Version classiqueVersion mobile

Personnaliser la bibliothèque

 | 
Jean-Philippe Accart

Partie 3. Des stratégies de marque pour les petites, moyennes et grandes bibliothèques

Élaborer et mettre en œuvre une stratégie digitale

Identité et marque sur les réseaux sociaux1

Romain Gaillard

Texte intégral

  • 1 Ce chapitre se fonde notamment sur une enquête auprès du Learning center LILLIAD et de la bibliothè (...)

1La communication digitale est devenue depuis une dizaine d’années un moyen essentiel d’informer sur les ressources et services d’une bibliothèque. Par la communication digitale on intègre des outils relativement descendants et peu personnalisés (les newsletters et les murs d’images) ou les plateformes sociales.

2Avec celles-ci (Facebook, Twitter…) l’interaction avec un service public prend une autre forme. D’information, on passe à l’influence, la séduction, la relation de personne à personne au travers des réseaux et peut-être le déclenchement d’une visite au sein de l’établissement.

3Si les bibliothèques sont dédiées aujourd’hui aux connexions et moins aux collections, une stratégie digitale* est le moyen électronique de connecter agents, institution et utilisateurs (sur place ou à distance) potentiels. Elle est complémentaire d’une stratégie d’accueil, d’action culturelle, d’une politique documentaire.

4Ces outils doivent être utilisés avec précaution. De la même façon que l’on organise en équipe une politique d’acquisition, on doit organiser en équipe une stratégie digitale avec des objectifs, des moyens, des rythmes. Réseaux sociaux et outils de marketing peuvent être économiquement fragiles, perdre en intérêt, alors que d’autres émergent et qu’il faudra les intégrer.

Les bases d’une stratégie digitale

Personnification et identité : quelles questions se poser

5L’identité est au cœur des processus de connaissance d’une marque et de reconnaissance dans une marque. Si l’on peut citer le nom d’une institution ou marque commerciale et les valeurs qu’elle véhicule ou de ce que l’on ressent en la fréquentant ou en achetant ses produits, alors la stratégie est efficace.

6Personnifier un service crée-t-il une identité partagée par les agents et les usagers ? Ce sont les premières questions à se poser dans la définition d’une stratégie digitale : que représentons-nous ? Quelles sont nos valeurs ? Comment nous représenter ? Par quels moyens ?

7Personnifier c’est créer un avatar qui va représenter la marque du service. Miss Média est une marque et représente les BM de Metz2. Le canard en plastique fait partie de la marque de la bibliothèque Louise Michel3, mais ne la représente pas. La médiathèque de la Canopée a préféré ne pas créer d’alias* pour ne pas qu’il oblitère le nom de l’institution et brouille le message sur les valeurs de l’équipe.

8Qu’est-ce que la personnification d’un établissement ? Est-elle une réelle promotion de l’identité et des valeurs ou seulement un attribut sympathique et une forme de communication un peu artificielle ? En quoi les agents se reconnaissent-ils en elle, les rend-elle fiers ? La connaissent-ils seulement ? Ce sont toutes les questions à se poser si l’on ne veut pas que la stratégie digitale soit artificielle et mal comprise par les équipes.

Comment se donner les moyens de se distinguer ?

9Pour réussir la mise en œuvre de la stratégie digitale, il faut définir quelle place est donnée à ce qui relève du divertissement, de l’information.

  • 4 On estime ainsi que le temps d’attention sur smartphone est passé à 8 secondes au lieu de 12 en que (...)
  • 5 [En ligne] <https://spark.adobe.com/ >.

10Les contenus à produire doivent être de qualité sur le fond comme sur la forme. Un premier écueil à éviter est de chercher l’exhaustivité. Certains bibliothécaires ont tendance à penser qu’une sélection documentaire doit être exhaustive, rassembler plusieurs dizaines de titres. Or le temps d’attention faiblit4. Une bonne partie des contenus produits sont consultés sur smartphone, et éventuellement, celui ou celle qui vous lit y reviendra plus tard. L’élaboration d’une sélection documentaire ne doit pas prendre plus d’une demi-journée avec sa mise en forme. Un outil facile d’accès et offrant des contenus conviviaux comme Adobe Spark5 permet de mettre en valeur une quinzaine de titres.

