Version classiqueVersion mobile

Mettre en œuvre un service de questions-réponses en ligne

 | 
Claire Nguyen

Partie I. Construire le projet

1. La démarche projet en vue de la création d'un service de questions-réponses en ligne

Jean-Philippe Accart

Texte intégral

UNE RÉFLEXION PRÉALABLE

  • 1 Le benchmarking est une démarche d’analyse et d’observation des meilleures pratiques employées par (...)
  • 2 Ce service est dit « nouveau » surtout en France où il connaît un développement certain depuis quel (...)

1Toute démarche projet induit nécessairement une réflexion préalable qui donne les bases pour comprendre les enjeux et les développements possibles dudit projet : penser et réfléchir d’emblée à un certain nombre de solutions possibles, prendre exemple sur d’autres services proposés en utilisant la méthode du benchmarking1 peuvent être très bénéfiques pour le projet. L’exemple du service de référence virtuel n’échappe pas à cette réflexion, car c’est un « nouveau » service à proposer aux usagers et utilisateurs des bibliothèques2. Il doit être réfléchi, pensé, construit en fonction d’un certain nombre de paramètres. En outre, ce service se prête à toutes sortes de développements et d’enrichissements. Il utilise une approche classique de la documentation (avec les aspects « accueil », « recherche d’information », « relation de service ») tout en étant fortement lié à la technologie (du courriel classique en passant par le chat, le forum jusqu’aux applications du Web 2.0) en vue d’établir un contact virtuel avec l’utilisateur.

DÉGAGER UNE VISION ET UNE STRATÉGIE POUR LA RÉFÉRENCE VIRTUELLE

2Tout projet, quel qu’il soit, s’appuie en premier lieu sur une « vision » : il est nécessaire avant de s’engager dans la voie de la création d’un service ou d’une prestation de savoir vers quoi on tend, quel est « l’idéal souhaité ». Par rapport au sujet qui nous occupe, la vision du projet peut reposer sur la stratégie globale de l’institution (bibliothèque, service de documentation, archives…) en matière de service aux utilisateurs.

  • 3 La charte Marianne de la Bibliothèque nationale de France, 2010. [En ligne] <http://www.bnf.fr/fr/collections_et_services/services_lecteurs/a.accueil_orientation_public.html> (consulté le 25 févrie</http>

3Prenons l’exemple de la charte Marianne de la BnF3 qui vise à simplifier et améliorer les relations entre les services publics et leurs usagers.

La charte Mariane et la Bnf
Entrée officiellement en vigueur au début de l’année 2005, elle énonce cinq grands engagements qui sont déclinés en tenant compte du contexte de la BnF :
▪ « un accès plus facile aux services ;
▪ un accueil attentif et courtois ;
▪ une réponse compréhensible aux demandes dans un délai annoncé ;
▪ une réponse systématique aux réclamations ;
▪ une écoute pour progresser ».

  • 4 In Ergologique : conseils en conception centrée utilisateur. « Porter la vision d’un projet », 2010 (...)

4À partir de la vision globale telle qu’énoncée ci-dessus et qui définit en même temps des objectifs généraux très utiles par la suite, il faut préciser la vision du service à développer : « La vision doit correspondre à l’image que l’on se fait du produit fini et de son concept. Pour que le projet conserve son originalité, son caractère, et qu’il atteigne ses objectifs, il est fortement conseillé qu’une personne de l’équipe soit le « porteur de la vision », afin d’assurer sa communication au reste de l’équipe, ainsi que la cohérence du produit conçu »4. À titre d’exemple, une vision pour un service de référence virtuel peut être : « Le service de référence… est créé dans l’objectif de l’accès à l’information à distance pour tous, en fonction de la politique documentaire mise en place, dans les limites définies par le règlement ».

5À l’inverse, lorsque la vision n’est pas centralisée et que chacun fait impacter sa propre vision sur le projet, on parle de design by commitee (qu’on peut traduire par « consensus mou »). Les experts s’accordent pour dire que cela a bien souvent des conséquences catastrophiques sur un projet. Afin que le projet de création de service de référence virtuel prenne corps, un certain nombre d’étapes doivent être remplies :

  • la rédaction et la publication de la lettre de mission qui définit le mandat de projet ;

  • la mise en place du groupe de projet avec un chef de projet ;

  • l’élaboration du plan de projet et la planification du projet.

