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Personnaliser la bibliothèque

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Jean-Philippe Accart

Partie 2. Au cœur de la création de la marque : les équipes et les utilisateurs

Construire une marque : la bibliothèque vue comme « un univers de confiance »

Françoise Geoffroy-Bernard

Texte intégral

La bibliothèque vue comme « un univers de confiance »

1Longtemps, le marketing appliqué aux trois métiers du livre a été confondu avec la communication, qu’il s’agisse des maisons d’édition, des librairies ou des bibliothèques. Plus de trente ans après son acclimatation dans ce secteur culturel qui est aussi économique, l’acception est beaucoup plus large sinon partagée par tous les acteurs.

Les enjeux d’une identité forte : bibliothèques, éditeurs

2Toutefois, les bibliothèques, organisations à but non lucratif avec mission de « service public » s’accommodent moins facilement des questions fondamentales pourtant au cœur de cette démarche managériale (et surtout de la façon de les formuler) : qui sont mes clients ? Qui sont mes concurrents ?

3Les bibliothèques doivent se préoccuper de la satisfaction des attentes de leurs publics (usagers actuels ou potentiels, tutelle, collectivités territoriales, universités, autres structures culturelles et partenaires) sans méconnaître les autres modalités d’accès à des informations, des documents et des services qui viennent parfois en complément mais aussi en « compétition » avec leurs propres ressources et compétences. Les bibliothèques, quelles que soient leur taille et leur vocation, peuvent mesurer l’importance (et l’utilité) d’une démarche marketing, définie comme l’organisation la plus efficace possible de la rencontre entre une offre et une demande.

4Dans cette perspective, s’interroger sur sa marque, c’est-à-dire son identité, devient essentiel pour construire une stratégie pertinente et génératrice de succès, tant la demande est complexe à appréhender et l’offre « concurrente » globale, diverse et pléthorique. Dès lors, la marque pour une bibliothèque comme pour toute entreprise ou organisation, joue un rôle d’accélérateur en réduisant les risques de méconnaissance ou d’incompréhension, en raccourcissant le processus de médiation entre les publics et les collections ou services proposés.

5Une marque permet de construire un univers de confiance pour l’ensemble des acteurs d’un même « marché », soit un ensemble de relations d’offre et de demande. Elle apparaît comme un « signe de ralliement » qui va les fédérer dans une perception cohérente.

Un exemple d’éditeur : Gallimard

6Prenons le cas d’une maison devenue un groupe d’édition avec un nom aussi illustre que Gallimard. L’exemple de cet éditeur permet de préciser les enjeux d’une identité forte et durable auprès de chaque intervenant dans la chaîne du livre :

  • l’éditeur et l’auteur : la marque exerce une fonction de légitimité, c’est une garantie, une protection. Elle permet aussi l’organisation du fonds, la stratégie de développement d’offres complémentaires (par exemple : ateliers d’écriture, papeterie), l’innovation ; c’est un gain de temps pour la commercialisation et la communication ;
  • les « médiateurs » du livre, libraire, bibliothécaire, journaliste, blogueur et autre relais d’opinion… : la marque agit comme une alerte, une « balise » qui permet l’attribution à un genre, à un rayon ou espace, à une rubrique ; c’est un « mot de passe » qui suscite la connivence. Le merchandising* sur le point de vente ou sur Internet renforce cette mise en valeur qui clarifie l’offre, la différencie ;
  • le lecteur : la marque représente un repère, manifestation du « contrat », de l’engagement de la maison d’édition. Elle implique l’appartenance de l’ouvrage à un univers qui suscite sympathie, fidélité, émotion, nostalgie… Elle est signe d’appartenance à un groupe, à une communauté de passionnés, voire un élément de « distinction » au sens de Bourdieu.

Les 3 phases de la démarche marketing

7Il importe de caractériser les trois étapes essentielles de la démarche marketing afin de mieux comprendre quels sont les outils les plus pertinents pour mettre en œuvre au fur et à mesure une méthodologie adaptée à la bibliothèque, à sa taille, ses missions, ses lecteurs-utilisateurs. En effet, si le marketing est avant tout un « état d’esprit » à partager et à faire partager, il implique également la transposition, à la fois précise et créative, de concepts et de techniques qui s’avèrent efficaces pour toute structure culturelle en relation avec des publics.

