Version classiqueVersion mobile

Discordance du temps

 | 
Alain Bouldoires
, 
Valérie Carayol

Troisième partie. Les temporalités organisationnelles

Le silence en tant qu’acte de langage, ou quand (ne pas) dire, c’est (dé)faire : stratégie et temporalités

Benoit Cordelier

Texte intégral

1Selon l’hypothèse centrale de James R. Taylor (1993), l’organisation ne peut être pensée indépendamment des processus conversationnels qui en sous-tendent et en médiatisent à la fois le fonctionnement et le changement. Médiatiser doit être entendu ici au sens où des acteurs, ayant un intérêt mutuel à coopérer, s’efforcent de convenir ensemble des meilleures conditions communicationnelles pour assurer le succès de leur transaction. Ce qui résulte alors de cet effort, c’est la validation réciproque de règles conversationnelles qui vont permettre aux acteurs, dès lors qu’ils s’y conforment, de se « connecter », de nouer des transactions, de se comprendre, de coopérer en somme, le temps qu’ils estiment mutuellement nécessaire pour valider le succès (ou l’échec) de leur transaction. L’hypothèse organisationnelle se dessine : l’organisation advient dans et par la communication ; elle prend forme dans la progression dialogique, au fur et à mesure que les acteurs statuent de façon contractuelle sur la validité des règles et du succès (vs échec) de la transaction. J. R. Taylor, s’inspirant d’Austin, insiste à raison sur les propriétés performatives de tels mécanismes, pour peu que certaines conditions de « félicité » soient réunies.

2L’approche taylorienne prolonge, en l’adaptant, la théorie d’Austin en soulignant les aspects dialogiques de l’illocutoire (elle confronte l’acte et l’interacte), mais n’examine pas – et ce sera le but essentiel de notre étude – les conditions dans lesquelles le performatif continue d’agir même s’il n’est pas supporté par un énoncé spécifique. Une théorie des actes de langage non dits, ou, en somme, des « actes de silence », vaudrait pour ces stratégies organisationnelles de rupture, au sein desquelles le locuteur – dans notre étude un directeur commercial – réoriente la stratégie de l’entreprise sans exprimer clairement à ses subordonnés ses intentions. Et c’est pourtant dans le passage de l’individuel au collectif que se réalise l’action, le changement stratégique.

3Étudier le silence en tant qu’acte performatif permet de mettre en évidence les aspects non exprimés d’une stratégie. Mais cela n’est pas sans poser quelques difficultés conceptuelles et méthodologiques. Comment en effet observer et qualifier quelque chose qui est par essence masqué, opaque ? Nous postulons que la réponse se trouve dans une observation de temps long. L’acte de langage est immédiatement performatif. Dans une perspective organisationnelle, l’acte de silence, à l’inverse, tendrait à prendre effet dans la durée : il ne peut par essence être directement verbalisé ; il émerge plutôt à travers un faisceau d’attitudes et d’actes de langage qui devient sensiblement de la théorie professée, au sens d’Argyris. Il participerait ainsi, plutôt que d’une stratégie d’action, d’une stratégie d’évitement.

