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Bibliothèques publiques britanniques contemporaines

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Cécile Touitou

Partie 1. Du Library Act à la Big Society, chronologie d'un désengagement politique

Chapitre 2. Big Society : un programme politique qui rapproche le pouvoir des populations ?

Anne Goulding

Texte intégral

1Dans un discours prononcé à Leeds en 2010, le Premier ministre en place, David Cameron, déclare que les citoyens « devraient être capables de gérer eux-mêmes les bureaux de poste, les bibliothèques, les transports en communs et les constructions de logements ». Anne Goulding retrace l’application du programme politique Big Society aux bibliothèques publiques. Au-delà de mesures d’austérité, aux bénéfices discutables, le programme s’affiche comme une opportunité d’« expérimenter » le principe de délégation des pouvoirs aux populations locales mais les objectifs de services à ces mêmes populations restent secondaires.

Focus

Anne Goulding est professeure en sciences de l’information et des bibliothèques à la faculté des sciences de l’information, à l’université Victoria de Wellington. Elle enseigne dans le cadre des programmes de troisième cycle en sciences de l’information et ses recherches portent principalement sur la gestion des bibliothèques publiques, y compris sur les questions des politiques et du développement. Anne Goulding peut être contactée à l’adresse suivante : anne.goulding@vuw.ac.nz2

2Le texte qui suit est une traduction en français [par Lara Touitou] de l’article d’Anne Goulding intitulé “The Big Society and English public libraries: where are we now?”1 paru dans New Library World, vol. 114, no 11/12, 18 novembre 2013. Les références entre crochets renvoient aux références bibliographiques en fin d’article.

3La Big Society et les bibliothèques publiques en Angleterre : où en sommes-nous ?

  • 2 Un certain nombre de sites web et d'organisations documentent les coupes dans les bibliothèques pu (...)
  • 3 Une Spending Review, ou quelquefois une Comprehensive Spending Review, est une mesure gouvernementa (...)

4Il ne fait guère de doute que les bibliothèques publiques en Angleterre traversent actuellement une période extrêmement « intéressante ». Confrontées à de sévères contraintes budgétaires, la réduction des heures d’ouverture, des effectifs, des budgets d’acquisition, et l’augmentation des amendes, des frais d’inscription et des charges diverses sont devenues courantes dans ce secteur2. La Comprehensive Spending Review (CSR*) 3 du gouvernement de coalition publiée en 2010 a imposé aux autorités locales des coupes budgétaires sans précédent à hauteur de 27 % au cours des quatre années suivantes [HM Treasury, 2010] et, en réaction, les conseils locaux ont dû réduire leurs dépenses et réaliser des économies à tous les niveaux. Tous les services publics en Angleterre ressentent les effets des coupes budgétaires émanant du gouvernement. Au moment d’écrire ces lignes (mai 2013), l’économie britannique a évité une récession en « triple creux », mais les temps sont durs pour les administrations locales à travers tout le pays [BBC News Online, 2013]. Il semble probable que l’austérité devienne la norme dans le secteur public pour les années à venir, ce qui entraînera des coupes budgétaires au sein des administrations locales et encouragera également les conseils locaux à réfléchir à de nouvelles méthodes de travail et de prestation de services, y compris une plus grande participation des communautés locales et des organismes du secteur tertiaire privé dans la prestation de services publics, conformément aux orientations de la Big Society.

5Comme nous venons de le mentionner, les bibliothèques publiques n’ont pas été épargnées. Bien qu’elles ne représentent qu’environ 1 à 2 % des dépenses des autorités locales [Macdonald, 2012], presque l’intégralité des dépenses les concernant ont été soumises aux coupes budgétaires ; conséquemment le public et les professionnels ont eu tendance à s’inquiéter davantage de leurs fermetures. Parallèlement à ces dernières, l’augmentation du nombre des « bibliothèques gérées par les communautés locales » a également attiré l’attention. Dans ce cas, la gestion des bibliothèques a été confiée à des groupes locaux de bénévoles, après avoir été sous le contrôle des autorités locales. D’une part, le développement des bibliothèques gérées par des communautés locales s’inscrit parfaitement dans la philosophie de la Big Society, qui consiste à donner plus de pouvoir aux populations locales et les encourager à prendre des initiatives au sein de leur collectivité. D’autre part, la viabilité et l’efficacité à long terme de certaines bibliothèques gérées par des communautés locales sont discutables, et le concept même de ces bibliothèques semble suggérer un changement fondamental dans la nature de la gouvernance des bibliothèques publiques en Angleterre. Cela soulève des questions importantes relatives à la loi de 1964 sur les musées et les bibliothèques publiques [HMSO, 1964], en vertu de laquelle les bibliothèques publiques en Angleterre et au Pays de Galles constituent un service statutaire des autorités locales. Cet article analysera l’impact du programme de la Big Society sur les bibliothèques publiques en Angleterre et évaluera également la manière dont les bibliothèques publiques locales soutiennent ce programme. Il explore dans ce contexte le concept des bibliothèques gérées par des communautés locales, en analysant leur contribution comme moyen de décentraliser le pouvoir aux populations locales et en évaluant leur succès à ce jour.

La « Big Society »

6Tout d’abord, il convient d’expliquer et de clarifier le terme et le concept de « Big Society ». À la veille des élections générales de 2010, l’électorat britannique a beaucoup entendu parler de la Big Society de la part du chef du Parti conservateur (et maintenant Premier ministre), David Cameron. C’était sa « grande idée », l’élément phare de son programme. Défini de manière à contraster de manière radicale avec un gouvernement omniprésent et un État dominant, le manifeste politique du Parti conservateur pour les élections générales de 2010 et son invitation à « se joindre au gouvernement de la Grande-Bretagne », définit la Big Society comme suit :

[...] une société avec des niveaux beaucoup plus élevés de responsabilités personnelle, professionnelle, citoyenne ainsi que de la part des entreprises ; une société où les gens se rassemblent pour résoudre les problèmes et améliorer leur vie et celle de leur collectivité ; une société où la principale force du progrès est la responsabilité sociale et non le contrôle de l’État [The Conservative Manifesto, 2010, p. 37].

7L’objectif global déclaré était de créer un environnement qui puisse renforcer l’autonomie des citoyens et des communautés locales, en retirant le pouvoir aux politiciens et en le restituant au grand public. Dans le cadre de cet objectif global, trois priorités majeures ont émergé [Stott, 2011] :

  1. La réforme de la fonction publique, qui doit permettre d’ouvrir les services publics et d’offrir aux associations caritatives, aux entreprises sociales et aux groupes de bénévoles un rôle de premier plan dans leur fonctionnement.
  2. L’autonomisation des communautés, en mettant l’accent sur la décentralisation, les pouvoirs locaux et la délégation des pouvoirs aux populations locales.
  3. L’action sociale par la mobilisation de la société et la philanthropie, en encourageant les gens à jouer un rôle actif au sein de leur communauté par le biais du bénévolat et de la participation communautaire.

