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C. Accueil et affluence : comment gérer et réguler les flux…
p. 55-66
Texte intégral
1En situation d’accueil, le bibliothécaire a la responsabilité de donner à chacun sa place dans la bibliothèque et de recevoir au mieux tous les publics visés. Cette mission se conçoit facilement quand la fréquentation est faible mais elle peut vite se compliquer quand ces publics se mettent à affluer et qu’une partie d’entre eux tend à accaparer certains équipements, voire à en privatiser l’usage, au détriment des autres. Monopolisation par quelques-uns des postes de consultation de cédéroms ou d’audiovisuels, files d’attente au prêt, saturation des espaces d’études... le phénomène épargne peu d’établissements. Il est alors nécessaire de réguler ces flux, à la fois pour assurer l’égalité d’accès de chacun aux services de la bibliothèque, pour maintenir un bon niveau de qualité d’accueil et pour préserver le confort de travail du personnel en contact avec le public. Qu’il s’agisse de canaliser une affluence soudaine ou de veiller à la coexistence harmonieuse des différents publics, le bibliothécaire dispose d’outils et de techniques et peut mettre en place des principes d’organisation adaptés.
1. Connaître et repérer les flux de public
1.1. Chiffres de fréquentation
2Il est primordial, pour gérer les flux de public, d’en avoir une représentation chiffrée la plus précise possible. On peut donc difficilement se passer d’un système de comptage des entrées et/ou des sorties. Différents matériels existent, du simple compteur d’entrées ou de sorties aux systèmes plus sophistiqués capables de faire la « balance » entre les chiffres d’entrées et de sortie, et qui permettent de connaître à tout moment le nombre de personnes présentes dans la bibliothèque. Le traitement des données enregistrées au jour le jour doit permettre d’élaborer (sur Excel par exemple) des courbes de fréquentation quotidiennes, hebdomadaires, mensuelles et annuelles. Il est important de repérer le rythme auquel vit votre bibliothèque. Quelques éléments vous permettront d’y arriver et faciliteront votre gestion prévisionnelle des flux. Il est important de connaître :
le jour et le mois de plus faible et de plus forte fréquentation ;
le classement, par volume de fréquentation, des jours dans la semaine (du plus au moins fréquenté par exemple) et des mois dans l’année ;
la variation du taux de fréquentation des jours de la semaine mois par mois (le jour de plus forte fréquentation peut varier d’un mois sur l’autre).
3Il est indispensable d’actualiser régulièrement (une fois par an) ces indicateurs : une statistique n’est pas immuable. Il faut aussi les diffuser régulièrement aux acteurs du terrain : ils en auront besoin pour se situer dans les dispositifs d’accueil que vous mettrez en place (cf. plus loin le paragraphe 3). Il est par ailleurs nécessaire de repérer les rythmes pluri-annuels : par exemple, l’existence des trois zones régissant les dates de vacances scolaires peut induire le retour, tous les trois ans, du même type de fréquentation sur la même période. Enfin, tout écart important d’une année sur l’autre, à la hausse ou à la baisse, doit être analysé, et ses causes doivent être recherchées : elles peuvent être externes (météo, grèves, « pont », ...) mais aussi internes à votre établissement : il y a fort à parier, par exemple, qu’une fermeture exceptionnelle un samedi dans une bibliothèque municipale créera un effet de report sur le samedi suivant.
1.2. Taux d’occupation
4Les données globales de fréquentation doivent être complétées par des données locales sur l’utilisation des équipements et services de la bibliothèque. Certains logiciels de prêt permettent de connaître heure par heure le nombre de transactions effectuées ; la plupart des systèmes techniques pilotant les vidéothèques ou les logithèques en réseaux fournissent des renseignements sur le taux d’occupation des postes de consultation ; et, en l’absence de comptages automatiques, la bonne vieille méthode des bâtons, utilisée dans le cadre de comptages (limités dans le temps) peut parfois rendre bien des services... Attention toutefois au choix des périodes d’enquête : il sera intéressant de disposer de données sur deux types de fréquentation différents (haute et basse).
