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    Plan détaillé Texte intégral Introduction1. Historique2. La philosophie du projet3. Le premier PCA : novembre 1993 - mars 1995, l’équipe s’approprie le projet4. 1996 : la relance du PCA selon une nouvelle méthodologie5. Bilan des PCA à Saint-EloiConclusion Notes de bas de page Auteur

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    Table des matières

    J. Un témoignage : le projet-communication-accueil à la bibliotheque Saint Eloi

    Anne Chatellier

    p. 165-175

    Texte intégral Introduction1. Historique2. La philosophie du projet3. Le premier PCA : novembre 1993 - mars 1995, l’équipe s’approprie le projet4. 1996 : la relance du PCA selon une nouvelle méthodologie5. Bilan des PCA à Saint-EloiConclusion Notes de bas de page Auteur

    Texte intégral

    Introduction

    1Cela fait maintenant quatre ans que nous construisons notre réflexion sur l’accueil à la bibliothèque Saint-Eloi dans le cadre de Projets Communication-Accueil successifs (projets que j’appellerai d’ailleurs PCA tout au long de ce texte) et j’ai voulu évoquer ici l’évolution des comportements de l’équipe ainsi que les différents types d’actions menées à bien au fil des années afin de dresser le bilan de ce mode de fonctionnement.

    1. Historique

    2Saint-Eloi est une bibliothèque moyenne du réseau municipal parisien : elle a une surface de 720 m2, elle compte 35 000 volumes en section adulte, 13000 en jeunesse et 10 000 en discothèque et on y fait environ 190 000 prêts par an. L’établissement a une spécificité, le prêt de méthodes de langue, et un gros handicap : sa localisation. Il est en effet en retrait des rues commerçantes, dans un secteur piétonnier dépourvu de magasins et situé en plein coeur d’un îlot HLM mal signalisé. Saint-Eloi compte cependant 5000 inscrits auxquels s’ajoutent d’autres usagers, inscrits dans les bibliothèques municipales voisines et qui fréquentent plusieurs établissements avec leur carte unique de lecteur.

    3Le PCA m’a été proposé par le Bureau des bibliothèques de la Ville de Paris en septembre 1993. A l’époque, la bibliothèque était fermée pour travaux depuis 10 mois et devait rouvrir informatisée et rénovée en novembre 1993. L’équipe comptait alors 12 agents : un conservateur, un gardien et 10 bibliothécaires adjoints ou adjoints administratifs de bibliothèque, répartis entre trois sections. Le principal changement induit par le fonctionnement informatisé devait être la mise en place d’une banque de prêt unique, en lieu et place des trois banques de prêt antérieures. C’était une contrainte imposée par le nombre de postes informatiques disponibles pour Saint-Eloi et non un choix de l’équipe ou de l’architecte.

    4J’avais été nommée responsable de l’établissement en mars 1991, après avoir occupé un poste d’adjoint dans une bibliothèque plus importante du réseau pendant quatre ans. J’avais donc disposé de deux ans et demi pour étudier le fonctionnement de l’équipe, la composition du public, l’implantation dans le quartier et pour réfléchir aux travaux envisagés ainsi qu’à leurs implications.

    5Par ailleurs, il n’existait pas à l’époque de présentation détaillée de ce qu’était un PCA : pour s’informer, on disposait cependant d’une brochure qui présentait des expériences de PCA réalisées dans d’autres Directions de la ville (Voirie, Architecture...). De plus, une première bibliothèque du réseau municipal venait de rédiger son avant-projet.

    6C’est sur la base de ces documents et dans le contexte de changement décrit plus haut que j’ai donc été chargée de lancer le projet PCA de Saint-Eloi.

    2. La philosophie du projet

    7A la lecture des documents qui m’avaient été confiés, je me suis aperçue que la principale caractéristique des PCA menés ailleurs était d’avoir modifié structurellement les services, dans l’idée d’améliorer l’accueil bien entendu mais toujours par le biais d’un fonctionnement nouveau et d’un projet d’équipe.