8Les partisans affirment que la Big Society offre des avantages à la fourniture de services de proximité en étant plus soucieuse des besoins du public et en étant davantage axée sur le service à l’usager, ce qui devrait en améliorer la qualité et la performance. Suite à la publication du manifeste du Parti conservateur en avril 2010, le journal The Times a qualifié la Big Society de « tentative impressionnante de restructurer le rôle du gouvernement et de libérer l’esprit d’entreprise » [The Times, 2010, p. 2] tandis que Glasman [2010, p. 59] a suggéré que la Big Society « aborde des questions importantes relatives à la redistribution du pouvoir et à la démocratie – un élément nécessaire à une nouvelle politique progressiste – et offre une base pour une réforme du secteur public ».

9Son postulat est qu’une réduction ou un changement dans les responsabilités de l’État offre aux populations locales la possibilité de prendre l’initiative et d’exercer un contrôle plus démocratique sur les services qui ont un impact sur leur vie, et il semblerait que certaines personnes aimeraient avoir la possibilité d’influencer les politiques locales. Un audit au sujet de la Big Society publié en 2012 a par exemple révélé que « le public a envie de s’impliquer dans les décisions locales… et croit que cela peut véritablement faire une différence » [Civil Exchange, 2012, p. 30]. La New Economics Foundation [2010, p. 15] a résumé les points forts qui sont au cœur de la Big Society :

  • « encourager la participation et l’action des citoyens en s’appuyant sur une “tradition riche et précieuse” d’engagement collectif, de mutualisme et d’entraide qui remonte à la révolution industrielle ;
  • reconnaître que chacun possède des atouts personnels et des ressources qu’il peut apporter à la société ;
  • construire et renforcer les réseaux de relations qui apportent des bénéfices physiques et intellectuels durables pour toutes les personnes impliquées;
  • utiliser les savoirs locaux pour obtenir de meilleurs résultats afin que la planification et la prise de décision au niveau local puissent répondre aux divers enjeux locaux ;
  • offrir des moyens de transformer l’État-providence qui est devenu intenable, n’a pas fait grand-chose pour prévenir l’apparition de besoins et « a sans doute généré une culture de la dépendance ».
  • 4 Expression que l’on pourrait traduire par « Grande-Bretagne brisée » ou « Grande-Bretagne fracturé (...)
  • 5 NDE : nous choisissons de conserver l’expression anglaise Localism Act que certains ont pu traduir (...)

10La Big Society a donc été présentée comme le moyen de réparer la « broken Britain »4 en redistribuant le pouvoir et le contrôle de l’État vers les citoyens et en mettant l’accent sur la responsabilité pour développer des collectivités plus fortes et, finalement, une société plus forte. En revanche, les détracteurs du programme ont fait part de leur inquiétude au sujet de la Big Society, avançant qu’elle ne serait rien de plus qu’une tentative de la part du gouvernement de réduire les dépenses publiques dans le cadre d’un discours d’action sociale, de renouvellement civique et de déconcentration démocratique. L’ancien archevêque de Canterbury, le docteur Rowan Williams, a décrit l’approche comme « du verbiage ambitieux destiné à dissimuler un retrait extrêmement préjudiciable de l’État et de ses responsabilités envers les plus vulnérables » [Helm et Coman, 2010] tandis que d’autres ont soutenu que le gouvernement s’est cyniquement approprié des activités locales qui existaient déjà et les ont fait passer pour des initiatives de la Big Society [Hetherington, 2013]. Il a également été suggéré que les individus ou les collectivités ne peuvent pas tous participer à la Big Society avec un niveau égal d’engagement, et n’en tireront pas tous les mêmes bénéfices [New Economics Foundation, 2010]. L’audit de la Big Society de 2012 [Civil Exchange, 2012] a par exemple suggéré que l’autonomisation des communautés locales était plus difficile dans les zones socialement défavorisées et les zones urbaines, ce qui a amené certains à se demander si la Big Society de Cameron était « réservée aux riches » [Salman, 2011]. De même, certains ont fait part de leurs préoccupations quant au fait que la décentralisation et la façon d’appréhender le niveau local du territoire favorisent les personnes âgées et que les forums locaux auxquels le Localism Act5 de 2011 [HMSO, 2011] a conféré des pouvoirs accrus sont « principalement composés d’une élite restreinte qui est beaucoup plus âgée, plus masculine et plus aisée que les personnes qu’elle est censée représenter » [Intergenerational Foundation, 2012, p. 24]. L’audit de la Big Society [Civil Exchange, 2012] a conclu à l’existence d’une « fracture de la Big Society » qui profite aux personnes âgées, aux collectivités favorisées, aux zones rurales et à la majorité blanche.

11L’un des autres piliers du programme de la Big Society, la réforme des services publics, censée offrir aux associations caritatives un rôle plus important dans leur prestation, a également échoué. Bien que la plupart des organismes de bienfaisance aient accueilli avec prudence la possibilité d’être plus étroitement impliqués dans la prestation de services de proximité, leur capacité a été limitée par la lenteur des réformes et les réductions de budget ; 50 % des autorités locales ont signalé des réductions disproportionnées du montant des subventions pour le secteur alloué au bénévolat et aux initiatives collectives en 2012 [Compact Voice, 2012]. Les problèmes rencontrés par le secteur associatif ont conduit Sir Stephen Bubb (directeur général de l’Association des directeurs généraux d’organisations bénévoles, et autrefois ardent défenseur du programme) à déclarer la Big Society « véritablement morte » dans une lettre ouverte à David Cameron en janvier 2013 [Bubb, 2013]. Alors que les associations caritatives ont du mal à s’impliquer dans la prestation de services publics ou à s’en retirer, l’écart est de plus en plus comblé par le secteur privé. Plutôt que d’ouvrir la prestation de services comme promis, la volonté d’obtenir le meilleur rapport qualité-prix pour les contrats de service public a conduit à des « méga-contrats » que seul le secteur privé peut remplir [Milbourne et Cushman, 2012]. Ce « parti pris implicite » [Civil Exchange, 2012, p. 4] dans les pratiques d’appels d’offres du gouvernement a conduit à la mise à l’écart des organisations bénévoles et des collectifs locaux, qui ont eu des difficultés à participer à la Big Society telle que ses concepteurs l’entendaient à l’origine.

