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Jean-Philippe Accart

Partie 2. Au cœur de la création de la marque : les équipes et les utilisateurs

L’intégration de la démarche marketing dans les organisations culturelles

Le défi de l’acculturation des équipes

Élodie Cao-Carmichael de Baiglie-Chabroux

Texte intégral

  • 1 Le travail et l’histoire de Johanna Van Gogh sont relatés dans : Camilo Sanchez, La veuve des Van G (...)

1À la mort de Vincent Van Gogh, Theo, le frère du défunt, est si dévasté qu’il meurt quelques mois après, sans avoir réussi à faire connaître l’œuvre de son frère, ignorée de son vivant. À la mort de Theo, sa femme Johanna découvre la correspondance fraternelle, qu’elle trouve éblouissante. Elle se lance alors un défi : faire découvrir l’œuvre de son beau-frère, mettre en perspective écrits et tableaux. Johanna Van Gogh réalise un long travail de valorisation de l’œuvre de Van Gogh : rassembler ses œuvres, les exposer et les montrer au plus grand nombre. Nous connaissons tous Van Gogh – l’artiste – grâce à Johanna Van Gogh et à son activité de marketing1 (c’était le marketing avant le marketing).

  • 2 Robert J. Keith, “The Marketing Revolution”, Journal of Marketing, 1960, vol. 24, n° 3, p. 35-38.

2Ces quelques lignes témoignent de l’existence et de l’intérêt du marketing bien avant son apparition « connue » dans les années 1950 aux États-Unis2. Il s’agit dans ce cas du marketing de l’offre : l’offre – ce sont ici les œuvres réalisées. Cette offre est sacrée. Les œuvres n’ont pas été conçues en fonction des attentes ou des besoins des consommateurs. Elles n’ont pas vocation à être sous l’influence du marketing. Le marketing intervient après ; la communication, la politique tarifaire ou les dispositifs de médiation sont les outils d’une valorisation publique.

3Ainsi donc, théoriquement, chacun est à sa place et la coopération devrait exister sans tension. Il n’en est rien. Le marketing, qui s’est originellement développé dans le secteur privé et dans un contexte concurrentiel et marchand, reste tabou dans le secteur culturel, secteur traditionnellement public où les objectifs sont plus éducatifs que lucratifs. Des représentations souvent erronées et des assimilations encore abusives « collent » au marketing : le marketing est couramment considéré dans le secteur culturel comme un exercice de manipulation et de cynisme orchestré par des Philistins sans scrupule. Toutefois, et sous l’effet de la situation dégradée des finances publiques, les organisations culturelles sont de plus en plus amenées à construire ou à renforcer leur légitimité par leur capacité à satisfaire le public et à se financer grâce aux raccordements réussis à leurs publics, à leurs « marchés ».

4Cette contribution s’intéresse précisément aux modalités organisationnelles de la fonction marketing dans les bibliothèques, à ses difficultés ainsi qu’aux perspectives et prescriptions favorables à son efficacité.

Le marketing dans le secteur culturel : quid des bibliothèques ?

5Le marketing a pénétré les organisations culturelles depuis une vingtaine d’années, au tournant des années 2000.

Critique « artiste » versus « manager »

  • 3 Eve Chiapello, Artistes versus managers : le management culturel face à la critique artiste, Paris, (...)

6Eve Chiapello s’intéresse aux organisations culturelles et constate que de plus en plus d’établissements du secteur culturel font appel à des profils de gestionnaires. Elle mène un travail d’enquête au sein de dix institutions – une société de production audiovisuelle, quatre maisons d’édition de littérature générale et cinq orchestres ou ensembles musicaux baroques ou classiques – pour découvrir le degré d’acceptation ou de refus du management dans chacune des organisations étudiées. Ses analyses révèlent que la critique artiste du management n’a pas disparu mais qu’elle perd de sa force : « Dire que la critique artiste du management est en crise ne signifie ni qu’elle a disparu, ni qu’elle va disparaître, mais qu’un ensemble de modifications touchant son objet et ses points d’appui la rendent moins légitime et sans doute moins efficace dans le contexte qui est devenu le nôtre. »3

7Le marketing, sous-discipline des sciences de gestion, rencontre « classiquement » des résistances dans les organisations culturelles, et particulièrement au sein des bibliothèques. Les parties suivantes nous conduisent à analyser l’état actuel d’intégration du marketing dans le type d’établissements mentionnés.