Figure 1. Les trois étapes de la démarche marketing

Figure 1. Les trois étapes de la démarche marketing

8Premier temps du marketing : se mettre à l’écoute de son « marché », de son environnement pour mieux le comprendre. Cette phase de recueil et d’analyse des informations permet de préparer les choix stratégiques puis opérationnels « en toute connaissance de cause ». Cette étape parfois ingrate, de collecte et d’exploitation des données plus ou moins disponibles ou coûteuses en temps passé à les trouver et à les interpréter, est capitale. De la richesse et de la variété des informations recueillies, de la rigueur avec laquelle elles seront traitées dépend la qualité du processus qui suit. On appelle ce premier temps le « marketing veille/études »*.

9La phase suivante, dénommée « marketing stratégique »*, consiste à prendre trois décisions fondamentales, qui engagent la bibliothèque pour plusieurs années :

  • définir les priorités en termes d’objectifs quantitatifs (augmenter la fréquentation globale, le taux d’abonnés chez les 13-18 ans, etc.) et qualitatifs (dynamiser son image) ;
  • puis des cibles (sous-ensembles à viser de façon spécifique : étudiants, enseignants, chercheurs, professionnels, par exemple, pour une BU) ;
  • et enfin un positionnement (la façon dont la bibliothèque choisira de se différencier et donc d’être perçue par rapport à l’offre de ressources existante dans d’autres lieux physiques ou virtuels).

10Vient alors la troisième et dernière étape, celle du « marketing opérationnel » soit tous les choix précis et concrets concernant les caractéristiques de la bibliothèque : lieu d’implantation, architecture, constitution des collections, offre de documents et de services, répartition des espaces, horaires, recrutement et organisation de l’équipe, tarification, documents de communication, animations, site web, présence sur les réseaux sociaux, etc.

11Chacune de ces trois phases de la démarche marketing correspond à des outils de travail permettant aux professionnels des bibliothèques d’évaluer, de développer puis d’exploiter le capital de leur marque.

Évaluer sa marque en bibliothèque

Organiser une veille globale

12Généralement, la bibliothèque a déjà un nom, une marque, un « historique » de relations, d’interactions avec ses publics, sauf dans le cas de la création d’une nouvelle entité. Il s’agit, avec cette première étape, de réaliser une évaluation de son identité grâce au recueil de données de nature différente, qui permettent de la situer dans son environnement : études et revues professionnelles, statistiques internes et externes, observations « terrain », repérage d’expérimentations dans d’autres territoires ou pays, échanges entre pairs, rencontres directes avec des lecteurs-utilisateurs lors de conférences, lectures, dédicaces, commentaires sur les réseaux sociaux…

13Ce processus permanent de veille, d’écoute doit être partagé par l’ensemble des services de la bibliothèque. Le rôle du marketing consiste à encourager, à structurer cette remontée d’informations, et ensuite à les traiter, les actualiser, les diffuser, les protéger. Il s’agit d’organiser un véritable système d’information marketing (SIM)* qui constitue pour la bibliothèque un outil d’aide à la réflexion et à la décision à toutes les étapes de la vie de l’établissement et donc de sa marque. Les données peuvent être utilisées pour préparer un brief* à un cabinet d’études ou à une agence de communication, définir des axes de travail pour le choix de la charte graphique ou la rénovation du site web, rédiger les textes des communiqués de presse, etc. qui participent à construire et à rendre visible l’identité de la bibliothèque.

Réaliser des études ad hoc

14En complément de cette veille continue et globale (qui doit s’étendre également aux « concurrents » et au macro-environnement de la bibliothèque), l’évaluation de la marque suppose de réaliser ponctuellement des études « sur mesure », dites ad hoc. On ne détaillera pas ici les techniques qui sont identiques à celles appliquées pour d’autres secteurs et métiers. Pour illustrer à propos de la marque la différence fondamentale entre étude qualitative (entretiens, tables rondes) et étude quantitative (questionnaires), on peut opposer le bilan d’image d’une bibliothèque (faisant appel, par exemple, à des techniques d’association d’idées, projectives ou à la sémiologie), et la mesure des scores de notoriété spontanée puis assistée (qui suppose une évaluation statistique auprès d’un échantillon représentatif).