4Nous avons pu étudier cette manière de faire à l’occasion d’un changement de direction commerciale dans une entreprise bordelaise de vins et spiritueux. À travers une recherche-action au sein de cette entreprise, nous avons participé à la mise en place d’un logiciel de vente dont le nouveau directeur commercial cherche à minimiser la portée, pour ne pas dire à l’écarter. Or, à notre connaissance, il n’a jamais dit qu’il voulait l’arrêter. Le contexte a « parlé pour lui », laissant aux commerciaux et aux acteurs du projet le soin de constater qu’il ne faisait rien pour promouvoir le logiciel, indiquant ainsi qu’il préférait en revenir à des modes de gestion commerciale plus traditionnels. L’hypothèse évidente est qu’il s’agit d’un mode de gestion de crise évitant les interactes de langage susceptibles de provoquer des conflits. Mais au plan d’une théorie des actes de langage telle qu’elle peut être conçue dans la perspective de Taylor, notre hypothèse centrale est qu’un « acte de silence » peut être relayé par l’analyse, l’interprétation ou, dans les termes de Taylor, par des conversations sur les conditions repérables dans son contexte : dans notre exemple, le locuteur principal est supposé avoir le pouvoir de ne pas (faire) mettre en œuvre le logiciel. Pourtant ses interlocuteurs sont en mesure de constater qu’il a l’intention de ne rien dire à ce sujet. C’est précisément le « sujet de conversation » dont l’analyse nous permettra de vérifier cette hypothèse selon laquelle ne pas dire, c’est défaire, voire ne pas refaire. Le silence a, en effet, dans certaines conditions, une force performative. Nous nous attacherons à le montrer dans cet article en nous basant sur une étude de cas. Nous y présenterons les apports et limites théoriques de la performativité du silence et sa relation aux temporalités organisationnelles.

Étude de cas : de la réorganisation des procédures à l’impératif commercial

  • 1 Boissons rafraîchissantes sans alcool.

5La recherche de terrain, qui nous permet d’étayer notre approche, s’est déroulée dans un groupe dont l’activité est la production et la commercialisation de BRSA1, de vins et de spiritueux. La période d’observation directe s’est étendue de 2004 à 2007.

6En 1999, une grave crise financière et managériale remet en cause la structure de l’entreprise familiale, en particulier le système et les méthodes de management, et précède trois années de résultats déficitaires… Au bord de la liquidation judiciaire, l’entreprise est contrainte à une réorganisation drastique et change à plusieurs reprises de propriétaires. De 2000 à fin 2005, le groupe, alors propriété d’un fond d’investissement, connaît une relative stabilité managériale avant d’être à nouveau vendu. Pendant cette période une nouvelle équipe d’encadrement est mise en place. Pour celle-ci, les difficultés stratégiques portent sur les nouveaux enjeux commerciaux, les choix organisationnels et les efforts de modernisation des systèmes d’information.

7C’est dans ce contexte de crise que l’implantation d’outils informatisés pour appuyer un reingineering des processus a pu, aux yeux des dirigeants, constituer un des enjeux majeurs de la modernisation. Des investissements importants sont faits, au niveau du groupe, dans l’intégration des systèmes informatisés et, au niveau de la direction commerciale, dans le déploiement d’un nouveau logiciel de gestion de la force de vente.

82005 marque pourtant un autre tournant important dans la logique de fonctionnement de l’entreprise. Deux événements majeurs vont mettre en place les conditions d’une nouvelle orientation stratégique et bousculer le précaire équilibre de pouvoir au niveau de la haute direction. Tout d’abord, début 2005, la stratégie de croissance externe du groupe l’a amené a acquérir un concurrent de taille comparable et aux méthodes commerciales plus agressives. Deuxièmement, celui-ci allait de nouveau être vendu. Le PDG veut alors être en posture de mieux choisir le nouveau propriétaire. Il a pour cela besoin d’améliorer la présentation financière de l’entreprise. Si la priorité a jusqu’à lors été donnée au redressement organisationnel, elle allait à nouveau se porter sur l’efficacité commerciale de court terme afin d’augmenter plus rapidement le chiffre d’affaires.

9Les politiques managériales sont portées par des hommes. Au sein de la direction commerciale, le directeur qui prônait une politique de rationalisation des processus allait donc être remplacé par le directeur commercial de l’entreprise concurrente rachetée en début 2005. Ce dernier était en effet plus porté sur une approche commerciale de terrain. Les deux directeurs ont néanmoins cohabité pendant plusieurs mois. Ils se sont distribué les fonctions et ont partagé des discours. Ils ont cherché à établir un modus vivendi pour que leurs différences apparaissent comme complémentaires et non pas comme des oppositions. Les tensions sont pourtant palpables et ressenties par les collaborateurs.

  • 2 SFA, acronyme de Sales Force Automation.