Identification d’un « service tourné vers les publics » et dissimulation du marketing

  • 4 La recherche mentionnée s’inscrit dans le cadre d’un travail doctoral entrepris à l’université de B (...)

8Les bibliothèques étudiées dans le cadre d’un travail de recherche universitaire4 révèlent l’existence d’un département « marketing » dont les missions coïncident avec la philosophie marketing, c’est-à-dire la satisfaction des usagers, les politiques actives de développement des publics, la mise en œuvre de stratégies de fidélisation ou d’une politique tarifaire. Bien que l’analyse des organigrammes dévoile en effet l’existence physique d’un service marketing, le mot lui-même demeure dissimulé sous d’autres appellations. Le tableau ci-dessous recense les différentes « incarnations » du service marketing identifiées lors de l’analyse des organigrammes des institutions étudiées.

Tableau 1. Les périphrases marketing des bibliothèques

Institution Dénomination du service marketing
Bibliothèque nationale de France Département des publics et de la médiation
Bibliothèque publique d’information Développement des publics et communication
Bibliothèque et Archives nationales du Québec Communication, relations publiques et visibilité numérique

Étude des profils des responsables à la tête du service « marketing »

  • 5 Eve Chiapello, op. cit.

9L’analyse des entretiens menés auprès de responsables et de plusieurs agents opérationnels du service marketing confirme le recours croissant à des profils de gestionnaire et de marketeurs dans les établissements culturels5.

10Le tableau ci-après récapitule les formations et expériences professionnelles des répondants interrogés en charge de mener des politiques actives de développement des publics.

Tableau 2. Profils des responsables des services de développement des publics

BnF Profil
Directrice du département des publics et de la médiation CELSA, marketing, 3e cycle sociologie
Responsable du service action pédagogique Lettres, ESSEC
Chargée de mission valorisation économique HEC Paris
Directrice générale École nationale de l’administration (ENA)
Chargée de mission marketing et développement des publics Institut supérieur du marketing
Bpi Profil
Chargée de mission développement des publics École du Louvre (premier cycle en muséologie) ; Licence d’études indiennes à Paris III ;
Master de management des entreprises culturelles à l’École de commerce de Dijon-Bourgogne ;
 Musée Guimet (service mécénat, service développement des publics et partenariats)
BAnQ Profil
Directrice des communications, des relations publiques et de la visibilité numérique Études de journalisme, Radio Canada, volet numérique
Directrice de la Fondation BAnQ BAC en communication
Responsable de projet (Direction des communications) Communication, santé publique
Responsable du développement des affaires et commercialisation Plusieurs postes de directeur marketing
Directeur de la programmation culturelle Formation en arts plastiques et en éducation. A été conservateur.
  • 6 « Prix international IFLA – BibLibre 2017 du marketing dans les bibliothèques », Bibliobsession, 1e (...)

11L’étude des modèles organisationnels liés à la fonction marketing laisse entrevoir un bilan mitigé au niveau de son intégration. On y trouve des profils de gestionnaires qui attestent d’une volonté de professionnalisation du département marketing. Dans le même temps, la même dissimulation vis-à-vis du mot lui-même est présente, ce qui peut freiner la réussite de son intégration dans l’organisation. En outre, il règne encore un désintérêt pour la discipline, comme en témoigne l’absence de candidatures françaises pour le prix international du marketing des bibliothèques 2017 attribué par la section Management et marketing de la Fédération internationale des associations et institutions de bibliothèques (IFLA)6.

