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Innovations, territoires et arrangements coopératifs

 | 
Sonia Maria Karam Guimarães
, 
Bernard Pecqueur

Troisième partie. Politiques publiques d’innovation et développement technologique

Système productif local : l’industrie métal-mécanique au Sud du Brésil

Marguit Neumann Gonçalves

Résumé

En tenant compte de la récente mise en œuvre de la politique des APLs (Arranjos produtivos locais) au Brésil, ce chapitre a pour objectif de répondre aux questions suivantes : comment le territoire peut-il apporter la réponse à ses besoins dans un pays émergent comme le Brésil ? Est-ce-que les acteurs locaux ont la capacité de contrôler et d’internaliser les connaissances et les informations venant de l’extérieur ? Les réflexions ont été menées à partir d’un cas concret. Il s’agit d’une étude de l’APL métal-mécanique situé dans la région du plateau de l’État du Rio Grande do Sul / Brésil, région spécialisée dans la production de machines et équipements agricoles. Ce travail s’inscrit dans cette perspective en tenant compte des spécificités brésiliennes, différentes de celles de l’Europe, notamment de la France et de l’Italie : la dimension géographique, les déséquilibres économiques, politiques et sociaux entre les régions, les relations étroites entre l’agriculture et l’industrie (relation directe où l’agriculture constitue le marché pour l’industrie).

Texte intégral

Introduction

1Les concepts utilisés au Brésil pour les stratégies de développement du territoire s’articulent autour des systèmes productifs et innovation locaux (SPIL). Ils sont définis par Cassiolato et Lastres (2005) comme l’ensemble des acteurs économiques, politiques et sociaux, localisés sur un même territoire, qui développe des activités économiques et qui présente des corrélations importantes au niveau de la production, de l’interaction, de la coopération et de l’apprentissage. C’est à partir de cette conception de SPIL qu’apparaît la notion d’arrangement productif localisé (APL). D’après les mêmes auteurs, les APL sont les cas « fragmentés » et qui ne présentent pas d’articulation significative entre les acteurs locaux.

2En fait, les APL sont un relais d’intervention de l’État fédéral au Brésil, comme un outil de politique économique. La base de construction de la politique APL au Brésil est le programme de développement de district industriel, connu sous le nom de Projeto Promos/Sebrae/BID. Depuis 2002, cette politique a été construite sur le modèle de district industriel italien. Elle résulte d’un partenariat établi entre le Sebrae (Serviço Nacional de Apoio a Micro e Pequenas Empresas), le BID (Banco Interaméricano de Desenvolvimento) et l’agence Promos de la chambre de commerce, artisanat et industrie de Milan/Italie. Les APL ont été mis en place notamment par le ministère de la science et technologie, le ministère du développement, la BNDES (banque nationale du développement économique et social) et les États régionaux.

3En 2004, le gouvernement brésilien a institué la Portaria n° 200 en déterminant une action majeure interministérielle (Ministérios do Estado do Desenvolvimento, Industria e Comércio Exterior, do Planejamento, Orçamento e Gestão ; da Ciência e Tecnologia ; da Integração Nacional). Après cela, le gouvernement a institué un groupe de travail permanent pour la politique APL (le GTP-APL), avec pour attribution d’élaborer et de proposer des axes pour orienter le projet APL dans tout le territoire national. Le GTP-APL a nommé dans chaque État brésilien plusieurs institutions de soutien à la mise en œuvre du projet, ces institutions étant aussi un moyen de liaison afin de canaliser les ressources. Dans l’État du Rio Grande do Sul (objet d’étude dans ce texte) ont été nommés la SEDAI/RS (Secretaria de Desenvolvimento e Assuntos Internacionais), le Sebrae/RS, l’IEL (Instituto Evaldo Lodi), le Secrétariat de Science et Technologie et la Caixa RS. La mise en place du projet a été faite par le Sebrae/RS.

4Compte tenu de la récente mise en œuvre de la politique des APL au Brésil, ce texte a pour but d’examiner les questions suivantes : Comment le territoire peut répondre à ses besoins dans un pays émergent comme le Brésil ? Les acteurs locaux ont-ils la capacité de contrôler et d’internaliser les connaissances et les informations venant de l’extérieur ?

  • 1 Une cinquantaine d’enquêtes ont été effectuées auprès des acteurs locaux. Les entretiens ont été gu (...)
  • 2 Les systèmes locaux de production (SLP) ont été mis en place par le gouvernement de l’État du Rio G (...)

5Les réflexions ont été menées à partir d’un cas concret. Il s’agit d’une étude de l’APL métal-mécanique situé dans la région du plateau de l’État du Rio Grande do Sul (figure 2)1. Cette région est spécialisée dans la production de machines et équipements agricoles et a été identifiée comme « Arrangement Productif Local machines et équipements agricoles ». Cette identification a été faite par la politique d’appui aux SLP2 du gouvernement de l’État du Rio Grande do Sul en 1999 et reconnue par la politique nationale d’appui aux APL en 2005.

6Ainsi, la première action a été de structurer l’APL du secteur métal-mécanique du plateau en trois branches par rapport à la spécialité productive, que nous avons appelées des sous-systèmes :

  • sous-système avant-récolte : composé par les entreprises et institutions de cinq municipalités (Passo Fundo, Marau, Carazinho, Não-Me-Toque et Ibirubá). Ces entreprises sont spécialisées dans la production des machines et des équipements destinés à la préparation et à la plantation des produits agricoles ;

  • sous-système récolte : constitué par les entreprises et institutions de deux municipalités (Horizontina et Santa Rosa). Leur spécialisation est la production de moissonneuses-batteuses ;

  • sous-système après-récolte : composé par les entreprises et institutions de trois municipalités (Panambi, Ijuí et Condor). La spécialisation productive est autour du stockage de la production agricole.

Figure 2. Localisation de la région du plateau du Rio Grande do Sul

Figure 2. Localisation de la région du plateau du Rio Grande do Sul

Source : Ministério dos Transportes.

7La réalisation de ce travail nous a permis de situer les APL brésiliens par rapport à d’autres expériences d’Europe occidentale, notamment par rapport aux districts italiens, afin de caractériser leur originalité et leur spécificité. L’objectif d’une telle analyse comparative, en termes d’avantages spécifiques, entre les expériences des pays développés et des pays en développement est de mettre l’accent sur certaines dynamiques qui sont propres à ces derniers et qui peuvent devenir des atouts dans une démarche de développement local.

8Par ailleurs, ce travail s’inscrit dans cette perspective en tenant compte des spécificités brésiliennes, différentes de celles de l’Europe notamment par rapport à la France et à l’Italie : la dimension géographique (la taille du territoire national), les déséquilibres économiques, politiques et sociaux entre les régions, les relations étroites entre l’agriculture et l’industrie (liaison directe où l’agriculture constitue le marché pour l’industrie).

La concentration de l’industrie métal-mécanique au Rio Grande do Sul et sur le plateau

9D’après les informations rendues disponibles par la SEPLAG (Secretaria do planejamento e gestão do Rio Grande do Sul) sur la localisation de l’emploi dans l’État pour le secteur machines/équipements agricoles et pour le secteur métallurgique, cette industrie se concentre autour de trois régions principales : région métropolitaine de Porto Alegre, région de la Serra Gaúcha et sur le plateau. En 2007, les trois régions employaient 83 % des effectifs (soit respectivement 40 %, 27 % et 16 %).