    8J’ai donc formalisé l’objectif que je voulais atteindre et autour duquel le PCA devait s’axer : la bibliothèque ne devait pas rester la juxtaposition de trois sections fonctionnant chacune dans l’ignorance des projets, des publics, des fonds et des richesses des deux autres ; il fallait que ce soit un tout où le public soit accueilli agréablement et renseigné efficacement par chacun ou réorienté vers la bonne personne. Cet objectif me tenait à coeur pour deux raisons :

    91) La création d’une banque de prêt unique nécessitait une modification de notre fonctionnement puisqu’elle allait obliger l’ensemble des agents à rencontrer la totalité du public et à prêter tous les types de documents : il me semblait qu’il fallait s’y préparer.

    102) Mais j’avais envie d’aller au-delà d’une modification superficielle des pratiques : ayant fait l’expérience dans mon précédent poste du fonctionnement quotidien de chaque section en allant faire un stage à plein temps en section jeunesse puis en discothèque, j’avais eu le sentiment d’un enrichissement professionnel que je souhaitais faire partager. J’estimais aussi que dans un établissement de cette taille, il était regrettable de travailler en divisant l’effectif strictement par trois.

    11Je connaissais les réticences des « spécialistes » face à une démarche de ce type mais, lorsque j’ai proposé ce nouveau fonctionnement à chacun des membres de l’équipe, les « pour » l’ont emporté : sur trois bibliothécaires-adjoints, l’une était complètement d’accord, la deuxième prête à tenter l’expérience si rien n’était définitif et la troisième a demandé sa mutation dans les deux mois, bien qu’elle n’ait exprimé aucune objection par rapport au projet. Du côté des adjoints de bibliothèque, deux étaient très intéressés, une assez contre, par peur d’une charge de travail accrue, et les autres « sans opinion ».

    12Le PCA est donc devenu pour moi l’outil de réalisation d’un décloisonnement entre les sections et c’est dans cet esprit que j’ai réalisé l’avant-projet qui a présidé au choix d’un cabinet de consultants. L’équipe a eu communication de cet avant-projet comme du cahier des charges élaboré par le consultant et la première réaction de certains a été de dire que cela allait nous prendre du temps, nous retarder dans la remise en route de la bibliothèque, etc. Finalement nous nous sommes mis d’accord pour jouer le jeu et voir ce que cela pourrait nous apporter dans nos relations avec le public. Je ne crois pas que le décloisonnement ait été perçu à l’époque comme l’objectif du PCA par l’ensemble de l’équipe. Je n’ai peut-être pas su l’expliquer suffisamment ou bien je n’ai pas été entendue. Beaucoup ont démarré avec l’idée que le PCA devait nous permettre d’améliorer l’accueil du public dans un établissement informatisé pourvu d’une banque de prêt unique, ce qui n’était déjà pas si mal en terme de communication.

    3. Le premier PCA : novembre 1993 - mars 1995, l’équipe s’approprie le projet

    133.1. En novembre 1993, le travail commence sous l’égide d’une consultante-formatrice spécialisée dans l’approche systémique. La méthode proposée consiste, je cite, à « conduire le personnel de la bibliothèque à traduire des objectifs communs en terme de résultats à atteindre puis à trouver les modes d’action et de progrès cohérents pour atteindre les résultats ». Une première demi-journée de travail avec la consultante m’amène à dégager trois grands axes de réflexion qui seront proposés à l’équipe :

    141) L’accueil du public.

    152) Les relations de la bibliothèque avec son environnement immédiat.

    163) L’organisation interne de l’équipe.

    17L’étape suivante consiste en une journée complète de travail qui rassemble l’ensemble du personnel. L’établissement ne rouvre en effet que trois semaines plus tard, ce qui permet un rassemblement de ce type. La consultante soumet les trois grandes orientations de la réflexion à l’ensemble de l’équipe, à savoir l’accueil, les relations avec l’environnement et le fonctionnement interne, puis elle propose d’élaborer une liste de ce qu’elle appelle des indicateurs de mesure de la qualité de l’accueil, indicateurs qui pourront aider l’équipe à déterminer autant d’objectifs à atteindre. Elle nous aide à comprendre cette notion en nous donnant un exemple : si on estime que le public est satisfait de l’accueil quand il se réinscrit d’une année sur l’autre, alors, la réinscription du public chaque année est un indicateur de mesure de la qualité de l’accueil.