LA LETTRE DE MISSION

6La lettre de mission est un document qui témoigne de l’appui de la direction, qui autorise le chef de projet à mener le projet et à attribuer les ressources nécessaires. La rédaction de la lettre de mission n’est pas compliquée. Il suffit d’indiquer le nom et le but du projet ainsi que le nom du chef de projet et une déclaration de soutien de la part de la direction. Elle est signée par la direction de l’organisme en charge et les organismes participants.

7La lettre de mission doit être diffusée largement à tous ceux qui sont touchés par le projet. Cela aidera à donner un élan au projet, à renforcer l’autorité de son responsable et, possiblement, à intéresser d’autres personnes dont la collaboration pourrait s’avérer précieuse, à faire partie du groupe de projet.

METTRE EN PLACE UN GROUPE DE PROJET

  • 5 Celui-ci peut être le responsable du service physique de référence ou des services aux publics mais (...)

8La composition du groupe de projet est primordiale : c’est généralement la direction de l’institution ou un comité de pilotage des projets au sein de celle-ci qui met en place un tel groupe. Un chef de projet est désigné5 et reçoit une lettre de mission. Peuvent être intégrés au groupe de projet un membre de la direction (qui n’est pas membre du comité de pilotage), un ou deux professionnels de référence, un membre du service de la communication, un membre du service informatique… Des personnes extérieures peuvent être consultées ponctuellement sur certains points du projet.

9Une fois le groupe mis en place et le chef de projet désigné, il convient d’être très attentif à la demande de la direction de l’institution et de s’assurer de la clarté de ses engagements et de ses exigences.

10Le rôle du chef de projet est essentiel : il administre les détails du projet, au jour le jour. Il s’agit là d’un défi constant qui demande une compréhension du contexte plus général du projet et la capacité de concilier des exigences contradictoires telles que :

  • les ressources disponibles et les attentes (un service de référence virtuel qui vient compléter un service en présentiel peut se voir attribuer peu de moyens, hormis ceux existants. Aux professionnels de référence de trouver une solution adaptée avec un redéploiement des ressources) ;

  • les priorités différentes des parties prenantes (certains peuvent voir dans le projet de service virtuel un moyen de promouvoir la bibliothèque ; d’autres une manière de remédier à une désaffection du public) ;

  • les besoins définis et à la portée du projet ;

  • la qualité et la quantité.

CONSTITUER UN PLAN DE PROJET

11Pour qu’il soit d’une utilité maximum, un plan de projet doit être pertinent, compréhensible et tenir compte de l’importance et de la complexité du projet. Il est remis à jour régulièrement.

12Il inclut les éléments suivants :

  • la lettre de mission ;

  • le calendrier des activités prévues ;

  • les personnes concernées et le temps de travail consacré au projet par personne (un jour par mois pendant une année : au final, cela permet de calculer régulièrement le temps global pris par le projet et ainsi de l’évaluer en termes financiers) ;

  • les responsabilités attribuées (au comité de pilotage, au groupe de projet, au chef de projet) ;

  • le budget prévu ;

  • les étapes importantes, avec les dates cibles (contacts à prendre ; études et analyses à réaliser ; rapports intermédiaires et final à rendre) ;

  • la stratégie de gestion du risque (en cas de non faisabilité du projet, de défection du chef de projet…).

13Le plan de projet devra être remis à chaque partenaire et à tous les principaux membres du groupe de projet. Il s’agit d’un outil qui peut permettre d’éviter la confusion quant à la portée du projet et les malentendus sur les responsabilités, les échéanciers ou la gestion des ressources.

LA PLANIFICATION DU PROJET

14Chaque projet a un cycle de vie composé d’étapes à franchir du début à la fin. Les grandes étapes de la planification d’un projet sont les suivantes :

  • l’élaboration du concept, des buts et des objectifs du projet en incluant les besoins en technologie (principalement informatique), en ressources humaines et documentaires si nécessaire ;

  • la réalisation de la phase initiale (évaluation des besoins, inventaire des ressources) ;

  • la réflexion et la réalisation du projet pilote ;

  • les tests du pilote ;

  • la rédaction du rapport final et la diffusion des résultats ;

  • après acceptation du projet par le comité de pilotage et/ou la direction, l’implémentation du service de référence virtuel ;

  • la mise en place de la stratégie marketing du service.