Figure 3. Travailleurs dans le secteur des machines et équipements en 2007

Figure 3. Travailleurs dans le secteur des machines et équipements en 2007

Source : élaboration propre à partir des données MTE.

Figure 4. Travailleurs dans le secteur de la métallurgie en 2007

Figure 4. Travailleurs dans le secteur de la métallurgie en 2007

Source : élaboration propre à partir des données MTE.

10Le nombre d’employés dans cette industrie sur le plateau du Rio Grande do Sul a connu une croissance de plus de 95 % pendant les quinze dernières années (1994-2009). Cependant, l’ensemble de la région a vécu une réduction des effectifs pendant deux années consécutives (2005 et 2006), ce qui a représenté moins 21 % des effectifs de 2004 à 2005 et moins 14 % de 2005 à 2006. La principale cause de cette réduction est le lien étroit de l’industrie avec le secteur agricole. En effet, ce secteur a connu une mauvaise récolte de céréales en 2005 et une chute des prix sur le marché international (notamment le soja, le blé et le maïs).

11La suite de ce texte va présenter le cas du sous-système après-récolte.

L’exemple du sous-système après-récolte

Produits et marchés

12On trouve dans les entreprises du sous-système après-récolte une grande diversité de produits mais ceux qui dominent sont les systèmes de stockage des céréales avec classification, séchage et aération automatique (machines pour classer et sécher les céréales, tamis, silos, etc.), les structures métalliques et les systèmes d’irrigation. Il s’agit de produits de haute, moyenne et faible performance. Des produits comme les silos, les tamis et les séchoirs peuvent être vendus par unité. Par ailleurs, quand il s’agit d’un système de stockage, la vente comprend tous les équipements les plus performants nécessaires au traitement et au stockage. Si la vente par unité apporte un bon pourcentage de valeur ajoutée, la vente par système de stockage complet donne une marge bien supérieure.

13Les usines fonctionnent en rythme normal six jours par semaine. De juillet à octobre, c’est la période de haute production et l’activité des usines s’étale sur toute la semaine, avec des heures supplémentaires et des embauches temporaires. En outre, cette activité comprend deux autres étapes : les travaux d’assemblage chez les clients (de novembre à mars) et l’assistance pendant la récolte notamment du soja (de février à mai). Douze entreprises ont déclaré travailler comme sous-traitants et sept comme fabricants. La plupart des sous-traitants sont de création récente (onze sur douze). Les fabricants datent des années 1920 et 1930. Concernant l’évolution de l’activité, l’appréciation n’est pas la même dans l’échantillon enquête. En fait, les moyennes entreprises fabricantes, en particulier, ont du mal à se remettre de la dernière crise de l’agriculture brésilienne (2005-2006). Mais, une seule entreprise est en déclin et le nombre d’entreprises en croissance est encore prédominant. À propos de la politique de prix, on a pu constater que la majorité des entreprises prennent comme prix de vente soit le prix imposé par les clients et la concurrence, soit le prix de revient industriel augmenté d’une marge. Par ailleurs, la R & D est faite par le département d’ingénierie qui est formé surtout par des ingénieurs en mécanique et électronique. Les entreprises visitées sont très orientées vers le marché national, mais les produits et les clients sont différents.

  • 3 Elle produit des pièces et composants soudés pour les moissonneuses-batteuses (Horizontina/Rio Gran (...)

14En fait, la plus grande entreprise (Bruning) a diversifié sa production pendant les quinze dernières années et travaille aujourd’hui comme sous-traitant pour les grandes entreprises multinationales3.

15La deuxième grande entreprise (KW) est spécialisée dans la production de systèmes de classification, séchage et stockage des céréales avec aération automatique, des installations portuaires de stockage et d’embarquement des produits primaires (soja, maïs, blé, riz). Ses clients sont les grandes corporations internationales et les grands producteurs agricoles. Le marché national représente 70 % des ventes avec 35 % pour la région sud, 25 % pour la région sud-est et 35 % pour la région centre-ouest. Les exportations représentent 30 % et les principales destinations sont l’Amérique latine (Venezuela, Bolivie, Chili, Argentine, Uruguay et Équateur), l’Afrique du Sud et le Moyen-Orient.

  • 4 Ce produit fait partie de la diversification de la production.

16Les produits des moyennes entreprises sont assez diversifiés. Elles produisent des systèmes d’irrigation4 destinés aux petites et grandes exploitations agricoles, des machines pour classer et sécher les céréales – tamis, silos –, des systèmes de thermométrie et aération automatique ou non, des équipements pour décharger les camions de céréales en vrac, des grues, du matériel pour la collecte d’échantillons de céréales – ponts roulants, ascenseurs destinés au « céréalistes » (agroindustrie) et aux coopératives, etc. Les principaux clients sont les agroindustries (cerealistas) et les coopératives agricoles. Le marché national est la principale destination de ces produits, la région sud est la plus importante (Rio Grande do Sul entre 40 et 60 %, Paraná 30 %). L’exportation représente autour de 8 % et les destinations sont l’Équateur, le Venezuela, la Bolivie, le Paraguay et la Colombie. Dans le cas des systèmes de thermométrie et aération, c’est le Centre-Ouest du pays qui représente la plus grande partie du marché avec 40 % et, en 2009, les exportations vers l’Amérique latine ont atteint 30 %. Par contre, les exportations varient beaucoup selon les conditions macroéconomiques du pays.

17Concernant les petites entreprises, nous retrouvons celles qui produisent leurs propres équipements, d’autres qui font de la réparation d’équipements et d’autres encore qui travaillent comme sous-traitants pour une des grandes entreprises et notamment pour les moyennes en produisant des composants et accessoires pour les systèmes de stockage. Le nombre de sous-traitants était plus important dans cette région pendant les années 1990 et jusqu’à la fin de 2004 lorsque la crise interne a fortement atteint le secteur.

18La majorité des entreprises enquêtées ont déclaré participer à des expositions et à des foires spécialisées. C’est l’importance et l’ampleur des foires auxquelles elles participent qui distingue les entreprises les unes des autres.

19Les principales matières premières consommées par cette industrie sont le fer et l’acier. Les deux grandes entreprises les achètent directement aux usines des États de São Paulo et Minas Geiras, mais aujourd’hui, en fonction du prix, l’entreprise KW achète 30 % d’acier consommé en Australie, en Belgique et en Allemagne. Les autres entreprises les achètent aux distributeurs : Gerdau (qui a une unité de distribution à Panambi), Panatlantica, Inal et CSN.

  • 5 Multinationale brésilienne.
  • 6 Multinationale allemande.

20Entre autres produits achetés, nous avons les moteurs (Weg de Jaragua do Sul/SC5), les réducteurs (SEW/6), les pistons (Pays-Bas), les composants électriques et les câbles électriques (distributeurs chinois à 90 % et EUA à 10 %).

Facteurs de compétitivité, stratégies de commercialisation et technologies du processus de production

21Les principaux facteurs compétitifs sont le délai de livraison, la qualité du produit et l’assistance après vente. Pour garantir la qualité de leurs produits, la majorité des entreprises sont certifiées aux normes ISO 9001 (à l’exception notamment de quelques micro et petites entreprises).

