1Le règlement, les procédures et les services aux publics sont intimement liés et révèlent comment une organisation se positionne vis-à-vis des publics qu’elle dessert. Si l’idéal type du « bon service » n’existe pas, toutes les bibliothèques peuvent s’efforcer de mettre en place certaines mesures pour servir au mieux leur public.

2Ce chapitre vous propose de faire le diagnostic du règlement, des procédures et des services aux publics dans votre établissement et d’envisager comment les faire évoluer.

5.1 Votre bibliothèque a une philosophie des services

Difficulté **

3Voici un test rapide et amusant à faire : la prochaine fois que vous irez faire des courses, demandez au premier membre du personnel que vous croiserez quelles sont les valeurs du magasin : selon les lieux, elles sont souvent désignées sous le terme générique de philosophie des services. C’est une démarche distincte des chartes qualité, Marianne et autres bréviaires du service client. S’il s’agit d’une chaîne internationale, il y a toutes les chances pour qu’existe bien une philosophie des services explicite et présentée comme telle et une recherche rapide dans Google vous donnera la réponse. Pour autant, les personnes en contact direct avec la clientèle ne la connaissent pas toujours. Répétez l’exercice dans d’autres magasins, dans des chaînes d’hôtellerie, lors de vos appels à des SAV… Et gardez trace de vos résultats. Concluez cette petite expérience de terrain en posant la même question au collègue posté à l’un des bureaux d’accueil de votre bibliothèque. S’il vous répond d’une traite, sans erreur et avec le sourire, bravo ! Inutile de faire ce diagnostic ni même le suivant ; reprenez votre lecture un peu plus loin.

4Si vous êtes encore en train de lire, c’est que vous voulez en savoir plus sur la formalisation de valeurs communes, que, fidèle au texte d’origine qui parle de service philosophy, l’adaptation française désignera sous le terme générique de philosophie des services, pour bien distinguer la démarche de celle des chartes qualité si prisées en France. Il y a en effet beaucoup à dire sur pourquoi et comment expliciter les valeurs qui doivent guider la mise en place des services dans votre bibliothèque.

Pourquoi c’est important

5Lorsqu’on leur demande pourquoi elles font ce qu’elles font sur leur lieu de travail, beaucoup de personnes répondent simplement : « parce que c’est mon boulot ». En pratique, la plupart des gens font ce qu’ils font parce que c’est leur travail et qu’ils en ont besoin pour joindre les deux bouts. Cela dit, lorsqu’il s’agit de travailler en contact avec le public, le service s’améliore lorsqu’il est guidé par des principes que tout le monde connaît, auxquels tout le monde croit et que chacun met en œuvre. Une manière de penser ces principes est de les considérer comme une philosophie des services.

6Votre bibliothèque dispose-t-elle d’une philosophie des services ? Si oui, alors 5 points pour vous. Ajoutez encore 5 points si vous l’appelez réellement Philosophie des services.

Passez à l’action et créez votre philosophie des services

7Pour le dire simplement, une philosophie des services est un texte court d’une ou plusieurs phrases qui expliquent comment se positionne l’organisation face à la notion de service. Selon l’établissement, elle peut aussi s’appeler une philosophie d’entreprise, une charte du service clientèle ou toute autre variation sur ce thème. Une philosophie de service est un document qui a, d’une part, pour but de guider les personnels dans leurs interactions avec les usagers et, d’autre part, d’informer les usagers sur ce qu’ils peuvent attendre de l’organisation en termes de qualité de service. Si le terme philosophie des services vous paraît inadapté et un peu pompeux pour votre établissement, trouvez une formule mieux adaptée qui respecte à la fois votre intention d’expliciter des valeurs communes et la culture existante de votre bibliothèque.

8Une recherche rapide dans Google des mots-clés « service philosophy » vous donnera de nombreux exemples de philosophies de services aux États-Unis. Voici trois exemples proposés par Amanda Etches et Aaron Schmidt, allant du plus lyrique au plus sobre.

Valeur de base de Zappos Family : rendre un service wow (Whaou) !

« Wow » est un mot court, simple et qui recouvre plein de choses. Pour qu’on dise que vous êtes « wow », vous devez vous démarquer, ce qui veut dire faire quelque chose d’un peu moins conventionnel et d’un peu plus innovant. Vous devez faire des choses qui vont au-delà des attentes des gens. Tout ce que vous faites doit avoir un impact émotionnel positif sur celui qui le reçoit. Nous ne sommes pas une compagnie moyenne, notre service n’est pas moyen, et nous ne voulons pas que les gens qui y travaillent se contentent d’être moyens. Nous attendons de chaque employé qu’il crée de l’émerveillement1.

Le credo du Ritz Carlton

Un hôtel Ritz Carlton est un lieu où notre mission est de procurer attention et confort authentique à nos hôtes. Nous promettons de fournir un service personnalisé et des équipements d’exception, qui permettent à nos hôtes de profiter d’une ambiance chaleureuse, détendue et raffinée. Une expérience Ritz Carlton aiguise les sens, donne une impression de bien-être et exauce jusqu’aux souhaits et besoins que les hôtes n’expriment pas2.

Bibliothèques et galeries de Cambridge (Canada)

Un service personnalisé : rendre service aux gens en faisant attention à eux. Nos usagers sont tous des individus, et nous voulons les traiter comme tels. Nous nous efforçons de rendre un service personnalisé et individualisé avec courtoisie, chaleur humaine et sagesse3.

Mitonnez collectivement une philosophie des services pour votre bibliothèque

9Une bonne philosophie des services doit trouver un écho chez le personnel comme chez les usagers. Voici quelques éléments à garder à l’esprit lorsque vous l’élaborez.

Soyez bref

10Personne n’a envie de lire des pages et des pages de bonnes intentions. Votre philosophie des services aura beaucoup plus d’impact si elle est courte et énergique.

Soyez centré sur l’usager, pas sur la bibliothèque

11Vous pouvez écrire toutes sortes de procédures qui expliquent au personnel comment se comporter au service du public, mais ce n’est pas le rôle de votre philosophie des services. Concentrez-vous plutôt sur une formulation que vos usagers comprendront, apprécieront et qui exprimera clairement ce qu’ils sont en droit d’attendre de leur bibliothèque.

12Impliquez les personnels dans le processus d’élaboration. Les bibliothèques sont pleines de livres consacrés à la création d’une culture d’entreprise et aux moyens d’obtenir, dès le départ, l’adhésion des personnels à ses valeurs.

1. Créez une petite équipe regroupant des membres du personnel de toutes catégories. Privilégiez les personnes en contact régulier avec le public et allégez au maximum la présence des cadres (un seul suffit).
2. Commencez par creuser collectivement ce qui existe déjà – inutile de réinventer la roue. Cherchez des philosophies de services dans tous les secteurs, public comme privé. Demandez à chaque membre du groupe d’en présenter trois, en expliquant pourquoi il les a choisies.
3. Toujours en groupe de travail, gardez-en trois. Décomposez chaque proposition et gardez ce qui trouve un écho chez chacun des participants.
4. Créez votre propre philosophie des services en utilisant tous les principes que vous avez appréciés chez les autres.