12La perspective d’action et d’engagement sociaux, enjeu majeur de la Big Society, est également considérée comme mauvaise, compte tenu du climat économique actuel. M. Scott [2010, p. 132], par exemple, se demande s’il est possible de simultanément réduire l’offre de services et développer l’action sociale, et suggère que « la perspective d’une action sociale revivifiée dans un contexte d’austérité ne peut être positive puisque, empiriquement, les gens sont moins enclins à faire du bénévolat en période de récession ». Par ailleurs, le grand public au Royaume-Uni semble être cynique et/ou ignorant au sujet du concept même de la Big Society. Un sondage réalisé en 2011 a par exemple révélé que 78 % des adultes estimaient que le gouvernement n’avait pas réussi à transmettre une idée claire de ce qu’est la Big Society [Commission on Big Society, 2011].

13L’avenir de la Big Society est donc incertain. Bien que des initiatives telles que Big Society Capital, créée pour développer une infrastructure d’investissement social au Royaume-Uni, ait eu du succès, les références à la Big Society de la part du gouvernement ont visiblement diminué ces derniers temps, ce qui suggère que le programme n’a pas donné les résultats escomptés. Néanmoins, la terminologie et certains des concepts mis en avant par les défenseurs de la Big Society sont encore employés aujourd’hui, même si l’expression elle-même a peut-être perdu un peu de son éclat et de sa popularité.

La Big Society et les bibliothèques publiques

14Alors, qu’est-ce que la Big Society a signifié pour les bibliothèques publiques en Angleterre ? Les évolutions dans ce domaine ont concerné les trois piliers clés de la Big Society mentionnés ci-dessus : la réforme de la fonction publique, l’autonomisation des communautés locales et l’action sociale. La suite de l’article analyse les activités et les initiatives des bibliothèques publiques dans ces trois domaines, avec une attention particulière au troisième pilier, l’action sociale, qui a suscité un intérêt considérable de la part des professionnels, des médias et du public.

Réforme de la fonction publique

  • 6 NDT : il s’agit dans le texte original de community or development trusts, les trusts étant une no (...)

15L’un des principes majeurs de la Big Society est le rôle accru donné aux organisations locales – y compris les coopératives, les mutuelles, les fonds de développement ou les fonds communautaires6 et les entreprises sociales – dans le fonctionnement des services publics [Brady, 2011]. Une entreprise sociale peut être définie comme suit :

[...] une entreprise à finalité essentiellement sociale dont les excédents sont principalement réinvestis à cette fin dans l’entreprise ou la collectivité, plutôt que d’être guidée par la nécessité de maximiser les profits des actionnaires et des propriétaires [DTI, 2002, p. 7].

16L’établissement d’un fonds implique la création d’une société à but non lucratif, distante et indépendante du conseil, pour gérer certains services locaux, souvent ses équipements de loisirs. Outre les aspects financiers, on estime que les actifs contrôlés par la communauté apportent des avantages supplémentaires à leur collectivité. Une publication de la Fondation Joseph Rowntree suggère que cela développe également un sentiment d’identité et de fierté communautaires, un potentiel de cohésion sociale accrue, de même qu’une plus grande confiance en soi, des compétences et des ambitions accrues à l’échelle locale, un meilleur accès aux services et aux activités ; des occasions de développement local de l’emploi, de la formation, et des affaires, et des améliorations matérielles dans la région [Aiken et al., 2011].

17Dans le secteur des bibliothèques publiques en Angleterre, il existe un certain nombre d’organisations à but non lucratif gérant des bibliothèques publiques, pour certaines, de longue date. À titre d’exemple, le fonds Wigan Leisure and Culture Trust (WLCT) est un organisme caritatif agréé créé en 2003. Il s’agit d’un fonds caritatif et d’une entreprise sociale qui fournit des services de loisirs et fait office de bibliothèque publique au nom du conseil municipal de Wigan. Il reçoit une subvention annuelle du conseil pour gérer et soutenir les services, et collecte également des fonds provenant de financements externes et d’activités génératrices de revenus [Social Enterprise London, 2011]. Les conseils locaux transfèrent la gestion des bibliothèques publiques à des organismes caritatifs et à des entreprises sociales, principalement pour réduire les dépenses, car les fonds sont exonérés d’une certaine partie des taxes et des impôts. Les trusts seraient également autorisés à présenter plus de demandes de subventions et financements que les conseils, bien que cela ait été remis en question par la Commission d’audit (2006) qui a conclu que les trusts gérant des activités de loisirs, par exemple, n’avaient pas été en mesure de générer des sources de financement externes importantes.

18Le principe selon lequel les bibliothèques publiques sont considérées comme une entreprise (bien qu’il s’agisse d’une entreprise à but non lucratif) a toutefois été remis en question, car les comptes des bibliothèques ne seront jamais excédentaires, ce qui explique peut-être pourquoi les conseils municipaux ont été si impatients de s’en séparer [Smedley, 2013]. Les subventions croisées provenant d’autres secteurs aux activités plus rentables ainsi que des projets mis en place par les trusts, ainsi que la diversification dans d’autres activités telles que les cafés, la formation et la vente au détail sont indispensables pour assurer l’autonomie des bibliothèques.

19Dans la mesure où les trusts se détournent de l’objectif principal du service pour se focaliser davantage sur les rentrées d’argent et les résultats [Milbourne et Cushman, 2012], la préoccupation d’un « éloignement de la mission » s’accompagne de la crainte que les entreprises sociales soient dépassées par les entreprises privées. Comme nous l’avons déjà mentionné, l’audit de la Big Society de 2012 [Civil Exchange, 2012, p. 46] a estimé que la question des processus de commande et d’approvisionnement pour les organismes de bienfaisance et le secteur bénévole constitue le « talon d’Achille » dans la volonté du gouvernement d’étendre les prestations du service public, et on craint que ces difficultés mènent à l’abandon du modèle des entreprises sociales en faveur du secteur privé [Smedley, 2013]. La Commission de l’administration publique de la Chambre des communes (2011) a averti que bien que les grandes entreprises du secteur privé puissent offrir la solution la moins onéreuse aux autorités locales en difficulté cherchant à externaliser des services, leur réserver l’exclusivité des contrats ouvrira la voie à la domination du secteur privé sur les marchés publics, ce qui évincera les prestataires plus petits, plus innovants, plus implantés localement, et plus responsables, ce qui conduira à une « privatisation insidieuse » [Rainford et Tinkler, 2011]. La Commission a mis en garde :

L’objectif du projet de la Big Society, qui consiste à autonomiser les communautés locales, ne sera pas atteint simplement en signant des contrats avec des entreprises privées et de grands organismes de bienfaisance nationaux. [Comité sur l’administration publique de la Chambre des communes, 2011, paragraphe 114].