22Les équipements de ce secteur ont besoin d’être assemblés directement chez les clients. Jusqu’en 1996, dans la grande entreprise KW à Panambi l’assemblage était fait par les équipes envoyées sur place. Depuis cette date l’activité a été sous-traitée. Ces sous-traitants sont, à l’origine, d’anciens employés qui ont créé leur entreprise. Ils sont aujourd’hui très spécialisés dans le domaine de l’assemblage de systèmes de stockage. Plus récemment, la sous-traitance de l’assemblage est aussi adoptée par d’autres entreprises de la région.

23La commercialisation des produits est faite par de vendeurs exclusifs dans chaque région du Brésil. La grande entreprise KW a soixante-dix vendeurs dans le pays et des représentants, alors que les moyennes entreprises en ont une dizaine ou une quinzaine, notamment dans la région Sud, et quelques représentants dans les autres régions et à l’étranger.

24L’enquête de terrain a révélé que dans le secteur de l’après-récolte les usines sont très modernes. De nombreux investissements sont faits pour l’achat de machines et d’équipements les plus performants disponibles sur le marché. Parmi les principales machines utilisées nous avons : découpage à plasma (EUA), découpage à laser (Portugal, Chine), robot de soudure (Japon, environ soixante-dix dans la plus grande entreprise), tour CNC (Chine et Japon), centre d’usinage CNC (Chine), poinçonneuse (Japon, Allemagne), calandre CNC (Portugal), massicots (Brésil), presse mécanique (Brésil), machines de soudure (Santa Catarina/Brésil).

25À propos des systèmes de transport interne et de production, l’espace est souvent bien adapté dans les usines, avec des couloirs larges et signalés, et les espaces de sécurité entre les machines sont bien respectés. Le système de ponts roulants est également utilisé pour faciliter le transport de certaines pièces fabriquées. Tout cela est basé sur l’ingénierie industrielle ainsi que le système de production où la modernisation est constante.

26Toutes les entreprises visitées ont leurs bâtiments sur un seul niveau. La majorité des entreprises sont en conformité avec les règles de sécurité et d’équipements de protection individuelle. Seules la galvanisation et la peinture sont encore des étapes problématiques.

27L’ensemble des entreprises visitées utilise des outils informatiques. Cela comprend les services de facturation, la comptabilité générale et administrative, la gestion des matières premières (produits finis en stock, livraison). Par contre, les petites entreprises sont moins informatisées ; elles ont des services de facturation mais la comptabilité est faite par des bureaux spécialisés et la gestion de matières premières est souvent faite sur des feuilles de travail et de contrôle de stock.

L’histoire récente

28La plupart des entreprises dans le sous-système après-récolte sont originaires de petites forges créées dans la première moitié du xxe siècle, en particulier vers 1920-1930, basées sur le savoir-faire des premiers immigrants allemands (en général forgerons dans leur pays d’origine).

29Cependant, le savoir-faire spécifique explique seulement en partie la croissance de ces premières installations. Le développement progressif de celles-ci s’explique surtout par le fort esprit d’entreprise et de coopération allié à une vision stratégique des premiers fondateurs qui ont su faire évoluer leurs affaires tout en profitant des opportunités du marché. C’est donc la compétence des premiers entrepreneurs – qui ont su anticiper les tendances du marché et s’y adapter –, associée au savoir-faire technique dont ils disposaient au départ, qui explique l’évolution réussie de l’activité industrielle métal-mécanique dans le sous-système après-récolte.

30Les petites entreprises sont devenues des grandes entreprises de la région : métallurgiques, électriques, ferblanteries, plastiques et services (comme Bruning Técnometal, Kepler & Weber S/A, Saur Equipamentos, Grupo Fockink, Joscil). Ces entreprises se sont spécialisées dans la production d’équipements et de machines diverses pour le secteur agricole et, depuis la fin des années 1960, pour le stockage et la conservation des céréales.

L’organisation du sous-système après-récolte

Les différentes entreprises, les associations industrielles, commerciales et agricoles (ACI) et leurs relations

31Jusqu’à la fin des années 1980, les petites entreprises étaient souvent consacrées aux services de réparation et de manutention des équipements telles les machines à classer les céréales. Depuis les années 1990, leurs activités ont beaucoup changé avec le processus de sous-traitance, amorcé par la grande entreprise (KW) de la ville de Panambi fabricante de systèmes de stockage et séchage de céréales. Cette entreprise a sous-traité la réalisation de plusieurs composants et pièces en privilégiant les petites entreprises locales. Cela a également incité la création de plusieurs autres PME dans la région. Néanmoins, suite à des problèmes financiers dus à une mauvaise administration, l’entreprise KW a été achetée par le fond de pension de la Banque du Brésil. Plusieurs changements en ont découlé, dont la perte de marché au profit de la concurrence et la verticalisation de plusieurs composants qui étaient auparavant sous-traités. Malgré cela, une bonne partie des petites entreprises ont su surmonter la réduction des activités sous-traitées en diversifiant leur activité : quelques unes ont commencé à fabriquer leurs propres machines à classer, ainsi que d’autres outils destinés à l’après-récolte, et à les placer sur le marché régional. Entre 2000 et 2004, avec la restructuration de la grande entreprise KW, plusieurs composants sont à nouveau passés à la sous-traitance. Très vite, les petites entreprises existantes ont répondu à cette demande et d’autres petits sous-traitants se sont créés. Nonobstant, fin 2004, lors la crise agricole au Brésil l’ensemble des entreprises ont rencontré de grandes difficultés : un certain nombre de PME ont fait faillite alors que d’autres ont survécu malgré plusieurs années d’instabilité dans ce secteur d’activité.

32Les moyennes entreprises de la région sont très diversifiées. Elles fabriquent plusieurs équipements destinés à l’après-récolte et qui sont complémentaires aux systèmes de stockage, mais aussi d’autres machines tels les équipements et outils destinés à l’élevage laitier. Leurs processus productifs sont essentiellement verticaux.

33Il existe aussi une très grande société du secteur métal-mécanique qui n’est pas liée à l’après-récolte. En effet, elle se tourne vers la sous-traitance pour les compagnies multinationales de la région qui fabriquent des moissonneuses-batteuses et des voitures. Tout d’abord, ses activités étaient liées aux systèmes de stockage et conditionnement de céréales. Puis, à cause des instabilités dues au marché agricole brésilien, elle a cherché à diversifier sa production et a fortement évolué pendant les vingt dernières années en profitant du processus de sous-traitance engendré par les multinationales.

34L’enquête de terrain a révélé plusieurs liens de coopération entre les entreprises. En fait, il existe une forte articulation entre l’ensemble des acteurs de la ville de Panambi et de la ville de Condor. Cette coopération se fait notamment autour des actions conjointes. La mobilisation a lieu autour de trois institutions qui rassemblent les acteurs des deux municipalités : l’association commerciale et industrielle – ACI de Panambi et de Condor – et l’ACITEC (Association Centre d’Innovation Technologique).

35Depuis leur création, les ACI jouent un rôle important non seulement pour l’industrie locale mais également pour le commerce et les services. Les réunions ont lieu tous les lundis et rassemblent la majorité des entrepreneurs et plusieurs institutions.