    18L’élaboration de cette liste d’indicateurs prend la forme d’un tour de table où chacun est sollicité et où les idées émises sont recopiées sur un tableau. Elles sont ensuite réunies par thème de façon à dégager plusieurs axes de travail. L’avantage de cette méthode est de faire participer chacun et de découvrir progressivement comment l’accueil est théorisé par chaque agent. A la fin de la journée, nous disposons d’une dizaine de thèmes validés par l’ensemble de l’équipe parmi lesquels je suis chargée de retenir les trois qui semblent les plus urgents et qui feront l’objet de trois groupes de travail.

    191) Le groupe baptisé « règlement » il travaille sur l’homogénéité des informations données par l’équipe au public, sur celle du règlement des conflits et des problèmes avec le public et sur la qualité de l’accueil aux différents postes de service public. Un des objectifs retenus par l’équipe a été énoncé de la façon suivante : « le public est bien accueilli quel que soit son comportement ». Il est intéressant de noter que le personnel mélange qualité de l’accueil et règlement des conflits, se plaçant d’emblée sur la défensive. Mais il faut se rappeler que l’équipe avait pour consigne de se focaliser sur ce qu’elle estimait devoir améliorer, en laissant de côté des choses que tout le monde pensait déjà réalisées. Par exemple, un autre indicateur de la qualité de l’accueil retenu par l’équipe était : « le public n’hésite pas à demander un renseignement » ; « il y a toujours une personne disponible pour répondre à la demande d’un usager ». Sur ces deux points, l’équipe était d’accord pour dire que l’objectif était déjà atteint, ce qui était plutôt vrai.

    202) Le groupe intitulé « fonds » : il doit trouver les moyens d’atteindre un autre objectif assez ambitieux énoncé ainsi : « chacun connaît non seulement le fonds de sa section mais aussi celui des autres sections ». Cela correspondait à l’indicateur suivant : « le public obtient rapidement une réponse à ses questions les plus courantes, quelle que soit la personne à laquelle il s’adresse ». On notera bien-sûr qu’à l’époque, l’équipe dans sa totalité se considère comme appartenant à une section avant d’appartenir à la bibliothèque.

    213) Le groupe dit « environnement » : il travaille à faire de la bibliothèque un relais d’information et un partenaire pour les organismes du quartier mais il a aussi dans l’idée de faire connaître la bibliothèque à l’extérieur afin d’attirer un nouveau public. Un des indicateurs de mesure de la qualité de l’accueil énoncé et validé par l’équipe était le suivant : il y a « une fidélisation du public, la fréquentation augmente, les usagers n’hésitent pas à recommander Saint-Eloi à leurs relations ».

    22Chacun de ces trois groupes comporte trois à quatre membres dont l’un est chargé du pilotage. L’une des règles du jeu est que je ne participe à aucun de ces groupes de travail, afin que chacun se sente vraiment libre de s’exprimer. Ils fixent la date de leur première réunion. Elle aura lieu en présence de la consultante puisqu’elle doit leur fournir des outils méthodologiques. Les objectifs que j’ai jugés moins urgents sont gardés en mémoire et pourront faire l’objet d’un travail ultérieur.

    23Ce qui m’a frappée à l’époque, c’était qu’aucune des propositions n’était dénuée d’intérêt. La réunion avait duré toute la journée et nous étions réellement épuisés mais découvrir les idées de chacun sur l’accueil s’était révélé passionnant. De plus on débouchait sur une première réalisation concrète avec la constitution des groupes de travail, ce qui a joué un rôle important dans la motivation générale de l’équipe.

    24En décembre 1993, la consultante et moi-même faisons un bilan d’étape. Tous les groupes sont lancés ; ils ont été formés à la méthode de résolution de problème et ont une réunion prévue en janvier 1994 pour travailler à leur projet. Après ce bilan, je suis pour ma part une formation à la conduite de réunion, toujours dans le cadre du PCA et à ma demande, pour être plus efficace dans le pilotage du projet.

    253.2. Mars 1994 : les trois groupes présentent leurs propositions à l’ensemble de l’équipe qui doit les commenter et les valider. Cela dure une demi-journée par groupe, puisque chaque idée, une fois acceptée ou remaniée par l’ensemble de l’équipe, doit être prise en charge par un ou des volontaires qui vont s’occuper de sa réalisation pratique. Une date-butoir est fixée à chaque fois pour l’achèvement des projets.

    26Chacun des groupes a eu du mal au départ à attendre le verdict de l’ensemble de l’équipe sur ses propositions avant de se lancer dans la réalisation des projets mais, avec le temps, cette méthode de résolution de problèmes nous est devenue très familière : elle a l’avantage d’impliquer toute l’équipe dans les nouveaux projets, même ceux qui n’y participent pas directement.