20Ceux qui sont attachés à l’idéal des bibliothèques publiques peuvent probablement tolérer que les bibliothèques soient gérées par des entreprises sociales et des institutions (trusts) caritatives, surtout si les bibliothèques échappent ainsi aux fermetures, mais l’externalisation des bibliothèques publiques à une entreprise privée pour rapporter de l’argent est une idée plus difficile à accepter. Actuellement, un seul réseau de bibliothèques publiques au Royaume-Uni est géré par une société privée – les bibliothèques publiques de Hounslow – mais les observateurs s’attendent à ce qu’un plus grand nombre de bibliothèques soient privatisées dans le contexte idéologique et économique actuel7.

  • 8 Voir l’interview de Ian Anstice au chapitre 4.
  • 9 NDT : public dans le texte original.
  • 10 NDÉ : l’auteur introduit ici une nuance importante entre les outputs et les outcomes qui est au ce (...)

21Les opposants craignent que les entreprises privées ne puissent réaliser des bénéfices qu’en limitant le nombre de services existants et en réduisant les effectifs. La firme américaine LSSI a exprimé le souhait de candidater pour la gestion de bibliothèques au Royaume-Uni [Grice et Dutta, 2011], mais Ian Anstice8 [2011], résumant le bilan de leur gestion des bibliothèques aux États-Unis, suggère que la société n’a pu réaliser ses 35 % d’économies tant vantées qu’en réduisant les avantages sociaux du personnel et le budget pour le matériel. Si « les contribuables britanniques risquent de perdre leurs propres recettes fiscales au profit d’entreprises américaines » [Grice et Dutta, 2011], le lien avec l’esprit localiste de la Big Society n’est pas clair. Comme dans le cas de l’externalisation des bibliothèques à des entreprises sociales, le danger de l’implication du secteur privé9 est une distorsion des priorités, les efforts se concentrant davantage sur le résultat (NDT : output) ou le dénombrable – le nombre de prêts, d’inscriptions, etc. –, plutôt que sur les impacts (NDT : outcome), par exemple les activités et les initiatives qui changent la vie des populations locales et des collectivités10.

Autonomisation de la communauté locale

22Le deuxième grand fondement de la Big Society est le transfert du pouvoir de l’État aux populations locales. Ici, l’accent est mis sur la participation des citoyens de la collectivité aux décisions qui les concernent directement, avec une prise de décision plus décentralisée et un plus grand contrôle des ressources et des biens locaux. Le Localism Act11 de 2011 (HMSO, 2011) a été conçu pour introduire de nouveaux droits et pouvoirs pour les collectivités, principalement pour discuter des services publics avec les autorités locales. Bien que J. Painter et al. [2011] aient questionné la mesure dans laquelle la décentralisation aux pouvoirs locaux stimule l’autonomisation des communautés locales, cet élément du programme de la Big Society repose en grande partie sur l’hypothèse qu’une participation accrue des citoyens aux pratiques de l’administration locale leur permettra d’avoir un droit de regard et de s’investir davantage sur des sujets locaux.

23L’audit de la Big Society de 2012 [Civil Exchange, 2012] a estimé que les Britanniques étaient plutôt favorables à la prise de décision locale et pensaient que s’impliquer localement pouvait faire une différence dans leur région. Les partisans de la Big Society sont convaincus qu’« un intérêt renouvelé pour l’autonomisation des personnes au sein des communautés locales est le seul moyen d’assurer un changement social positif et durable et un renouveau civique » au Royaume-Uni [Wilson, 2011, p. 157], alors que les opposants soutiennent que la promesse de décentralisation des pouvoirs et de participation accrue de la collectivité est faible et vaine, et se demandent quel sera le degré d’amabilité des conseillers municipaux face aux administrés qui remettent leurs décisions en question [McCall, 2011]. Pas très élevé, si l’on en veut pour preuve les nombreuses protestations à travers le pays contre les coupes budgétaires dans les bibliothèques publiques. Si l’on peut s’interroger sur le rôle de l’État dans la mobilisation de l’action citoyenne, McCabe [2010] soutient que les administrations nationale et locale ont extrêmement bien réussi à galvaniser l’action des communautés locales, surtout lorsque leurs décisions ont mis les gens en colère. Cependant, comme pour les manifestations contre les coupes budgétaires et les fermetures de bibliothèques, ces expressions de la volonté populaire et de l’opinion de la collectivité semblent avoir peu d’influence sur les décideurs.

24Les initiatives gouvernementales visant à déléguer le pouvoir aux communautés locales précèdent l’instauration de la Big Society. Un livre blanc intitulé Strong and Prosperous Communities [Des communautés fortes et prospères], publié sous un précédent gouvernement travailliste, imposait aux conseils locaux l’obligation « d’informer, de consulter, d’impliquer et de déléguer aux citoyens et à la communauté locale, le cas échéant » [Department for Communities and Local Government – Département des collectivités et de l’administration locale –, 2006, p. 26]. Pour les bibliothèques publiques, cela signifiait qu’il fallait faire participer la population locale à la conception et à la prestation des services et, encore une fois, on avait beaucoup insisté sur ce type de mobilisation des communautés locales dans les bibliothèques publiques avant la création de la Big Society. Une analyse des activités de mobilisation des collectivités dans les bibliothèques publiques a révélé que le secteur s’est principalement mobilisé sur :

  • la mise à disposition des espaces des bibliothèques en faveur des activités réunissant des groupes locaux ;
  • le partenariat avec des groupes bénévoles locaux ;
  • la proposition d’activités favorisant la participation de la collectivité à divers niveaux de prise de décisions [Goulding, 2009].

25En réalité, les efforts en faveur d’une participation plus importante et plus qualitative de la population locale étaient une composante de la politique du dernier gouvernement travailliste, dont le meilleur exemple est peut-être le Community Libraries Programme [Programme pour les bibliothèques communautaires] qui a donné lieu au versement de 80 millions de livres sterling à compter de 2006 pour moderniser les bibliothèques publiques, après consultation des populations locales [MLA*, 2010]. Bien que l’évaluation finale du programme ait mis en doute que les bibliothèques concernées pouvaient réellement « décider ensemble » avec les usagers plutôt que de simplement « les en informer » [MLA, 2010], il serait difficile de soutenir que cet aspect de la Big Society n’est pas positif, car il favorise l’implication des populations locales travaillant aux côtés des bibliothécaires pour permettre que les services répondent à leurs besoins. Les décisions concernant les services fournis par les bibliothèques devraient être fondées sur une compréhension et une connaissance claires de la population à desservir. Les bibliothèques ont testé des façons plus innovantes de recueillir les points de vue et les opinions des usagers pour alimenter la prise de décision, même si l’on pourrait dire qu’il s’agit essentiellement de la consultation de leurs avis plutôt que de participation active de la population locale, et les bibliothèques publiques ont été critiquées dans le passé pour avoir consulté uniquement ceux qui utilisaient déjà leurs services. Un rapport récent commandé par l’organisme public Arts Council England (ACE)* estime que considérer le « bénévolat, la participation des usagers et d’autres formes de travail collaboratif comme une simple réduction des coûts fait passer à côté du sujet » [Ipsos MORI et Shared Intelligence, 2013, p. 24] et souligne que ces pratiques sont des moyens efficaces pour établir une relation plus étroite avec la communauté à desservir. Cela semble cohérent, cependant ces modalités de fonctionnement ne sont pas gratuites, elles demandent du temps et des efforts de la part du personnel, dont la majeure partie est actuellement consacrée au maintien des services de base en raison des coupes budgétaires et de la diminution des effectifs.

