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Utile, utilisable, désirable

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Amanda Etches
, 
Aaron Schmidt

Chapitre 9. Conclusion : philosophie, processus et culture

Texte intégral

1Il y avait beaucoup à dire sur les différentes facettes des bibliothèques dans tout ce que vous venez de lire : vous avez maintenant plein d’idées et de modes d’emploi pour effectuer des changements centrés sur les utilisateurs dans votre bibliothèque. Ce dernier chapitre propose une mise en contexte de ces changements : comment penser de manière globale l’ensemble des points de contact entre votre bibliothèque et ses utilisateurs ? Une méthodologie, une démarche fondée sur le design de service (service design) peut-elle être utile pour appréhender ces défis ? Quelle culture organisationnelle mettre en place pour être vraiment centré sur l’utilisateur ?

9.1 Penser la bibliothèque comme un tout

2Si vous avez fait tous les autodiagnostics proposés dans ce livre, vous connaissez vos points forts, vous savez où et quand votre bibliothèque favorise de bonnes expériences pour ses utilisateurs. Vous savez aussi, à présent, quels sont les points de contact qui doivent encore être améliorés. Vous avez sans doute envie de vous y mettre tout de suite et de faire ce qui semble à votre portée. Parfait.

3Les différents points de contact ne sont pas « hors sol ». Avant de commencer à les prendre un à un, reconsidérez les besoins des publics.

4Même si vous avez analysé et évalué les points de contact « par grandes familles », pensez que les personnes qui ont affaire à la bibliothèque sont la plupart du temps confrontées à plusieurs « familles » de points de contact.

5Votre objectif est d’évaluer et d’améliorer votre score d’utilisabilité total et par voie de conséquence, l’expérience globale des utilisateurs : il est donc très important d’avoir une vue panoramique et de penser les points de contact en situation, sans les prendre un par un.

6Pour cela, réfléchissez à ce que les utilisateurs essaient de faire dans votre bibliothèque : vous souvenez-vous de la discussion sur les missions critiques du site web de la bibliothèque à la section 7.2 ? Demandez-vous ce que les personnes cherchent à faire lorsqu’elles utilisent la bibliothèque. Voilà quelques exemples qui peuvent vous aider à dresser votre propre liste :

  • retirer un document réservé ;

  • imprimer un devoir à rendre en classe ;

  • utiliser une salle de travail de groupe ;

  • assister à une animation ou un atelier organisés par la bibliothèque.

Cartes d’itinéraires

7Pour penser ces opérations de manière globale, modélisez chacune des étapes par lesquelles doit passer quelqu’un qui utilise votre service. En voici un exemple :

8Venir chercher un document réservé :

  1. Faire une réservation en ligne (présence en ligne) ;
  2. Recevoir une notification par e-mail (présence en ligne) ;
  3. Faire le trajet jusqu’à la bibliothèque ;
  4. Se garer (lieu) ;
  5. Entrer dans le bâtiment (lieu) ;
  6. Être accueilli par un bibliothécaire (service) ;
  7. Trouver où sont rangées les réservations (signalétique) ;
  8. Se rendre au rayon « documents réservés » (lieu) ;
  9. Trouver le livre réservé sur le rayonnage (mobilier) ;
  10. Marcher jusqu’au point de prêt / retour (lieu) ;
  11. Interagir avec un bibliothécaire (service) ou un automate de prêt (matériel) ;
  12. Sortir du bâtiment (lieu).

9Cette liste montre comment s’articulent les différents points de contact et met en évidence leur interconnexion. Ce type de liste peut être utile pour évaluer l’expérience globale de l’utilisateur pour chaque tâche à réaliser.

10Si une tâche à accomplir se décompose en une série d’opérations qui nécessitent d’être améliorées, les utilisateurs de la bibliothèque doivent avoir bien des difficultés à faire ce qu’ils ont à y faire. Si l’ensemble des étapes à franchir ne présente qu’un seul point noir, ces utilisateurs ont sans doute une expérience globale convenable.

11Ce type de carte d’itinéraires peut vous permettre de prioriser vos efforts d’amélioration.

12Comparez plusieurs cartographies. Certaines comportent-elles plus de points de friction que d’autres ? Commencez par elles. Laissez de côté celles qui concernent seulement des points mineurs, jusqu’à ce que vous ayez réglé de manière satisfaisante les gros problèmes. Souvenez-vous : ces points de contact sont utilisés par beaucoup de monde : les améliorer aura un impact important.