11Hormis ces contenus intellectuels, on peut produire des contenus en image mettant en valeur les ambiances de l’établissement (de préférence avec des « vrais gens » !), son architecture, ses agents. Des infographies régulières réalisées sur Piktochart6, Canva7 ou Genial.ly, très dynamique8, permettent de donner une information rapide.

12La tendance pour donner envie de lire est au booktubing9. Les bibliothèques développent cette manière de valoriser leurs collections, les goûts littéraires des agents et leur envie de conseiller des documents aux usagers10. Cela implique de réfléchir à un planning de tournage, un story-board, d’acquérir du matériel comme un appareil photo « bridge », un trépied, un micro-cravate, un ordinateur performant pour du montage (comme avec Adobe Premiere qui peut être maîtrisé facilement). Le sous-titrage est doublement souhaitable. Il permet de rendre ces contenus audiovisuels accessibles aux personnes sourdes. Par ailleurs, 85 % des vidéos natives publiées sur Facebook sont visionnées sans le son…

Quelles relations avec les tutelles ?

13La liberté de publication que peut accorder une tutelle politique ou administrative est l’une des clés de la réussite. Une politique éditoriale détaille sur plusieurs pages ce qui va être réalisé sur chaque plateforme, à quel rythme, avec quels contenus et pour quels objectifs de médiation : cela montre une capacité à être actif et autonome.

14Elle est également conditionnée au respect de quelques principes de base du service public (réserve, modération, neutralité), qui n’empêchent pas d’être performant ni investi sur les réseaux sociaux.

  • 11 Transmission synthétique de données quantitatives et qualitatives sur des performances.

15Il est essentiel de faire remonter du reporting11 à la tutelle, avec par exemple le nombre de followers, le taux d’engagement (donné par les plateformes), les publications les plus performantes. Ce reporting peut prendre la forme d’infographies. Il est utile également pour communiquer en interne auprès des équipes sur l’importance d’investir du temps en production de contenus digitaux.

16Enfin, il est utile que soit réalisée une fois par an ou année et demie une enquête (sur place et en ligne) sur la connaissance des réseaux sociaux et newsletter de la structure, et si les outils drainent réellement du public et contribuent à l’amélioration ou à la défense de son image et de son identité.

Élaboration et portage de la stratégie digitale au quotidien avec l’équipe

Les outils : panorama

17Une stratégie digitale utilise des comptes, des plateformes, des moyens de nourrir et d’animer ceux-ci. En fonction des forces humaines de l’équipe, il faut définir sur quelle plateforme s’investir. Une newsletter électronique est un outil de base, mais c’est aussi une production relativement descendante et sortante (informer, convaincre), à l’inverse des réseaux sociaux qui relèvent du marketing entrant (séduire, divertir, éveiller la curiosité).

  • 12 Mainstream : courant, populaire, partagé par quasiment tout le monde.

18Facebook est le réseau social le plus fréquenté et mainstream12, il devient également de plus en plus complexe, en raison des évolutions de la plateforme (au détriment des pages), pour gagner en popularité et mettre en exergue son identité. Y publier une fois par jour suffit, plutôt une photo assortie d’un texte court, autant que possible de la vidéo native en tâchant de varier les heures de publication et trouver les meilleures heures où les followers seront intéressés par les publications (en fin d’après-midi si beaucoup de fans sont en migration pendulaire, tôt le matin, en soirée…).

19Instagram est le réseau du plaisir photographique. Quel peut être le lifestyle13 pour fréquenter et présenter l’établissement et ses spécialités ? Par exemple, des photos sur le quartier pour montrer la connexion de l’établissement à celui-ci comme le compte de la bibliothèque François Villon14 à Paris ou sur une spécialité documentaire comme le compte de la médiathèque de la Canopée publiant beaucoup de street-art15.