13Tout au long du processus, communiquez souvent avec le reste du personnel en le tenant au courant des activités du groupe et en partageant les résultats à chaque étape. À l’issue de la quatrième étape, partagez la version de travail avec l’ensemble du personnel pour avoir leur avis. Reprenez et finalisez votre philosophie des services en tenant compte de ces remarques.

5.2 L’équipe connaît et fait vivre la philosophie des services

Difficulté **

14Félicitations ! Votre bibliothèque a maintenant une philosophie des services. C’est un premier pas. Si vous y êtes parvenus en suivant la méthode proposée dans le point précédent, vous avez probablement déjà obtenu l’adhésion de l’équipe, ce qui est un élément décisif.

Pourquoi c’est important

15Vous avez déjà compris pourquoi il est crucial d’avoir une philosophie des services. Aussi importante soit-elle, se contenter de la rédiger ne suffit pas : il est bien plus important de la faire vivre. En fait, rendre publique votre philosophie des services et ne pas la faire vivre au quotidien est pire que de ne pas en avoir du tout. Des promesses non tenues joueront en votre défaveur aux yeux de votre public, car elles révèlent un manque de fiabilité, minent votre crédibilité et, surtout, peuvent avoir un impact de longue durée sur la réputation de la bibliothèque, à l’opposé exact de ce que souhaite tout établissement. C’est pourquoi ce diagnostic est plus important encore que le précédent.

À vous de jouer

16Tester votre bibliothèque sur ce point impose une double approche. Premièrement, interrogez jusqu’à dix personnes de la bibliothèque qui travaillent à l’accueil. Pour chaque personne pouvant citer la philosophie des services, marquez 1 point CUTI (10 points maximum sur cet item).

17Une fois que vous aurez déterminé comment les gens s’en sortent lorsqu’il s’agit d’en rappeler la trame, vous allez vouloir tester s’ils la font vraiment vivre. L’approche est délicate, mais n’est pas impossible.

18Vous avez probablement entendu parler du client mystère, technique souvent employée par les compagnies privées pour contrôler leurs salariés, afin de tester leurs connaissances sur les produits, les techniques de vente, leur investissement dans le service client, etc. Sans encourager les bibliothèques à espionner leur personnel, il est pertinent de tester si ce que font les employés répond aux attentes. Employer un client mystère est un moyen efficace de déterminer l’engagement de l’équipe dans la philosophie de service.

19Il y a bien des manières d’utiliser cette technique pour savoir comment les personnels restituent la philosophie de service dans leur relation aux utilisateurs. Vous pouvez le faire de façon informelle, en interrogeant simplement famille et amis sur leurs dernières interactions avec le personnel de la bibliothèque, ou en demandant à un proche de s’adresser à un bureau d’accueil en particulier et de vous dire comment il a été reçu.

20Il est également possible de recruter un vrai client mystère, pour entreprendre un certain nombre de démarches déterminées à l’avance le mettant en contact avec les points d’accueil, et noter combien d’interactions lui ont semblé conformes à la philosophie de service de la bibliothèque. C’est vous qui connaissez bien votre bibliothèque et êtes le mieux placé pour choisir la méthode la plus efficace. Pour noter cet élément, réalisez au moins cinq échanges avec des clients mystère (amateurs ou professionnels) et marquez un point pour chaque interaction qui prouve que les membres du personnel ont réellement pris à cœur la philosophie des services et la font vivre chaque jour. Participer au dispositif interministériel « Charte Marianne » vous permet de voir certains de vos services évalués tous les ans par des utilisateurs mystère, mais l’orientation de cette évaluation tend davantage à mesurer le respect de la lettre de la charte que son esprit.

21L’expérience du client mystère est positive dans les cinq cas : 5 points. Ce CUTI peut être noté de 0 à 5 points en fonction du résultat de l’expérience.

22Additionnez cette estimation à la précédente, notée sur 10 points, pour arriver à un maximum de 15 points à l’issue de ce diagnostic.

Passez à l’action : quelques moyens d’encourager le personnel à connaître et faire vivre votre philosophie des services

23Il est assez facile d’être motivé quand quelque chose est tout beau, tout neuf. Dans le meilleur des cas, au moment où vous élaborerez et lancerez votre philosophie de service, le personnel sera très motivé. Le plus ardu sera alors de maintenir cette motivation. Voici quelques idées pour y arriver.

Répétez, répétez, répétez

24Ne sous-estimez jamais le pouvoir de la répétition. Quand vous dites quelque chose de manière répétée, cela laisse une trace. Misez sur cette psychologie élémentaire et rappelez votre philosophie de service dès que l’occasion se présente. Imprimez des posters qui reprennent les formules choisies et affichez-les un peu partout dans votre bibliothèque, tout particulièrement à des endroits où le personnel peut les voir. Imprimez des versions en format carte postale (si vous suivez notre conseil et que vous faites court, cela devrait être facile !) à donner aux nouveaux personnels.

25Si vous avez un livret d’accueil ou un guide d’accueil pour les nouveaux personnels, imprimez sur la première page votre philosophie de service. Assurez-vous toujours que, lorsque vous la rappelez au personnel, vous le faites dans un contexte pertinent, afin de ne pas la passer en boucle comme un disque rayé. Par exemple, chaque fois que vous prenez une décision ou changez quelque chose dans la bibliothèque, mettez en exergue une formule du genre « en accord avec notre philosophie de service sur X…, nous avons décidé de faire XXX… », lorsque vous informerez vos collègues. Remplacez le X par ce que vous voulez !

Donnez en modèle les bonnes pratiques

26Les bonnes pratiques peuvent être contagieuses. Rien ne motive autant à faire vivre une philosophie des services que de voir les autres membres du personnel incarner cette philosophie et y conformer leur comportement. Si vous ne travaillez pas vous-même à l’accueil, traitez vos « clients » (qui peuvent être des membres du personnel) de la manière dont vous voudriez qu’ils traitent les utilisateurs de la bibliothèque.

Levez le voile sur le client mystère

27Si vous avez l’intention de tester le personnel à propos de la philosophie des services, vous devriez le lui dire. Dire qu’il y aura des clients mystère (qu’il s’agisse d’un client mystère professionnel ou des approches informelles listées ci-dessus) est une marque de confiance envers le personnel et envoie aussi le message que vous prenez au sérieux l’implémentation de la philosophie des services.

Soyez attentif lors des recrutements

28C’est un lieu commun de dire que les compétences (savoir-faire) sont plus faciles à acquérir que les attitudes (savoir-être). Les bibliothèques sont des organisations qui rendent des services : or, tout le monde n’est pas en mesure de se sentir performant, ni même à l’aise, à un poste d’accueil. Si vous le pouvez, infléchissez vos pratiques de recrutement pour engager des personnes dont les savoir-être sont compatibles avec la culture et la philosophie des services de votre bibliothèque.

Tenez à jour et retravaillez régulièrement votre philosophie des services

29Rien de mieux pour réactiver votre philosophie des services que des relectures et révisions de routine. Revoir votre philosophie des services tous les 18 à 24 mois devrait être une priorité dans votre établissement. Engagez tout le personnel dans le processus de révision : ce sera l’occasion de prendre le pouls de l’organisation (et du personnel) en vous demandant s’il s’agit toujours de quelque chose en quoi vous croyez et qui suscite toujours l’adhésion générale. Faites évoluer les formulations le cas échéant.