Encadré

Vous pouvez pousser plus loin votre cartographie et en faire une représentation graphique : cela peut vous donner des idées concrètes de la fluidité de l’expérience globale. Vous pouvez aussi aller au plus simple et ne pas passer par la phase graphique. Une simple liste peut déjà être très efficace.

Des cartes d’itinéraire pour rénover et innover

13Ces cartes d’itinéraires peuvent vous aider à résoudre les points noirs, mais aussi à aller plus loin. Elles peuvent même vous aider à revoir vos services de fond en comble, en examinant bien plus de possibilités et en allant débusquer le diable de l’immobilisme là où il se tapit : dans les détails.

14Pour chaque point de contact, posez-vous les questions suivantes :

  • présupposés sur les objectifs des usagers : quel est leur but, que cherchent-ils à faire ?

  • présupposés sur le point de contact lui-même : pourquoi est-il agencé ainsi ?

  • l’objectif du contact : le but pourrait-il être atteint d’une autre manière ?

  • pourquoi y a-t-il besoin de ce point de contact précis ? Le parcours pourrait-il être simplifié ou rendu plus efficace sans lui ? Qu’est-ce qui pourrait le remplacer ?

  • comment ce point de contact est-il articulé avec celui qui le précède et celui qui le suit ? Passe-t-on facilement d’une étape à la suivante ?

15Cette réflexion de fond peut aller encore plus loin si vous reformulez la liste des « opérations essentielles » : vous avez remarqué que l’exemple proposé était très centré sur la bibliothèque et ne listait que les comportements des individus en relation avec la bibliothèque, sans envisager ce qu’ils cherchent vraiment à accomplir.

16Si on reformule les faits en les inscrivant dans une perspective plus large, cela pourrait donner quelque chose comme :

  • lire un document à l’extérieur de la bibliothèque ;

  • avoir une bonne note ;

  • lire ou étudier dans un endroit calme ;

  • se divertir ou apprendre quelque chose au sein d’un groupe ;

  • trouver un livre en particulier.

17Envisager ainsi ce que font les utilisateurs dans la bibliothèque peut vous permettre d’explorer plusieurs manières de les aider à atteindre leurs buts.

18Par exemple, pour la première tâche, lire un document à l’extérieur de la bibliothèque, au lieu de vous concentrer sur la réservation et le retrait du document, vous pouvez réfléchir et imaginer d’autres services comme la fourniture de documents à domicile ou des points relais dédiés au retrait des documents au plus près de la communauté à desservir.

19Discuter des motivations profondes des utilisateurs de bibliothèque et faire dans la foulée un brainstorming classique autorisant toutes sortes d’idées farfelues, sans autocensure, peut faire naître de nouvelles idées et devenir un catalyseur de changement. Les idées les plus prometteuses pourront être testées et mises en place en suivant la démarche de design.

9.2 La démarche de design

Concevoir votre bibliothèque en termes de design

20Comme cela a déjà été dit en introduction, vous êtes le M. Jourdain du design en bibliothèque. Que vous le vouliez ou non, que vous en soyez conscient ou pas, à chaque fois que vous prenez une décision sur l’apparence ou le fonctionnement de quelque chose dans votre bibliothèque, vous faites du design. Vu sous cet angle, dans une acception très large, le design consiste à arranger des choses dans un but déterminé.

21Un des objectifs de ce livre est d’aider les bibliothécaires à prendre des décisions de design, à concevoir les choses de manière délibérée plutôt que de les faire par défaut.

22Inconsciemment, il y a bien des choses faites par défaut : utiliser une police par défaut, aménager un espace par défaut, ou avoir un mode de pensée par défaut, dépourvu de recul ou continuer à faire ce qu’on a toujours fait. Concevoir un service « par défaut » n’a jamais conduit à des résultats optimaux pour les utilisateurs.

23Lire ce livre, c’est faire un premier pas dans la bonne direction, et commencer à concevoir les choses dans un but délibéré : au fil des chapitres, vous avez vu l’impact des différentes composantes de la bibliothèque sur l’expérience qu’en ont les utilisateurs, découvert le processus d’optimisation des points de contact et travaillé sur une nouvelle manière de réfléchir à la bibliothèque.

24Vous devriez être en mesure de prendre de meilleures décisions après l’avoir lu, mais ce pourrait n’être qu’un début. Vous pouvez être encore plus performant si vous concevez le design non comme un acte isolé, mais comme une démarche continue.