20Twitter est le réseau du partage d’information, de la réactivité. On y partage liens, photos, vidéos, vidéos en direct. À condition de disposer du matériel et de la disponibilité nécessaire, il peut devenir le « service après-vente » de l’établissement en permettant de créer un contact rapide avec un usager.

21Un blog permet de produire des articles plus longs, des contenus plus éditorialisés autour des ressources, collections et services, ainsi que sur les valeurs de service.

Les équipes et la politique éditoriale

22Se pose bien sûr la question de l’association de l’équipe à la politique éditoriale. À la bibliothèque Louise Michel, chaque personne au sein de l’équipe maîtrise un réseau social, permettant de diffuser l’identité de la marque de la bibliothèque sur Instagram, le blog, une page Facebook, une chaîne YouTube et un compte Twitter. Les bases éditoriales sont posées ensemble et les valeurs d’équipe partagées, ce qui permet d’avoir l’impression d’unicité alors que les personnes gérant les comptes sont différentes.

23Le Learning center LILLIAD dispose, lui, d’une équipe de communication de trois personnes avec un community manager. La politique éditoriale fondée sur l’innovation, une communication positive et la transparence se déploient sur Facebook, Twitter, Pinterest et Drupal pour le site web.

24À la médiathèque de la Canopée, l’équipe éditoriale était composée du chef d’établissement et de l’animateur de communauté. Cependant, cette première organisation a eu tendance à couper l’équipe de la stratégie digitale, ceux-ci n’en voyant plus les bénéfices ni son utilité. À partir de fin 2016, toutes les deux semaines, une personne différente de l’équipe fut associée à tour de rôle pour concourir au balisage du calendrier éditorial et voir quels étaient les outils utilisés, ce qui était réalisé sur chaque plateforme. L’équipe éditoriale fut alors portée à quatre personnes : le chef d’établissement, le community manager, le responsable du fonds « cultures urbaines », le chargé des publics sourds. Pour autant, une bonne partie de l’équipe se trouve encore un peu trop spectatrice16.

S’organiser, se former : avec ou sans community manager ?

25Cette question de la participation de l’équipe à la construction de l’identité digitale de l’établissement pose celle du community manager ou animateur de communauté. Ce métier récent en bibliothèque est un rouage essentiel de la diffusion de l’identité digitale. Il rédige les newsletters, constitue les productions pour les réseaux, interagit avec les followers, modère les mauvaises critiques, valorise les bonnes, fait remonter les tendances auprès de l’équipe. Il repère également les signaux de critiques, et les points d’alerte (sentiment d’insécurité, d’être mal reçu, problèmes d’accessibilité…). Il ou elle maîtrise des outils graphiques et de montage pour rendre performante une photo, une vidéo. Il peut aller physiquement à la rencontre des meilleurs followers et organiser des visites VIP, des petits-déjeuners, soirées… pour fidéliser la communauté.

26Il ou elle doit avoir une vision panoramique des ressources de l’établissement et trouver rapidement le bon interlocuteur pour analyser une demande s’il n’est pas en capacité de trouver la réponse. Plus la taille d’une équipe et d’un projet grandit, plus l’équipe éditoriale doit augmenter, avec pourquoi pas, un community manager tous les 15 ETP. En dessous, il faudra s’organiser et effectuer un partage des tâches et réduire le nombre de comptes sociaux.

  • 17 Un rappeur français né en 1976, dans sa chanson « N° 10 » (2004).

27On pourrait même se demander de manière un peu provocante, si comme Booba17 qui n’a « que des numéros 10 dans sa team », une équipe ne devrait pas être composée que de community managers, capables de comprendre les besoins de leur communauté, de mettre les personnes en relation avec des compétences externes, des ressources et de se positionner en facilitateur, de développer une réelle capacitation des usagers ?