1.3. Volume des transactions
5L’estimation du volume de transactions aux différents points d’accueil (renseignements documentaires, inscriptions, orientation, ...) est également une donnée importante pour la connaissance des flux. Dans les grosses bibliothèques notamment, tous les points d’information sont en effet rarement sollicités de la même manière : certains sont peu sollicités et pour des transactions documentaires longues ; d’autres sont très sollicités et pour des transactions courtes (c’est en général le cas des points d’accueil général)... Il est donc important, pour gérer ces flux-là, de connaître leur volume mais aussi leur nature et leur « niveau ». Une grille croisant tranches horaires et niveaux d’intervention pourra servir de base pour des sondages réguliers, pilotés par les bibliothécaires ou par des intervenants extérieurs. Le temps de réponse estimé à chaque type de question pourra servir d’indicateur pour délimiter les niveaux. Par exemple :
niveau 1 : renseignement factuel (orientation, fonctionnement...), de 1 à 2 mn
niveau 2 : intervention nécessitant d’apporter des explications (missions de la bibliothèque, fonctionnement, offre...), jusqu’à 5 mn ;
niveau 3 : recherche et conseil documentaire, plus de 5 mn.
6On pourra aussi croiser utilement chiffres de fréquentation et volume global des transactions pour évaluer et orienter la politique d’accueil : par exemple, un nombre élevé de visiteurs associé à un nombre de demandes de renseignements faible signifie-t-il une autonomie exceptionnelle du public ou un déficit de contact entre le public et le personnel d’accueil ?
2. Réguler les flux
2.1. Inciter et informer
7Connaître les habitudes de fréquentation du public permet de les influencer pour améliorer la régularité des flux. Ainsi, dans une grosse bibliothèque, une annonce sonore de fermeture passée suffisamment longtemps à l’avance et incitant les emprunteurs à se présenter au bureau de prêt permettra d’étaler les opérations de prêt sur la dernière demi-heure et d’éviter le « rush ». Autre exemple : de plus en plus de bibliothèques font figurer dans leurs dépliants d’information les "périodes rouges" à éviter et signalent au public les heures creuses. Sachez toutefois que ce dispositif atteint vite ses limites s’il s’applique à des heures d’ouverture qui ne sont pas en cohérence avec les disponibilités du public visé. Ainsi, une bibliothèque visant un public d’actifs, fermant à 17h tous les jours et tentant par ce type de dépliants d’alléger l’affluence du samedi doit tenir compte de la réalité : le public vient quand il peut, rarement quand il veut. En revanche, un établissement ouvrant samedi et dimanche et tentant ainsi d’équilibrer la fréquentation sur les deux jours, aura une marge de manoeuvre évidemment plus importante.
2.2. Elargir l’offre
8Une demande accrue en direction d’un support, d’un service ou d’un document particulier doit être analysée : cette demande est-elle ponctuelle ? Régulière ? De quel public émane-t-elle ? Est-elle amenée à durer ? Quelle en est la cause ? Existe-t-il une solution pour répondre à cette demande ? Est-elle en adéquation avec les missions et la politique d’accueil de la bibliothèque ? Quel est son coût économique et humain ? Cette analyse peut conduire :
à racheter des exemplaires d’un titre très demandé (attention à la cohérence de la politique d’acquisition)
à augmenter la capacité d’un espace (en réponse à la demande d’un public considéré comme prioritaire, la médiathèque de la Cité des Sciences et de l’Industrie a ainsi dédié aux enfants la totalité des postes de visionnement situés à proximité de l’espace enfants et a supprimé l’offre audiovisuelle pour adultes à cet étage)
à élargir des horaires d’ouverture (cf. 2.1. : il est essentiel de connaître les habitudes de vie des publics que vous voulez servir).
Assurez-vous toutefois avant d’ouvrir une heure de plus le soir sous la pression des usagers, que l’environnement de la bibliothèque le permet (importance de la vie nocturne de la ville, existence de transports en commun pour les établissements excentrés, ...)à modifier le fonctionnement d’un service (adjonction d’un second bureau d’inscription au prêt les jours de « rush », ...)