12À partir d’une enquête de terrain effectuée dans trois bibliothèques, nous venons de réaliser un état des lieux presque pessimiste sur le degré actuel d’intégration du marketing. Toutefois, il est essentiel d’explorer et de s’interroger sur les perspectives favorables à sa diffusion et à son efficacité dans les bibliothèques.

Contrer les résistances : installer le marketing grâce à une régulation

13Des résistances vis-à-vis du marketing demeurent dans les bibliothèques, qui résultent d’une méconnaissance de la démarche. Il est nécessaire d’accorder une attention renforcée à l’articulation de ces deux mondes – la culture et le marketing – pour réguler cette défiance mutuelle afin d’établir un nouveau modèle où le marketing aurait légitimement sa place.

La théorie de la justification : le désaccord des mondes marchand et artistique

  • 7 Luc Boltanski et Laurent Thévenot, De la justification : les économies de la grandeur, Paris, Galli (...)

« À chaque instant, nous cherchons à rendre compréhensibles nos conduites, afin d’assurer à quelque niveau que ce soit – le groupe, l’entreprise, la collectivité – la coexistence avec autrui par l’accord : tels sont le rôle et la nature de la justification. »7

14Luc Boltanski et Laurent Thévenot recensent six mondes distincts qui, lorsqu’ils sont confrontés les uns aux autres, peuvent faire apparaître des désaccords et des conflits. Intéressons-nous particulièrement au monde marchand et au monde de l’inspiration, lesquels représentent respectivement le marketing et la culture (la bibliothèque). À cet égard, leurs travaux constituent une grille de lecture intéressante pour comprendre le rejet du marketing dans les organisations culturelles.

Tableau 3. Le désaccord des mondes marchand et artistique : grille de lecture

Monde marchand Monde de l’inspiration
Principe supérieur commun Concurrence Se soustrait à la mesure, jaillit de l’inspiration
État de grandeur Désirable, valeur Spontanéité, insolite, échappe à la raison
Dignité Intérêt Amour, passion, création
Répertoire des sujets Concurrents, clients Enfants, artistes
Répertoire des objets Richesse Esprit, corps
Formule d’investissement (prix à payer) Opportunisme Risque
Rapport de grandeur Possession Singularité
Relations naturelles Relation d’affaires, intéressées Rêver, imaginer
Figure harmonieuse Marché Imaginaire
Épreuve modèle Affaire, marché conclu Aventure intérieure
Modèle d’expression du jugement Prix Éclair de génie
Forme de l’évidence Argent, bénéfice Certitude de l’intuition
État de petit Perdant Routinier

Source : D’après Luc Boltanski et Laurent Thévenot (1991).

15Chaque « cité » possède ses propres caractéristiques qui lorsqu’elles se rencontrent (conservateurs versus marketeurs) ou lorsqu’elles doivent coexister (département marketing versus département de la conservation) entraînent parfois un problème de compatibilité de mœurs qu’il s’agit de réguler.

Représentations erronées, défiance et méconnaissance : panorama

  • 8 Dominique Bourgeon-Renault (dir.) et al., Marketing de l'art et de la culture, 2e éd., Paris, Dunod (...)

16L’analyse du discours des répondants laisse apparaître des confusions et assimilations abusives que le mot marketing suscite. Dans l’extrait illustratif que nous proposons ci-après, le mot est associé à la rentabilité ; ce qui prouve la méconnaissance de l’acteur interrogé. En effet, le marketing culturel* propose des moyens d’action qui visent à se faire rencontrer l’offre culturelle et le public susceptible de l’apprécier8 Bien que la Bpi dispose d’un Service des publics destiné à élargir et diversifier ceux-ci au moyen du marketing, un des répondants affirme que la « philosophie marketing » n’existe pas au sein de la bibliothèque. Concernant l’attitude de l’experte au moment où nous l’interpellons sur une éventuelle mobilisation des techniques marketings dans la Bpi, nous relevons une certaine consternation : l’utilisation à deux reprises de l’expression Pfff reflète le profond désaccord avec l’idée que nous venons de lui soumettre.