5.3 Il y a aussi peu de procédures et de règles que possible

Difficulté **

30Au premier abord, l’idée d’avoir peu de règles et procédures peut sembler contre-intuitive. Les procédures sont à la base de bien des services, et vous pouvez donc vous attendre à avoir des règlements relatifs à toutes les interactions ou scénarios possibles, afin de rendre les choses plus claires pour les équipes et de gérer les demandes des utilisateurs de manière appropriée. On peut pourtant envisager les choses d’une autre manière.

Pourquoi c’est important

31Beaucoup de règles et procédures sont des restrictions superflues. Trop de règles limitent les membres du personnel de manière négative : elles restreignent leur capacité à exercer leur discernement sur la manière d’interagir, de répondre ou de rendre service aux gens.

32Un cas souvent cité en exemple est le règlement de Nordstrom, une enseigne de vente en ligne américaine. Nordstrom est bien connue pour n’avoir qu’une seule règle en matière d’interaction avec les clients qui est tout simplement « Faire preuve de bon sens en toutes circonstances ». Le manuel du personnel se résume à une carte postale qui cite la « règle unique » et met un point d’honneur à répéter qu’il n’y a pas d’autre règle (voir < http://about.nordstrom.com/careers and the Nordstrom way to Customer service excellence >, de Robert Spector et Patrick McCarthy).

33Comment limiter le nombre de procédures peut-il améliorer l’expérience vécue par les utilisateurs dans votre bibliothèque ? Pour commencer, cela minimise les risques de confusion chez le personnel, pour une bonne et simple raison : moins il y a de règles, plus il est facile de s’en souvenir. Si votre organisation est dotée d’une procédure pour chaque situation, votre équipe en contact avec le public sera contrainte de consulter un gros manuel au cours de chaque interaction avec un utilisateur : c’est aussi encombrant qu’inutile. En fait, avoir moins de règles signifie donner plus de latitude aux personnels pour exercer leur discernement et faire vraiment passer l’usager au premier rang de leurs préoccupations.

À vous de jouer

34Il serait tentant (et facile) de se contenter de vous demander de compter toutes vos procédures liées aux services en cours et d’enlever un point pour chacune.

35Plutôt qu’un tel recensement, voici un exercice un peu plus réflexif pour évaluer l’état des règlements dans votre bibliothèque. Essayez de dresser une liste des « Non » à chaque bureau d’accueil de votre bibliothèque. Demandez aux agents de chaque bureau de noter toute question ou requête d’un utilisateur qui reçoit une réponse négative. Tenez cette liste des « Non » pendant au moins un mois : à la fin de ce mois d’observation collective, faites le bilan de toutes les situations de refus et mettez en face de chaque « Non » la procédure ou pratique en place qui a justifié ce « Non ». Commencez avec 15 points, et enlevez un point par procédure différente sur cette liste. Reportez le CUTI obtenu dans le tableau de synthèse.

36Si vous avez plus de quinze procédures différentes sur la liste des « Non », 0 point pour votre bibliothèque.

Passez à l’action : regardez de près vos procédures

37Si votre CUTI est faible après cet autodiagnostic, votre bibliothèque souffre peut-être d’hypertrophie réglementaire. Voici quelques pistes pour la soigner :

• revoyez toutes vos procédures et règlements ;

• reprenez vos règlements un à un, demandez-vous pourquoi ils ont été mis en place et si vous en avez encore vraiment besoin. Le nombre de règles qui restent en place pour la seule raison que « nous avons toujours fait comme ça » est effrayant ;

• demandez de l’aide aux personnels qui se trouvent au contact du public.

38Les personnels d’accueil sont probablement ceux qui ont affaire le plus régulièrement à vos règlements et qui les connaissent le mieux. Impliquez-les en leur demandant de choisir les trois règlements les plus inutiles, gênants ou difficiles à faire respecter dans leur travail. Débarrassez-vous des règlements qui ne servent à rien, retravaillez ceux qui suscitent de la gêne ou sont compliqués à faire respecter.

39Revoyez régulièrement cette liste des « Non ». Refaites l’exercice de la liste des « Non » de manière régulière, environ tous les deux ou trois ans. Cet exercice peut vraiment vous aider à faire basculer votre organisation d’une culture du « Non » à une culture du « Pourquoi ? » et du « Pour quoi ? ».

5.4 Les règlements de la bibliothèque donnent des marges d’action et de décision aux professionnels

Difficulté ***

40On a déjà dit que trop de procédures diminuent la qualité de l’expérience vécue par l’utilisateur et, de surcroît, entravent et noient les personnels. La question de la qualité des procédures est tout aussi importante que celle de leur quantité. Même si votre bibliothèque ne souffre pas d’hypertrophie réglementaire et que vous avez un score de 15 points au dernier diagnostic, cette question-ci est tout aussi importante pour offrir une expérience de qualité aux membres de votre communauté.

Pourquoi c’est important

41Quantité de règles, de recommandations, d’instructions et de procédures sont parfois nécessaires pour faire le travail demandé. Si vous travaillez dans une start-up et que la seule procédure en vigueur est : « Jette le manuel et fais de ton mieux », vous vous sentirez peut-être délivré d’un poids. Mais si votre boulot est de monter des meubles en kit, vous serez vraiment démuni devant une telle directive. Pourquoi ? Parce que monter un meuble en kit exige de suivre un mode d’emploi !

42Heureusement pour les bibliothécaires, monter des meubles – du moins ceux des utilisateurs (mais ce serait une possibilité originale de nouveau service ?) – ne fait pas partie de leurs missions.

43Cela ouvre la possibilité de réduire le nombre de règlements, de n’en garder ou réécrire que quelques-uns, concis, qui laissent des marges d’action aux agents pour prendre des décisions à la volée, sans se référer à un lourd appareil réglementaire.

44Souvenez-vous des vertus de la « Règle unique » de Nordstrom : « Utilisez votre bon sens dans toutes les situations ». À l’évidence, l’idée sous-jacente est bien de donner des marges d’action pour que vos employés puissent utiliser leur bon sens. Pour cela, il vous faut avoir confiance dans leur capacité à prendre des décisions. Une fois cela acquis, vous leur donnez le pouvoir d’utiliser leur discernement. Il s’agit d’un cercle vertueux qui s’auto-entretient et dont tout le monde sort gagnant.

À vous de jouer

45Ce diagnostic est plus difficile que d’autres à dresser. Vous voulez déterminer si les procédures en place donnent des marges d’action et de décision à vos personnels ou si, au contraire, elles entravent leurs possibilités de rendre un service exceptionnel. Pour évaluer comment se situe votre bibliothèque, adoptez une approche en deux volets.

46Tout d’abord, interrogez une dizaine d’agents d’accueil pris au hasard pour déterminer comment ils se sentent lorsqu’ils doivent faire appliquer un règlement de la bibliothèque. Se sentent-ils limités dans leur capacité à rendre un service de qualité ? Au contraire, se sentent-ils autorisés et en mesure de le faire ?

47Marquez un point CUTI à chaque fois qu’un membre de votre équipe dit qu’appliquer une procédure de la bibliothèque lui donne l’impression d’avoir une marge d’action et de décision positive. La note maximale est de 10 points.