15Chaque étape est concrétisée par un rapport intermédiaire rédigé par le chef de projet et approuvé par le comité de pilotage qui délivre l’autorisation de passer à l’étape suivante.

  • 6 À l’heure actuelle, chacune des 8 bibliothèques de facultés dispose de son propre site Web et 4 ont (...)

16Un projet comme celui du service de questions-réponses en ligne peut faire partie d’un projet plus global, par exemple la refonte du site Web de l’institution, ce qui est le cas actuellement pour les bibliothèques de l’université de Genève qui prévoient un site Web avec un seul service de référence, point d’accès unique pour les utilisateurs6. Dans cette configuration, le projet d’origine devient un sous-projet qui doit tenir compte des échéances du projet global (par exemple, l’ouverture du service de référence virtuel coïncidant avec celle du site Web général), avec d’autres implications techniques et financières. Il faut également tenir compte des autres projets de la bibliothèque afin de déterminer au mieux le calendrier idéal (par exemple : réinformatisation, extension des horaires…).

17Pour un projet touchant le public, avec la mise à disposition d’un nouveau service, il est primordial de réaliser une analyse des besoins des utilisateurs et un état des lieux de l’existant.

RÉALISER L'ÉTUDE DE FAISABILITÉ ET L'ANALYSE DES BESOINS ET DE L'EXISTANT

  • 7 Voir le paragraphe « Les coûts de mise en place et le budget », p. 30.

18Un état des lieux et une analyse de la situation en matière de référence et de services en ligne proposés par la bibliothèque constituent les premières étapes du projet. Elles servent à étayer le bien-fondé d’une éventuelle création de service représentant un certain investissement, et une redistribution des ressources et du personnel. Il faut préciser d’emblée que les coûts peuvent être très variables en fonction de la solution choisie7.

19La proposition de créer un nouveau service pour les usagers de la bibliothèque (réguliers ou non) est la conséquence d’un certain nombre de questionnements : pourquoi créer un nouveau service ? Quels sont les développements en cours dans les bibliothèques ? Comment évolue le paysage informationnel ? La littérature, les journées d’étude et les congrès professionnels sont d’excellents moyens de s’informer. Cela peut être aussi le résultat du constat d’une fréquentation en baisse, du sentiment que les usagers trouvent d’autres moyens de s’informer, du souhait de compléter une offre de services déjà existante, de la volonté de travailler en réseau avec d’autres institutions et pourquoi pas au niveau de la référence virtuelle ? Les raisons sont donc multiples. La demande de création peut provenir de l’équipe de référence en place ou de la direction de l’institution, ou éventuellement du souhait d’une tutelle de rendre plus visible la bibliothèque sur Internet.

L'ÉTAT DES LIEUX EN MATIÈRE DE RÉFÉRENCE

20La création ou le développement d’un service de référence virtuel nécessite la prise en compte de la situation dans son ensemble et l’étude des divers aspects, à la fois des ressources humaines et documentaires, et des aspects techniques.

21L’état des lieux se déroule selon plusieurs étapes, sur le plan interne et sur le plan externe.

22Au plan interne :

  • dresser le bilan du service de référence en présentiel quand il existe : ses forces, ses faiblesses, son utilisation ou sa non-utilisation… Le plus souvent, une bibliothèque cherche à remédier à la désaffection du service présentiel par le virtuel. Cela peut aussi représenter un développement utile et complémentaire à la fois pour l’institution et pour le personnel de référence ;

  • procéder au recensement et à l’évaluation du personnel de référence en place, qui va de pair avec un recrutement éventuel : niveau de formation requis, qualifications et compétences nécessaires. L’équipe de référence est-elle prête à répondre à ce nouveau défi, sachant qu’il peut y avoir des contraintes différentes d’un service présentiel ?