« Pffff, alors là ! Nous on n’est vraiment pas dans cette… Ah non, j’ai pas du tout l’impression que ce soit l’esprit Bpi. Enfin, ça va peut-être le devenir avec les nouvelles générations qui arrivent mais… Mais ceux qui sont là depuis plus de trente ans, enfin moi, ça fait 24 ans. Je suis pas du tout dans cet esprit de marketing non. On n’a jamais, en tout cas, l’esprit de rentabilité, enfin l’esprit c’est vraiment le service public. Surtout aussi culture pour tous, démocratisation de la culture, nos séances en effet sont gratuites. Donc j’ai jamais pensé marketing en travaillant ici quoi ! [...] Ouais, c’est ça, c’est rentabilité… Pfff, je sais pas, ça me parle pas trop en fait. C’est vrai quand on n’est pas du tout dans… Et moi je me dis tous les jours que c’est une chance. Moi j’ai pas du tout envie d’être là-dedans. » (Répondant 44)

17L’exemple exposé ci-après dévoile le caractère quantitatif associé au marketing.

« On est toujours si tu veux, si tu veux, ils veulent être à la mode, enfin ils veulent être tendance, mais on est une grosse bibliothèque, on est un gros établissement, A. fait fi un peu que c’est une bibliothèque […] Si tu veux parlons marketing mais valorisons ce qui est à valoriser ! Et allons pas inventer un truc… Faire un espace contemporain mais on est une bibliothèque ! On est dans une bibliothèque, on te fait faire du marketing. [...] L’injonction c’est le chiffre, c’est le volume. « Combien t’as fait aujourd’hui ? » [...] Et moi, ce qui m’étonne, c’est que dans l’offre qu’on propose ici, voilà, y’a pas de caution scientifique demandée. Voilà, j’imagine qu’un jour on fera des goûters d’anniversaires. » (Répondant 19)

18Plusieurs répondants interrogés – en faveur d’une action marketing pour l’établissement au sein duquel ils exercent – analysent les antécédents et conséquences de ce rejet.

« Y’a beaucoup d’ignorance, de représentation, y’a beaucoup d’idéologie. C’est qu’en fait, on va céder, aliéner les missions de service public au marché. Y’a beaucoup de fantasmes… Y’a des craintes justifiées mais elles sont largement fantasmatiques. Et souvent idéologiquement motivées. [...] C’est de l’idéologie. C’est de l’idéologie ». (Répondant 26)

« Donc j’ai quand même des éminents collègues chartistes qui étaient au fonds ancien de cette bibliothèque à l’époque qui m’ont dit que grâce à moi, la bibliothèque allait sentir le pâté. Voilà, c’est pour vous dire, c’est de l’anecdote mais y’a toujours ces confrontations de conception. » (Répondant 28)

19D’autres exemples similaires ont été recueillis lors du travail du terrain. Il ne s’agit pas ici d’être exhaustif mais d’exposer les arguments habituels du rejet du marketing qui sont essentiellement le produit d’une méconnaissance de la logique.

Des pistes d’acculturation des équipes : comment intégrer harmonieusement ces logiques complémentaires ?

20Plusieurs organisations à finalité culturelle parviennent à intégrer harmonieusement le marketing et les missions originelles des établissements culturels. Peut-on s’inspirer de leur savoir-faire pour prescrire une formule gagnante dans des structures qui ont du mal à dépasser les antagonismes ?

Rassurer, sensibiliser et responsabiliser : un tryptique essentiel

21Les responsables des publics adoptent un style de management qui vise à rassurer, sensibiliser et responsabiliser les personnels compte tenu des difficultés d’intégration du marketing dans la structure. Par ailleurs, les résistances sont autant du côté des conservateurs que des équipes « marketing ».