48Le deuxième volet met en œuvre une méthode d’analyse des opinions (cf. chapitre 2), permettant de savoir comment les usagers ressentent le type de service qu’ils ont reçu.

49Elle peut prendre la forme d’un sondage très rapide sur dix usagers pris au hasard : au moment où ils quittent un espace d’accueil de la bibliothèque, demandez-leur s’ils ont l’impression d’avoir reçu un service adapté à leurs besoins et à leur situation particulière. Il est sans doute judicieux de leur demander au préalable le but de leur passage, dans la mesure où la question concernant le service reçu n’est pas forcément adaptée à tous les cas. Marquez un point CUTI à chaque fois qu’un utilisateur dit que le service qu’il ou elle a reçu était tout à fait adapté à son besoin particulier. La note maximale est de 10 points.

50Additionnez les deux CUTI ci-dessus, et reportez le total dans le tableau de synthèse, sur 20 points.

Passez à l’action

51Les règlements peuvent laisser plus de liberté au personnel

52Si votre bibliothèque a eu un mauvais score, gardez bon espoir. Utiliser les règlements comme un moyen de donner plus de latitude d’action au personnel plutôt que de prescrire des comportements précis constitue une rupture par rapport aux habitudes installées. Il y a certainement un gros travail à faire sur ce point. Voici quelques stratégies utiles.

53Tenez compte des résultats des derniers points de diagnostic. Au risque de paraître rabâcher, il faut revenir sur des points capitaux :

• avoir une philosophie de service ;

• la faire vivre ;

• réduire le nombre de règlements et de procédures dans votre bibliothèque.

54Ces trois points vous mettront sur la bonne voie et permettront à votre personnel de fournir le meilleur service possible.

Changez de culture

55Ce n’est pas une suggestion faite à la légère. Nous savons que vous n’allez pas changer la culture de votre organisation en une nuit. Ce type de changement, touchant aux représentations professionnelles, est difficile. C’est pourquoi cela va vous demander beaucoup de travail.

56Vous aurez besoin de l’accord des cadres, ainsi que de celui de votre tutelle, du président de l’université, si vous êtes une bibliothèque universitaire, ou des directions de la culture, si vous êtes dans une bibliothèque territoriale. Dans ce contexte, l’enjeu d’un changement de culture porte sur deux points :

• faire du service (et partant de là, de l’expérience de l’utilisateur) votre priorité numéro un ;

• infléchir votre politique RH, votre gestion prévisionnelle des emplois et compétences, votre organigramme et vos recrutements en fonction de cet objectif.

Recrutez les bonnes personnes

57Agir sur le recrutement : voilà une idée qui ne va pas prendre corps en une nuit. Il y a de bonnes raisons de penser que lorsque vous recrutez quelqu’un, il est préférable de rechercher des savoir-être plutôt que des compétences ou des savoir-faire trop spécifiques. Une compétence peut toujours s’acquérir, moyennant une formation pratique ou un tutorat attentif. Un savoir-être touche à une dimension plus personnelle des individus, au croisement de la culture et de la personnalité, et contribuer à le développer dans une certaine direction ne peut être décidé unilatéralement par un N+1.

58Autant ne pas délibérément vous compliquer la tâche lorsque vous recrutez des personnels d’accueil : apprenez à être attentif et à rechercher des indices, au moment des entretiens de recrutement, sur les dimensions humaines et relationnelles, sans vous focaliser sur d’éventuelles lacunes purement techniques.

59En France, les concours mesurent surtout, dans la phase d’admissibilité, des connaissances orientées métiers et des savoir-faire en matière d’aisance rédactionnelle : cela ne simplifie pas les choses. Cela dit, rien ne vous empêche de recevoir, avant un mouvement ou une mutation, toutes les personnes qui souhaitent venir travailler dans votre bibliothèque et de classer les candidatures d’après leur savoir-être et leurs expériences réussies de médiation plutôt que d’après la maîtrise d’un module particulier de prêt / retour, le rang de sortie de diplôme ou l’épaisseur de leur CV. Si l’occasion vous est donnée de participer à des jurys de concours, réfléchissez à la façon de valoriser et révéler les savoir-être des candidats plutôt que leurs seules connaissances (cf. les premières pages de < http://www.fonction-publique.gouv.fr/files/files/publications/coll_ressources_humaines/guide_jury.pdf >).

Le dernier règlement

60Il y a quelque chose de paradoxal à recommander de faire un règlement pour donner de la marge de manœuvre au personnel.

61Une des histoires préférées d’Aaron Schmidt et d’Amanda Etches à propos de l’autonomie d’action des employés vient de la chaîne d’hôtels de luxe Ritz Carlton. Le Ritz Carlton a élaboré une stratégie complète pour aider son personnel à faire vivre ce « credo », incluant un « refrain », les « trois étapes du service » et le « 6^e diamant », une formule sur le service exemplaire (voir < http://www.ritzcarlton.com/en/about/gold-standards>). De plus, chaque membre du personnel peut, sans en référer à quiconque, aller jusqu’à une dépense de 2 000 dollars pour satisfaire un hôte. Dans un article de Forbes daté de 2009, Simon F. Cooper, alors président du Ritz Carlton, décrivait ainsi le niveau d’investissement dans la qualité du service :

Quand vous dites : « Peut aller jusqu’à 2 000 $ », vous trouvez toujours quelqu’un pour dire : « c’est super, il ne s’agit pas juste d’offrir un film lorsque la chambre n’est pas prête, c’est vraiment une belle somme. » Elle n’est pas souvent utilisée, mais c’est une preuve de la confiance que nous avons dans la capacité de jugement de notre personnel… L’idée, c’est de faire quelque chose, de créer un séjour vraiment merveilleux pour chacun de nos hôtes. Il ne s’agit pas seulement de répondre à un problème. Un exemple : si quelqu’un découvre que c’est l’anniversaire d’un hôte, il fait envoyer du champagne et un gâteau dans sa chambre. D’après ce que je vois depuis mon bureau, la plupart du temps, il n’a pas été question de venir à bout d’un problème, mais d’utiliser les 2 000 $ pour créer une expérience hors du commun.

62Cette procédure du Ritz Carlton donne de manière effective du pouvoir aux employés, en faisant preuve d’un niveau de confiance élevé dans leur capacité à prendre de bonnes décisions au bénéfice de leurs clients.

63N’en concluez pas qu’il faille donner toute latitude au personnel de la bibliothèque de dépenser des milliers d’euros pour chaque usager. Réfléchissez malgré tout aux outils que l’on peut mettre entre les mains des agents pour leur donner le pouvoir de rendre l’expérience vécue par les utilisateurs vraiment exceptionnelle. Les pistes sont nombreuses :

• ouverture d’espaces ordinairement non accessibles au public ;

• prêt de matériel inhabituel (de l’agrafeuse au vélo, en passant par les chargeurs et le petit matériel audiovisuel) ;

• distribution de friandises ou d’objets promotionnels lors de la promotion de certains services ;

• voire, mais cela ne s’improvise pas, invitation à des événements particuliers (fête de rentrée ou de fin d’année, accueil des Erasmus autour d’un gâteau de bienvenue…).

64Quoi que vous décidiez, résumez-le en une formule courte et bien tournée, puis assurez-vous que votre personnel la connaisse et la fasse vivre. Si votre organisation s’est engagée dans une démarche qualité et que vous avez recruté les bonnes personnes, cela ne devrait pas poser problème.