    27Quant aux exemples concrets de ce que les groupes ont proposé, en voici quelques-uns : réalisation d’un document de synthèse des règles de prêt de la bibliothèque, afin de le mettre à la disposition du public, signalisation des étagères pour traduire aux lecteurs la Dewey, visite de chaque section sous l’égide de son responsable pour en découvrir le rangement, élaboration d’une liste des albums préférés des enfants, afin de savoir répondre aux demandes les plus courantes, demande de formations pour l’équipe sur le rock, le jazz, etc.

    28Les groupes de travail rassemblaient les gens par affinité et non par section, ce qui a renforcé la cohésion de l’équipe. Par ailleurs, par le biais de la concrétisation des projets, les membres de l’équipe ont commencé à s’approprier la totalité de l’espace de la bibliothèque et à en découvrir tous les fonds. Comme cela se faisait grâce à des tâches précises et très concrètes (réalisation d’étiquettes, rangement, etc.) cela a eu un impact réel. Par contre, cela demandait beaucoup de temps et supposait une relance régulière, soit par la consultante, soit par les pilotes des groupes de travail, soit par moi... surtout par moi. De plus la bibliothèque venait de rouvrir et nous devions nous familiariser avec l’outil informatique tout en aidant le public à l’accepter, ce qui nous donnait l’impression d’être débordés. Mais la réouverture avait un énorme avantage : nous avions récupéré un public, ce qui était fort utile pour décider de l’opportunité de certaines de nos décisions.

    29En août 1994, comme nous avions atteint les objectifs de deux des groupes de travail, nous en avons lancé deux autres, l’un sur la circulation interne de l’information, l’autre sur le fonds de méthodes de langues dont nous avions fait notre spécialité. Fin 1994, j’ai obtenu du Bureau des bibliothèques de la Ville de Paris deux demi-journées de travail supplémentaires avec la consultante afin de relancer les groupes sur les bons rails méthodologiques, puis nous ayons continué seuls, lorsque les responsables de la formation à la Ville n’ont pas renouvelé le contrat du cabinet de consultants qui ne les satisfaisait plus complètement.

    30C’était la fin du premier PCA : il nous a laissé le sentiment d’avojr beaucoup réfléchi à nos pratiques professionnelles et d’avoir une liste satisfaisante de réalisations pratiques. Cela n’avait pas encore modifié en profondeur nos comportements individuels avec le public mais cela avait, je crois, commencé à créer des comportements d’équipe.

    4. 1996 : la relance du PCA selon une nouvelle méthodologie

    31Proposé par le bureau des bibliothèques lui aussi, ce nouveau PCA procédait très différemment du premier : nous étions six bibliothèques participantes ; chacune envoyait son responsable et une personne volontaire de son équipe à des réunions où l’on travaillait à dégager des problèmes communs liés à l’accueil, afin de les résoudre ensemble.

    32Le seul thème commun sur lequel nous nous sommes accordés a été la gestion des conflits avec le public et le non-public adolescent, bref, avec les bandes, thème que l’animateur a baptisé « gestion des publics difficiles ». Les deux représentants de chaque établissement devaient répercuter auprès de leur équipe la méthodologie (SOSRA : Situer-Observer-Sentir-Réfléchir-Agir) et conduire des réunions internes dont les résultats devaient remonter vers le groupe des six bibliothèques.

    33En juin 1996, nous avons créé à Saint-Eloi deux groupes de travail : l’un sur la gestion des publics difficiles au sein de l’établissement, l’autre sur la gestion de ces publics par la maîtrise de l’environnement et le partenariat.

    34Je ne détaillerai pas davantage la méthodologie. Il a été intéressant de découvrir les réalisations d’autres bibliothèques, en particulier Benjamin Rabier1, dont nous avons repris l’idée d’une réunion mensuelle d’équipe consacré exclusivement aux problèmes rencontrés par chacun à l’accueil. Nous leur avons pris aussi l’idée qu’en période de conflit avec des jeunes, il fallait être très présent sur le terrain et faire reconnaître la bibliothèque comme notre territoire avec ses règles du jeu, sans hésitation ni états d’âme. Autre point positif d’un regard extérieur : un collègue de Flandres-Hergé2 nous a fait remarquer que dans leur établissement, les problèmes avec les jeunes étaient analysés uniquement en terme de causes extérieures (crise économique, quartiers à forte population immigrée, etc.) alors que, à Saint-Eloi, nous ne prenions en compte que des causes internes à l’équipe et à notre mode de fonctionnement (inadaptation des règles adoptées face aux adolescents, erreurs de comportement des bibliothécaires, etc.). Cela nous a fait prendre un peu de recul et évoluer dans notre analyse des problèmes d’accueil de jeunes.