36L’ACITEC a une histoire plus récente. Elle est née en 2004 de la nécessité, constatée par les entrepreneurs et institutions, d’avoir une institution avec un statut juridique qui permette d’accéder plus facilement aux aides et financements publics d’appui à l’innovation. Sa direction administrative est composée par des entrepreneurs – représentants du centre technologique – du Senai (Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial), de la mairie, des ACI.

37Plus récemment, en mai 2010, la direction de l’ACITEC a pris en charge la gestion et la coordination de l’APL Après-Récolte, qui était auparavant sous la coordination du Sebrae. Ce fait résulte d’une décision commune prise par les entrepreneurs. Le rôle des entrepreneurs est très important dans la stratégie et les relations avec les structures intermédiaires. Cela montre la capacité à organiser une stratégie de la part des entreprises locales et leur autonomie. La prise en charge de la gestion et de la coordination de l´APL Après-Récolte par l´ACITEC engendre une attention active et une conscience des entrepreneurs concernant les problèmes et la stratégie de développement au niveau local et crée une logique de système. De plus, l’idée que le centre de l’innovation pour les entreprises soit devenu aussi le centre de gestion d’APL donne une perspective pour le présent et pour le futur, ce que n’était pas très clair dans le passé.

La technologie et les institutions d’appui à l’innovation

38Les entreprises travaillent fortement sur l’innovation. La R & D est faite par le département d’ingénierie qui est composé notamment d’ingénieurs et de techniciens en mécanique et électronique. Les usines sont très modernes. De nombreux investissements sont faits pour l’achat de machines et d’équipements les plus performantes disponibles sur le marché.

39Il existe à Panambi une coopération très forte avec le centre technique du CEP (Collège évangélique de Panambi) et le Senai pour le développement de nouveaux produits avec l’appui financier principalement de la Finep (Financiadora de Estudos e Projetos). La création de l’ACITEC est un fait stratégique pour accéder aux financements publics destinés à l’innovation. Cette institution travaille en partenariat avec le CEP (Colégio Evangélico Panambi), l’ACI, l’APL, le Senai, l’université, les entreprises, et d’autres encore.

40Aujourd’hui, les entreprises ont des partenariats avec les universités pour la réalisation des stages. Ce sont l’URI (Universidade Regional Integrada do Alto Uruguai e das Missões), l’UFPL (Universidade Federal de Pelotas) et l’UFSM (Universidade Federal de Santa Maria). L’enquête a révélé aussi l’existence d’un partenariat avec la Camera Brésil et l’Allemagne pour des échanges de techniciens.

41Concernant la problématique de l’innovation dans ce sous-système, les principales difficultés citées par les entrepreneurs sont : la manque de main-d’œuvre qualifiée, le montant des investissements et les risques, la difficulté de coopération avec les centres de recherche des universités locales, et, selon eux, l’inexistence d’une vraie politique agricole à long terme pour le pays.

Marché du travail

42L’ensemble des entreprises du sous-système après-récolte employait six mille deux cent quarante-deux personnes en 2009 et plus de 57 % des effectifs (trois mille six cent dix personnes en 2009) étaient dans les grandes entreprises et se concentraient à Panambi.

43L’enquête démontre qu’à Panambi, l’une des grandes entreprises a plus trois mille employés et l’autre environ six cents. Parmi les quatre moyennes entreprises enquêtées, une emploie quatre cents personnes et les autres entre cent soixante et deux cent cinquante personnes. Concernant les petites entreprises, nous avons constaté que sur les quatre-vingt établissements existants à Panambi, seulement cinq ont entre cinquante et quatre-vingt-dix-neuf employés et la majorité (cinquante et un établissements) ont un maximum de neuf employés. Par ailleurs, l’enquête a révélé que les moyennes entreprises (qui ont entre cent et deux cent cinquante employés) ont souvent constitué une deuxième entreprise (une PME) dans laquelle ils ont enregistré un certain nombre de salariés, notamment ceux qui ont un plus haut salaire. Cette pratique est faite pour payer moins d’impôt.

44Dans la ville de Condor, l’unique moyenne entreprise emploie cent quatre-vingt personnes alors que les petites entreprises ne sont pas très nombreuses et n’emploient qu’une cinquantaine de personnes.

45Traditionnellement, on retrouve dans ce secteur la prédominance du travail masculin. Dans cette région les femmes n’ont pas encore trouvé leur place dans les usines et les hommes représentant plus de 85 % des effectifs.

46Par classe d’âge, la tranche 18-24 ans est dominante avec 30 %. Elle est suivie par les 30-39 ans avec 26 % et les 25-30 ans avec 21 %. La plupart des entreprises visitées utilisent un système de sélection. Le recrutement est fait au niveau local et régional. Aujourd’hui, environ 10 % des employés de Panambi se déplacent quotidiennement depuis Cruz Alta, Santa Barbara do Sul et Pejuçara.

47La motivation et la possibilité d’évoluer dans l’entreprise sont des facteurs de fidélisation des salariés. Cela est plus pratiqué dans les moyennes et grandes entreprises. Les salariés sont fidélisés par les conditions de travail (environnement, niveau d’hygiène), le respect de la législation, le dialogue, la prestation de services (restauration, transport, soins). Puis les entreprises offrent systématiquement des formations qualifiantes qui sont faites dans leurs propres usines. Le personnel est stable. Le taux de rotation annuel de la main-d’œuvre varie entre 5 et 10 %. La rémunération du personnel des usines varie entre une fois et demie et deux fois le salaire minimum. Sur l’ensemble des entreprises on ne constate pas de travail informel.

48Les formations et qualifications des techniciens et des métiers métallurgiques sont assurées par le CEP et le Senai à Panambi et à Ijui et la formation des ingénieurs en mécanique et électromécanique est faite par l’université régionale UNIJUÍ. Pour la qualification et l’insertion des jeunes dans les entreprises, il existe un projet qui s’appelle « mineur apprenti ». C’est un très bon projet qui permet aux jeunes d’apprendre des activités comme par exemple la soudure, l’ingénierie ou l’usinage.

49Les dirigeants des entreprises relèvent qu’aujourd’hui la principale difficulté est le manque de personnel avec qualification technique. Souvent les candidats n’ont aucune formation. Par conséquent, les dirigeants sont plus sensibles, lors de l’embauche, aux qualités personnelles et notamment « morales » des candidats, à leur capacité à intégrer un travail doté d’une forte dimension identitaire et à adopter les règles et les normes, qu’à des connaissances techniques et professionnelles certifiées par la détention de titres scolaires.

Encadré 2. Expériences dans le passé pour la qualification de la main-d’œuvre

  • 7 Au Brésil il existe beaucoup de facultés et d’universités privées. Comme une grande partie de la po (...)

Dans le passé, une solution trouvée par les dirigeants des entreprises pour améliorer et qualifier leurs employés était les aides payées pour les travailleurs étudiants. Cette aide correspondait à 25 %, 50 % ou 75 % des mensualités de la formation7 suivie dans les établissements techniques ou à l’université. Néanmoins, cette pratique a été suspendue parce que le gouvernement a interprété cette aide comme faisant partie du revenu des employés et l’a donc rendue imposable. De nombreuses entreprises brésiliennes ont eu d’importantes amendes à cause de cette pratique.

Face à cette situation, les entreprises se sont tournées vers les syndicats avec lesquels elles ont conclu un accord et aujourd’hui elles donnent une allocation d’un salaire minimum par an à chaque employé qui suit des formations à partir du niveau ensino médio.