10Après le départ de son prédécesseur, le nouveau directeur commercial ne cherche pas à prolonger les stratégies liées à l’informatisation. Nous nous concentrerons finalement sur le cas du logiciel de gestion de la force de vente, ou SFA2. Le management de l’équipe commerciale opérationnelle étant son point fort, il ne souhaitait pas que ce terrain lui échappe. Autrement dit, il fallait que son empreinte sur celui-ci soit plus forte que celle de son prédécesseur. Mais il ne pouvait décréter l’abandon du logiciel pour marquer symboliquement son territoire et ses choix managériaux. Il ne pouvait justifier le passage par pertes et profits du travail et des investissements liés à son implantation. En revanche, ce logiciel faisait l’objet de résistances de la part des commerciaux. Son déploiement nécessitait l’appui actif de l’encadrement. Par conséquent, il a suffi de ne plus maintenir cette pression pour que l’outil soit progressivement abandonné. C’est bien le silence du Directeur commercial qui lui a permis ici d’écarter un outil qu’il jugeait à ce moment-là inopportun.

Dynamique organisationnelle et temporalités multiples

11Nous avons déjà pu constater que les procès d’une organisation, de l’entreprise ne répondent pas d’une temporalité unique et exclusive (Cordelier, 2005). Certains de ces processus s’emboîtent, d’autres se recoupent. Les activités stratégiques se déclinent en activités tactiques puis opérationnelles et, bien que leurs horizons temporels soient différents, ils tendent à converger. De même les différents services cherchent à faire coïncider leurs échéanciers. Mais cela se fait au prix d’arbitrages qui peuvent être violents, comme lorsqu’une prise de décision se fonde sur les obligations de rentabilité imposées par les marchés financiers. D’après un travail précédent sur le projet de changement organisationnel (Cordelier, 2005, 2008), nous avons vu comment la valorisation symbolique d’une activité ou d’un axe stratégique permettait, si ce n’est d’échapper à, du moins de contrer temporairement des logiques temporelles plus fortes et endurantes. Cela passe notamment par un accord symbolique sur la priorité d’une action, d’un procès.

12Cette entente ne peut être que transitoire.

13Tout d’abord elle suppose que des volontés stratégiques contradictoires ont pu être réfrénées. Dans le cas que nous étudions alors, la direction commerciale, appuyée par la direction générale, avait réussi à imposer dans un premier temps une vision de modèles organisationnels nouveaux, bien que ceux-ci n’aient pas fait l’objet d’un véritable consensus. Des directeurs avaient dû mettre une sourdine sur leurs réserves et se ranger au discours dominant. La nécessité d’essayer de nouveaux modes de fonctionnement et l’absence de proposition forte alternative avait permis de forcer une entente symbolique sur ce projet organisationnel. Mais comme cette dernière ne se fait pas à la pleine satisfaction des différentes parties prenantes, elle ne peut tenir que dans les conditions d’équilibre qui ont facilité son émergence. En effet, les relations dont nous avons été à la fois témoin et partie prenante ne se caractérisent pas par une amicale symétrie, mais plutôt par des prises de positions stratégiques asymétriques. Ces dernières se constituent grâce, et renforcent par là-même, une capacité à produire un discours structurant.