    35Le groupe sur le partenariat de Saint-Eloi a donc relancé les projets qui n’avaient été qu’effleurés en 1994 par le groupe de travail « relations de la bibliothèque avec son environnement » et ce nouveau groupe a atteint une partie de ses objectifs. Je faisais partie de ce nouveau groupe et nous avons découvert alors qu’en 1994, le travail de l’ancien groupe dit « environnement » avait en fait été bloqué par un problème de légitimité : il ne se sentait pas habilité à représenter la bibliothèque à l’extérieur sans mon aval.

    36Avec une équipe dont trois membres avaient changé depuis 1994, nous avons donc mené un deuxième PCA qui nous a permis de développer de nouvelles actions, comme si nous avions mûri en matière d’accueil, ou en tous cas comme si nous avions débroussaillé suffisamment le terrain pour nous attaquer à de nouveaux problèmes. De plus les nouveaux venus dans l’équipe se sont rapidement coulés dans le moule, ce qui nous a également permis d’avancer assez vite.

    37C’est aussi en 1996 que le Bureau des bibliothèques de la Ville de Paris a pris en compte nos demandes de formation sur site pour l’équipe entière dans le cadre du décloisonnement. Voilà quelques exemples des formations qui nous ont été dispensées à la bibliothèque et qui ont été construites par des collègues du réseau spécialement pour nous : travaux pratiques sur les usuels de musique, panorama des romans pour enfants de 7 à 12 ans, résumé de l’histoire du jazz jusqu’en 1945. Cela nous a donné des bases théoriques pour nous sentir plus à l’aise à l’accueil. Nous avons gardé l’habitude de faire appel au spécialiste de tel ou tel domaine pour les questions les plus ardues, mais avec ces formations nous nous sentons plus compétents et nous sommes donc moins inquiets.

    5. Bilan des PCA à Saint-Eloi

    38En avril 1997, une étudiante en DESS d’administration locale a passé cinq mois en stage à Saint-Eloi pour étudier le PCA tout en s’initiant au métier de bibliothécaire. Au bout de deux mois d’observation, elle a décidé de procéder par questionnaire afin d’évaluer le PCA tant du point de vue du public que du point de vue de l’équipe. Elle a établi un échantillon représentatif du public en prenant le parti de n’interroger que des adultes et de plus des adultes ayant pris leur inscription à Saint-Eloi. Elle a ensuite dépouillé les deux cent cinquante questionnaires qui portaient sur toutes les facettes de l’accueil et comportaient quarante-deux questions, dont quatre sur l’amélioration de la qualité de l’accueil. Dans un deuxième temps, elle a élaboré, avec l’aide de Jean-Claude Utard, un questionnaire à destination de l’équipe. Son rapport de stage consiste en un mémoire de 120 pages qui commence par présenter rapidement le PCA de 1996 et la philosophie générale du projet, avant d’analyser en détail les questionnaires remplis par le public puis la position du personnel par rapport au PCA.

    39En ce qui concerne le public, je citerai rapidement les réponses aux quatre questions concernant l’amélioration de l’accueil : 31 % des personnes interrogées sont sans opinion, 1,5 % trouvent l’accueil stable et mauvais, 31 % le trouvent stable et de bonne qualité, 1,5 % le trouvent moins bon qu’avant, et, heureusement, 34 % des gens interrogés ont noté une réelle amélioration de la qualité de l’accueil.

    40En ce qui concerne le personnel, le questionnaire met en avant que les changements introduits ont été bien vécus par la quasi-totalité de l’équipe qui les a jugés progressifs et qui estime s’être rapidement adaptée. Mais tous ont parlé du décloisonnement des sections beaucoup plus que du travail par groupes de projet introduit par le PCA : il y là matière à réflexion quand on se rappelle leur position initiale sur le projet. Ce qui m’a le plus encouragée, c’est que la totalité des agents interrogés aient répondu que l’introduction du PCA leur avait permis d’élargir leurs compétences professionnelles.