Que faire quand on est petit et qu’on n’a pas d’argent ? Les bons outils selon sa taille

28La diffusion de l’identité nécessite l’utilisation d’outils relevant du « marketing automation »*. Dotés de versions gratuites et/ou payantes, ils aident le community manager dans la gestion de ses publications :

  • Crowdfire18 permet de prédire automatiquement les meilleurs moments de publication sur Twitter, de rebondir sur les sujets les plus abordés par des comptes similaires au vôtre si vous êtes à court d’idées.
  • SociallyMap19 permet de lier entre eux un blog et quelques réseaux sociaux. Il dispose de fonctions très pratiques comme stocker des articles dans une citerne pour programmer ensuite une republication automatique à un rythme balisé.
  • Hootsuite20 permet de scanner des mots-clés sur Twitter et de programmer des publications à l’avance (mais sans outil prédictif).
  • AdobeSpark ou Genial.ly sont des outils faciles à utiliser pour sublimer bibliographies ou discographies.

29Instagram peut être enrichi par tout un écosystème d’applications tierces comme Hyperlapse21 pour accélérer une prise de vue vidéo, Repost22 pour republier les photos d’autres personnes, Flipagram23 pour créer des diaporamas musicaux…

30Les newsletters sont beaucoup plus performantes avec des outils comme Mailchimp24, Mailjet25 ou SendinBlue26 qui gèrent les désabonnements, retirent les comptes inactifs, disposent de garantie de délivrabilité27 contre les filtres antispams. Ce sont également des outils d’édition très graphiques et facilement utilisables.

Évoluer et grandir

Gérer des crises et des conflits : quels outils, quelles attitudes ?

31Plus un établissement est important et se met dans la lumière, plus il est exposé aux critiques positives comme négatives. L’ouverture d’un établissement implique une grande réactivité sur les cahiers d’observations et également dans les commentaires sur Facebook et Google. Il faut se souvenir qu’une personne mécontente d’un service le raconte à onze personnes ; si elle en est satisfaite, elle ne le dira qu’à quatre. L’activité sur les réseaux sociaux va décupler ces interactions.

32La première attitude pour prévenir les crises et traiter les critiques négatives est d’être présent sur Facebook, si possible Twitter et de revendiquer auprès de Google la gestion de sa page via MyBusiness28. Si le projet exposé génère une forte attente ou des interrogations, il faut être actif avant même l’ouverture pour observer les questions, y répondre, apporter éclairage et vérité. Parmi les outils servant à gérer et déminer les critiques négatives et crises, Hootsuite permet de scanner tous les tweets avec des mots-clés (comme le nom de l’établissement) et de répondre à des commentaires. Cela est toujours ressenti positivement par le public potentiel.

Quelle attitude adopter ?

33Même si les réseaux sociaux peuvent envenimer les interactions et braquer les positions de chacun, ils sont une déclinaison particulière des relations humaines. Une critique, un avis négatif doivent être traités comme si cela s’était produit au bureau d’accueil. La bibliothèque Louise Michel a pu rencontrer ce genre de phénomène lors du développement de son service de prêt de jeux de rôle avec des critiques de joueurs hard core ciblant l’absence volontaire de jeux pouvant conduire à des positions sexistes ou discriminantes. LILLIAD veille dans ce genre de circonstances à ne pas « hystériser » les followers et à répondre sur un ton mesuré.

34Essayez de comprendre pourquoi une personne a eu une expérience négative de l’établissement. Réexpliquez calmement les motivations de certains points du règlement ou de l’organisation. Si la personne est virulente, proposez d’échanger en messages privés. Si le problème est simple, gardez l’échange public afin de montrer la disponibilité du service à l’écoute de la communauté. Une personne critique voyant qu’elle est écoutée est satisfaite de l’être et d’obtenir une réponse : son opinion peut changer par la suite.

35De tels événements ne doivent pas rester entre le gestionnaire des réseaux sociaux et les followers. Ils sont transmis à la direction et aux services concernés pour étudier s’il n’y a pas des points d’amélioration possible dans le service rendu aux usagers.

Éloge et misère de la réactivité

36Quel degré de réactivité avoir selon les réseaux ? Une réponse à un email ou à une mention sur Instagram doit intervenir dans les 48 heures ; à un avis Facebook et à un commentaire Google dans les 24 heures (que ce soit pour remercier ou répondre à une critique) ; un tweet dans les 2 heures. Le degré d’urgence de certaines demandes peut impliquer de s’investir particulièrement afin de faciliter la vie d’un follower pour un problème de retard, une mise de côté des documents. Cela sera d’autant plus valorisé par les fans et gratifiant pour les équipes.