Une autre expérience vécue par la région remonte à la fin des années 1970 lorsque l’industrie locale s’est fortement développée. À ce moment-là, les entrepreneurs, les représentants publics, l’ACI Panambi, le Collège évangélique se sont énormément mobilisés. En effet, ils ont mis en place les formations techniques du Collège évangélique.

Plusieurs nouvelles formations ont été intégrées au cours des années suivantes. Selon les dirigeants des entreprises enquêtées, la mise en place de ces formations pour la qualification de la main-d’œuvre est en grande partie responsable du développement de l’industrie métal-mécanique entre Panambi et Condor.

Actuellement, le manque de main-d’œuvre qualifiée a notamment deux raisons. La première résulte de la crise agricole amorcée à la fin de l’année 2004. Elle a engendré de graves conséquences pour les entreprises locales dont des problèmes financiers et le licenciement de 30 % des employés à Panambi entre 2004 et 2006. Une grande partie des salariés licenciés avaient vingt à trente ans d’ancienneté dans les entreprises. Ces licenciements ont entraîné la fuite d’une grande partie des ouvriers qualifiés vers d’autres villes (comme Erechin, Marau, Brusque, Joinvile) où se trouvent des entreprises du secteur métal-mécanique concurrentes ou non. Très peu d’entre eux sont revenus après, car le sentiment de l’exil (dans beaucoup de cas sans la famille) était encore présent. La deuxième raison est la demande existante chez les grandes entreprises qui offrent plus d’avantages que les petites et moyennes.

Les rapports avec les institutions

Le Sebrae et la politique des APL

50L’enquête a révélé que le travail de qualification technique proposé par le Sebrae aux dirigeants est considéré comme satisfaisant par les micro-entreprises et comme moyen par les petites entreprises.

51Le Sebrae propose également d’importants travaux d’expertise pour les micro et petites entreprises. Sur ce point, l’enquête démontre que la présence de certains consultants a été d’une extrême importance pour les entreprises.

52Parmi les actions développées par le Sebrae avec les entreprises de l’APL, il y avait le soutien aux missions des entrepreneurs à l’étranger pour visiter des entreprises, la participation à des expositions, l’établissement des partenariats ou des contacts commerciaux. Au début, les entrepreneurs recevaient une aide d’environ 50 % des dépenses du voyage alors qu’aujourd’hui le montant est d’environ 20 %.

53L’enquête de terrain avec les entrepreneurs qui ont eu l’occasion de partir en mission a révélé que cela leur a beaucoup apporté : leurs entreprises ont d’une manière ou d’une autre évolué et diversifié leur production. Pourtant le Sebrae voudrait mettre un terme à cet appui, car pour lui il s’agit plutôt de « tourisme entreprenarial » représentant un gaspillage d’argent. Aujourd’hui, les dirigeants des entreprises (notamment des moyennes entreprises) ne critiquent pas le fait d’avoir perdu cette aide – ils estiment qu’elle a été un plus qui les a aidés quand leur entreprise était petite – mais ils regrettent que d’autres entrepreneurs, qui sont aujourd’hui en phase de croissance et d’expansion, n’aient pas la même opportunité.

54Comme coordinateur local, le Sebrae avait développé un bon travail de partenariat à partir de 2004. Malheureusement, la situation a changé. Selon les enquêtes, dans le passé le Sebrae a vraiment appuyé un certain nombre d’entreprises (micro et petites) et elles ont fait confiance au travail du Sebrae alors que maintenant ce type d’action n’est plus visible pour la nouvelle génération d’entrepreneurs. Ainsi, selon la perception des entrepreneurs, l’APL est resté dépendant du Sebrae alors que le Sebrae est resté dépendant de quelques entrepreneurs.

55Plus récemment, les entrepreneurs ont regretté que la qualité du travail du Sebrae « ait été remplacée par la quantité ». Ceci se ressent chez les consultants enquêtés. Ils sont soumis aux objectifs et aux ordres qui viennent de leurs supérieurs et ne peuvent pas vraiment répondre aux besoins des entrepreneurs.

56Par exemple, début 2010, les entreprises ont dû inscrire un minimum de quatre-vingt-dix entreprises dans l’APL sinon elles perdaient l’appui du Sebrae. Face à cette menace il y a eu une grande mobilisation pour rassembler des entreprises et aujourd’hui il y a cent onze entreprises adhérentes. Cependant, une fois réunis, les entrepreneurs ont exigé une proposition de travail pour le groupe. Le Sebrae s’est manifesté mais sans avoir aucune proposition de travail. Alors la question posée par les entrepreneurs a été la suivante : « S’il n’existe pas de travail à proposer à toutes ces entreprises pourquoi cette pression pour rassembler les inscriptions d’un minimum de quatre-vint-dix entreprises ? »

57Suite à cette mobilisation au cours de l’année 2010, les entrepreneurs se sont réunis au mois de mai et ont décidé une nouvelle condition d’indépendance de l’APL Après-Récolte. Ils ont nommé la direction élue pour l’ACITEC comme responsable de la coordination et de la gestion de l’APL Après-Récolte. Ce fait représente un mouvement de renforcement et d’articulation des acteurs locaux. Par contre, le Sebrae n’a pas encore su s’adapter et assumer son vrai rôle. De plus, il se voit toujours comme le coordinateur de l’APL.

58Concernant les besoins des entreprises, celles-ci se sont déjà manifestées auprès du Sebrae. Le secteur cherche à atteindre le gouvernement fédéral pour la création de lignes de crédits pour le stockage. Le Sebrae s’est montré « incapable » de présenter une telle demande au gouvernement. En fait, il s’est mis à disposition mais ne semble connaître ni le chemin d’accès et ni d’alternative. Aussi les entrepreneurs se posent-ils deux questions : « Si le Sebrae est une institution « commandée » par le gouvernement, même si sa structure est privée, qui sinon elle peut dialoguer avec le gouvernement fédéral ? Alors, le Sebrae avec tout son discours autour des petites et moyennes entreprises n’a pas les moyens d’accéder aux responsables du ministère du développement et de l’agriculture ? »

Obstacles au développement des entreprises du sous-système après-récolte

59Jamais dans l’histoire du Brésil il y n’a eu autant de lignes de crédits mises en place par le gouvernement fédéral. Néanmoins, ce qui rend l’accès difficile à ces ressources est que la délivrance est faite par les banques traditionnelles qui n’ont pas vraiment d’intérêt à viabiliser ce processus, peut-être parce que le risque est disproportionné par rapport à la rente de ces projets.