15La bibliothèque relevant d’une activité de services (de même que la librairie alors que l’édition demeure, malgré la dématérialisation de certains contenus, une création de produits), il est pertinent dans cette phase d’évaluation de la marque de réaliser une enquête de satisfaction auprès des lecteurs-utilisateurs, et même si possible un « baromètre » qui permet, grâce à la répétition à intervalles réguliers des mêmes questions auprès d’échantillons renouvelés, de mesurer l’évolution au fil du temps d’indicateurs clés. On peut également évaluer les éventuels écarts entre les motivations principales (notation de 1 la moins importante à 5 la plus importante) de fréquentation de la bibliothèque par ses usagers, comme une librairie auprès de ses clients : emplacement, « assortiment », services, aménagement, horaires, conseil, accueil, animations… et le degré de satisfaction sur ces mêmes items. Pour visualiser les résultats, il est commode d’utiliser un tableau Excel et une mise en forme avec un graphique « Radar », comme dans l’étude réalisée en 2014 par le cabinet Axiales pour Reed Expositions sur la fréquentation du salon du livre de Paris par les points de vente.

Figure 2. « Radar » montrant les écarts entre motivations et satisfactions

Figure 2. « Radar » montrant les écarts entre motivations et satisfactions

Légende :

16Pour évaluer sa marque, une bibliothèque peut également inclure dans un questionnaire d’enquête quantitative l’interrogation suivante : « Donnez trois adjectifs qui caractérisent l’établissement… » comme l’exemple ci-dessous (mise en forme grâce au logiciel disponible gratuitement sur le site < www.nuagesdemots.fr >);

Figure 3. Adjectifs caractérisant une collection de Classiques pédagogiques

Figure 3. Adjectifs caractérisant une collection de Classiques pédagogiques

Source : Enquête quantitative auprès des professeurs de français de collèges et lycées, Axiales/Babelio, janvier 2018.

  • 1 Voir la contribution d’Émilie Barthet : « Identité et positionnement des bibliothèques dans l’ensei (...)

17Une fois recueillies les informations utiles pour la bibliothèque à une certaine étape de la vie de l’établissement, il convient de les traiter puis d’en réaliser la synthèse ; c’est-à-dire de construire un diagnostic marketing* complet qui facilite le consensus sur un même « état des lieux ». Pour effectuer de façon efficace ce qu’on peut appeler une « revue » ou « plateforme » de marque et aller à l’essentiel dans la sélection des données pertinentes, on aura recours à un grand « classique » des outils d’aide à la décision, la matrice SWOT1135. Ce diagnostic met en perspective l’analyse externe (opportunités et menaces du « marché » et de l’environnement, partagées par tous les intervenants comparables) et l’analyse interne (forces et faiblesses spécifiques à la bibliothèque) ; il prépare les étapes suivantes : les orientations stratégiques puis opérationnelles qui découlent de l’évaluation de l’identité de la bibliothèque.

Développer sa marque en bibliothèque

Déterminer des objectifs stratégiques

18Dans cette phase ultérieure, où il s’agit de construire sa stratégie de marque, la bibliothèque a intérêt à définir des priorités en s’inspirant du diagnostic SWOT réalisé précédemment. Il convient (et dans cet ordre) de pallier les faiblesses repérées (tout en anticipant les menaces), de consolider les forces avant de se développer grâce aux opportunités. Ce qui peut se traduire par des objectifs plus « qualitatifs » : élargir son public habituel, dynamiser son image, réaffirmer sa position d’expertise, compléter son offre documentaire, accroître sa réputation à l’international, étendre son territoire de marque, pérenniser son identité, lancer un nouveau service, augmenter sa visibilité dans les réseaux sociaux, etc.