La démarche de design

25Il existe de nombreuses méthodes de design : elles ont toutes en commun certains éléments. En gros, elles s’articulent autour de quatre axes principaux : observer, faire des prototypes, tester, implémenter.

Observez

26Au cours de cette étape, votre but est d’en apprendre davantage sur le problème que vous cherchez à résoudre. Vous commencez à apprendre dès que vous essayez de formuler clairement le problème. Voici quelques exemples de formulation :

  • il y a des files d’attente trop longues pour emprunter des livres ;

  • le taux de fréquentation des animations est bas ;

  • le personnel à l’accueil est trop occupé pour répondre à toutes les questions reçues.

27Passez du temps à peaufiner la formulation. La plupart du temps, c’est utile pour se recentrer sur les utilisateurs. Si on reprend le premier problème :

  • les usagers s’impatientent lorsqu’ils font la queue pour emprunter des livres ;

  • en soirée, le temps d’attente moyen avant d’emprunter est pénible.

28La manière dont vous formulez la question a un impact sur le type de solution que vous proposerez. La première formule peut amener à une solution permettant de distraire les gens lorsqu’ils font la queue ; la seconde induire plutôt une solution du type « augmenter les effectifs » ou « installer des automates de prêt ». Il arrive que dans la phase de définition d’un problème, on en arrive à des conclusions erronées. Si cela devait se produire, vous vous retrouveriez alors à tenter de résoudre le mauvais problème : assurez-vous donc d’avoir posé la bonne question en amont !

29Une fois que vous savez quel est le problème à résoudre, vous aurez à poser de nombreuses questions et à vous plonger dans les détails : reportez-vous au paragraphe « Des cartes d’itinéraires pour innover ». Les enquêtes contextuelles et les interviews d’usagers sont de bons outils complémentaires.

Faites des prototypes

30À ce stade, vous imaginerez un certain nombre de solutions potentielles au problème. Pour produire des idées, divisez le problème en étapes distinctes.

31Revenons au cas de Marceline, la buveuse de thé rencontrée en 8.5, qui voulait boire du thé et n’en avait pas sous la main.

32Si elle avait une tasse de thé devant elle, tout serait simple. Comme ce n’est pas le cas, le problème est un peu plus compliqué. Plusieurs solutions s’offrent à elles :

  • préparer du thé ;

  • aller au café et commander une tasse ;

  • demander à un ami d’en rapporter.

33Chacune de ces solutions peut être décomposée à son tour. Pour préparer du thé, vous avez besoin :

  • d’une tasse ;

  • d’eau chaude ;

  • d’un sachet de thé.

34Plusieurs moyens possibles de répondre à ces trois besoins :

351) J’ai besoin d’une tasse :

  • j’en prends une dans le placard ;

  • j’utilise le verre que j’ai déjà ;

362) J’ai besoin d’eau chaude :

  • je mets de l’eau à bouillir dans la bouilloire électrique ;

  • j’utilise l’eau très chaude du robinet ;

373) J’ai besoin d’un sachet de thé :

  • j’en prends dans le placard ;

  • je remplis une boule à thé de feuilles en vrac.

38Ainsi décomposé, se faire une tasse de thé paraît toute une affaire, et on s’étonnerait presque d’y arriver ! À vrai dire, tout le monde enchaîne jour après jour ce genre de microdécisions sans même y penser.

39Et pourtant, prendre le temps d’analyser pas à pas un comportement peut donner des résultats intéressants. Un vendeur de thé voudrait sans doute examiner tous ces problèmes afin de chercher à améliorer l’expérience quotidienne du buveur de thé. Décomposer les comportements des utilisateurs de la bibliothèque jusqu’à ce niveau de détail vous donnera un tableau complet et vous permettra de passer outre certaines idées préconçues et partant, d’arriver à de vraies innovations.

40Une bonne manière de créer des prototypes est de commencer par un brainstorming classique. Le groupe peut proposer toutes sortes de solutions et en parler. Les idées farfelues et irréalistes doivent être encouragées et décrites comme les autres. Elles peuvent, par contraste, faire apparaître l’intérêt d’alternatives. Les meilleures idées peuvent être combinées, et le groupe peut décider de celles qui méritent d’être creusées.

41Une fois un accord trouvé sur des solutions potentielles, vous aurez à vérifier que vos intuitions sont les bonnes en testant ces idées sur le terrain.

Testez

42Pour tester vos prototypes, vous aurez à les présenter à tout le personnel et à évaluer s’ils fonctionnent bien ou non. Si vous testez une nouvelle manière de valoriser des documents, prévoyez un temps pour mesurer le taux de circulation. Si vous testez une nouvelle arborescence de votre site web, vous conduirez des tests d’utilisabilité.