à permettre l’emprunt à domicile de documents dont la consultation sur place « fixe » le public à la médiathèque (cédéroms ou vidéos par exemple, dans la mesure où les possibilités juridiques l’autorisent).
2.3. Dissuader
9Il arrive toutefois que la demande dépasse la mission de la bibliothèque et n’ait pas à être satisfaite. C’est le cas par exemple quand elle concerne des documents dont l’achat ne cadre pas avec la politique d’acquisition ou quand, par son ampleur, elle exclut d’autres groupes jugés, eux, prioritaires. Ainsi une forte demande étudiante dans une bibliothèque publique ne cherchant pas à desservir des publics étudiants donne fréquemment lieu à des suggestions d’achat qui, passé un certain niveau, sont rarement satisfaites. Il est alors important que la bibliothèque justifie son refus en réaffirmant ses priorités. Elle doit saisir toutes les occasions d’officialiser sa position, qui doit être relayée par le personnel d’accueil. C’est le cas de la médiathèque de la Cité des Sciences et de l’Industrie où la forte pression étudiante a donné lieu à la rédaction d’une « Lettre aux étudiants » signée du directeur leur expliquant clairement la priorité accordée au « grand public ».
10En complément de cette démarche de communication, il est parfois nécessaire, pour satisfaire le plus grand nombre, de restreindre la liberté d’accès de chacun et de mettre en place des systèmes de contrainte.
2.4. Contraindre
11Quand les phénomènes d’affluence perturbent le bon fonctionnement d’une bibliothèque et l’empêchent de servir correctement les publics qu’elle souhaite toucher, il peut être vital pour elle de mettre en place des mesures coercitives pour favoriser la rencontre du « public cible » avec les services qui lui sont proposés. Réglementer l’accès aux collections ou aux espaces de travail est parfois l’un des moyens pour elle de pouvoir continuer à remplir sa mission.
2.4.1. Limiter le temps de présence
12Le principe de limitation (en nombre et/ou en temps), fréquemment adopté au niveau du prêt en cas de demande accrue d’un type de document, vaut pour l’occupation d’espace. On pourra donc instituer si nécessaire un temps d’utilisation réduit des équipements faisant l’objet d’une forte demande : écoute sur place à la discothèque, visionnement à la vidéothèque, utilisation des cédéroms, ... Les moyens sont multiples : systèmes techniques assignant au public un poste pour un laps de temps déterminé, systèmes manuels de tickets d’accès, simple avertissement écrit (affichette) assorti d’une surveillance régulière par le personnel.
13Le système retenu devra avoir suffisamment de souplesse pour permettre la levée des contraintes dans les moments de faible affluence. Il devra être cohérent avec le dispositif d’accueil en place : ainsi, le système de la « surveillance régulière » s’accommode mal d’un accueil en relais par plusieurs bibliothécaires à la suite, qui empêchera le suivi et le repérage des squatteurs. Les limitations devront aussi tenir compte des contenus et des usages du public : ne pas limiter la consultation d’un cédérom à moins d’une heure, fixer le temps de consultation à la vidéothèque en fonction de la durée moyenne d’un film, etc.