14Deuxièmement, la logique de projet est par essence expérimentale dans le sens qu’elle ne correspond pas à l’opération (Giard, 1991 ; Midler, 1993 ; Garel, 2003), c’est-à-dire au processus habituel de l’entreprise. Ce projet doit par conséquent faire la preuve de son efficacité pour finir par s’intégrer à la marche normale de l’entreprise. Il bénéficie d’un hiatus temporel créé par un jeu de négociations temporaires. Gramaccia (2007) parle de « temps moral » ; nous avons plutôt choisi la notion de sacralisation (Cordelier, 2005) pour rendre compte du fait que les logiques habituelles de l’organisation supportées par des temporalités spécifiques sont symboliquement suspendues au profit d’une logique surimposée. Celle-ci cherche à créer une brèche dans les luttes de pouvoir installées et les rationalités économiques de court terme. Le sacré ne peut être contesté au risque d’être exclu de la communion organisationnelle. La résurgence des autres forces de négociation ou le couperet de la logique comptable marquent néanmoins la fin des conditions nécessaires au maintien de l’entente. Comme nous le rappelle Roger Sue (1994, p. 87), « tous les temps sont soumis à la loi de la productivité ». Dans notre cas, la nécessité de favoriser une lecture comptable positive de l’activité de l’organisation avait redonné de la force à la logique d’opération en place au détriment du projet de réorganisation dont les résultats positifs tardaient à se rendre visibles. Laisser le temps s’écouler, temporiser, est donc une stratégie naturelle pour favoriser la réémergence d’une temporalité plus favorable tout en évitant une confrontation trop frontale. Il aura suffit ainsi au nouveau Directeur commercial d’attendre, en quelque sorte en silence, que la force illocutoire du discours précédent s’affaiblisse pour que son propre discours bénéficie d’une plus grande légitimité.

Condition de sincérité et contraintes contextuelles

15La performativité des actes de langage sont subordonnées à des conditions de réussite ou de félicité portant, comme le précise Kerbrat-Orecchioni (2005), sur l’état des choses, sur le locuteur et sur le destinataire. Nous attarderons particulièrement sur les conditions institutionnelles et les conditions de sincérité qui permettent le fonctionnement du procès communicationnel et la mise en place d’une dynamique de pouvoir particulière.

16L’état des choses porte sur la situation de crise que connaît l’entreprise et sur la nécessité de trouver des réponses pour en sortir. Le ou les seuls discours acceptables sont ceux qui rentrent en consonance avec cet impératif de survie.

17Les destinataires sont principalement ici des membres du comité de direction. Ils sont donc en mesure d’agir pour peu qu’ils aient la disposition psychologique de se conformer au discours publiquement accepté. Ce dernier point, comme nous le préciserons ensuite, est un des éléments de rupture entre le discours d’adhésion, ou théorie professée au sens d’Argyris, et les actes du destinataire.

18Le locuteur pointe les éléments organisationnels qui participent du dysfonctionnement de l’organisation et surtout apporte les solutions. C’est ce point, qui dans un univers de pairs, membres du comité de direction, lui donne l’autorité suffisante pour être entendu.

19Cette capacité de faire porter son discours ne peut en effet pas être le résultat d’une simple position hiérarchique. Si, pour les besoins transitoires de la démonstration, nous acceptons de faire momentanément abstraction de l’existence du Directeur général, il est aisé de comprendre que les interlocuteurs n’ont pas de liens de subordination entre eux. Il faut donc bien entendre la notion de condition institutionnelle de félicité au sens large.

N’est pas autorisé qui veut à affirmer, ordonner, répondre ou pardonner : encore faut-il que l’« illocuteur » possède au moment de la prise de parole une crédibilité et une autorité suffisantes ; qu’il dispose du « droit de réponse », ou d’une « position haute » lui permettant la « condescendance » du pardon – ces conditions institutionnelles concernant aussi bien les sujets « dominants » que « dominés ». (Kerbrat-Orecchioni, 2005, p. 29-30).

20Au-delà des relations de pouvoir classiques fondées sur la position hiérarchique, cette capacité de domination est pour nous liée à la capacité d’établir une proposition cohérente et constructive par rapport au contexte admis, (Cordelier, 2007), autrement dit, en suivant la terminologie de Weick (1979, 1995, 2001), de produire du sens. La survie de l’entreprise est en jeu et les acteurs ne peuvent s’opposer au discours salvateur du changement organisationnel. Ils sont contextuellement contraints d’accepter de remiser une partie de leurs prérogatives et de se soumettre à une logique d’intégration dont l’orientation leur échappe.

  • 3 Nous préférons le terme intégrateur à fédérateur, car le discours produit n’est pas forcément cons (...)