19En fait, déterminer des objectifs revient à décider quel avantage « concurrentiel » (si possible durable) la bibliothèque veut valoriser et par quels moyens. C’est le rôle du marketing d’aider l’établissement à bien comprendre quelles sont ses « compétences distinctives » : lieu prestigieux, originalité et rareté des collections, gestion efficace de l’accueil du public, ateliers innovants, etc.

20Il lui faut ensuite les confronter avec les « facteurs-clés de succès », différents selon le type de bibliothèque qu’elle doit maîtriser pour se développer. De ce croisement, qu’on retrouve dans tous les outils d’aide à la décision stratégique, entre « atouts » de l’organisation et « attraits » du marché, sont issus des objectifs stratégiques qui permettent de conforter l’identité de la bibliothèque en la situant dans son environnement et par rapport à l’ensemble de ses publics.

Identifier des cibles à privilégier

21À vouloir satisfaire toutes les attentes de tous les lecteurs-utilisateurs, une bibliothèque risque de ne contenter personne. Et que sa marque promette plus qu’elle ne pourra tenir. Il s’agit donc, dans cette phase de décision stratégique, de choisir à quels publics la bibliothèque souhaite s’adresser en priorité. Afin d’opérer ce « détourage », encore faut-il disposer d’une analyse suffisamment précise de ses lecteurs-utilisateurs pour identifier des attentes distinctes et ce qui justement « disperse » et explique ces différences.

22Ce processus qui consiste à partir de la demande globale, étudiée et mesurée grâce à l’étape précédente de la démarche marketing, pour repérer des sous-ensembles définis selon des critères judicieux a priori pour le type de bibliothèque considéré, s’appelle la segmentation*. Ces variables explicatives, comme pour d’autres achats culturels ou non, sont principalement liées aux caractéristiques des « consommateurs » de livres : âge, niveau de diplôme, profession, lieu d’habitation, taille du foyer, « cycle de vie familial », valeurs ou « styles de vie », etc.

23Une autre méthode, facilitée par le développement des bases de données qualifiées et la compréhension fine des « historiques clients », relève plutôt de la typologie, soit l’identification de « profils-types » aux besoins, usages et pratiques, freins et motivations, homogènes pour chaque groupe et distincts entre eux. Au lieu d’utiliser des caractéristiques identitaires et intrinsèques des lecteurs, il s’agit de repérer des comportements similaires en fonction notamment de la situation de lecture, des avantages recherchés, du genre de « consommation ».

24En fonction de ses caractéristiques et notamment de son fonds, il est parfois plus pertinent pour une bibliothèque d’avoir une stratégie de concentration sur une « niche »* (par exemple : Centre de documentation sur les métiers du livre à la bibliothèque Buffon à Paris), et sinon, plus largement, une spécialisation par type de public (une bibliothèque au sein d’une université, d’une entreprise ou collectivité…) ou par type d’offre (BILIPO sur la littérature policière mais aussi le cinéma, la criminologie, les faits divers, l’espionnage…).

25La bibliothèque doit évaluer sa capacité à répondre aux attentes particulières d’un ou de plusieurs segments de lecteurs qui deviendront des cibles prioritaires, en prenant en compte les répercussions sur son image de marque auprès de l’ensemble de ses publics. Ainsi installer un établissement dans un quartier peu accessible par les transports en commun, concevoir ou choisir un bâtiment très « monumental », élaborer une charte graphique sophistiquée, organiser une exposition sur les livres d’artistes, etc. risquent d’« éloigner » d’emblée certains lecteurs potentiels, comme les adolescents, par exemple, qui ne se sentiront pas « à leur place » dans un lieu aussi « patrimonial », institutionnel et centré sur lui-même.

Choisir un positionnement distinctif

  • 2 « Soyez différent ou abandonnez » (pour une réelle innovation).
  • 3 On rappellera ici ce que désignent ces fameux « 4 P » du marketing mix dans le vocabulaire anglo-sa (...)