2.4.2. Réglementer l’accès aux places assises
14Limiter l’accès aux places assises peut également être une solution dans les cas d’appropriation individuelle prolongée à des fins non documentaires. L’expérience la plus connue en ce domaine a été menée à la bibliothèque Sainte-Geneviève en 19921. En passe de devenir plus un lieu d’accueil que de recherche documentaire, la bibliothèque Sainte-Geneviève voyait ses collections sous-utilisées et le nombre de ses communications de documents décroître en proportion inverse du nombre de ses entrées. Les réservations abusives y étaient courantes : les lecteurs réservaient dès l’ouverture une ou plusieurs places pour leurs amis, ressortaient parfois vaquer à leurs occupations, immobilisant ainsi pour la journée plusieurs places assises sans user des collections. La mise en place d’un système informatisé d’attribution des 715 places assises a optimisé l’utilisation de la grande salle de lecture en ne permettant son accès qu’aux seules personnes ayant réservé une place numérotée et en limitant le temps autorisé de non-occupation à une demi-heure. La médiathèque de la Cité des Sciences et de l’Industrie étudie actuellement l’implantation d’un système similaire après avoir constaté que les publics studieux, par leur occupation massive de l’espace, dissuadaient le public « profane » de s’approprier les collections qui lui sont par ailleurs essentiellement destinées. Pour permettre au public arrivant en plein après-midi de trouver une place assise et pour mettre fin aux réservations sauvages, elle envisage de limiter le temps d’occupation des tables à 2 heures par jour et par personne.
2.4.3. Limiter l’accès à la bibliothèque
15La solution ultime en terme de régulation des flux peut parfois consister à limiter purement et simplement l’accès à la bibliothèque.
16C’est souvent le seul moyen de réserver l’équipement à ceux pour lesquels il a été conçu.
17Les critères de sélection sont multiples et plus ou moins explicites :
l’argent : c’est l’un des critères retenus par exemple par la BnF pour l’accès au Haut de jardin qui est soumis à un droit d’entrée de 20 francs
le niveau d’étude : c’est souvent la condition d’accès aux bibliothèques d’étude
l’âge : il est également utilisé à la BnF (le Haut de jardin est réservé aux plus de 18 ans) et combiné au niveau d’étude pour les moins de 18 ans (qui, s’ils ont le baccalauréat, peuvent entrer). On peut également citer l’exemple de certains espaces pour enfants qui limitent l’accès d’équipements techniques aux plus grands enfants parce leur utilisation suppose un prérequis technique et intellectuel : c’est le cas de la loglthèque des enfants à la médiathèque de la Cité des Sciences qui n’est accessible qu’à partir de 5 ans.
les centres d’intérêt : ce critère exige de la part du public la production d’une « preuve » d’intérêt. Ainsi, la médiathèque d’Histoire des sciences (médiathèque de la Cité des Sciences et de l’Industrie) délivre des laissez-passer permanents ou provisoires à ceux qui peuvent justifier d’une recherche, qu’elle émane d’un « amateur » ou d’un chercheur. Cette limitation lui permet de remplir sa mission de vulgarisation tout en exerçant un contrôle sur l’utilisation des places assises.
18La décision de limiter l’accès d’un fonds ou d’une bibliothèque doit être longuement mesurée et évaluée au regard des missions qui lui sont assignées. Les publics qu’elle veut servir, les usages qu’elle souhaite encourager doivent être des facteurs déterminants dans le choix qui sera fait. Il existe en effet un risque d’effets pervers. Par exemple, adopté au départ pour des raisons de sécurité, le système de filtration des entrées mis en place à la BPI - quand la capacité maximale est atteinte, l’entrée n’est plus possible qu’à proportion des places qui se libèrent - favorise la fréquentation des étudiants qui ont le temps (et les capacités physiques I) de stationner longtemps debout dans la file d’attente.
19Dans tous les cas, le choix d’un système de contrainte se fera en fonction de la taille de la bibliothèque... et du problème à régler : il faut avoir constamment à l’esprit que les mesures coercitives que vous pouvez être amené à prendre doivent avoir comme unique objectif de favoriser des usages, pas d’exclure un public.
20Enfin, ce n’est pas le directeur de la bibliothèque qui décide seul. Le maire ou le président d’Université peuvent aussi avoir leur avis... souvent déterminant dans les choix I
21Il ne faut pas sous-estimer l’importance de l’information du public et de la communication : l’existence de limitations d’usage doit figurer dans le règlement intérieur de la bibliothèque, afin que le personnel puisse l’utiliser en cas de remarques des usagers. Ces limitations doivent être clairement affichées et chacun doit pouvoir en expliquer les causes au public : un argumentaire utilisable à l’écrit (réponses aux remarques du public) et à l’oral est indispensable.