37Cloisonner vie personnelle et vie professionnelle est complexe si les mentions ne sont pas désactivées (elles seules permettent d’être efficace dans l’animation de la communauté !) une fois le travail terminé. Le droit à la déconnexion est-il une réalité pour les community managers ? Dans ce genre d’organisation, le chef d’établissement ou le chef du service communication doivent prendre leur part, le relais et assurer la continuité du service en soirée et le dimanche pour aller au bout de la démarche.

Dévouement et valorisation des fans

38La stratégie éditoriale de la bibliothèque repose sur ses ressources, mais aussi sur ses agents et encore plus sur ses usagers et followers sur les réseaux sociaux que l’on cherche à séduire. Valoriser les fans est la conséquence logique d’une stratégie éditoriale.

39Il existe différents types de valorisation : remercier pour les avis positifs et retweeter les bons commentaires sur Twitter (en quantité limitée cependant pour ne pas tomber dans une démarche arrogante !). Une autre technique est de réaliser des vidéos (comme à la médiathèque L’Écho au Kremlin Bicêtre, la médiathèque de la Canopée la fontaine29, la bibliothèque Assia Djebar30) où l’on interroge les visiteurs sur ce qu’ils pensent d’un projet, de l’établissement, leurs attentes pour leur quartier… On peut également mettre en œuvre un dispositif simple où l’on recueille leurs coups de cœur, avis sur les documents puis le mettre en scène par une table, une vidéo en stopmotion à partager à l’envie sur les réseaux. La valorisation des fans permet de développer des qualités attendues dans l’accueil : empathie, écoute, capacité à saisir l’envie de participer des publics. Elle est un élément essentiel de la constitution et de la vie de l’identité.

La fragilité des stratégies éditoriales des bibliothèques

40Les premières fragilités sont externes et tiennent aux évolutions des outils et réseaux sociaux comme la faillite économique d’une plateforme, le changement dans des algorithmes, de nouvelles restrictions d’accès… Elles imposent une réactivité dans le contenu des publications, produire moins de liens, de partages d’informations, mais plus de photos, de vidéos courtes… D’autres sources de fragilisation viennent des tutelles administratives ou politiques considérant qu’il faut communiquer sous une identité unique (collectivité ou université). Défendre la stratégie et l’identité construites, parfois pendant plusieurs années est complexe lorsqu’on est confronté à de tels projets. Il faut tâcher, dès lors, de mettre en avant, sur la base du principe de subsidiarité, les bénéfices que l’on retire de ce contact direct avec les followers, d’une plus grande efficacité et réactivité.

41D’autres fragilités, plus complexes à prévenir et à contrebalancer sont endogènes. Comment en effet s’assurer de la transmission des valeurs du service si les agents changent ? Plus une identité de service est forte, partagée par les agents, mise en scène et valorisée sur les supports digitaux, plus il faut trouver les moyens de la faire vivre avec les changements de personnes, d’intégrer les nouveaux personnels, de les recruter en s’assurant de leur connaissance et compréhension de ces valeurs.

42Cela passe par des temps d’échange, de brainstorming pour que chacun sente qu’il peut apporter une nouvelle pierre à l’édifice, et que quelles que soient les réussites passées, on ne cherche pas à scléroser un projet.

43La bibliothèque Louise Michel, dotée d’une identité forte (et qui fait d’ailleurs parfois débat !) fut confrontée à la nécessité de se réinventer tout en conservant ses valeurs. Julien Prost, ancien responsable adjoint de la bibliothèque, estime que « l’ambiance centrale, l’atmosphère de convivialité […] est façonnée à la fois par l’équipe qui anime le lieu et par le public. Et ce jeu d’interaction se fait dans le cadre des valeurs qui sont véhiculées par le projet d’établissement. Au final, l’identité numérique qui naît de cette ambiance, de cette atmosphère est mouvante, elle évoluera au fil du temps avec les mouvements dans l’équipe, dans le quartier, avec la fréquentation de certains publics, avec des rencontres de partenaires, avec les opportunités qui se présenteront… mais toujours pour servir un but triple : informer, divertir, créer. »

Comment faire évoluer son image et consolider les valeurs portées par celles-ci ?