26Bien que les bibliothèques publiques aient été assez efficaces pour faire participer la population locale aux décisions de gestion du service, on pourrait soutenir que les conseils locaux qui les supervisent n’ont probablement pas été aussi ouverts à la discussion. Comme on l’a suggéré plus haut, les protestations au sujet de la fermeture de bibliothèques en Angleterre ont été en grande partie inefficaces et, bien que le Royaume-Uni bénéficie d’un système de démocratie locale représentative plutôt que participative, la citoyenneté active telle qu’envisagée dans la Big Society « devrait impliquer des interactions entre les conseillers municipaux et les citoyens, les conseillers se devant d’écouter, d’entendre et d’expliquer » (Jones and Stewart, 2012). Les protestations contre les fermetures de bibliothèques ont connu un certain succès. Le projet des conseillers municipaux de l’île de Wight impliquant la fermeture de neuf des onze bibliothèques de l’île a été modifié en raison d’une opposition locale acharnée, de sorte que cinq d’entre elles ont été transformées en bibliothèques gérées par des bénévoles et, ainsi, « sauvées ». Autre exemple, la bibliothèque Golbourne, à Bolton, a été sauvée à la suite d’une campagne soutenue par des commerces locaux et d’une pétition signée par 4 000 personnes [The Bolton News, 2013].

27Cependant, certains conseils locaux n’ont pas été aussi enclins à discuter avec leur électorat des fermetures de bibliothèques. Certaines protestations se sont envenimées, aboutissant devant la Haute Cour de justice, les populations locales mettant en évidence un manque de transparence dans les décisions prises par les conseils qui n’ont pas suffisamment initié de consultations sur les projets de fermeture des bibliothèques. Si les protestataires ayant emprunté cette voie ont connu un succès mitigé, le fait que les relations entre les autorités locales et les citoyens aient atteint ce point suggère que le programme de la Big Society n’a pas, comme on l’espérait, nécessairement amélioré la coopération entre l’État et les populations locales. La volonté de nombreux responsables municipaux de continuer à instaurer des coupes budgétaires préjudiciables aux bibliothèques malgré les protestations locales généralisées, les pétitions et les appels à la Haute Cour semble indiquer que les conseils locaux n’impliquent pas la population locale dans les décisions cruciales concernant les services locaux, ce qui reflète les résultats de l’audit de la Big Society de 2012. Selon les résultats de l’audit, bien que 75 % des gens estiment qu’il est important qu’ils influencent les décisions locales, seulement 38 % pensent que cela peut vraiment changer quelque chose [Civil Exchange, 2012].

Action sociale

28Le dernier volet du programme de la Big Society est celui de l’action sociale axée sur le bénévolat. C’est ce qui a, sans nul doute, suscité le plus de controverse au sujet des bibliothèques publiques et de la Big Society. De fait, il est probablement juste de dire que lorsqu’on s’intéresse aux bibliothèques publiques dans le cadre de la Big Society, la plupart des gens – bibliothécaires, décideurs et politiciens – pensent d’abord et avant tout au recours aux bénévoles.

29Deux modèles de recours au bénévolat dans les bibliothèques publiques d’Angleterre ont émergé :

  • Le modèle participatif, où les bénévoles constituent une valeur ajoutée par rapport au service de base12.
  • Le modèle d’externalisation, où des groupes de bénévoles s’occupent de la gestion totale du service.
  • 13 Société des bibliothécaires en chef, devenue Libraries Connected. Voir l’entretien avec Isobel Hun (...)

30Jusqu’à récemment, le fonctionnement des bibliothèques publiques en Angleterre correspondait majoritairement au premier modèle – le modèle participatif – bien qu’il faille noter que le bénévolat n’a jamais constitué une tradition établie pour la plupart des bibliothèques publiques au Royaume-Uni. Comme l’indique la Society of Chief Librarians13 (pays de Galles) dans sa politique sur le bénévolat dans les bibliothèques publiques, le nombre de bénévoles a généralement été très limité et leur utilisation n’a pas été particulièrement innovante, créative ou étendue [SCLW, 2013]. Contrairement aux États-Unis, les groupes d’amis des bibliothèques n’ont pas été une caractéristique notable des bibliothèques publiques au Royaume-Uni. Le seul domaine pour lequel les bénévoles ont été largement utilisés (et de manière très efficace) est celui des services à domicile, afin de faciliter l’accès aux bibliothèques publiques gérées par des professionnels. Les bénévoles du Royal Voluntary Service font régulièrement du portage de livres de bibliothèque et d’autres ressources au domicile de personnes âgées et leur offrent un lien vital avec leur bibliothèque locale. En dehors de cette utilisation établie, le recours à du personnel bénévole dans les bibliothèques publiques du Royaume-Uni a fait l’objet d’une certaine controverse dans le passé, les professionnels et les syndicats ayant averti que les bénévoles ne devraient pas être utilisés pour compenser la réduction ou la suppression des services dans les bibliothèques publiques, ces derniers étant la conséquence de licenciements ou de postes vacants n’ayant pas été pourvus.

31Idéalement, le travail des bénévoles devrait être considéré comme une aide complémentaire aux bibliothécaires professionnels, et non comme une alternative [CILIP, 2012], mais des signes montrent que cette tendance représente un danger croissant. Les chiffres publiés en décembre 2012 font état d’une augmentation continue du nombre de bénévoles et d’une diminution continue du nombre de bibliothécaires [CIPFA, 2012]. Les effectifs ont diminué de 8 % (en équivalent temps plein) tandis que le nombre de bénévoles a augmenté de 8,9 %, ce qui laisse penser que les préoccupations concernant la « substitution » sont très réelles. Non seulement on s’inquiète de l’impact sur la qualité du service fourni, mais on s’oppose aussi à ce que les bénévoles soient considérés être au même niveau que le personnel de première ligne (assistants-bibliothécaires), et les bibliothécaires professionnels sont licenciés en raison des coupes budgétaires imposées par les conseils locaux ou municipaux.