43En testant vos prototypes, vous saurez si vous êtes ou non sur la bonne piste. Si votre prototype n’apporte pas de solution, ne vous en faites pas ! Pensez l’ensemble de la démarche comme un moyen de multiplier les cycles d’essai-erreur, et d’échouer rapidement, sans avoir investi trop d’énergie. Comprendre l’échec comme une occasion de recommencer plus intelligemment est capital. Il est préférable de trouver ce qui marche et ne marche pas en testant un scénario plutôt que de le découvrir à l’issue d’une implémentation complète. Apprenez, en regardant vos prototypes, à repérer ce qui fonctionne bien et ce qui ne fonctionne pas. Comme pour les idées, vous pouvez combiner les différents éléments de prototypes qui fonctionnent. Après avoir évalué les résultats de vos tests, vous parviendrez à la meilleure solution.

Implémentez

44Une fois que vous avez appris tout ce qu’il y avait à apprendre en testant vos prototypes les plus prometteurs, il est temps de mettre en action les meilleures idées. Ce n’est pas toujours aussi facile qu’il y paraît. Selon l’ampleur des changements projetés, il vous faudra planifier bien des choses : la formation du personnel, d’éventuels travaux, etc. L’important est que tout le monde ait le même degré d’information et que les services travaillent ensemble : ce sera d’autant plus facile que vous aurez associé les personnes concernées tout au long de la démarche, et depuis le début.

Tout est objet de design

45Cette démarche peut s’appliquer dans n’importe quel contexte. Par exemple, les auteurs du livre de recettes Cook’s Illustrated utilisent ce procédé pour écrire leurs recettes. Ils commencent par observer un problème (par exemple, celui de la salade de thon trop souvent aqueuse) et cherchent toutes sortes d’idées pour le pallier (laisser égoutter le thon dans un torchon ? le centrifuger ?), puis ils essaient de faire le plat en appliquant les méthodes proposées. La recette passe par maintes itérations qui permettent de vérifier ce qui marche et ce qui ne marche pas, avant de publier la version finale.

46Voilà : les bibliothèques et tout ce qu’elles contiennent ou font peuvent être un objet de design. Une telle méthode libère de bien des freins : chacun pouvant se positionner comme un designer à son niveau d’action et sur son terrain, il n’y a plus à attendre un éclair de génie, un leader charismatique ou des moyens extraordinaires pour améliorer les bibliothèques. Vous disposez d’une méthode prête à l’emploi pour innover et améliorer les choses en équipe. Il ne vous reste plus qu’à fermer ce livre et vous y mettre.

Tout concevoir selon la démarche de design ?

Tout peut être objet de design : cela ne veut pas dire que chaque petite décision doit passer à travers toutes les étapes du processus de design. Vous n’arriverez jamais à rien si vous avez à interroger des usagers à chaque fois que vous concevez un nouveau marque-page. Cela étant dit, les marque-pages gagneront à être relus. En fin de compte, vous aurez juste besoin d’un peu de bon sens pour estimer le temps qu’il est possible de consacrer à la conception, selon une démarche de design d’un produit ou service donné.

9.3 La culture de votre organisation

47Si vous êtes arrivé au bout de ce livre, c’est que vous êtes convaincu de la validité et de la viabilité du design de l’expérience utilisateur, de l’UX comme cadre conceptuel susceptible d’amener des changements positifs en bibliothèque. Avant que vous ne partiez tête baissée, voici quelques éclairages sur les enjeux de ces mises en place en termes d’organisation, et sur les moyens dont vous disposez pour relever le défi.

48L’idée de base est la suivante : vous ne serez en mesure de mettre en œuvre les idées de ce livre que si vous avez la bonne culture dans votre organisation. La bonne culture ? Oui, une culture qui place l’utilisateur au premier plan, à tous les niveaux, à commencer par l’adhésion pleine et entière de l’équipe de direction jusqu’à celle des agents les plus proches du terrain. Comment développer une telle culture ? Voici quelques pistes.

Développer de manière collective une vision et des valeurs communes

49On a vu en 5.1 l’importance d’avoir une philosophie des services qui implique tous les membres du personnel. Si les valeurs du service servent de fil directeur pour les professionnels à l’accueil, la vision et les missions de l’établissement doivent nourrir tout ce que vous faites. Les missions donnent un cadre, la vision une aspiration commune et un but à votre organisation. Assurez-vous de construire ces formulations avec les agents de la bibliothèque afin d’obtenir leur adhésion, et veillez à ce que les membres de la communauté que vous desservez y soient associés.