    • 8 Le service Questions ! Réponses ? de l’enssib a ainsi noué des partenariats avec tous les services (...)

    de plus, il faut se poser la question de l’équipe de répondants. Élargit-on le cercle des bibliothécaires faisant du renseignement présentiel (traditionnellement les catégories A et B) ? Les personnels de catégorie C par exemple pourraient répondre aux questions de localisation et de réorientation. Certains peuvent avoir développé des compétences en recherche documentaire. Inclut-on également des personnels de statut autre que bibliothèques (PRCE, ITRF, AENES…) qui travaillent dans les bibliothèques ; voire d’autres services non documentaires8 ? Inclut-on les bibliothèques associées (d’UFR pour les bibliothèques universitaires ou associatives pour les bibliothèques publiques par exemple) ? Tout dépendra de la politique et de la culture de l’établissement ;

    • 9 Par exemple, la FAQ d’@zimut (université de Provence) :<http://www.univ-provence.fr/gsite/document.php?pagendx=7665&project=scd> (consulté le 3 mai 2010).

    dresser l’inventaire des ressources documentaires existantes : en termes de finances (budget), de matériels (mobiliers, fournitures), de locaux, de moyens informatiques (nombre de postes informatiques alloués, accès à des banques de données, mise en réseau des données existantes, connexion Internet), de collections de référence (ouvrages, revues, objets, documents électroniques…) : ces dernières ressources seront utiles pour répondre aux questions posées en ligne ; si elles existent en mode électronique, elles peuvent être proposées sous forme de répertoire de liens, ce qui présente l’avantage d’orienter les recherches autrement et de ne recueillir que des recherches plus complexes. Une Frequently Ask Questions (FAQ)9 peut aussi répondre aux questions les plus souvent posées. Cela montre qu’un service de référence en ligne peut être accompagné par différentes offres documentaires ;

  • mettre en balance les divers services en ligne proposés par la bibliothèque, voir comment ils s’articulent entre eux et quelle est leur cohérence ;

    • 1 Les termes suivis d’un astérisque (à leur première occurrence) sont définis dans le glossaire en fi (...)

    réfléchir à l’interactivité proposée par le site de la bibliothèque : existe-t-il déjà un forum en ligne, un blog*1 où les usagers peuvent déposer leurs commentaires ?

  • considérer les développements techniques nécessaires selon le type de service virtuel retenu : un chat demande une infrastructure technique différente d’un simple service d’échange de courriels ; une base de connaissances en ligne qui référence les questions et les réponses est une option plus lourde à gérer qu’une FAQ par exemple, mais apporte une réelle valeur ajoutée.

23Au plan externe :

  • consulter la littérature professionnelle : même s’il n’existe pas en français de titres spécialisés sur la référence ou la référence virtuelle, des articles sont publiés régulièrement dans la presse professionnelle francophone. Des titres en anglais existent10 ;

  • réaliser une étude de benchmarking des services de référence existants et équivalents à celui que l’on souhaite mettre sur pied, ce qui revient à dresser un tableau comparatif avec les avantages et les inconvénients, ou les points forts et les points faibles ;

  • se référer aux normes actuelles en matière de référence, normes établies par des organes officiels tels la section Reference and Information Services (RISS)11 de l’International Federation of Library Associations (IFLA) ou l’association Reference and User Services Association (RUSA)12 de l’American Library Association (ALA). RUSA publie des directives (RUSA Guidelines) ; ou l’Association of College and Research Libraries (ACRL) qui publie un guide pour les services à distance, Guidelines for Distance Learning Library Services13 ;

  • contacter d’autres professionnels ayant déjà mis en place un tel service, les questionner pour qu’ils fassent part de leur expérience ;

  • assister à des formations continues sur le sujet (notamment celle de l’enssib).

24En parallèle à cet état des lieux, la collecte des besoins et des souhaits des utilisateurs à l’aide d’une enquête de besoins permet d’appréhender les différents niveaux, la diversité et la pluralité des attentes, éléments importants pour apprécier la situation et offrir des solutions.