22Enfin, il est essentiel d’associer, s’il existe, le personnel de sécurité aux décisions de limitation et de le tenir parfaitement informé des procédures mises en place afin, qu’en cas de conflit, son action puisse être cohérente et efficace.
2.5. Lutter contre les mésusages
23L’hyperfréquentation donne souvent lieu à des détournements d’espace ou de mobilier. Le public s’assied par terre ou s’installe sur tout ce qui lui semble pouvoir remplacer la chaise ou la table qu’il n’a pas trouvées : chariot de rangement, mobilier de mise en valeur des fonds, console de visionnement, poubelle retournée, ... La façon dont vous gérerez le problème doit être guidée avant tout par le souci de faire respecter les règles de sécurité. Il est en effet dangereux pour tous que les sorties de secours ou les couloirs d’évacuation soient obstrués par le public assis par terre. L’utilisation de chariots en lieu et place de chaise comporte des risques de chute ou de blessure non négligeables. Un autre critère doit vous permettre de gérer ce problème : celui du libre accès aux documents. Il est par exemple tout à fait anormal qu’en s’asseyant par terre devant une étagère, une personne ou un groupe de personnes empêche toutes les autres d’accéder aux documents contenus dans cette étagère.
24Des astuces peuvent dissuader ces détournements. Evitez par exemple d’utiliser des tables pour la mise en valeur des fonds. Préférez-leur des surfaces fortement inclinées qu’il est toujours plus difficile de détourner en tables.
25Cependant, il faut savoir que pour être efficace, la lutte contre les détournements doit être relayée par tous et bénéficier d’une participation active de tous les services, y compris, dans les grands établissements, des services de sécurité.
26Les moyens de réguler les flux, de faire coexister des publics contradictoires et de gérer les débordements liés à une trop grande affluence font appel à des règles souvent contraignantes. Il ne faut toutefois pas oublier que ces dispositifs s’inscrivent dans le cadre d’un dispositif général d’accueil et de médiation qui doit aussi s’adapter à l’affluence.
3. Adapter le dispositif d’accueil aux flux de public
3.1. Renforcer le personnel d’accueil
3.1.1. Mobiliser le personnel en place
27Un afflux de public est rarement imprévisible : les vacances scolaires, les week-ends, les mercredis, tous jours de forte fréquentation dans les bibliothèques publiques, sont « programmés », même si leur typologie change d’une année ou d’une semaine à l’autre. Il est donc possible, pour maintenir la qualité de l’accueil en période d’affluence, de prévoir le renforcement des équipes sur le terrain. On peut tenter de mobiliser le maximum de forces pour « faire face », toutes fonctions confondues. Des ressources insoupçonnées existent peut-être du côté des administratifs qui apprécient souvent de se voir confier certaines tâches d’accueil général.
3.1.2. Faire appel à des renforts extérieurs
28Le recrutement de personnels en contrats à durée déterminée non professionnels (de type étudiants) pour renforcer les effectifs à certains moments de l’année apparaît souvent comme une bonne solution. Il faut toutefois faire attention à ne pas créer un accueil du public à deux vitesses (documentaire et non documentaire), dont ce public pourrait au final faire les frais en étant renvoyé de bureau en bureau. Ce personnel intérimaire doit être parfaitement informé des modes de fonctionnement de la bibliothèque, savoir à quel niveau il intervient et comment il peut passer le relais au personnel professionnel. Il est impératif de consacrer du temps à sa formation et de mettre à sa disposition un outil de type « référentiel d’accueil »2 qui lui permettra d’avoir un langage commun avec le reste de l’équipe d’accueil.
3.1.3. Officialiser le dispositif et le communiquer
29L’ensemble des données évoquées au paragraphe 1 (Connaître et repérer les flux de public) doit permettre d’instaurer officiellement des périodes de haute et de basse fréquentation et de mettre en place des plannings types correspondant à ces deux périodes : chacun doit s’approprier le dispositif pour y participer. Une hiérarchisation clairement énoncée des lieux « sensibles » (cf. 1.3.) auxquels bénéficieront en priorité les renforts aidera à la fluidité du système : ainsi, on pourra « dégarnir » tel point d’information peu sollicité pour renforcer le service de prêt, la section Jeunesse ou la discothèque.