60L’enquête a révélé que les entrepreneurs sont très conscients du manque de systèmes de stockage de céréales dans le pays et des mauvaises conditions de stockage qui en résulte. En effet, le stockage et la transformation de céréales ne sont pas encore traités comme une stratégie pour créer de la valeur ajoutée aux produits primaires du Brésil. De plus, cela va prendre plusieurs années pour le devenir. Ainsi, le Brésil est un « couloir » de la production primaire et le gouvernement ne procure pas de moyens pour un changement. Les entrepreneurs et les agriculteurs enquêtés adressent de fortes critiques à la politique agricole du Brésil qui, selon eux, ne développe pas de stratégie pour le pays. La capacité de stockage existante aujourd’hui dans le pays se révèle insuffisante face à la production. Pendant la récolte, spécialement celle du soja, on observe : une production stockée à ciel ouvert, des files d’attente immenses de camions à proximité des ports, des unités de stockage recevant la production pendant la journée faisant l’expédition tout de suite pendant la nuit, le coût et les pertes de production élevés pendant le transport routier, etc. Ainsi, tant que le stockage et la valorisation de la production primaire ne seront pas traités comme une question stratégique, l’industrie de l’après-récolte ne pourra pas réagir. Car aujourd’hui les petites et moyennes exploitations agricoles n’ont pas les moyens financiers ni les conditions de financements pour investir dans le stockage et la valorisation de leur production. D’ailleurs, les coopératives agricoles existantes, créées en majorité dans les années 1950 avec pour objectif justement de valoriser la production des associées, sont devenues de véritables entreprises commerciales dans le domaine des grandes surfaces.

Mutations et rupture. Quelle dynamique ?

Évolution, mutation et rupture

61Il existe une relation étroite entre la région du plateau du Rio Grande do Sul et l’agriculture et l’industrie de machines et équipements agricoles. Autrement dit, si l’agriculture va mal (à cause des mauvaises récoltes ou des changements de prix sur le marché international), l’industrie et l’économie régionale vont mal aussi. Dans l’histoire récente de la région, nous avons pu constater deux ruptures : la première comprend le binômio blé-soja des années 1970 ; et la deuxième est la fin des grandes coopératives pendant les années 1980.

Le binômio blé-soja

62Pour expliquer la première rupture, le binômio blé-soja, nous remontons à l’histoire économique et à l’organisation sociale de la région. Depuis la fin du xixe siècle, le plateau du Rio Grande do Sul a évolué en interaction, d’abord avec le processus de colonisation et ensuite avec le processus de modernisation agricole et économique du pays. Ce système régional, qui semblait être condamné à la stagnation, a profité de chacune des opportunités offertes par l’environnement changeant pour se réorganiser.

63À la fin des années 1940, l’agriculture coloniale atteignait ses limites et l’élevage bovin était en plein déclin. À cette époque, l’avenir de la région semblait destiné à la stagnation (Roche, 1962). En revanche, la modernisation agricole, qui avait été entamée depuis les années 1940 sous l’égide des politiques d’incitation à l’expansion de la culture du blé, a permis l’apparition d’un nouveau groupe d’acteurs : l’entrepreneur-rural (granjeiro). Pendant la période 1950-1980, ce sont ces granjeiros qui vont devenir le pivot de l’introduction des nouvelles techniques dans l’agriculture régionale.

64La modernisation agricole a été un élément déclencheur du processus de réorganisation de la région. Cette modernisation, selon Brum (1985), s’est effectuée en trois phases : la première phase était celle de l’expansion de la culture du blé dans les années 1950 ; la deuxième celle du boom du soja dans les années 1970 ; et la troisième, celle de la diversification des années 1980. Cependant, le passage de la première à la deuxième phase de la modernisation agricole représente une première rupture dans l’organisation régionale et, par conséquent, dans l’industrie. En fait, l’introduction de la culture du soja dans une région fortement orientée vers l’agriculture familiale a changé sa logique de production. Par conséquent, le système de production colonial a disparu cédant sa place au système des granjas avec une agriculture plus technique et capitaliste, guidée par une politique agro-exportatrice basée sur la mécanisation agricole.

65Les coopératives, formées tout d’abord par les granjeiros producteurs de blé, deviendront l’instrument de transformation capitaliste de la région. Cependant, au départ, les coopératives avaient très peu d’associés car les granjeiros étaient peu nombreux sur le plateau. Cela représentait un obstacle pour atteindre une place privilégiée dans la région à partir de laquelle ils pourraient s’imposer aux autres institutions locales et consolider leur position par rapport au gouvernement et au secteur industriel. C’est ainsi qu’ils ont décidé d’y rattacher également les petits agriculteurs pour être plus représentatifs (Lahorgue, 1988).

66Une fois intégrés dans les coopératives de granjeiros, les petits agriculteurs pouvaient y commercialiser leur production et ainsi augmenter leurs bénéfices. De plus, le gouvernement subventionnant les coopératives, elles ont investi dans le stockage et le traitement des céréales. L’adhésion des petits agriculteurs à une coopérative leur ouvrait la possibilité d’accéder à de nouvelles capacités de stockage et de financements officiels.

67Les granjeiros, à leur tour, ont commencé à s’intéresser à la culture du soja car elle représentait un moyen d’échapper à la dépendance du blé. Les infrastructures installées pour la culture du blé ont permis l’introduction rapide de la culture du soja. Puis, le boom de cette culture a favorisé l’essor des coopératives, des granjas et de l’agro-industrie.

68Le moteur de la croissance de la production du soja était la possibilité d’exportation à un bon prix. Cela a amené le gouvernement à soutenir la culture ainsi que les agriculteurs qui s’y consacraient. En fait, l’État voyait l’expansion du soja au Brésil comme un moyen d’augmenter les exportations et de financer les importations d’équipements nécessaires à l’industrialisation. Face à ces nouvelles demandes provenant de la modernisation agricole, l’industrie de machines et équipements a accompagné les changements et a répondu avec des produits et des systèmes innovants. Les années 1970 ont étaient très bénéfiques pour les fabricants d’équipements agricoles et ils ont augmenté leur capacité de production. La taille moyenne des établissements a triplé pendant les années 1970 et 1980 ; le secteur était responsable de plus de 30 % des emplois industriels dans les villes les plus représentatives (Lahorgue, 1988).

69Cependant, ce processus de transformation capitaliste a engendré de nouvelles dépendances et de nouveaux problèmes. Le développement s’est fait au détriment de la production de plusieurs produits coloniaux et par conséquent les agro-industries, qui étaient diversifiées, ont perdu de leur variété. Cela a donné la place à une production réduite au blé et au soja. L’industrie métal-mécanique a également abandonné la production d’une vaste gamme de produits pour se concentrer et se spécialiser dans les machines et équipements agricoles.

La fin des grandes coopératives

70Nonobstant, la région a connu une deuxième rupture d’ordre organisationnel. Il s’agit de la fin des grandes coopératives pendant les années 1980. En fait, au début des années 1980, comme pour les années précédentes, il y a eu une promesse de financement pour les agriculteurs. Les coopératives et les entreprises liées au secteur agricole ont donc fait de grands investissements. Mais cette promesse ne s’est pas concrétisée. Par conséquent, les coopératives se sont lourdement endettées ce qui a, dès la première moitié des années 1980, mis en échec l’ensemble de coopératives existantes.

  • 8 Cette période coïncide avec la crise économique brésilienne du début des années 1980.

71Par la suite, les conséquences ont fait boule de neige. Les restrictions au crédit rural destiné à l’investissement, intervenues en 1977, ont pris l’industrie régionale par surprise. Les ventes de l’industrie étaient très dépendantes du crédit rural subventionné. Sans le crédit, le marché s’est rétréci, justement au moment où l’industrie investissait pour s’agrandir8.

72Cette période a eu non seulement des effets négatifs sur l’emploi industriel de la branche de machines et équipements agricoles mais également sur l’innovation tant des procédés que des produits. C’est autour des années 1990 que les entreprises se sont repositionnées sur le marché national avec de nouveaux procédés et des équipements plus performants. L’introduction de la plantation directe sur couverture au cours des années 1990, l’introduction de l’agriculture de précision depuis les années 2000 sont des exemples de la reprise de l’industrie de machines et équipements agricoles du plateau.