L’ANALYSE DES BESOINS DES UTILISATEURS EN MATIÈRE DE RÉFÉRENCE

25Plusieurs techniques peuvent être utilisées pour l’analyse des besoins – l’observation directe, l’entretien et l’enquête – soit séparément, soit en conjonction. Elles visent à effectuer une analyse des besoins d’information, mais également à mettre en avant les manques si le service existe déjà et demande à être développé. Elles permettent de comprendre de quelle manière les moyens mis à disposition sont utilisés, si ceux-ci correspondent aux attentes.

L’OBSERVATION DIRECTE

26Dans le cas qui nous occupe, l’observation directe se concentre sur les usagers de la bibliothèque qui s’adressent au service de référence ou consultent en salle de lecture ou dans les rayonnages ou sont en train d’interroger un moteur de recherche en vue d’une recherche d’information. Comment opèrent-ils ? Quelle est leur méthode ? Sont-ils autonomes ou ont-ils manifestement besoin d’aide ? Quelles questions posent-ils, comment les formulent-ils ? La plupart des professionnels de référence font de l’observation directe, même sans s’en rendre compte : ils sont tout à fait capables de dresser un état des besoins de leurs utilisateurs, par constat ou déduction. L’observation directe est d’autant plus efficace si des objectifs sont fixés à l’avance. Une prise de note est utile pour se rappeler le contexte, comment les usagers réagissent ou agissent… Elle s’accompagne d’un entretien pour être plus efficace et éviter de mauvaises interprétations.

L’ENTRETIEN

27Trois types d’entretien sont répertoriés :

  • l’entretien non directif, celui qui est interrogé est laissé libre de s’exprimer sans limitation ;

  • l’entretien directif, avec des questions directes qui laissent peu de choix à la personne interrogée ;

  • l’entretien semi-directif, intermédiaire, qui permet d’équilibrer l’entretien.

28Ces deux techniques – l’observation directe et l’entretien – permettent un contact direct avec l’usager, et donc une interaction possible avec lui : le faire réagir en situation à des fonctionnalités proposées, étudier son mode de travail, considérer ensuite l’utilité d’un service de référence. Mais ils demandent du temps et de l’investissement. Le questionnaire d’enquête est pour sa part très utilisé.

LE QUESTIONNAIRE D'ENQUÊTE

29Un questionnaire comprend tout ou partie des éléments suivants, dans la mesure où un questionnaire est plus ou moins anonyme :

  • la fonction exercée (technique, administrative, commerciale, recherche…) ;

  • l’âge ;

  • la formation ;

  • les usages documentaires : régulier ou irrégulier ; expérimenté ou inexpérimenté ; sur site ou hors site ;

  • les intérêts en matière culturelle, d’éducation, de formation, de loisirs…

  • les attentes en matière de services et de prestations du futur service de référence.

30Pour un questionnaire entièrement anonyme, le plan général suivant peut être adopté :

  1. Sources d’information utilisées (internes, externes).

  2. Avis sur les services et produits documentaires actuels.

  3. Besoins d’information, leur évolution.

31La formulation doit être claire, les questions précises et peu nombreuses, sinon les utilisateurs ne répondent pas.

Exemple de questionnaire dans le cas d’une bibliothèque
universitaire
1. Dans quelle université êtes-vous inscrit ?
2. Quelle est votre filière d’étude ?
3. Quel diplôme préparez-vous ?
4. En moyenne, combien de fois par semaine travaillez-vous à la bibliothèque ?
5. Sinon, où travaillez-vous ?
6. Utilisez-vous les ressources en ligne proposées par la bibliothèque (banque de données, revues électroniques…) ?
7. Quels services de la bibliothèque sont les plus utiles pour vous ? Prêt, prêt entre bibliothèques, places de travail, cabines de travail, renseignements, recherches, formations documentaires…
8. Pouvoir interroger la bibliothèque à distance et bénéficier de l’assistance d’un bibliothécaire vous paraît-il intéressant pour votre travail ?