32Néanmoins, on reconnaît que les bénévoles peuvent ajouter de la valeur aux bibliothèques publiques, en prenant en charge des tâches supplémentaires que le personnel des bibliothèques serait bien en peine d’accomplir, étant donné la réduction des effectifs dans les bibliothèques [SCL*, 2013]. Le bénévolat est également considéré comme un moyen intéressant de rendre les bibliothèques plus représentatives des collectivités au sein desquelles elles sont implantées et de leur permettre ainsi d’aller à la rencontre des populations locales, d’attirer des utilisateurs de milieux sociaux plus variés et peut-être aussi de gagner le soutien de groupes plus « difficiles à atteindre », les bénévoles devenant les porte-paroles des bibliothèques (SCL, 2013). Le succès du projet Welcome to Your Library [Bienvenue dans votre bibliothèque], par exemple, démontre que les bénévoles ont pu créer du lien avec des réfugiés et des demandeurs d’asile nouvellement arrivés au sein d’une communauté et leur présenter les services proposés par leur bibliothèque locale14.

33Les bibliothèques publiques ont progressivement intégré le recours aux bénévoles tout au long des deux dernières décennies, mais la Big Society va beaucoup plus loin et préconise de confier la gestion totale des bibliothèques à des bénévoles de la collectivité, selon le modèle 2 – le modèle d’externalisation – menant au développement des bibliothèques communautaires [NDT : en anglais, community managed libraries – CML*]. La prise en charge par des bénévoles de la gestion des bibliothèques locales menacées de fermeture n’est pas non plus un phénomène récent : certaines sont établies depuis plus de cinq ans, mais la combinaison de l’impératif de la Big Society et des coupes budgétaires dans le secteur public en fait une solution très intéressante pour les conseils locaux cherchant à réaliser des économies.

34Les directives les plus récentes à l’intention des autorités locales [ACE et LGA*, 2013] décrivent deux principaux types de bibliothèques communautaires, suivant différents modèles :

  • Un modèle de bibliothèque de quartier, indépendante, qui fonctionne sans aucune implication du conseil local, incluant :
    • des CML possédant leurs ressources et leurs propres locaux ;
    • des CML ne possédant ni ressources ni leurs propres locaux.
  • Des bibliothèques communautaires « co-gérées », notamment :
    • des bibliothèques gérées par la communauté locale, généralement sans personnel rémunéré, mais qui demeurent souvent au sein du réseau de la collectivité régissant les bibliothèques, et qui reçoivent un certain soutien du conseil local ou municipal ;
    • des bibliothèques soutenues par la communauté locale, qui sont dirigées par le conseil, financées et dotées de personnel rémunéré, mais soutenues par une importante contribution des bénévoles ;
    • des bibliothèques gérées par un organisme commissionné par le conseil, ce qui représente le modèle d’entreprise sociale discutée ci-dessus. Les bibliothèques sont financées par le conseil qui paie un organisme à but non lucratif pour gérer les bibliothèques. Dans une certaine mesure, on aurait pu étudier plus tôt ce modèle dans le présent article dans le cadre de la discussion sur la « réforme de la fonction publique » de la Big Society, mais on a choisi de l’intégrer à la discussion sur les CML.

35Diverses questions ont été soulevées au sujet de la philosophie sous-jacente et des aspects pratiques des CML. Premièrement, le statut de certains des modèles énoncés ci-dessus n’est pas clair – font-ils partie de la clause relative aux conseils locaux et sont-ils donc assujettis aux clauses du Public Libraries and Museums Act de 1964 [HMSO, 1964] qui a fait des bibliothèques un service statutaire des autorités locales en Angleterre et au pays de Galles ? Où se situe l’obligation de rendre des comptes ? Il a été suggéré que les bibliothèques suivant le modèle 1 pourraient proposer des abonnements payants, par exemple, comme moyen de financer leurs services, mais pour le modèle 2, ce serait illégal en vertu de la loi qui interdit de facturer la consultation de documents imprimés dans les locaux des bibliothèques, ou pour l’emprunt de livres ou autres documents imprimés. Que se passe-t-il si les choses se passent mal avec ce service, et qu’un membre de la communauté locale veut faire une réclamation ? Qui est responsable ? P. Rainford et J. Tinkler [2011] avancent que le modèle de la Big Society soulève de sérieuses craintes sur le plan de la responsabilité et des recours, et que les populations locales qui se sont plaintes des services externalisés se retrouvent à faire des allées et venues entre les responsables des services et le conseil en charge des financements ou des contrats. On ne connaît pas bien les mesures de protection mises en place pour s’assurer que les bénévoles en charge des bibliothèques puissent être tenus pour responsables du respect des normes de service et de l’utilisation des fonds publics.

36La viabilité et l’efficacité des CML sont par ailleurs une source de préoccupations. Certaines ont sans aucun doute eu du succès – leur fréquentation a augmenté, elles ont pu s’autofinancer en prenant des initiatives et en attirant des dons de philanthropes, et sont devenues un véritable atout pour la collectivité en fournissant un service accueillant et tourné vers le public [Holman, 2012]. Cependant, d’autres ont connu des difficultés. Leur fréquentation a souvent chuté considérablement après la prise en charge du service par les bénévoles. Le site web Public Libraries News15 explique en détail les bons, les mauvais, et les pires côtés des bibliothèques gérées par des communautés locales. À la bibliothèque municipale de Chalfont St Giles, qui est gérée par des bénévoles depuis 2007, le nombre d’emprunts de livres est en hausse, les heures d’ouverture ont été élargies et le fonds est plus fourni que lorsque le conseil municipal gérait la bibliothèque. C. Stothart [2012] prend aussi pour exemple plusieurs bibliothèques prospères et gérées par une communauté locale, bien qu’il soit important de souligner que, dans une interview, un des principaux bénévoles d’une CML affirme que la bibliothèque devrait être gérée par du personnel rémunéré. D’autres n’ont pas si bien réussi. Les chiffres obtenus par Public Libraries News16 auprès de cinq autres bibliothèques montrent que les prêts de livres ont, dans le meilleur des cas, presque diminué de moitié, et dans le pire des cas, les chiffres sont six à sept fois plus bas. De plus, les groupes de bénévoles se sont souvent sentis abandonnés par les autorités locales, souffrant de peu de formation et d’un manque de soutien sur des responsabilités importantes, comme la gestion des ressources ou les questions juridiques [Holman, 2012]. Le Women’s Institute a constaté que le degré de soutien offert aux CML variait énormément, mais que les bénévoles étaient majoritairement insatisfaits du soutien offert par leurs autorités locales [The Women’s Institute, 2013].