26Differentiate or die2. Si le bibliothécaire s’est demandé précédemment « pour qui ? » (en priorité) construire un univers de confiance, il doit à présent savoir « pourquoi ? » il décide de le faire, autrement dit, s’interroger sur la spécificité de son établissement, sur ce qu’il va apporter de singulier, de neuf. Dans la démarche marketing appliquée aux entreprises et organisations culturelles, la sélection du positionnement est l’étape la plus décisive car elle conditionne ensuite l’ensemble des choix opérationnels de la phase suivante – les « 4 P »3 – qui doivent être en cohérence et contribuer à le construire, à le renforcer aussi.

27L’expression de cette différenciation permet d’occuper une « position » particulière dans l’esprit des lecteurs-utilisateurs. Le positionnement est au croisement de trois contraintes : fondé sur des attributs objectifs et de réelles « compétences distinctives », il correspond aux attentes principales des segments visés en priorité et met en exergue l’avantage « concurrentiel » le plus valorisant, le plus mémorable.

28« L’exigence du choix » quant à l’identité voulue renvoie à la « culture d’entreprise » qui sera encouragée en interne et à ses trois dimensions possibles mais contradictoires :

  • productivité/ rationalisation ou excellence opérationnelle : nombre de documents accessibles, de places, de postes de consultation, temps de traitement, etc. ;
  • innovation/originalité : rareté des collections, cadre architectural unique, équipements technologiques, numérisation, indexation et mise en ligne des fonds, etc. ;
  • proximité ou « intimité » client : qualité de l’accueil, conseils personnalisés, accès décentralisés, animations fréquentes et conviviales, aménagement chaleureux, espaces de partage et de travail en commun, etc.

29Si cette décision est complexe, la bibliothèque doit la prendre car le positionnement est au cœur de la réflexion sur son identité, sur son « territoire de marque ». C’est le public (ou son absence…) qui renverra de toute façon une image, une perception (généralement ancrée une fois pour toutes) avec le risque qu’elles diffèrent de celles souhaitées par l’établissement.

Capitaliser sur sa marque en bibliothèque

Prisme d’identité de marque

Figure 4. Les 6 facettes de la marque : un outil comparatif

Figure 4. Les 6 facettes de la marque : un outil comparatif

Source : Prisme d’identité de marque (selon Jean-Noël Kapferer, Les marques, capital de l’entreprise : créer et développe des marques fortes, 4e éd., Paris, Eyrolles/Éditons d’organisation, 2007).

  • 4 Jean-Noël Kapferer, Les marques, capital de l’entreprise : créer et développer des marques fortes, (...)

30Le prisme d’identité créé par Jean-Noël Kapferer4 s’avère un outil privilégié pour réfléchir aux différentes dimensions de sa marque et notamment pour comprendre l’ensemble des constituants visibles (lieu, architecture, espaces, signalétique, logo, etc.) – soit la « facette » physique de l’hexagone – mais surtout intangibles (du porte-parole réel ou imaginaire de la marque aux référents culturels, valeurs, perceptions, etc.).

31Il est particulièrement intéressant de l’utiliser pour comparer deux marques (établissements, enseignes, maisons d’édition, collections…) qui semblent à la fois proches et très différentes, comme on pourrait le faire avec la BnF et la Bpi, par exemple, mais aussi pour se projeter vers l’avenir, en réalisant des prismes avant/après à partir du diagnostic réalisé lors de la première étape de la démarche marketing de réflexion sur son identité et sa capacité « d’extension du domaine », autrement dit d’évolution.

32La facette relation est particulièrement importante pour une bibliothèque dans la construction d’un univers de confiance avec ses publics. En cohérence avec le positionnement choisi précédemment qui privilégie davantage l’établissement (productivité), l’offre (innovation) ou la demande (proximité), la bibliothèque devra faire vivre une relation durable avec ses lecteurs-utilisateurs qui sera tantôt davantage de l’ordre de l’efficacité/réassurance, de l’initiation/expertise ou bien de la connivence/complicité.

La marque relationnelle

33« Vos lecteurs sont vos futurs lecteurs ». La bibliothèque doit profiter de toutes les occasions (inscriptions, emprunts, animations, conférences, ateliers, courrier, appels au standard, site web, newsletters, mailings et e-mailings, réseaux sociaux, etc.) pour connaître, de la façon la plus individualisée possible, les publics de son établissement. Certaines bibliothèques ont compris l’importance de nouer une relation durable et satisfaisante avec leurs « utilisateurs » en proposant des « valorisations » de la fidélisation, en constituant de véritables bases de données qualifiées, voire en créant et en animant des communautés qui favorisent les échanges et les rencontres entre les lecteurs eux-mêmes.