32L’analyse des besoins des utilisateurs est différente selon qu’il s’agit d’une bibliothèque publique (l’éventail est alors très large), d’une bibliothèque universitaire (le public – étudiant, enseignant, chercheur – est plus ciblé) ou d’un service de documentation (généralement spécialisé) ou d’archives. Dans le cas de la bibliothèque publique ou d’une médiathèque qui ne peut analyser tous les besoins potentiels, la détermination de groupes cibles d’utilisateurs est une solution : par tranches d’âge, par intérêts, par professions…

33Une fois testé auprès des utilisateurs et validé par les instances concernées (direction, service communication/marketing, commission de la documentation…), le questionnaire d’enquête peut être soumis aux utilisateurs par entretien (sur place), par courrier ou courriel, ou par consultation sur le site Internet de la bibliothèque. Le dépouillement du questionnaire demande du temps, des moyens financiers et matériels. Certaines bibliothèques et certains services de documentation sous-traitent tout ou partie de l’opération à un prestataire extérieur, et un budget doit être dégagé. Les résultats de l’enquête sont ensuite analysés et permettront d’orienter la politique de référence. C’est au professionnel que revient la décision finale de donner telle ou telle orientation au service de référence grâce aux indications fournies par l’enquête de besoins.

LA RÉDACTION DU PROJET

34L’analyse des besoins et l’état des lieux réalisés, le chef de projet réunit et analyse l’ensemble des éléments puis propose un projet qui doit remplir les conditions suivantes :

  • dresser l’historique et offrir un bilan détaillé et chiffré de la situation : personnel, budget, espaces, collection de référence, services et prestations offerts… ;

  • proposer une politique de référence en accord avec les orientations de la politique documentaire ;

  • fixer des objectifs selon les besoins exprimés (utilisateurs anciens et nouveaux, champs de la référence à investir, services à développer : accès en ligne, produits documentaires…) ;

  • fixer des critères de choix (priorisation), examiner en détail les ressources humaines (l’aspect « compétences » est primordial) et les contraintes matérielles (budget et locaux alloués) ;

  • élaborer un modèle de service de référence en adéquation avec le système d’information mis en place ;

  • proposer des objectifs et des moyens en personnel (formation professionnelle ; renforcement des compétences ; nouveaux recrutements ; travail partagé en collaboration avec d’autres institutions…) et en documentation (sélection, acquisition, équipement, indexation, production, marketing) ;

  • déterminer les coûts que le projet engendre ;

  • fixer des échéances précises à court, à moyen et à long terme ;

  • planifier les travaux à entreprendre ;

  • choisir les outils qui serviront de support au renseignement en ligne.

PRÉSENTATION DU PROJET, LA NÉGOCIATION DES MOYENS ET LA MISE EN ŒUVRE DU PROJET

35Le projet finalisé est présenté au comité de pilotage puis à la direction et aux interlocuteurs concernés, notamment l’équipe de référence. Cela sous forme écrite (par l’envoi du rapport final) et orale. À cette étape s’engage généralement celle de la négociation des moyens : il est donc important que le projet finalisé comporte plusieurs options qui peuvent être discutées, avec des implications financières différentes selon la solution technique choisie (acquisition ou non d’un logiciel de référence par exemple…). Une fois accepté, le projet du service de Q/R en ligne sera présenté en interne, dans l’institution afin d’en montrer les avantages et de rallier les éventuels indécis : un nouveau service doit être porté par l’ensemble de l’institution et de ses membres qui, ensuite, le feront vivre et se développer.

36Il convient ensuite de présenter la mise en œuvre du projet selon le modèle définitivement retenu et de procéder à une évaluation des coûts définitifs. Le projet peut alors entrer en phase de réalisation avec des échéances fixées (à court, moyen et long termes) en fonction des moyens attribués et des développements prévus.

LES COÛTS DE MISE EN PLACE ET LE BUDGET

37Dans la majorité des cas, la création d’un service à l’usager bénéficie d’un budget pris sur celui d’un service ou d’un département et plus globalement sur celui de l’institution. Avec le service de référence virtuel, le cas peut se présenter différemment s’il s’agit de participer à un réseau existant ou d’en être à l’origine. Le service Rue des Facs par exemple a bénéficié d’une subvention de la Ville de Paris. Une agglomération, un département, une région peuvent tout à fait être sollicités pour financer le projet. Aux coûts de mise en place avec l’équipement du service, il faudra évaluer le budget de fonctionnement annuel nécessaire incluant les éléments ci-dessous.