73En revanche, les exportations du soja, ainsi que les autres parties de cette filière, sont dominées par les grandes entreprises multinationales. En effet, ces entreprises fournissent les semences et les intrants chimiques, elles industrialisent et commercialisent le soja. Elles sont très fortes également en ce qui concerne l’information qui ne se restreint pas aux cotations en bourse des marchandises, mais s’étend aux prévisions des récoltes mondiales et à la recherche.

74L’industrie du plateau a une histoire récente de développement. Ce territoire a des liaisons avec plusieurs éléments externes mais qui ne sont pas toujours liés à l’APL. En fait, l’APL fait partie d’un contexte d’évolution technique et technologique de l’agriculture dans lequel les entreprises sont poussées à l’innovation. Aujourd’hui, ces entreprises régionales sont suffisamment structurées pour répondre aux stratégies mises en place par les sociétés multinationales.

75Or, s’il y a vraiment une telle capacité de réaction des entreprises locales, une réponse serait possible grâce au territoire. En fait, l’évolution d’un territoire est un processus continu de transformation qui se construit sur des spécificités locales et sur la capacité de gestion des quelques variables essentielles existantes dans un territoire.

Quelle dynamique locale dans le sous-système après-récolte ?

76Un territoire, pour assurer son développement autosoutenable et garantir l’autonomie du processus de transformation local, doit renforcer le rôle des acteurs locaux dans le processus décisionnel ainsi que leur capacité à contrôler et internaliser les informations provenant de l’extérieur. Pour analyser la dynamique locale dans le sous-système en étude, nous reprenons la définition de Garofoli (2007, p .99) sur la production de social capability qui comprend la construction progressive d’un certain nombre des caractéristiques et capacités. Après avoir relaté les différents modes d’organisation et de fonctionnement du sous-système à travers les enquêtes réalisées et l’étude de plusieurs documents, nous arrivons aux conclusions suivantes concernant leur dynamique locale :

77Le sous-système après-récolte, tout au long de son histoire, a cherché à valoriser les ressources locales, notamment les connaissances et compétences spécifiques autour de la mécanique, de la métallurgie et de l’électro-électronique. L’articulation des acteurs dans le développement des formations au niveau local pour qualifier la main-d’œuvre et répondre aux besoins des entreprises date de la fin des années 1970, quand les partenaires ont réussi la mise en place du premier cours technique dans le Colégio Evangélico Panambi. Ce collège a toujours eu un rôle très important dans la transmission du savoir-faire des immigrants allemands, dès la création des communes au début du xxe siècle. Plus récemment, dans ce même collège a été créé le centre technologique du Colégio Evangélico Panambi pour donner un support aux formations techniques proposées.

78La spécialisation dans l’après-récolte s’explique par deux caractéristiques principales : la présence d’une grande capacité entreprenariale et une culture autour de la mécanique et de la métallurgie. Cependant, pendant la crise agricole de 2004-2005, la région a été bouleversée et a subi des effets jusqu’en 2007. Cette crise a révélé la nécessité de diversification productive et de marché. À l’exception d’une entreprise de la métal-mécanique, toutes les autres étaient impliquées dans la production d’équipements pour le stockage de grains. Par conséquent, pendant quelques années, suite à la crise, la région a perdu le marché au profit de la concurrence et une grande partie des travailleurs qualifiés ont migré vers d’autres régions.

79En effet, depuis la fin des années 1990, la région a subi des mutations substantielles concernant l’organisation du territoire et des ressources locales. L’entrée du capital du fond de pension de la Banque du Brésil (qui a acheté l’entreprise KW à Panambi) a entraîné plusieurs problèmes. Suite au changement de PDG de la société, la nouvelle équipe de gestion n’avait plus aucun lien avec le territoire. Toutes les valeurs construites depuis la création de cette entreprise et son travail pour la société n’ont plus eu d’importance (il faut savoir que cette entreprise a fortement contribué à la mise en place des formations techniques citées plus haut dans le texte). Cette même société KW, au début des années 2000, a décidé de construire une nouvelle usine dans la ville de Campo Grande dans l’État de Mato Grosso do Sul, région du Centre-Ouest du pays, dans le but d’être plus près de son marché et de ses fournisseurs. Avec les machines et équipements les plus modernes disponibles sur le marché pour le secteur de la métal-mécanique, l’usine de Campo Grande a été inaugurée en 2004 mais n’a pas fonctionné avant un an. L’un des principaux problèmes a été le manque de main-d’œuvre qualifiée et disponible pour travailler dans ce secteur. Les travailleurs venaient en majorité de l’usine de Panambi. En outre, c’est à ce moment-là que la crise agricole a commencé. Pour ces raisons, fin 2007, il y eu l’entrée d’autres actionnaires et une grande partie de l’équipe administrative et le PDG ont été échangés. C’est à partir de cette restructuration que la ville de Panambi a repris de l’importance. L’entreprise KW a recommencé son travail avec les institutions locales (dont l’ACI, l’ACITEC, l’APL et la mairie).

80Par ailleurs, le sous-système après-récolte a subi d’autres mutations substantielles relatives à la coordination du projet APL mis en place par le Sebrae. Depuis mai 2010 les acteurs locaux se sont mobilisés et ont pris en charge la gestion et la coordination de l’APL Après-Récolte. Ce mouvement renforce l’articulation des acteurs locaux et donne une nouvelle perspective pour l’avenir du territoire.

Conclusion

81Nous avons essayé d’appréhender l’évolution et les mutations subies par le sous-système de l’industrie de machines et équipements agricoles au Sud du Brésil à travers l’analyse de certaines caractéristiques structurelles de l’articulation territoriale. Notre approche a été celle de la dynamique du territoire. C’est ainsi que nous nous sommes engagés à identifier la dynamique existante dans la création de connaissances et de technologies produites et provenant de l’extérieur.

82L’approche du territoire appliquée à la réalité brésilienne montre une fois de plus qu’il s’agit d’une conception plus ouverte du développement. Les facteurs du développement sont enracinés dans le territoire ce qui veut dire qu’ils ne sont pas facilement transférables vers d’autres régions. En d’autres termes, il s’agit d’un processus social et non seulement technique et le territoire devient ainsi un élément clé du développement quand il inclut au fur et à mesure les facteurs historiques, sociaux et culturels. Le territoire résulte du jeu d’acteurs locaux, de ressources et de richesses nouvelles construites et non données.

83Sur la mise en place de la politique d’APL face aux besoins du territoire, nous avons constaté que le projet n’est pas tout à fait approprié dans la manière dont il a été mis en œuvre.

84Pour le Sebrae (2005), la coopération interentreprises semblait possible dans cette région du plateau, car les complémentarités étaient très évidentes. Par contre, il a manqué d’une action d’organisation pour canaliser ce potentiel (rôle développé par l’action du Sebrae). Ainsi, la première action a été de structurer l’APL du secteur métal-mécanique du plateau, qui était divisé en trois branches : avant-récolte, récolte et après-récolte (que nous avons appelées des sous-systèmes).