5.5 L’équipe de la bibliothèque est accueillante et serviable

Difficulté ***

65Il a déjà été répété à plusieurs reprises qu’un bon service public était l’une des bases d’une bonne expérience pour l’utilisateur. La qualité des interactions humaines peut nouer ou dénouer une situation problématique. Avez-vous déjà vécu un délicieux dîner dans un bon restaurant gâché par un serveur désagréable ? Ou, en avion, un problème de vol rattrapé par une hôtesse ou un steward adorable qui a tout fait pour être sûr que vous étiez bien ? Ces deux exemples montrent comment l’interaction avec une personne peut aussi bien gâcher une bonne expérience qu’en rattraper une mauvaise. Ce diagnostic porte entièrement sur l’importance majeure d’un bon service pour la qualité de l’expérience des usagers de votre bibliothèque.

Pourquoi c’est important

66Vous avez probablement déjà entendu l’adage : « Une personne satisfaite en parle à une ou deux autres ; une personne mécontente en parle à dix fois plus ». C’est une raison suffisante pour se convaincre de l’importance d’être attentif à l’état du service public dans votre bibliothèque.

67Cela impose de revenir sur un autre point déjà évoqué, qui n’est jamais aussi vrai qu’en matière de service à l’usager : un savoir-faire technique peut toujours s’acquérir, moyennant une formation pratique. Modifier un savoir-être ne peut être décidé unilatéralement par un N+1, et on ne peut compter ni sur la formation continue ni sur l’imitation pour arriver à un service à l’utilisateur authentiquement bon. Recruter intelligemment, lorsque cela est possible, est la voie de progrès la plus rapide.

68Amener tous les membres d’une équipe constituée à se conduire de manière sincèrement accueillante et serviable est l’un des points les plus difficiles de la démarche globale, pour deux raisons :

• premièrement, si votre organisation n’a pas mis l’accent de longue date sur l’importance d’un bon service, vous aurez à composer avec des agents en première ligne qui ne sont pas forcément tous aptes à relever le défi ;

• deuxièmement, même si vous êtes en mesure de recruter de nouveaux personnels d’accueil, il n’est pas toujours facile d’identifier ou d’attirer des professionnels des bibliothèques qui ont déjà un goût affirmé pour les services.

À vous de jouer

69Pour évaluer comment votre organisation s’en sort sur ce point, tournez-vous vers les meilleurs juges de l’expérience des services dans votre bibliothèque : ceux qui les utilisent.

70Faites une enquête d’opinion pour demander à quinze de vos usagers s’ils sont satisfaits de l’accueil qu’ils ont reçu lors de leur dernière visite, et si les membres du personnel avec lesquels ils ont échangé leur ont semblé vraiment désireux de les aider (plusieurs sondages de ce type ont été suggérés dans ce chapitre : il est possible de les regrouper au sein d’une même enquête pour ne pas lasser vos usagers en les inondant de sondages). Il faut que les sondés puissent rendre de manière la plus anonyme possible leurs réponses – si vous distribuez en personne la quinzaine de questionnaires, demandez à ceux qui les remplissent de ne pas vous les rendre en mains propres, mais de les déposer à un autre endroit, par exemple, dans une boîte à l’entrée de la bibliothèque. Plusieurs études ont montré que les gens viennent rarement se plaindre à quelqu’un quand ils ont reçu un service qui n’est pas à la hauteur : vous pourriez tomber sur des usagers qui vous disent que tout va bien alors que leurs commentaires écrits diront toute autre chose. Marquez un point pour chaque usager qui a une expérience positive. Le score maximal est de 15 points.

Passez à l’action et améliorez le service

71La plupart de ces idées ne peuvent pas être mises en œuvre du jour au lendemain. Vous avez peut-être remarqué que tout ce chapitre est noté trois étoiles. De tels changements exigent approbation administrative, discussions approfondies, négociation avec les représentants du personnel et, plus largement, consensus et approbation de l’ensemble du personnel. Décréter qu’on s’engage dans un service de qualité est aisé, faire vivre cet engagement prend du temps et demande de gros efforts. Le jeu en vaut la chandelle.

Encouragez l’autonomie responsable des professionnels

72Autonomie responsable est une manière appauvrie de traduire le terme original empowerment : cette notion a été définie comme « le mécanisme par lequel les gens, les communautés, les organisations augmentent la maîtrise de leur vie ». Elle désigne la capacité d’agir, le processus par lequel une personne peut elle-même contrôler sa situation et améliorer ainsi ses conditions de vie, de travail ou son environnement.

73Le dernier diagnostic était consacré à la façon de permettre à vos personnels de s’appuyer sur leur discernement et leurs compétences pour rendre agréable l’expérience de l’utilisateur. Si vous avez déjà le personnel qu’il vous faut en première ligne, mettre en œuvre ce genre de choses devrait aller tout seul et pourrait même se révéler amusant. Si ce n’est (pas encore !) le cas, vous aurez intérêt à ne pas commencer par là et à y revenir un peu plus tard.

Repositionnez le personnel

74Si votre organisation commence tout juste à faire du service une priorité, vous devez composer avec certains personnels d’accueil qui manquent quelque peu d’assurance ou d’aisance lorsqu’on en vient aux compétences interpersonnelles.

75Si vous êtes dans cette situation, vous pouvez envisager une réorganisation de transition pour accompagner ces personnels vers des fonctions internes, afin qu’ils soient moins en contact direct avec les usagers de la bibliothèque et, du même coup, que la bibliothèque utilise mieux leurs autres compétences. Si quelqu’un n’est ni cordial ni affable à l’accueil, il y a de bonnes chances qu’il ou elle ne se sente de toute manière pas à l’aise à ce poste. Lui proposer moins d’accueil pourrait bien au final améliorer ses conditions de travail, voire celles de ses collègues. En parallèle, recherchez activement au sein du personnel des gens qui sont à l’aise dans leur relation aux autres et ont été jusqu’ici cantonnés à du travail en interne : proposez-leur des missions d’accueil et de service.

76Parvenir à cela est très complexe dans la plupart des structures où la continuité des plannings d’accueil repose sur des équilibres délicats et bien ancrés dans l’histoire professionnelle de l’institution et de ses acteurs. Ce n’est toutefois pas impossible.

Recrutez les bonnes personnes

77C’est un point crucial, qui mérite d’être répété une nouvelle fois.

78Si vous êtes en mesure (veinard que vous êtes !) de recruter du personnel d’accueil, assurez-vous de recruter des personnes qui non seulement sont accueillantes et serviables, mais qui ont aussi de l’empathie pour les autres. Cherchez celles qui ont eu une expérience réussie en la matière.

79On ne reviendra pas sur l’importance, en France, de faire évoluer les représentations sur les compétences clés des bibliothécaires et de mieux valoriser les savoir-être par rapport aux pures connaissances administratives, techniques et bibliothéconomiques, à toutes les étapes de la vie professionnelle : formation initiale, sélection en Master Pro, concours, recrutement au sein d’un établissement. Sans un mouvement d’ampleur en ce sens, passer d’une organisation fondée sur le traitement documentaire à une organisation orientée vers la qualité de l’expérience vécue par l’utilisateur restera difficile. Tous les espoirs restent permis, de très nombreuses personnes ouvertes et attentives aux autres ayant, même sans y être encouragées, infiltré les bibliothèques françaises.