21Les acteurs, incapables de produire un discours intégrateur3 et obligés d’accepter celui d’un tiers bien qu’ils ne le partagent pas entièrement peuvent néanmoins mettre en place des stratégies de résistance indirecte : acquiescer, mais s’exécuter avec lenteur. Est-ce à dire que la condition de sincérité n’est pas remplie et que les forces illocutoires et perlocutoires du discours de changement sont compromises ?

Implicature, pertinence et communication ostensive-inférentielle

22Un des intérêts de la théorie des actes de langage est de reconnaître l’existence d’un sens non naturel, non conventionnel. Cela libère le langage et le discours des seules études linguistiques et, tout en soulignant l’importance du contexte, cela permet au chercheur de transposer cette approche dans les études interprétatives. Ainsi, chez Grice, si ce qui est dit est la signification, ce qui est communiqué est l’implicature. Il distingue encore les implicatures conventionnelles et les implicatures conversationnelles. Ces dernières nous semblent plus intéressantes dans ce travail, car elles nous indiquent bien que l’articulation entre les énoncés n’a pas besoin d’être explicite pour activer le travail d’interprétation. L’interlocuteur peut faire des inférences grâce à la reconnaissance d’un contexte préalablement établi. Sperber et Wilson développent cette approche non linguistique de la pragmatique. Ils considèrent donc que la communication se fait selon un environnement cognitif constitué à la fois des prémisses de la forme logique de l’énoncé et d’autres éléments contextuels. Les échanges entre locuteurs prennent donc pleinement leur sens grâce à des implicites qui n’ont pas besoin d’être énoncés. C’est ainsi la connaissance du contexte et la compétence communicationnelle qui parachèvent la simple énonciation.

23Les maximes du principe de coopération de Grice (quantité, qualité, relation ou pertinence, manière) n’ont donc plus besoin d’être complètement respectées. Sperber et Wilson considèrent notamment que la maxime de relation y est la plus importante et proposent d’insister plutôt sur le principe de pertinence et la communication ostensive-inférentielle. Certes, cette dernière « ne peut pas se produire à un niveau infra-intentionnel » (Sperber & Wilson, 1989, p. 231), et cela se retrouve au niveau organisationnel, car elle doit finalement faire sens pour avoir une portée pragmatique. La condition qui vient notamment d’être écartée est celle de la sincérité des interlocuteurs. Tout du moins la sincérité ne pouvait plus être dans le seul énoncé locutoire. Et il n’est pas possible de considérer que le contexte a une intentionnalité à l’instar d’un acteur. Si la portée illocutoire d’un acte de langage est partagée entre l’énoncé et le contexte, la condition de sincérité ne peut plus tenir. Sans revenir sur la notion de vérité fortement débattue (Reboul & Moeschler, 1998), il faut trouver la condition théorique pour maintenir la mise en relation des locuteurs.

24Sur un plan organisationnel, et en particulier dans une entreprise, la contrainte téléologique est un vecteur suffisamment puissant pour forcer les acteurs à rester en interaction. L’intégration et par conséquent la pérennité de l’entreprise est en jeu. Les échanges doivent s’inscrire dans et promouvoir l’activité collective. Ne pas y prendre part signifie sortir de l’organisation. Le contact doit être maintenu et les partenaires doivent mutuellement reconnaître leur volonté de continuer ensemble, en dépit d’inévitables différents. Comment reconnaître cette intention si ce n’est par la production d’un échange pertinent. Autrement dit, les locuteurs doivent confirmer constamment leur implication : nous parlons de la même chose ; nous agissons sur les mêmes problèmes. La communication doit être ostensive pour ne pas laisser place au doute sur le maintien de la relation. Si la rupture veut être évitée, le désaccord et l’opposition aigus devront trouver une autre modalité d’expression. C’est dans la mise en relation entre la locution et l’action réelle, autrement dit le contexte, qu’ils vont pouvoir être exprimés et interprétés.