85Pourtant, nous avons pu voir avec les entreprises et institutions locales enquêtées que la mise en place des APL a été faite plutôt d’une manière top down, c’est-à-dire que les actions développées ont été trop dirigistes et ont interféré avec la dynamique déjà existante. Nous avons vu comment cette interférence a créé des désaccords entre les acteurs locaux. Les exemples de ces désaccords sont nombreux. La tentative de mettre ensemble les grandes, moyennes et petites entreprises pour créer une centrale d’achat commune a bouleversé les relations existantes pour deux raisons principales : d’une part, parce que cela s’est produit pendant une époque où les entreprises traversaient des difficultés financières dues à la crise agricole et où les besoins, selon les enquêtés, étaient centrés autour de l’alternative d’innovation et de recherche de nouveaux produits pour de nouveaux marchés. D’autre part, une centrale d’achat n’était pas leur priorité compte tenu du fait que l’achat, la qualité et la composition des matières premières, notamment le fer et l’acier, font partie des facteurs de compétitivité de chaque entreprise. Malgré cela, depuis mai 2010, les acteurs locaux du sous-système après-récolte ont pris en charge leur APL, autrement dit, ils ont reconnu leur APL et pris en main sa coordination et sa gestion par le biais de leur centre pour l’innovation : l’ACITEC a été créée par les acteurs locaux pour les aider dans la recherche de ressources et de nouvelles possibilités d’innovation. Ce fait est très important et doit être souligné comme une perspective pour l’avenir de la région après-récolte, ce qui n’était pas très clair dans le passé.

86En somme, ces observations nous montrent que la politique APL, dans sa construction, semble avoir l’intention de prendre en compte les spécificités de chaque territoire, mais que dans son application l'APL devient trop dirigiste et interfère avec la dynamique déjà existante.

87Concernant la capacité d’un territoire de s’approprier et d’activer une politique visant le développement local, comme la politique des APL, pour obtenir une dynamique locale, elle se confirme ou pas selon la structure et l’organisation de chacun des sous-systèmes. Pour l’après-récolte il nous semble que cela a été possible, car la région était suffisamment structurée et organisée pour s’approprier l’APL. En revanche, il faut rappeler que le Sebrae n’était pas d’accord pour transmettre la gestion et la coordination de l’APL à l’ACITEC. Pour toutes ces raisons, il nous semble qu’un territoire n’est pas capable de s’approprier une politique pour le développement local s’il n’est pas suffisamment structuré autour de valeurs de coopération, d’interdépendance et d’un objectif commun à l’ensemble des acteurs.

88L’analyse de l’exemple brésilien prouve que les facteurs de développement endogène capables d’engendrer un processus de développement autonome ne sont pas transférables d’un espace à l’autre. Ces facteurs sont historiquement construits et le territoire a donc besoin de politiques d’accompagnement et non d’interférence dans ses dynamiques existantes même si elles sont encore faibles.

89Avec ce travail, nous avons essayé de montrer les efforts dans la construction de politiques publiques qui visent le développement local au Brésil. Dans ce cadre, nous avons analysé la politique des APL. En revanche, il existe deux risques d’une telle politique : d’une part qu’elle devienne purement fonctionnelle et technostructurée par les institutions responsables de la mise en place ; et d’autre part que la qualité du travail se transforme en quantité.

90L’expérience des APL dans le pays est assez récente mais des problèmes provenant des risques soulignés sont en quelque sorte déjà visibles. Le changement des dirigeants dans les institutions responsables peut modifier complètement le cours des activités développées sur le terrain, il semble donc qu’il s’agit d’une politique comme une autre qui serait seulement un discours politique.

91Alors quelle proposition pour la réalité brésilienne ? Ce texte ne comprend pas une formule mathématique ou une recette à appliquer pour résoudre la problématique du développement local. Au contraire, l’effort consiste à identifier et proposer des alternatives capables d’aider à la résolution des problèmes auxquels sont confrontés les territoires. Dans cette perspective, notre proposition est basée autour d’une politique d’accompagnement qui prend en compte le fait que les terrains sont différents et qu’ils ont besoin d’une certaine durée pour pouvoir réunir les conditions nécessaires à l’émergence des vrais facteurs d’un territoire. Ce processus de développement autonome ne peut se construire et se développer que dans la durée. L’action proposée par une politique d’accompagnement devrait prendre en compte les réalités des terrains et leurs caractéristiques hétérogènes. Ainsi, il faut aussi prendre en compte la coexistence de petites, moyennes et grandes entreprises sur un même territoire et leurs besoins largement différents.

92Le choix de conduire la recherche sur la politique publique des APL brésiliens comme une politique d’accompagnement, provient de la compréhension historique du développement de l’industrie locale de machines et équipements agricoles au Sud du Brésil et de sa relation avec les politiques macroéconomiques et ses effets (directs et indirects) au niveau local. Ainsi, l’accompagnement doit favoriser l’émergence d’une gouvernance locale. C’est à travers la gouvernance locale et l’autonomie que se construit sur le terrain un territoire qui peut devenir capable de s’approprier et d’activer une politique ayant pour cible le développement local.

Notes

1 Une cinquantaine d’enquêtes ont été effectuées auprès des acteurs locaux. Les entretiens ont été guidés par un questionnaire semi-structuré.

2 Les systèmes locaux de production (SLP) ont été mis en place par le gouvernement de l’État du Rio Grande do Sul depuis 1999. Cette politique comprend une nouvelle stratégie de développement qui peut être structurée de façon synthétique autour de trois axes : dynamiser la matrice productive existante ; appuyer des nouveaux investissements stratégiques ; appuyer l’organisation des activités associatives (coopération).

3 Elle produit des pièces et composants soudés pour les moissonneuses-batteuses (Horizontina/Rio Grande do Sul) et pour les tracteurs (Monte Negro/Rio Grande do Sul) de la John Deere et des pièces pour l’automobile destinées à l’usine GM (Gravataí/Rio Grande do Sul).

4 Ce produit fait partie de la diversification de la production.

5 Multinationale brésilienne.

6 Multinationale allemande.

7 Au Brésil il existe beaucoup de facultés et d’universités privées. Comme une grande partie de la population n’a pas accès à une formation dans une université publique, elle intègre très jeune le marché du travail. Ainsi, ces jeunes font leurs études dans des institutions privées qui offrent des cours du soir (de 19 h 00 à 22 h 30 ou 23 h 00).

8 Cette période coïncide avec la crise économique brésilienne du début des années 1980.

Table des illustrations

Titre Figure 2. Localisation de la région du plateau du Rio Grande do Sul
Légende Source : Ministério dos Transportes.
URL http://books.openedition.org/oep/docannexe/image/399/img-1.jpg
Fichier image/jpeg, 1,2M
Titre Figure 3. Travailleurs dans le secteur des machines et équipements en 2007
Légende Source : élaboration propre à partir des données MTE.
URL http://books.openedition.org/oep/docannexe/image/399/img-2.png
Fichier image/png, 998k
Titre Figure 4. Travailleurs dans le secteur de la métallurgie en 2007
Légende Source : élaboration propre à partir des données MTE.
URL http://books.openedition.org/oep/docannexe/image/399/img-3.png
Fichier image/png, 1000k

Auteur

Docteur en sciences économiques par l´Université de Grenoble en cotutelle avec l’Universidade Federal do Rio Grande do Sul/Brasil
Professeur à l’Universidade Estadual de Maringa/Brésil
marguitn26@gmail.com