    41Par ailleurs, je voudrais tenter de résumer ce qui, de mon point de vue est l’atout principal d’un PCA : c’est d’abord un excellent outil méthodologique. C’est aussi le moyen de réfléchir sur notre action quotidienne en matière d’accueil et d’analyser nos pratiques, c’est enfin l’occasion de rassembler une équipe autour d’un projet, de faire parler et participer tout le monde.

    42Bien-sûr, cela suppose de motiver fortement l’équipe, de rappeler régulièrement les objectifs et les décisions prises en commun. Cela demande un travail énorme mais cela soude les gens et on arrive assez bien à des réalisations concrètes pour tout ce qui concerne la lisibilité du bâtiment, l’accès aux collections, l’implication de la bibliothèque dans le quartier. La difficulté majeure reste bien entendu de faire évoluer individuellement les gens dans leur contacts quotidiens avec le public ; mais le PCA permet, me semble-t-il, de faire évoluer collectivement une équipe prise dans sa globalité.

    43Il est certain cependant que le PCA suppose aussi une équipe assez stable : c’est un travail de longue haleine qui est perturbé par les changements dans la composition du personnel : on ne trouve pas le temps de bien former les nouveaux à la méthode systémique, on les plonge dedans et ils s’en accommodent sans connaître la théorie. De plus, ils n’ont pas participé à la réunion de recherche des indicateurs de mesure de la qualité de l’accueil, qui a été assez fondatrice. Bien-sûr, on peut faire lire les compte-rendus de réunion, en parler, mais ce n’est pas forcément suffisant.

    Conclusion

    44Je crois que le PCA est avant tout un excellent outil pour améliorer le fonctionnement interne d’un établissement, pour souder une équipe autour d’un projet destiné à rendre au public un service de meilleure qualité, à faire venir de nouvelles personnes à la bibliothèque et à fidéliser les anciens. Je ne pense pas que l’on puisse changer les rapports des agents avec le public uniquement en travaillant sur l’accueil et les techniques de résolution des conflits car on se heurte très vite aux blocages psychologiques, aux « faiblesses » des uns ou des autres. L’accueil est, nous le savons tous, un révélateur cruel de nos manques, et la psychothérapie une démarche tout-à-fait personnelle que l’on ne peut imposer à personne. Par contre, la définition de projets, la mise en oeuvre d’une réflexion sur le travail que l’on fait, l’amélioration des conditions de travail et l’enrichissement professionnel du quotidien me semblent être des leviers susceptibles d’amener chacun à un meilleur contact avec le public, donc à un meilleur service public.

    Notes de bas de page

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    Auteur

    • Anne Chatellier

      Bibliothèque Saint Eloi - Ville de Paris

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      Chatellier, A. (1997). J. Un témoignage : le projet-communication-accueil à la bibliotheque Saint Eloi. In N. Diament (éd.), Organiser l’accueil en bibliothèque. Villeurbanne: Presses de l’enssib. https://doi.org/10.4000/books.pressesenssib.14688
      Chatellier, Anne. « J. Un témoignage : le projet-communication-accueil à la bibliotheque Saint Eloi ». In Organiser l’accueil en bibliothèque, édité par Nic Diament. Villeurbanne: Presses de l’enssib, 1997. doi:10.4000/books.pressesenssib.14688.
      Chatellier, Anne. « J. Un témoignage : le projet-communication-accueil à la bibliotheque Saint Eloi ». Organiser l’accueil en bibliothèque, édité par Nic Diament, Presses de l’enssib, 1997, https://doi.org/10.4000/books.pressesenssib.14688.

      Référence numérique du livre

      Format

      Diament, N. (éd.). (1997). Organiser l’accueil en bibliothèque. Villeurbanne: Presses de l’enssib. https://doi.org/10.4000/books.pressesenssib.14563
      Diament, Nic, éd. Organiser l’accueil en bibliothèque. Villeurbanne: Presses de l’enssib, 1997. doi:10.4000/books.pressesenssib.14563.
      Diament, Nic, éditeur. Organiser l’accueil en bibliothèque. Presses de l’enssib, 1997, https://doi.org/10.4000/books.pressesenssib.14563.
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