44La stratégie digitale est la mise scène et la transmission des valeurs portées par la bibliothèque et le service public. Le reporting régulier des avis et commentaires aux tutelles, acquéreurs, organisateurs des actions culturelles est d’une importance cruciale. C’est un aspect essentiel pour faire comprendre les bénéfices à retirer d’une stratégie digitale. La consolidation des valeurs ne peut être réelle que si elles font corps avec les agents en présentiel avec les publics, avec leur participation concrète à la production de contenus. Autrement cette démarche restera artificielle, sans bénéfice réel pour l’appréciation du service public et de ce qu’il apporte à ses usagers.

Notes

1 Ce chapitre se fonde notamment sur une enquête auprès du Learning center LILLIAD et de la bibliothèque Louise Michel à Paris.

2http://bm.metz.fr/iguana/www.main.cls?SUrl=accueil >.

3https://biblouisemichel.wordpress.com/ >.

4 On estime ainsi que le temps d’attention sur smartphone est passé à 8 secondes au lieu de 12 en quelques années. [En ligne] < http://www.huffingtonpost.fr/2015/05/18/smartphone-temps-concentration-poisson-rouge_n_7303954.html >. Par ailleurs, les internautes creusent peu les informations et se concentrent sur les deux premières pages de résultats de recherche de Google 96 % du temps. [En ligne] <https://www.blogdumoderateur.com/91-des-clics-sur-google-se-font-sur-la-premiere-page/ >.

5 [En ligne] <https://spark.adobe.com/ >.

6 [En ligne] <https://piktochart.com/ >.

7 [En ligne] <https://www.canva.com/ >.

8 [En ligne] <https://www.genial.ly/ >.

9 Production de vidéos consacrées aux lectures de la personne qui se filme sur la plateforme YouTube.

10 [En ligne] <http://lrf-blog.com/2014/12/07/booktube/ >.

11 Transmission synthétique de données quantitatives et qualitatives sur des performances.

12 Mainstream : courant, populaire, partagé par quasiment tout le monde.

13 Lifestyle : art de vivre au sens large.

14 [En ligne] <https://www.instagram.com/bibliovillon/ >.

15 [En ligne] <https://www.instagram.com/mediatheque.canopee/ >.

16 <https://bibliothequecanopee.wordpress.com/2018/02/07/pro-des-post-it-pour-la-cohesion-dequipe/ >.

17 Un rappeur français né en 1976, dans sa chanson « N° 10 » (2004).

18 [En ligne] < http://crowdfireapp.com >.

19 [En ligne] <https://www.sociallymap.com/fr/ >.

20 [En ligne] <https://hootsuite.com/ >.

21 [En ligne] <https://hyperlapse.instagram.com/ >.

22 [En ligne] <https://www.instagram.com/get_repost/ >.

23 [En ligne] <https://flipagram.com/ >.

24 [En ligne] <https://mailchimp.com/ >.

25 [En ligne] <https://fr.mailjet.com/ >.

26 [En ligne] <https://fr.sendinblue.com/>.

27 Délivrabilité : capacité d’un email à parvenir à ses destinataires en boîte de réception principale ou secondaire sans être supprimé, filtré ou mis dans un répertoire spam.

28 [En ligne] <https://www.google.fr/intl/fr/business/ >.

29 [En ligne] <https://www.youtube.com/watch?v=X-Tw0o_01M8 >.

30 [En ligne] <https://youtu.be/KmH1aUzhbWs >.

Auteur

Adjoint au chef du bureau des bibliothèques de la Ville de Paris

© Presses de l’enssib, 2018

Licence OpenEdition Books

Rechercher dans OpenEdition Search

Vous allez être redirigé vers OpenEdition Search