50Si vous avez déjà une mission et une vision, c’est peut-être le bon moment pour les revoir collectivement, et pour vous assurer qu’elles visent bien la recherche de la meilleure expérience possible pour l’utilisateur.

N’ayez pas peur de prêcher la bonne parole

51Amanda Etches et Aaron Schmidt racontent qu’une de leurs histoires préférées (autour de la refonte d’un site web) a pour protagoniste un bibliothécaire passionné par le Design UX. Ce dernier a mis en place une équipe projet et a commencé par distribuer à chacun, lors de la première réunion, un exemplaire de Don’t Make Me Think (Je ne veux PAS chercher) de Steve Krug. Pourquoi était-ce une si bonne idée ? Si vous avez lu le livre de Steve Krug, vous savez déjà que son approche, simple et pleine de bon sens, place l’utilisateur au centre de toutes les décisions de développement web. En donnant à chacun un exemplaire du livre, ce bibliothécaire s’assurait que chacun mettrait de côté ses propres préférences en termes de refonte du site web et partagerait le même état d’esprit et la même démarche pour développer un site vraiment orienté vers l’utilisateur.

52Cet exemple illustre bien l’intérêt de promouvoir activement les bonnes idées et un certain état d’esprit. Il serait naïf de supposer que vous travaillez dans une organisation où chacun des membres du personnel place l’intérêt de l’utilisateur avant tout le reste. En fait, il est certain que personne ne travaille ainsi, non parce que vous êtes dans une mauvaise bibliothèque, mais parce que tout le monde est pris dans sa routine quotidienne faite de tâches répétitives, de dates limites, de petits problèmes à résoudre au quotidien et est prompt à oublier que la raison d’être d’une bibliothèque est d’améliorer la vie des gens. Tout le monde a besoin, à un moment donné, de se voir rappeler cette évidence.

53N’ayez pas peur, si vous êtes convaincu, de partager votre intérêt pour l’UX. S’il vous arrive de tomber sur un article intéressant, un billet ou un livre sur le Design UX enthousiasmant, parlez-en autour de vous. Si vous entendez parler d’une conférence sur le sujet, essayez d’organiser une présentation dans votre bibliothèque. Si vous pouvez traduire des textes en français, sous-titrer des vidéos ou partager des retours d’expérience, faites-le. Invitez des collègues à observer des tests d’utilisabilité, partagez vos documents supports.

54Le meilleur moyen d’associer vos collègues au service d’une vision UX, c’est de leur permettre à leur tour d’intérioriser cette manière de penser en mettant à leur disposition ce qui vous a permis à vous, la première fois, d’être enthousiasmé par ces idées-là.

Militez pour développer des compétences dédiées à l’UX

55Que vous soyez ou non dans l’équipe de direction de votre bibliothèque (ce qui vous donnerait plus de poids pour faire évoluer les profils et missions des collègues), militez pour avoir un bibliothécaire ou deux qui travaillent particulièrement sur les questions liées à l’expérience vécue par les utilisateurs. Avoir une personne dédiée, ou mieux, une petite équipe, est idéal, parce que cette personne ou cette équipe peuvent prendre le temps de vraiment superviser tous les aspects de l’expérience des utilisateurs dans votre bibliothèque.

56Si aucun poste ne peut être créé ou redéployé à temps plein, vous pouvez essayer de mettre en place un groupe transversal qui travaille à évaluer et améliorer l’utilisabilité globale dans la bibliothèque. Même si un temps plein dédié est préférable (participer à un groupe transversal vient souvent s’ajouter à une pile d’autres responsabilités amplement suffisantes pour occuper un temps plein), un groupe transversal est mieux que rien, surtout pour initier une démarche d’amélioration de l’utilisabilité. Essayez de rassembler quelques personnes qui ont un réel intérêt pour ces questions et partagent cette façon de voir, donnez-leur des outils pratiques et déléguez-leur du pouvoir pour mener des changements concrets à leur échelle.

57Que vous réussissiez ou non à mettre en place un poste dédié, une équipe ou un groupe de travail, faites en sorte que quelqu’un s’occupe d’UX : la meilleure idée du monde ne décollera pas si elle n’est pas portée par l’enthousiasme de quelqu’un de convaincu et prêt à la défendre.