Focus

Marketing relationnel ou one-to-one, « gestion de la relation client », services personnalisés, communication interactive : les bibliothèques peuvent utiliser ces nouveaux outils d’approche de leurs publics, grâce aux technologies d’information et de communication qui les mettent à la portée des plus modestes d’entre elles*.

* Voir sur ce thème la contribution de Romain Gaillard : « Élaborer et mettre en œuvre une stratégie digitale : identité et marque sur les réseaux sociaux », p. 147.

34Tant il est vrai que, dans les bibliothèques comme dans l’édition ou la librairie, les lecteurs-utilisateurs-clients sont le véritable fondement d’une marque forte et pérenne.

  • 5 Voir l’ouvrage de Marie-Françoise Audouard, Mathilde Rimaud et Pascal Wiart, Des tweets et des like (...)

35On renverra en particulier à l’étude réalisée par le cabinet Axiales en collaboration avec Paris 13 sur la présence de quatre bibliothèques de lecture publique sur les réseaux sociaux numériques. Cette enquête publiée fin 2017 permet d’analyser les interactions engagées par les établissements avec leurs publics à travers les plateformes, avant d’appréhender leur impact sur leur image, sur la participation et les représentations des lecteurs-utilisateurs5. Les retours d’expérience montrent surtout comment la mobilisation personnelle des professionnels est essentielle à la « dynamique » de la marque, surtout lorsqu’elle permet en plus de relayer les initiatives des usagers eux-mêmes. Ces professionnels sont plus que jamais les médiateurs entre l’offre et la demande, et au centre du processus de construction de l’identité de la bibliothèque.

Notes

1 Voir la contribution d’Émilie Barthet : « Identité et positionnement des bibliothèques dans l’enseignement supérieur : « savoir qui l’on est, puis le dire », p. 

2 « Soyez différent ou abandonnez » (pour une réelle innovation).

3 On rappellera ici ce que désignent ces fameux « 4 P » du marketing mix dans le vocabulaire anglo-saxon : Product (Offre), Price (Prix), Place (Modalités d’accès) et Promotion (Communication).

4 Jean-Noël Kapferer, Les marques, capital de l’entreprise : créer et développer des marques fortes, 4e éd. totalement renouvelée, Paris, Eyrolles/Éditions d’organisation, 2007 (coll. Références).

5 Voir l’ouvrage de Marie-Françoise Audouard, Mathilde Rimaud et Pascal Wiart, Des tweets et des likes en bibliothèque. Enquête sur la présence de quatre bibliothèques de lecture publique sur les réseaux sociaux numériques, Villeurbanne, Presses de l’Enssib, 2018 (coll. Papiers).

Table des illustrations

Titre Figure 1. Les trois étapes de la démarche marketing
URL http://books.openedition.org/pressesenssib/docannexe/image/11837/img-1.jpg
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Titre Figure 2. « Radar » montrant les écarts entre motivations et satisfactions
Légende Légende :
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Titre Figure 3. Adjectifs caractérisant une collection de Classiques pédagogiques
Crédits Source : Enquête quantitative auprès des professeurs de français de collèges et lycées, Axiales/Babelio, janvier 2018.
URL http://books.openedition.org/pressesenssib/docannexe/image/11837/img-3.jpg
Fichier image/jpeg, 78k
Titre Figure 4. Les 6 facettes de la marque : un outil comparatif
Crédits Source : Prisme d’identité de marque (selon Jean-Noël Kapferer, Les marques, capital de l’entreprise : créer et développe des marques fortes, 4e éd., Paris, Eyrolles/Éditons d’organisation, 2007).
URL http://books.openedition.org/pressesenssib/docannexe/image/11837/img-4.jpg
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Auteur

Consultante associée Marketing pour le livre, AXIALES, Paris

© Presses de l’enssib, 2018

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