Encouragez la transparence

80Rien n’illustre mieux un engagement en faveur de la qualité du service que d’encourager les retours de la part de la communauté que l’on sert, et d’être transparent à ce sujet. Mettez en place une boîte à commentaires dans votre bibliothèque et en ligne, pour encourager les usagers à vous dire comment vous vous en sortez – et partagez ces avis avec tout le personnel de la bibliothèque. Pour un équivalent en ligne, essayez un réseau social comme Facebook ou Twitter, ou testez une plate-forme qui collecte les avis. Soyez réaliste et sincère lorsque vous répondez à ces commentaires : acceptez les compliments avec grâce et excusez-vous si besoin.

Construire de l’empathie

81On a dit et répété qu’une bonne attitude ne pouvait être enseignée. Cependant, il est possible, si ce n’est d’apprendre l’empathie, du moins de la révéler et de l’affûter. Une excellente manière d’encourager les agents à s’occuper de l’expérience usager est de les aider à comprendre ce que ressent un usager lorsqu’il utilise les services de la bibliothèque. Et la meilleure manière de développer compréhension et empathie est de les encourager à se mettre à la place d’un utilisateur. Pour ce faire, instaurez une journée « Dans la peau d’un usager » pour l’équipe d’accueil, idée proposée pour la première fois par le bibliothécaire Brian Herzog, < http://www.swissarmylibrarian.net/2008/10/07/work-like-a-patron-day >. Ce jour-là, les agents devront essayer de faire leur travail quotidien en utilisant les mêmes ressources, les mêmes outils et les mêmes interfaces que vos usagers. Comme Herzog le recommande dans son billet de blog, le personnel doit :

• entrer et sortir de la bibliothèque par l’entrée du public (et non par celle du personnel) ;

• utiliser les toilettes publiques ;

• utiliser les ordinateurs en libre accès pour travailler ;

• réserver les salles de travail de la bibliothèque pour les réunions ;

• respecter l’ensemble des règlements et procédures de la bibliothèque.

82Vous pouvez aussi envisager d’équiper le personnel avec le même mobilier que les usagers, et les encourager à utiliser systématiquement les interfaces publiques (plutôt que professionnelles) pour tous vos outils en ligne. Encouragez les personnels à noter leurs observations, à avoir une attitude réflexive sur cette expérience, et prenez un peu de temps le jour suivant pour en faire une restitution en petit groupe.

83Un autre moyen de renforcer l’empathie est de faire une enquête contextuelle en y associant le personnel d’accueil. Comme cela a été rapidement dit au chapitre 2, une enquête contextuelle est une méthode de recherche comportementale où les participants observent des usagers qui doivent mener à bien des tâches spécifiques dans la bibliothèque. Un exercice contextuel réussi qui associe les personnels exigera une formation préalable, pendant laquelle les agents seront invités à faire des hypothèses, à observer attentivement, à prendre des notes et à prendre du temps à la fin de l’exercice pour synthétiser les données qu’ils ont collectées et réfléchir à ce qu’ils ont observé. Une fois encore, travaillez en groupe à la restitution pour donner à tous l’occasion de discuter tant sur ce qu’ils ont observé que sur l’exercice en général.

84Vous constaterez que les exercices du type « Dans la peau d’un usager » couplés à une enquête contextuelle renforceront l’empathie de vos agents et les transformeront en de meilleurs ambassadeurs des services au sein de votre bibliothèque.

5.6 La qualité du service est homogène au sein de l’institution

Difficulté ***

85Les bibliothèques sont avant tout un ensemble de services. Vous rendez un service lorsque vous organisez une heure du conte pour les moins de 5 ans ; vous rendez un service lorsque vous aidez quelqu’un à imprimer son CV ; vous rendez un service lorsque vous commandez un article par le biais du prêt interbibliothèques ou encore lorsque vous concevez une interface pour faire des recherches dans les ressources en ligne acquises par la bibliothèque.

86La plupart du temps, chacun de ces services est rendu par plusieurs personnes, issues de plusieurs « services » ou « départements » et selon différentes modalités (certains en face-à-face, d’autres en ligne, d’autres encore par téléphone).

87Il faut garder à l’esprit que, du strict point de vue des utilisateurs, il s’agit toujours de services. Peu leur importe à quel « service » ou « département » de la bibliothèque ils ont affaire : ces personnes recherchent simplement un service de qualité homogène lorsqu’elles ont affaire à la bibliothèque.

Pourquoi c’est important

88Si vous avez prêté attention à Twitter ces temps-ci, vous avez probablement été témoin ou bénéficiaire d’un service hétérogène.

89Alors que Twitter a commencé comme un petit coin d’Internet, où des amis pouvaient tenir de brèves conversations avec des membres de leur réseau, il est devenu maintenant une énorme plate-forme de « service clientèle ». Chaque entreprise de quelque importance y est présente et a engagé du personnel dédié pour répondre aux tweets sur la compagnie (réclamations ou compliments). Pour les clients qui sont sur Twitter, c’est formidable ! Ils bénéficient là d’un meilleur service, plus rapide, et plus humain : ils sont donc ravis. Les gens qui n’ont pas de compte Twitter ? Tant pis pour eux : qu’ils continuent à taper #1, #2 ou #3 sur des standards téléphoniques à rallonge ou à attendre de longues minutes d’être mis en relation avec un SAV à peu près francophone délocalisé dans un centre d’appel.

90Où veut-on en venir ? À cette simple constatation : offrir de meilleurs services à certains usagers sous prétexte qu’ils ont opté pour la dernière plate-forme à la mode n’est pas satisfaisant.

91De la même manière, il n’est pas bon de rendre un meilleur service à un usager qui se trouve à l’accueil de la bibliothèque plutôt qu’à celui qui aura choisi d’envoyer sa question par mail. Et pourtant, les bibliothèques font tout le temps ce genre de choses. Il y a des chartes de qualité pour l’accueil in situ, mais ce ne sont pas les mêmes pour les mails, les services de référence en ligne, les réseaux sociaux ou le téléphone.

92Cet exemple est centré sur les types d’interactions : de la même manière, il est important de penser à l’homogénéité des services entre départements. Bien souvent, chacun est enfermé dans son propre silo et prend des décisions à l’échelle de son service sans penser à en faire part à ses collègues des autres départements, même si les bureaux ne sont séparés que de quelques mètres dans le même bâtiment. Alors que cela semble hallucinant lorsqu’on prend du recul, vous connaissez sans doute une bibliothèque où les prix de photocopie, les règles de prêt ou les pénalités diffèrent d’un « département » ou d’une « section » à l’autre, au sein d’un même établissement. Vous vous dites que ce genre de chose ne se produit jamais dans votre bibliothèque : il est temps de vous en assurer.

À vous de jouer

93Évaluer l’homogénéité du service peut être un peu délicat, car on ne peut pas comparer des pommes, des poires et des scoubidous.

94Dressez donc d’abord une liste des services comparables rendus par plusieurs départements ou de différentes manières au sein d’un même service.