3.2. Adapter le mode d’accueil à l’affluence
30En complément de l’adaptation quantitative, on pourra également dans ces périodes de forte fréquentation modifier la façon dont s’exerce la fonction accueil en l’immergeant au maximum dans les espaces. Il s’agit de passer d’un accueil statique derrière un bureau d’information à un accueil mobile et accrocheur. Au delà de la dynamique créée en direction du public, ce type d’accueil mobile peut également permettre de soulager le personnel « posté » (pensez notamment au rôle qu’il peut jouer au prêt ou au bureau des inscriptions où le personnel a peu de mobilité). Par ailleurs, il est tout à fait compatible avec certaines tâches « légères » : rangements, vérifications à l’OPAC, ... Il nécessite également que les personnes l’exerçant soient identifiées clairement comme appartenant à la bibliothèque (badge, ...). Comme il s’agit de rester debout en permanence, il faudra, dans l’établissement des plannings, prendre ce facteur en compte et prévoir une prise de relais plus fréquente que pour l’accueil statique.
3.3. Construire une pratique managériale adaptée
31Le phénomène, relativement récent, d’hyperfréquentation de certains grands établissements induit, de la part des bibliothécaires, des pratiques de médiation3 qu’il est important de pouvoir évaluer au regard de la stratégie d’accueil de l’établissement « victime de son succès ». L’affluence agit sur la qualité de la réponse au public mais aussi sur les conditions de travail des bibliothécaires. Il n’est pas rare, quand la fréquentation augmente, de constater de la part du personnel certaines réactions de retrait vis-à-vis du public et d’entendre parler de saturation. En situation d’encadrement, vous devrez donc tenir compte de ces données pour mener à bien votre mission : maintenir la qualité de l’accueil quelle que soit l’affluence.
32Il faudra ménager des temps d’échange et de concertation (dont vous ferez un compte rendu écrit obligatoire) entre les différents acteurs du terrain et recueillir le maximum d’avis pour évaluer les dispositifs. Il est important d’analyser ce qui a bien ou mal fonctionné, d’examiner ensemble les solutions d’amélioration, de faire des expériences pour les tester. Recherchez les possibilités d’ajustement, listez les compétences à acquérir, évaluez les besoins en formation. Réinvestissez les acquis d’une période de forte fréquentation sur l’autre. Constituez collectivement des outils de référence qui vous permettront d’adopter des attitudes communes. Il est essentiel de ne pas figer les dispositifs d’accueil mis en place et d’y associer étroitement les acteurs du terrain.
33Chacun de ces moments doit être pour vous l’occasion d’affirmer les priorités de la direction et d’en clarifier les objectifs : chacun doit savoir quelle politique d’accueil est préconisée dans rétablissement, pour quels publics il travaille et quelle place donner à chacun.
34La gestion des flux est un point clé de la stratégie d’accueil d’un établissement puisqu’elle traduit concrètement ses choix politiques. Tout en demandant une certaine précision des dispositifs techniques mis en place, elle est humainement exigeante car elle nécessite un gros investissement en terme de management et une grande implication du personnel en contact avec le public. Elle doit s’appuyer sur un dialogue permanent et une recherche constante de solutions. En effet, l’adhésion du personnel d’accueil aux dispositifs mis en place pour gérer les flux est l’une des conditions de l’efficacité et de la qualité de cet accueil.
Notes de bas de page
1 Geneviève Boisard, "Le système d’affectation de place à la bibliothèque Sainte-Geneviève", Bulletin des bibliothèques de France, n" 2,1993, pp. 55-62.
2 Liste concrète, élaborée à partir du terrain, des réponses ou des attitudes types préconisées en situation d’accueil dans un établissement.
3 Anne-Marie Bertrand, "Bibliothécaires face au public", BPI, 1995.
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