Développez des compétences en termes de connaissance des usages

58Si vous avez eu l’occasion de mener des tests d’utilisabilité, vous savez combien il est éclairant de voir quelqu’un tâtonner sur votre site web, pour faire quelque chose qui vous paraît, à vous, évident. C’est pourquoi vous avez tout à gagner à associer des membres du personnel, aussi bien parmi les équipes d’accueil que chez les cadres, pour participer aux opérations de recherche sur les usages. Quiconque a participé à une étude d’observation dans le hall d’accueil de la bibliothèque et été témoin des difficultés rencontrées par les nouveaux arrivants pour trouver leurs marques ne peut qu’être convaincu de la validité des principes et méthodes de l’UX. Si vous arrivez à impliquer ces personnes, vous serez sans doute témoin de ces moments de prise de conscience. Participer aux travaux de terrain est la meilleure des formations.

L’UX n’est pas un frein à l’innovation

59Une critique fréquente contre la méthode de l’UX et ses principes est qu’il ne s’agit pas d’une stratégie globale d’innovation et que se contenter de réagir à des observations de terrain fondées sur ce qui existe déjà empêche une bibliothèque d’innover. Cette critique vous sera certainement opposée : quel que soit votre enthousiasme, restez pondéré et expliquez calmement qu’une telle idée repose sur une méconnaissance fondamentale de ce qu’est l’UX. Si l’UX consistait à demander aux utilisateurs ce qui pourrait leur faciliter la vie, il est clair qu’on n’arriverait ainsi à aucune innovation. Vos opposants vous citeront certainement la formule légendaire (et apocryphe) attribuée à Henri Ford : « Si j’avais demandé aux gens ce qu’ils voulaient, ils m’auraient répondu des chevaux plus rapides. »

60Dans la mesure où l’UX a pour but de comprendre les comportements des usagers (ce qu’ils font en réalité et non ce qu’ils pensent et déclarent faire), il n’y a rien qui vous empêche de rêver des solutions innovantes aux problèmes de vos utilisateurs, auxquelles ils n’auraient jamais pensé avant que vous les leur proposiez.

Les contraintes administratives ou liées à l’organisation n’ont pas à être éliminées

61Lors d’ateliers sur la conception UX des sites web de bibliothèque, l’une des questions le plus souvent posées concerne la place du règlement de la bibliothèque sur le site web.

62La question commence souvent par : « La direction m’oblige à mettre le règlement intérieur de la bibliothèque sur le site web. Je sais bien que nos utilisateurs n’en ont rien à faire. Que puis-je faire ? »

63Même si cette question n’est pas un problème pour vous, vous êtes sans doute confronté à des tensions comparables entre ce qui est bon pour vos utilisateurs et ce qui est bon pour la bibliothèque.

64Dans son livre fondateur, Elements of User Experience, Jesse James Garrett, l’un des parrains du Design UX, note que les besoins des utilisateurs ne sont qu’un des éléments du développement du produit final, les autres étant les contraintes financières (ou les contraintes de la bibliothèque), les nécessités techniques et les exigences de contenu.

65En résumé, il ne faut pas être naïf et croire que les besoins de l’utilisateur sont le seul élément à prendre en compte lorsque l’on conçoit des choses (sites web, espaces, interfaces, guichets de service, quoi que ce soit d’autre) pour la bibliothèque ; bien d’autres éléments doivent entrer en considération.

66Donc, que répondre au pauvre bibliothécaire qui doit se débrouiller pour caser un règlement intérieur sur le site web ? En gros, ceci : effectivement, la plupart de vos utilisateurs n’en ont rien à faire, mais le fait est que c’est important pour la bibliothèque. C’est un besoin institutionnel, ne vous battez pas contre ça. Dans cet exemple précis, la différence entre une bibliothèque centrée sur ses utilisateurs et une autre est que la première va mettre le lien vers le règlement intérieur à un endroit peu visible et n’appelant qu’un faible trafic (par exemple, en petits caractères en bas de la page d’accueil) et la seconde le mettre en avant dans le menu principal.

9.4 Le mot de la fin

67Et voilà, c’est terminé. Merci d’avoir lu ce livre.

68Pour finir, quelques mots qui en résument la substantifique moelle :

69chacune de vos décisions modifie la manière dont les gens utilisent la bibliothèque. Assurez-vous que vous améliorez les choses.

70Amusez-vous bien à dessiner des bibliothèques utiles, utilisables et désirables.

© Presses de l’enssib, 2016

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