38Un service de référence, qu’il soit en présentiel ou virtuel, a des charges identiques à celles d’un service administratif : le personnel, l’espace, les fournitures, l’entretien des matériels en font partie. Il faut ajouter à cela les budgets nécessaires au maintien de la collection de référence comprenant des outils papier et numériques à mettre à jour régulièrement afin de répondre aux questions de manière efficace.

LES COÛTS EN PERSONNEL

39Ils sont constitués par la masse salariale et les charges non salariales :

  • le salaire, incluant les charges salariales, égales à 20 % du salaire brut, le nombre d’heures annuelles de travail (congés compris), et les charges patronales, soit 50 % du salaire pour un plein-temps ;

  • les charges non salariales : inhérentes au fonctionnement de l’entreprise (comité d’entreprise, comité d’hygiène, de sécurité et des conditions de travail [CHSCT]…).

  • 14 « Quel est le coût d’une question de référence ? » Voir la réponse de William H. Wisner dans Librar (...)

40Selon le type d’organisation choisie, les implications financières ne sont pas identiques : l’étude de faisabilité doit permettre d’évaluer les coûts à mesurer, notamment en termes de personnel supplémentaire, ou de division du travail au sein de l’équipe de référence. Elle doit comporter un volet financier qui détaille les postes de travail nécessaires, ainsi que les pourcentages de travail pour que le service virtuel puisse fonctionner efficacement. Un réseau de référence virtuel, quant à lui, permet de répartir les coûts en personnel et techniques sur un certain nombre de partenaires. Le temps de travail est à calculer avec soin pour chaque membre de l’équipe de référence, en fonction des heures d’ouverture du service de référence virtuel. Le temps passé à répondre aux questions est également à mesurer, afin de ne pas excéder les possibilités du service : le fait de déterminer à quoi le service répond et à quoi il ne répond pas présente une incidence financière non négligeable. Le coût moyen d’une réponse peut être calculé en divisant le nombre de questions par le coût total généré par les temps de travail consacrés aux réponses. Aux États-Unis, le coût d’une question (incluant les éléments cités précédemment) est évalué à 80 euros (108 dollars)14. D’autres tâches sont à évaluer :

  • l’actualisation régulière des pages Web ;

  • la mise à jour des FAQ ;

  • la mise à jour des signets ; la veille ;

  • le contrôle régulier de la base de connaissances…

LES COÛTS LIÉS À L’ESPACE

41Il s’agit du loyer, de l’électricité, du chauffage, de l’entretien, de la participation aux surfaces communes non affectées. Ces coûts se traduisent par une évaluation au mètre carré et une répartition au millième.

LES COÛTS LIÉS AUX FOURNITURES, À L’ENTRETIEN DU MATÉRIEL ET AUX PRESTATIONS DIVERSES

42Ce sont : les fournitures de bureau, la location éventuelle et la maintenance de photocopieurs, les frais de courrier et de téléphone, la maintenance informatique, la maintenance de certains appareils particuliers (lecteurs de microfiches…), les frais d’amortissement issus des investissements précédents, les frais de sous-traitance.

LE COÛT DES ACQUISITIONS POUR LA COLLECTION DE RÉFÉRENCE

43Il peut s’agir : des achats ponctuels d’ouvrages, de numéros spéciaux de revues, de supports particuliers (cédéroms, DVD, microfiches…) ou des achats dits permanents, comme les abonnements aux périodiques ou les interrogations de banques de données.

44Les frais de personnel sont généralement estimés à 60 % du total, l’espace de 25 à 30 % et les fournitures à 10 %.

45Selon la solution technique choisie, le budget et l’investissement financier seront différents.

  • L’emploi d’un logiciel de messagerie simple pour les transactions de référence n’induit pas de coûts supplémentaires.

    • 15 Claire Nguyen estime que les coûts peuvent varier « de 0 à 80 000 euros » in Mettre en place et dév (...)