95Prenez le renseignement bibliographique, par exemple. Vous pouvez fournir un service de renseignement bibliographique en personne, par tchat ou par téléphone ou dans plusieurs départements thématiques dotés chacun d’un bureau de renseignement. Si tel est le cas, le renseignement bibliographique est un candidat idéal pour une évaluation comparative. Comparez des éléments mesurables comme les horaires, les files d’attente et les délais de réponse selon les lieux ou les types d’interactions.

96Si vous avez plus d’un département qui propose un service de photocopie et d’impression aux usagers, voilà un autre bon sujet d’évaluation croisée. Même chose pour les règles d’emprunt, de prolongation et les pénalités.

97Vous pouvez aussi jeter un œil à la programmation des événements dans votre bibliothèque ou à la réservation des salles de travail. Plusieurs départements proposent des activités ou des salles réservables ? Si tel est votre cas, cela peut valoir la peine de regarder de plus près comment chaque département gère les réservations et les listes d’attente, par exemple.

98Pour évaluer l’homogénéité du service de votre bibliothèque, vous pouvez comparer trois types de services différents et leurs déclinaisons au sein de votre établissement.

99Les trois services sont homogènes : 10 sur 10 !

100Deux sur trois : attribuez-vous 7 points.

101Un sur trois : vous avez 3 points.

102Si aucun des services comparés n’est homogène au sein de votre établissement, 0 point.

Passez à l’action et homogénéisez les services entre départements et types d’interfaces

103Si votre bibliothèque a eu la note maximale sur ce point, bravo.

104Tous ceux qui ont travaillé dans de grandes organisations savent combien il est difficile d’atteindre un tel niveau d’homogénéité de service. Il est tout à fait compréhensible, si votre score est moins bon, qu’incohérences et divergences se soient glissées dans toutes vos pratiques. Voici quelques idées pour vous aider à vous mettre sur la piste d’une meilleure cohérence entre services d’une même bibliothèque.

Engagez-vous

105La cohérence des services fait partie des choses qui exigent un fort soutien de l’administration. Pourquoi ? Parce qu’une équipe peut être très conservatrice et jalouse de son territoire lorsqu’on touche à sa manière de faire. D’un certain côté, c’est une très bonne chose, parce que cela veut sans doute dire qu’elle s’approprie les services qu’elle rend. D’un autre côté, les personnels peuvent ne pas désirer faire de compromis ni changer quoi que ce soit, surtout si c’est pour faire la même chose que dans d’autres départements ou services. Vous allez certainement entendre des choses du genre : « Nous faisons comme ça depuis plus longtemps qu’eux, pourquoi serait-ce à nous de changer notre manière de faire ? »

106Pour contrebalancer le repli de chacun sur son territoire et ses habitudes, votre bibliothèque doit être claire sur le fait de s’engager, avant toute chose, pour améliorer l’expérience de l’usager. À partir de là, il ne devrait pas être exagérément difficile de démontrer qu’il est dans l’intérêt des utilisateurs de bénéficier de la même qualité de service et des mêmes repères partout dans la bibliothèque.

Parlez entre vous

107Cela a l’air simple, n’est-ce pas ? Si vous encouragez vos agents à se parler avant de prendre des décisions qui ont un impact sur l’offre de services, il y a fort à parier que les incohérences entre services se réduiront rapidement.

Évaluez de manière similaire

108Si vous collectez des statistiques ou lancez une évaluation des services fournis par votre bibliothèque, un premier pas pour rendre vos services homogènes, quel que soit le département ou le type d’accès, est de vous assurer que tout le monde évalue ces services et collecte ces statistiques de la même manière. Cela devrait permettre de prendre des décisions fondées sur des preuves qui pourraient fonctionner quel que soit le département ou le mode d’accès au service et non de manière isolée.

Employez les mêmes outils

109Si vous avez plus d’un département dans votre organisation qui demande aux usagers de s’identifier pour s’inscrire à une formation ou à un événement, vous devriez utiliser le même logiciel d’inscription. Cela paraît évident, pas vrai ? Et pourtant, il arrive, dans certaines bibliothèques, que des outils ou des logiciels distincts soient utilisés pour faire la même chose. C’est à la rigueur acceptable si ces outils sont cantonnés à du travail interne, mais cela devient inadmissible si vos usagers ont besoin de les utiliser.

Ayez des normes communes de service

110Avez-vous une norme pour les files d’attente aux bureaux d’information (par exemple, un usager ne doit pas attendre plus de trois minutes avant qu’un membre du personnel le prenne en charge) ? Y a-t-il une norme pour le temps de traitement des demandes par mail (façon charte Marianne : « Toutes les demandes reçoivent une réponse sous 24 heures ») ? Si tel n’est pas le cas, il s’agit de deux des normes (parmi d’autres) de service que vous pouvez mettre en place dans votre bibliothèque. Le plus important ? Ne définissez pas ces normes tout seul : faites en sorte que tous les départements de la bibliothèque s’impliquent. Des normes de service cohérentes sont capitales pour améliorer la cohérence globale de la qualité des services dans toute organisation.

Pensez à l’harmonisation

111Vous pourriez envisager d’entreprendre un projet plus large d’harmonisation de tous les services de votre bibliothèque. Ce travail exige une adhésion à tous les niveaux, ainsi qu’un engagement réel de faire des changements dans l’intérêt d’une expérience utilisateur plus homogène. L’effort d’harmonisation des services doit commencer par réunir toutes les parties prenantes qui sont responsables d’une offre de services au public. Une fois ces personnes réunies, l’étape suivante consistera à demander à chaque service de présenter tous les détails de sa prestation au groupe de manière à ce que tout le monde soit sur la même longueur d’onde. Après cela, il sera possible d’inventorier tous les services offerts dans la bibliothèque, ainsi que des plates-formes, outils et ressources utilisées pour rendre ces services (systèmes, logiciels, applications, équipement, etc.).

112Vous pouvez gagner en cohérence et en efficacité si vous comparez les types de services et les ressources utilisées. Vous pourrez aussi être agréablement surpris par le potentiel d’harmonisation des services lorsque vous faites travailler ensemble les bonnes personnes, dans la même pièce, sur des enjeux communs.

5.7 Le service est cohérent dans toute l’organisation

Difficulté ***

113Après ce dernier diagnostic, vous pourriez penser que tout a été dit sur la cohérence, mais ce n’est pas encore le cas. Certes, s’assurer de l’homogénéité entre départements et modes d’accès est crucial. Mais un autre type de cohérence est tout aussi important pour assurer une expérience de haute qualité aux membres de votre communauté.

Pourquoi c’est important

Une histoire de la vie courante pour expliciter le propos :

114Vous faites vos courses dans votre supérette de quartier et vous avez vraiment besoin de mettre la main sur du combava, car votre émission de cuisine préférée a vanté les vertus de cet agrume pour faire un bon rougail. Vous avez fait trois visites au magasin, et demandé à trois personnes différentes s’ils avaient du combava. Les trois employés se sont excusés et vous ont dit que non, ils n’avaient plus de combava depuis un moment et ne savaient pas quand le magasin serait livré. Et de vous laisser sur ces belles paroles. Comment vous sentiriez-vous ? Désappointé sans doute. Probablement un peu embêté, car vous allez devoir chercher votre combava dans une autre boutique et que vous n’avez aucune garantie d’en trouver.