« Heu et là oui on a des interrogations même au sein de l’équipe de gens qui sont en train de développer cette offre mais qui parfois sentent un peu le sol se dérober sous eux, en quête de sens, en se disant "mais qu’est-ce que je suis en train de faire là, est-ce que je suis pas en train de perdre mon âme […] ?" et donc là moi pareil j’ai ce discours qui est de dire non mais rassurez-vous, on n’est pas en train de vendre des cigarettes à des enfants de moins de 16 ans, ce qu’on fait, c’est justement aujourd’hui, c’est un équilibre pour pouvoir conserver toutes les activités de missions de service public […] et c’est important d’avoir ça en tête parce qu’en plus sinon on s’améliore pas en fait. » (Répondant 52)

22D’ailleurs, l’un des répondants a conscience de la nécessité du marketing « on ne peut pas faire autrement, ça ne se discute même pas » comme le lui a enseigné la Directrice des publics.

« Moi c’est un peu mon sentiment t’sais, je suis pas à 100 % pour la commandite comme je te dis, je pense que faut que ce soit dans un contexte éthique, respectueux, pas obliger à l’achat ou tout ça mais t’sais y’a des réalités aussi, c’est que nos gouvernements et nos gouvernements c’est nous, ont peut-être moins d’argent et que peut-être pour offrir certaines choses, ça coûte un certain prix pis que on n’a plus le choix. » (Répondant 64)

23Par ailleurs, l’accès au site intranet « Biblionautes » de la BnF a permis de découvrir un Quiz sur les finances à la BnF pour sensibiliser en interne aux questions budgétaires : « Pour tout savoir sur le budget, les dépenses et les recettes, vous pouvez consulter la nouvelle rubrique de Biblionautes : L’établissement > Organisation > Les finances. »

24La mise en œuvre de ce type de management est vertueuse : les trois missions – rassurer, sensibiliser, responsabiliser – se complètent et se conjuguent pour favoriser l’intégration du marketing dans l’établissement culturel.

Recrutement de « profils hybrides »

25Afin de favoriser la légitimité d’un responsable des publics auprès des conservateurs et des bibliothécaires et de réduire les potentielles tensions, la recherche conduite révèle la nécessité de recourir à des profils « hybrides ».

  • 9 Responsable du service « marketing ».

« Après, c’est vrai que la philo, enfin le côté sciences humaines de mon parcours fait que y’a l’apport de la culture générale ça c’est sûr. Je pense qu’il faut qu’un directeur des publics9 ait une bonne culture générale pour quand même avoir et des idées et des réactions pertinentes, notamment face à la communauté des conservateurs et que voilà, quand on parle d’un artiste, quand on parle d’un mouvement, quand on parle d’un réseau heu… de galeries, de galeristes ou quand on parle, je sais pas,... […] je prétends pas avoir un rôle décisionnaire sur ces questions-là mais c’est quand même plus pratique et j’imagine agréable pour les équipes de savoir que leur directeur est capable quand même de tenir une conversation, de tenir un projet et même d’infléchir ensuite le reste du boulot de la Direction des publics dans un axe bien compris du projet scientifique. » (Répondant 45)

  • 10 Personnel en charge de la mise en place de stratégies marketing telles que le dispositif tarifaire, (...)

26Disposer de ce profil complémentaire permet d’assurer une certaine légitimité du marketeur10 vis-à-vis du conservateur.

Professionnalisation des équipes : transmettre la vocation du marketing de l’offre

27La fonction « ressources humaines » se trouve présente au sein des organisations étudiées et permet de diffuser et de définir le marketing.