    L’acquisition d’un logiciel commercial ou d’une plateforme Web présente un coût très différent selon les fonctionnalités offertes : le logiciel QuestionPoint – qui en offre de nombreuses – a un coût de 730 euros par année (chiffre 2008). Une étude comparative, des tests, une mise en concurrence doivent être entrepris. À ce coût d’achat doivent être ajoutés les coûts de formation du personnel, ceux de la maintenance et des mises à jour tant de l’équipement que du logiciel luimême. Un serveur dédié, selon l’importance du service en ligne, est à prévoir15.

  • Le développement d’un logiciel open source implique la collaboration du service informatique et représente également un coût à évaluer.

EN CONCLUSION

46La démarche de projet du service de référence virtuel est comparable à celle d’un autre projet, elle répond à des règles précises, suit des étapes prédéfinies et s’inscrit dans un processus qui en garantit la réussite. Même si elle prend du temps et qu’elle mobilise un nombre de personnes parfois important, elle est nécessaire pour envisager tous les aspects du projet, son développement tout en considérant le meilleur service possible à rendre à l’utilisateur.

Notes

1 Le benchmarking est une démarche d’analyse et d’observation des meilleures pratiques employées par la concurrence et les autres secteurs sur le sujet étudié.

2 Ce service est dit « nouveau » surtout en France où il connaît un développement certain depuis quelques années. De nombreux projets sont en cours.

3 La charte Marianne de la Bibliothèque nationale de France, 2010. [En ligne] <http://www.bnf.fr/fr/collections_et_services/services_lecteurs/a.accueil_orientation_public.html> (consulté le 25 février 2010).

4 In Ergologique : conseils en conception centrée utilisateur. « Porter la vision d’un projet », 2010. [En ligne] <http://www.ergologique.com/actualites/actus.php?id_actu=781> (consulté le 25 février 2010).

5 Celui-ci peut être le responsable du service physique de référence ou des services aux publics mais pas nécessairement ; on a vu des chefs de projet responsables en charge des ressources électroniques, du portail*, de la formation aux usagers…

6 À l’heure actuelle, chacune des 8 bibliothèques de facultés dispose de son propre site Web et 4 ont créé un service de référence virtuel (droit, médecine, sciences économiques et sociales et sciences).

7 Voir le paragraphe « Les coûts de mise en place et le budget », p. 30.

8 Le service Questions ! Réponses ? de l’enssib a ainsi noué des partenariats avec tous les services de l’école, informatique, administratif, etc.

9 Par exemple, la FAQ d’@zimut (université de Provence) :<http://www.univ-provence.fr/gsite/document.php?pagendx=7665&project=scd> (consulté le 3 mai 2010).

10 Voir D-Lib Magazine : < http://www.dlib.org > ;
Internet Reference Services Quarterly : < http://www.haworthpress.com > ;
Medical Reference Services Quarterly : < http://www.haworthpress.com/store/product.asp?sku=J115 > ;
Reference & User Services Quarterly : < http://rusq.org > ;
Reference Services Review : < http://www.emeraldinsight.com/info/journals/rsr/rsr.jsp > ;
The Reference Librarian : < http://www.haworthpress.com > (sites consultés le 3 mai 2010).

11 RISS : < http://www.ifla.org/VII/s36/index.htm > (consulté le 3 mai 2010).

12 RUSA : < http://www.ala.org/ala/mgrps/divs/rusa/ > (consulté le 3 mai 2010).

13 ACRL : < http://www.ala.org/ala/acrl/acrlstandards/guidelinesdistancelearning.cfm > (consulté le 3 mai 2010).

14 « Quel est le coût d’une question de référence ? » Voir la réponse de William H. Wisner dans Library Journal du 1er octobre 2008 : < http://www.libraryjournal.com/article/CA6598070.html > (consulté le 3 mai 2010).

15 Claire Nguyen estime que les coûts peuvent varier « de 0 à 80 000 euros » in Mettre en place et développer un service de référence virtuel dans une perspective d’intégration R un réseau collaboratif, ibid., p. 22. Cf. Bibliographie p. 205.

Notes de fin

1 Les termes suivis d’un astérisque (à leur première occurrence) sont définis dans le glossaire en fin d’ouvrage.

© Presses de l’enssib, 2010

Licence OpenEdition Books

Lire

Open access

Rechercher dans OpenEdition Search

Vous allez être redirigé vers OpenEdition Search