115Si vous aviez à noter le service reçu dans votre supérette à ces trois occasions, vous pourriez dire qu’il a été correct. Cohérent, même, puisque vous avez reçu la même réponse des trois personnes de l’équipe.

116Reprenons maintenant ce scénario au moment où le premier employé vous dit que : « Non, nous n’avons pas de combava » ; mais cette fois-ci vous demande : « Quelle recette essayez-vous de réaliser ? Avez-vous envisagé de remplacer le combava par du citron vert, qui est parfois utilisé comme substitut du combava dans le rougail ? » Et si le deuxième employé vous avait dit que : « non, nous n’avons pas de combava, mais je vais aller voir le responsable de rayon pour savoir où en est la livraison de combava » ? Et si la troisième employée vous avait dit que : « Non, nous n’avons pas de combava, mais êtes-vous allé voir dans la boutique exotique trois rues plus loin, parce que j’en ai vu là-bas dans la vitrine en passant devant à vélo » ?

117Maintenant, si vous aviez à noter le service que vous avez reçu de votre supérette à ces trois occasions, que diriez-vous ? Vous répondriez sans doute qu’il était vraiment excellent.

118Était-il cohérent ? Eh bien, non, si être cohérent signifie recevoir la même réponse à chaque fois, de la part de tous les employés. Mais si on vous demandait si le service était constamment au-dessus de la moyenne, vous répondriez probablement par l’affirmative.

119Trop souvent, organisations et procédures sont structurées de manière à mettre en œuvre le premier type de cohérence, celui qui s’assure que tous les règlements et procédures sont clairs, que tous les membres du personnel les connaissent, et qu’ils répondent de la même façon lorsqu’un même cas de figure se présente. Une telle cohérence formelle est sécurisante en termes de management, et confortable pour les employés. En réalité, c’est vers l’autre type de cohérence, celui qui permet d’offrir un service toujours remarquable, qu’il faut tendre. C’est beaucoup plus difficile à réussir, bien sûr, et il est fort délicat de former des gens pour le faire : mais cela en vaut la peine et permet d’améliorer de manière significative la qualité de l’expérience de vos usagers.

À vous de jouer

120Pour évaluer la cohérence du service dans une organisation, vous ne pouvez pas faire un sondage minute. La cohérence ne peut se mesurer que dans la durée. Voici deux propositions pour évaluer ce point précis dans votre bibliothèque. La première demande un certain investissement et nécessite d’être planifiée ; la seconde est un peu plus facile à mettre en œuvre. Choisissez la méthode qui convient le mieux à votre organisation.

Option 1 : sondes culturelles (ou enquête ethnographique allégée)

121Les sondes culturelles ont été abordées dans la partie « Méthodes d’analyse des comportements » du chapitre 2. Pour cela, il vous faudra recruter au moins cinq utilisateurs réguliers de votre bibliothèque et leur donner à chacun un carnet de notes pour raconter leurs expériences après cinq visites à la bibliothèque.

122Demandez-leur de reporter des informations détaillées à propos de chacune de leurs visites : pourquoi ils sont venus, à qui ils ont parlé, quel service ils ont reçu et leur sentiment sur ce service. Certains usagers pourraient compléter ce travail en une semaine, d’autres prendre un peu plus de temps. Une fois que chacun d’eux vous aura remis son journal de bord, organisez un court entretien avec chacun pour jauger la cohérence du service qu’ils ont reçu. Donnez-vous 3 points pour chaque participant qui vous dit que le service était constamment remarquable (maximum 15 points).

Option 2 : interviews d’usagers

123Si vous n’avez pas assez de temps à consacrer à une enquête ethnographique allégée, vous pouvez sans doute obtenir des résultats similaires, bien que moins riches, en vous contentant de faire les entretiens décrits à la fin du paragraphe précédent. Recrutez au moins cinq visiteurs réguliers et posez-leur des questions ouvertes sur leurs cinq dernières visites. Assurez-vous d’avoir avec vous quelqu’un pour prendre des notes ou, mieux encore, enregistrez les entretiens de manière à pouvoir réécouter les enregistrements et réfléchir à chacune des réponses. Si vous enregistrez des interviews, pensez à demander systématiquement la permission à tous les interviewés. Là encore, donnez-vous 3 points pour chaque participant qui vous dit que le service était toujours remarquable (maximum 15 points).

Passez à l’action

124Il y a peu de manières de faire monter votre cote d’utilisabilité. Si votre recherche sur les usages (enquête ethnographique ou entretiens individuels) vous a révélé que vous n’étiez cohérent ni dans la réponse (tout le personnel ne donne pas les mêmes réponses), ni en termes de niveau de service, et que vous ne retrouvez aucun signe indiquant que le service est apprécié pour sa grande qualité, reprenez ce chapitre au début et travaillez sur les exercices suggérés pour passer à l’action. Si vous réussissez bien en matière de cohérence de la réponse (tout le monde dit la même chose), mais que votre score sur le niveau de service est moins bon, c’est bien. Vous êtes à mi-parcours, ne vous arrêtez pas en si bon chemin ! Les idées suivantes vous permettront de surmonter les derniers obstacles.

125Recommencez encore et encore ! Il s’agit du dernier point de ce chapitre, pour une bonne raison : il n’est pas possible que vous puissiez rendre de manière constante un service exceptionnel à moins d’avoir travaillé tous les points qui précèdent.

126Assurez-vous :

• d’avoir élaboré une philosophie des services ;

• que vos personnels la connaissent et la fassent vivre ;

• d’avoir réduit le nombre de règlements et de procédures ;

• de donner du pouvoir à vos agents et de renforcer leur empathie envers les différents publics à desservir pour avoir l’équipe la plus accueillante et la plus prévenante possible.

Un engagement suivi dans la durée

127Si vous avez introduit les changements dont nous avons parlé dans ce chapitre afin d’améliorer le service rendu dans votre bibliothèque, c’est bien !

128Mais sachez que vous ne pouvez pas vous en féliciter et tourner les talons pour passer à autre chose. Ces choses-là exigent un entraînement suivi et des piqûres de rappel. Considérez qu’il faut répéter la plupart des exercices dont nous avons parlé dans ce chapitre (le client mystère, la liste des « Non », l’enquête contextuelle, les sondes culturelles) de manière suivie. Assurez-vous également que vous motivez vos agents de manière régulière, en les encourageant à s’investir dans les exercices de suivi autant que possible, et en communiquant les résultats de ces exercices de manière cohérente.

Envisagez une rotation des personnels

129Il est assez facile de perdre son énergie et sa vigueur en service public lorsqu’on fait le même travail, au même bureau d’accueil, dans la même bibliothèque, tous les jours, depuis des années.

130Si vous avez un peu de souplesse pour proposer plus de mobilité aux personnels d’accueil au sein de l’établissement, envisagez de le faire. Qu’il s’agisse de déplacer les gens entre « sections » ou juste de les faire bouger entre bureaux d’accueil dans un même département, changer les choses tous les 12 ou 24 mois environ peut faire des merveilles pour éviter aux agents de s’ennuyer et de perdre leur empathie. Le point positif pour la bibliothèque est d’avoir un personnel d’accueil parfaitement polyvalent entre départements, ce qui vous permet plus de souplesse et d’agilité pour des changements plus ambitieux.