« […] J’ai proposé de faire des formations d’une demi-journée aux agents sur plusieurs thèmes différents, principalement du marketing relationnel*, de la com-marketing et je vais faire peut-être un focus sur le marketing opérationnel* dans ses grandes lignes [...] Et je vais y aller en leur donnant des cas pratiques. […] Ça c’est plus dans l’opérationnel, sur la fonction en elle-même, la difficulté aujourd’hui que je rencontre, c’est que… Moins maintenant parce que ça fait trois mois que je suis là et que j’ai passé mon temps à faire de la pédagogie, à aller frapper à toutes les portes ; je suis allée au-devant des publics internes, quelque part, je suis allée faire le marketing de ma fonction en expliquant que le marketing à la BnF c’était pas le marketing de chez l’OREAL. Le marketing de la BnF c’était juste de dire : « on a des publics, on a en face une offre qui est riche, qui est variée, qui est beaucoup plus importante et beaucoup plus diversifiée que la perception qu’en ont les publics de l’extérieur et que donc ce qu’il faut c’est d’essayer de faire un lien entre les deux et que ce lien ça peut s’exprimer par une meilleure formalisation de l’offre, un catalogue… un catalogue de l’offre BnF ; y’en a pas. » (Répondant 29)

« Y’a aussi le fait d’avoir une page sur l’intranet dédiée au marketing. [...] Dans laquelle je vais commencer par un quiz « Est-ce que vous connaissez le marketing ? » ; je vais poser 5 questions, des questions assez basiques. En fonction de la réponse, il y a une petite fenêtre qui s’affiche avec la bonne réponse. On est encore sur l’aspect très ludique ; je me suis rendu compte que j’étais obligée de faire comme ça ici [...] Et puis à côté, avoir chaque mois le mot du marketing avec une lettre de l’alphabet : A comme achat, A comme analyse des données, en mettant une petite définition qui me sera très personnelle parce que je l’appliquerai complètement à la BnF. » (Répondant 29)

28Ces trois prescriptions énoncées semblent favorables à l’acculturation des équipes au marketing.

29Ces quelques pages passent en revue les lignes d’affrontement connues de l’association illégitime que constituent encore le marketing et les bibliothèques, et plus globalement le marketing et la culture. Toutefois, des pistes semblent émerger et favoriser son intégration dans les bibliothèques. La montée en compétences se structure progressivement grâce aux recrutements de profils marketing et à la diffusion d’un discours « orienté public » (public oriented). L’acculturation des équipes à cette logique gagnera en audace grâce à un management « pédagogue et responsabilisant », au recrutement de profils hybrides et à l’élaboration de formations pour rétablir la définition du marketing de l’offre. Notion connue – ou mal connue – depuis la fin du XIXe siècle finalement…

Notes

1 Le travail et l’histoire de Johanna Van Gogh sont relatés dans : Camilo Sanchez, La veuve des Van Gogh, Paris, Éditions Liana Levi, 2017.

2 Robert J. Keith, “The Marketing Revolution”, Journal of Marketing, 1960, vol. 24, n° 3, p. 35-38.

3 Eve Chiapello, Artistes versus managers : le management culturel face à la critique artiste, Paris, Métailié, 1998 (coll. Leçons de choses), p. 239.

4 La recherche mentionnée s’inscrit dans le cadre d’un travail doctoral entrepris à l’université de Bordeaux entre 2014 et 2017, en sciences de gestion, spécialité marketing.

5 Eve Chiapello, op. cit.

6 « Prix international IFLA – BibLibre 2017 du marketing dans les bibliothèques », Bibliobsession, 1er décembre 2016. [En ligne] < http://www.bibliobsession.net/2016/12/01/prix-international-ifla-biblibre-2017-marketing-bibliotheques/ >.

7 Luc Boltanski et Laurent Thévenot, De la justification : les économies de la grandeur, Paris, Gallimard, 1991 (coll. NRF Essais).

8 Dominique Bourgeon-Renault (dir.) et al., Marketing de l'art et de la culture, 2e éd., Paris, Dunod, 2014.

9 Responsable du service « marketing ».

10 Personnel en charge de la mise en place de stratégies marketing telles que le dispositif tarifaire, la conduite des études des publics, la communication sur l’offre culturelle ou encore la politique de fidélisation des usagers.

Auteur

Docteur en sciences de gestion, spécialité marketing, ATER à l’université de Pau et des Pays de l’Adour

© Presses de l’enssib, 2018

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