Du locuteur-acteur individuel à l’acteur collectif

  • 4 Nous préférons l’expression anglaise, car elle est moins connotée « cinéma » que l’expression fran (...)
  • 5 À l’expression de sphère employée par Gramaccia, nous préférons celle de champ pour mieux rendre l (...)

25Les directeurs de notre cas ne peuvent rentrer dans une logique de rupture. Ils doivent maintenir leur coopération. C’est la base minimale du contrat organisationnel et communicationnel. Si la mise en cohérence entre la parole et les actes n’est pas automatique au niveau individuel, l’exercice est encore plus difficile au niveau organisationnel (Argyris, 1995, Argyris & Schön, 2002). La multiplicité des tâches et la limitation des ressources dispersent la force d’action. L’écoulement du temps et l’éloignement géographique diluent l’intentionnalité. Autrement dit, maintenir la force illocutoire dans le passage de l’acteur individuel à l’acteur collectif est une gageure. La pression de l’intentionnalité n’est pas constante. Elle doit être entretenue si on ne veut pas la voir s’atténuer puis disparaître dans une sorte de fade out4. C’est sur ce point que porte l’interrogation de Gramaccia (2007) sur la portée de voix. Le passage de l’acteur individuel à l’acteur collectif suppose la distension d’un champ phatique5 selon des dimensions à la fois géographiques et temporelles. L’engagement et l’incitation à l’action doivent donc être répétés et éventuellement relayés à travers un encadrement intermédiaire pour franchir ces obstacles.

  • 6 J. Butler (2004), Le Pouvoir des mots, Paris, Amsterdam.

26Que se passe-t-il donc si le message n’est pas constamment affirmé et renforcé ? Gramaccia (2007, p. 68), s’appuyant sur Butler6, explique que « [les actes de langage] imposent enfin un changement relationnel comme motif premier (et micro) d’un changement organisationnel ». De la même manière, sur un plan inter-collectif, l’absence d’une parole attendue et/ou nécessaire va modifier l’équilibre relationnel entre les parties.

27Dans un rapport interindividuel, l’illustration de Sperber et Wilson (1989, p. 98-99) du sèche-cheveux cassé de Marie nous montre que la communication doit être manifeste, ostensive, pour modifier le contexte cognitif et par conséquent la relation entre les individus. Le doute sur la connaissance contextuelle de l’autre favorise, selon Sperber & Wilson, le statu quo relationnel. Lorsque le Directeur commercial n’affirme pas explicitement son intention de laisser de côté le SFA, il s’efforce de ne pas modifier le contexte cognitif de ses interlocuteurs directs qui alors ne pourront pas lui faire de reproche. Dans une interprétation plus goffmanienne, nous pourrions écrire qu’ils n’auront pas à lui faire des remontrances car il a respecté une grammaire managériale implicite en permettant à tout le monde de sauver la face. En revanche sur un plan collectif, l’acte de langage doit être renforcé. Et le silence du Directeur commercial ne permet pas la transmission de la force illocutoire engageant l’organisation à adopter le logiciel.

28Reprenons notre cas. La direction commerciale prône dans un premier temps une rationalisation de l’activité collective appuyée par de nouveaux systèmes d’information. Le directeur change, est tenu par des engagements précédents dont il ne peut se défaire brusquement par nécessité de cohérence. Le SFA est un nouvel outil qui demande naturellement un effort d’adaptation et qui rencontre par conséquent quelques réticences chez les commerciaux. Ces derniers étaient d’abord tenus par un contrat organisationnel qui les enjoignait à participer à la réorganisation de l’entreprise. Avec le changement de directeur, la pression sur l’utilisation du SFA est progressivement enlevée. L’utilisation de cet outil n’est pas encore une routine. Par conséquent, les commerciaux, qui ne voient donc pas pourquoi ils continueraient de s’efforcer à l’intégrer, l’abandonnent.