37Au sujet de la « fracture de la Big Society » évoquée dans l’audit de la Big Society de 2012 [Civil Exchange, 2012], il apparaît que les modèles gérés par des bénévoles (les CML) ne fonctionnaient bien que dans les zones favorisées disposant d’un grand nombre de personnes ayant le temps et la volonté de faire du bénévolat [Holman, 2012], ce qui a été également souligné par le Women’s Institute :

[…] les collectivités à forte densité de professionnels retraités sont beaucoup mieux équipées en termes de temps et de ressources pour offrir des bibliothèques gérées par la communauté locale que celles qui se trouvent dans d’autres régions telles que les collectivités en zones urbaines ou les régions plus défavorisées [The Women’s Institute, 2013, p. 7].

38Les autorités locales peuvent également s’inspirer de l’expérience d’autres organisations similaires faisant appel à des bénévoles. À titre d’exemple, un rapport de 2009 sur le bénévolat dans les musées indépendants estimait que même le plus petit musée géré de façon saisonnière avait besoin annuellement d’un minimum de 5 000 heures de bénévolat émanant d’environ 40 bénévoles [Babbage, 2009]. Le rapport suggère également que les changements économiques et démographiques créent une concurrence accrue pour les bénévoles et que le secteur doit faire des efforts pour toucher une nouvelle génération, éveiller leur intérêt et les inciter à faire du bénévolat. L’audit de la Big Society en 2012 [Civil Exchange, 2012, p. 51] a conclu que le niveau du bénévolat au Royaume-Uni est relativement faible comparé à d’autres pays développés et concerne un petit « noyau citoyen », soit 9 % de la population adulte représentant 51 % des heures totales de bénévolat. Il est certain que dans certaines zones plus défavorisées, le recrutement d’un nombre suffisant de bénévoles pour gérer les bibliothèques s’est avéré un défi. Phil Bradley (président du CILIP de 2012 à 2013) a attiré l’attention sur la situation de la bibliothèque de Rossington à Doncaster [Bradley, 2012] lors d’une présentation à la Canadian Library Association Conference [Conférence de l’association des bibliothèques canadiennes] en 2012. Faisant partie des douze CML du réseau local, la bibliothèque de Rossington avait des difficultés à trouver suffisamment de bénévoles pour continuer à fonctionner, trois mois seulement après être devenue une bibliothèque gérée par des bénévoles, alors qu’il ne restait plus que dix bénévoles sur les vingt-cinq d’origine. Rossington est un ancien village minier du sud du Yorkshire, souffrant de privations sociales et économiques importantes, et il est probable que les gens qui y vivent aient davantage le souci de garder la tête hors de l’eau que de faire du bénévolat dans leur bibliothèque, aussi précieux que cela puisse être pour eux individuellement et pour la communauté locale. Il a également été suggéré que les bénévoles se demandent pourquoi ils travaillent dur pendant leur temps libre pour maintenir un service qui était jusque très récemment financé par les impôts locaux qu’ils paient encore. Sur une publication du site Public Libraries News, une personne qui gère avec succès une CML a commenté que « beaucoup de bénévoles adoreraient tout remettre entre les mains du comté – soyons réalistes, les bénévoles paient des impôts locaux et font le travail eux-mêmes ! »17 Les conseils locaux présentent les CML comme une excellente occasion de rassembler les gens autour de leur bibliothèque et d’en faire le centre de leur communauté locale (voir, par exemple, le communiqué de presse du Surrey County Council, 2012). Le conseil de Doncaster a lancé (en vain peut-être, étant donné les développements à Rossington ci-dessus) une annonce invitant la population locale à se porter volontaire pour « soutenir et subvenir » à la bibliothèque [Business Doncaster, 2012]. Comme nous l’avons mentionné ci-dessus, certains exemples de réussite donnent à penser que ça peut effectivement marcher. Le plus souvent, cependant, les CML sont instaurées en raison d’une menace implicite ou explicite, que certains ont même qualifiée de chantage émotionnel18 : si la communauté locale ne prend pas en charge la gestion de la bibliothèque, celle-ci fermera ses portes et les usagers perdront cet établissement. On craint également que le fait d’encourager la communauté locale à prendre en charge la gestion des bibliothèques ne fasse de toute façon que retarder l’inévitable et que, même si la bibliothèque est sauvée à court terme, les efforts à long terme de levée de fonds et d’organisation du service finiront par s’avérer trop lourds pour n’importe quel groupe de bénévoles, quels que soient leur enthousiasme et leur dévouement d’origine. Les lignes directrices formulées par les organismes ACE et LGA [Arts Council England et Local Government Association] [2013] à l’intention des autorités locales reconnaissent qu’assurer la pérennité et la viabilité à long terme des CML est un défi.

39Les militants et les défenseurs des bibliothèques sont tiraillés par la conversion à grande échelle en CML de bibliothèques gérées au départ par les conseils locaux ou municipaux. D’une part, on peut considérer que ces bibliothèques sont « sauvées » pour la collectivité, et qu’il est préférable qu’elles restent ouvertes avec la possibilité (probablement faible) qu’elles soient réintégrées auprès des autorités locales si la situation économique s’améliore et/ou si le modèle de la CML échoue. D’autre part, l’émergence de problèmes de fonctionnement et le fait que toutes les communautés n’aient pas l’envie et/ou la capacité de gérer un service public complexe comme une bibliothèque publique font craindre à beaucoup que ces bibliothèques « pourrissent sur pied »19, et ces développements ne font que les condamner à une agonie lente et prolongée.

  • 20 NDT: Andrew Grice et Kunal Dutta, “Cameron’s Big Society relaunch runs into big trouble”, The Inde (...)

40Un article de premier plan paru dans le journal The Independent en 201120 suggérait qu’elles étaient l’une des « cibles faciles » qui payaient le prix des coupes budgétaires du gouvernement, malgré le fait que les bibliothèques, « bien que non essentielles en apparence, ont le potentiel de figurer au cœur de n’importe quelle Big Society » [The Independent, 2011]. Mon analyse est que les bibliothèques publiques suivent effectivement le programme de la Big Society au niveau local, mais au cœur de la marée, vraisemblablement irrésistible, des bibliothèques gérées par des communautés locales, se trouve une volonté d’austérité, et la rhétorique du localisme est devenue un écran de fumée bien commode pour les conseils locaux dans leur désengagement des bibliothèques publiques les soustrayant ainsi de la gestion de leurs bibliothèques publiques. Les économies que ces développements permettent de réaliser sont également discutables ; certaines ne représentent qu’une goutte d’eau dans l’océan – 350 000 £ dans le cas des cinq bibliothèques gérées par des bénévoles sur l’île de Wight [Brown, 2013]. Bien sûr, les conseils locaux se trouvent dans une situation économique peu enviable et sont obligés de réduire les budgets (et/ou de générer des recettes) pour répondre aux exigences du Trésor, mais dans de nombreux cas, il semble que les décisions concernant les bibliothèques publiques sont opportunistes et sont prises hâtivement et dans la panique pour faire des économies, sans aucune véritable consultation ou sans considérer d’autres options. Des économies importantes pourraient être réalisées en développant des collaborations plus étroites entre les bibliothèques et en mutualisant les services, par exemple, bien qu’il faille reconnaître que la coopération et le travail en partenariat pâtissent d’un contexte financier difficile, les efforts se concentrant alors sur la survie et la gestion des crises plutôt que sur la prospective. Le recours généralisé aux bénévoles afin de remplacer ou compléter le personnel rémunéré des bibliothèques est toléré dans le climat politique et économique actuel, mais il reste à voir s’il s’agit d’un modèle durable. Les bibliothèques publiques sont trop importantes pour trop de gens pour n’être qu’un lieu d’expérimentation de la décentralisation et de l’autonomisation des communautés locales.

Bibliographie

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Notes

1 Article original disponible sur : < https://www.emerald.com/insight/content/doi/10.1108/NLW-05-2013-0047/full/html >. Cet article, paru il y a sept ans, fournit une analyse à chaud des premiers impacts du déploiement des mesures de la Big Society sur les bibliothèques.

2 Un certain nombre de sites web et d'organisations documentent les coupes dans les bibliothèques publiques en Angleterre et dans tout le Royaume-Uni. Voir par exemple : < https://www.publiclibrariesnews.com/about-public-bibliothèques-news/information > ; < http://voicesforthelibrary.org.uk/ >.

3 Une Spending Review, ou quelquefois une Comprehensive Spending Review, est une mesure gouvernementale mise en œuvre au Royaume-Uni et menée par le HM Treasury afin de fixer des limites de dépenses définitives et, via des accords de service public, définir les principales améliorations que le public peut attendre de ces ressources (source : Wikipedia).

4 Expression que l’on pourrait traduire par « Grande-Bretagne brisée » ou « Grande-Bretagne fracturée ».

5 NDE : nous choisissons de conserver l’expression anglaise Localism Act que certains ont pu traduire « loi sur les pouvoirs locaux »et dont on trouvera le détail en suivant ce lien : < http://www.legislation.gov.uk/ukpga/2011/20/contents/enacted >.

Sur cette loi, on peut lire dans l’article de Rachel Guyet, « Les limites de l'action politique en Grande-Bretagne », in : François Bafoil (dir.), Accès à l'énergie en Europe. Les précaires invisibles, Paris, Presses de Sciences Po, 2014 (coll. Académique), p. 183-212. [En ligne] < https://www.cairn.info/acces-a-l-energie-en-europe--9782724615401-page-183.htm > : « Le Localism Act de 2011 promu par le gouvernement Cameron trouve sa justification dans la critique d’une gestion traditionnelle verticale des relations entre l’État et les collectivités locales, qui limite les pouvoirs du niveau local. En théorie, ce changement d’organisation permet aux autorités locales de mieux adapter leurs politiques aux besoins locaux. Or, de facto, le gouvernement ne leur a pas donné les moyens à la hauteur des ambitions affichées. En effet, le processus s’est inscrit avant tout dans un contexte de coupes budgétaires et de réduction de l’intervention publique. Ainsi l’autonomie conférée aux pouvoirs locaux en matière de détermination des priorités n’a entraîné ni la clarification de leurs champs de compétence, ni l’accroissement de leur autonomie financière, car la définition de leur budget dépend toujours, pour les trois quarts, du niveau central. Sur cette question, une responsable d’une ONG rencontrée à Liverpool exprimait ses doutes en ces termes : “Le localism agenda attend que les communautés s’investissent, mais ça ne peut fonctionner que dans les communautés riches, que se passe-t-il dans les zones en déclin ?” En revanche, la nouvelle législation a prétendu compenser cette liberté accrue en accordant plusieurs pouvoirs supplémentaires au Département des collectivités et de l’administration locale (Department for Communities and Local Government, DCLG). En voulant consolider l’autonomie locale, le gouvernement n’a fait que renforcer le contrôle du centre. Reste à savoir comment ces changements influencent la capacité des autorités locales à s’engager dans la lutte contre la pauvreté énergétique ? »

6 NDT : il s’agit dans le texte original de community or development trusts, les trusts étant une notion spécifique du droit anglais « par laquelle la propriété d'un bien, détenue par son fondateur (settlor), est confiée à un détenteur (trustee), à charge pour lui de l'administrer pour le compte d'un bénéficiaire (beneficiary) » (source : Wikipedia).

7https://www.publiclibrariesnews.com/campaigning/privatized-libraries-out-ourcing-library-services/auvergnat  >.

NDT : l’auteure a choisi de citer un certain nombre de sites entre parenthèses dans le corps du texte. Nous les indiquons en note pour une meilleure lisibilité.

8 Voir l’interview de Ian Anstice au chapitre 4.

9 NDT : public dans le texte original.

10 NDÉ : l’auteur introduit ici une nuance importante entre les outputs et les outcomes qui est au centre de l’évolution de l’évaluation en bibliothèques, particulièrement illustrée dans les normes ISO 11620 et 16439, cette dernière mettant en relief cette notion d’outcome comme mesure de l’impact.

11 NDÉ : le Localism Act est consultable en ligne : < http://www.legislation.gov.uk/ukpga/2011/20/contents/enacted >. Elle concerne, entre autres, les fonctions et les procédures des autorités locales ; les fonctions de la Commission for Local Administration, les finances des administrations locales, l’aménagement du territoire.

12 NDT : l’auteur parle des involving (1) et devolving (2) models, jeu de mots difficile à rendre en français.

13 Société des bibliothécaires en chef, devenue Libraries Connected. Voir l’entretien avec Isobel Hunter, présidente de l’association, au chapitre 6.

14http://www.welcometoyourlibrary.org.uk/ >

15http://www.publiclibrariesnews.com/2013/04/fifty-shades-of-volunteer-library.html >

16 NDÉ : voir l’entretien avec Ian Anstice au chapitre 4.

17https://www.publiclibrariesnews.com/2013/04/we-now-have-six-examples-of-poor-to-terrible-performance-by-community-libraries-based-on-hard-data.html >

18http://www.publiclibrariesnews.com/campaigning/volunteer-run-libraries/cons >

19https://www.publiclibrariesnews.com/2013/04/withering-on-the-vine-six-year-figures-for-volunteer-branch-show-danger.html >

20 NDT: Andrew Grice et Kunal Dutta, “Cameron’s Big Society relaunch runs into big trouble”, The Independent, 15 février 2011. [En ligne] < https://www.independent.co.uk/news/uk/politics/camerons-big-society-relaunch-runs-into-big-trouble-2215053.html >.

Auteur

Professeure en sciences de l’information et des bibliothèques à l’université Victoria de Wellington (Nouvelle-Zélande)

© Presses de l’enssib, 2020

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