29Nous pouvons alors formuler deux hypothèses. La première nous dirait que l’action des commerciaux est le simple résultat d’un jeu de stimulus-réponse déclenché par le directeur. Ce serait ignorer leur capacité d’interprétation et les prendre pour des idiots sociologiques. De plus, pour expliquer l’abandon, il aurait fallu que le directeur les interpelle par un autre acte de langage, ostensible. La deuxième nous dirait que les acteurs ont soit compris la volonté d’abandon du directeur, soit compris qu’ils n’encouraient plus de sanction s’ils ne maintenaient pas l’effort d’intégration du logiciel. La question n’est pas forcément de savoir si les commerciaux ont compris les motivations du directeur. Mais il apparaît néanmoins que, sans acte de langage direct, l’environnement cognitif mutuel est pourtant modifié. Le changement relationnel provient donc du silence et entraîne bien un changement organisationnel. Le silence a bien marqué une brisure, pour reprendre une expression de Gramaccia (2007). Sur le plan collectif, contrairement donc aux explications de Sperber et Wilson sur les relations interindividuelles, le silence a des conséquences sociales.

Conclusion : conditions de félicité et stratégie de mise en œuvre

30L’entreprise est polyrythmique. Elle connaît de nombreuses temporalités. Certaines sont complémentaires. D’autres rentrent en conflit. Marqueurs de la dynamique organisationnelle, elles influencent le contexte de négociation et les rapports de force. La gestion de ces temporalités fait donc partie des éléments stratégiques dont doivent tenir compte les acteurs d’une organisation. L’identification de ces temporalités et la mise en relation avec le positionnement discursif des acteurs permettent de comprendre plus finement les stratégies d’action de ces derniers. Les actes de langage ne se limitent pas à leur simple énoncé et à leur éventuelle dimension illocutoire. Le contexte, à travers ce que Grice a pu appeler implicature, participe de l’interprétation qui peut être faite par les interlocuteurs d’un acte de langage direct ou indirect. Reconnaître l’importance de l’implicite, du contexte, dans le discours rend possible la conceptualisation du non-dit, du silence, comme élément de sens. Cela nous éloigne bien évidemment de l’approche linguistique des actes de langage, mais nous inscrit bien dans une approche organisationnelle.

31Nous voudrions proposer deux conditions complémentaires de félicité pour les actes de langage que nous qualifierons d’organisationnels.

32Pour fonctionner malgré des situations conflictuelles, les locuteurs-acteurs dans les organisations sont soumis à l’impératif d’intégration. Cela implique l’impossibilité pour les acteurs d’échapper à la mise en relation. La refuser signifierait sortir de l’organisation. Cette condition de félicité garantit le respect de la maxime de relation ou de pertinence.

33Nous avons également constaté que la performativité d’un acte de langage organisationnel doit franchir des obstacles spatio-temporels. Il s’agirait ici de respecter un impératif de relais ou de répétition. Si « l’organisé (comme fait organisationnel) […] résulte d’un échange pragmatique dans la sphère restreinte d’une relation interpersonnelle ou d’un petit collectif (la dimension micro) » (Gramaccia, 2007), il doit encore être intégré au reste de l’organisation pour pouvoir produire une nouvelle régulation, ou texte au sens de Taylor, qui fera effet aussi bien dans le temps que dans l’espace. Cette condition est néanmoins plus difficile à concevoir car elle favorise en apparence une compréhension des actes de langage explicites. C’est en effet ce relais qui garantit la rémanence de l’acte de langage en dehors de limites spatio-temporelles de la co-présence. Pourtant la volonté de ne pas partager, ni de reproduire un mode de fonctionnement peut également faire l’objet d’une entente tacite. De la même façon que l’on évite d’aborder des sujets qui fâchent dans l’espoir qu’ils disparaissent d’eux-mêmes et de pouvoir continuer à échanger, ne pas insister dans la mise en œuvre d’un projet ou le déploiement d’une politique peut être le résultat d’une entente de convenance.

34Cette approche des actes de langage organisationnels table sur la compétence interprétative et les capacités stratégiques des interlocuteurs-acteurs. Ils échangent ; ils négocient. Mais ils doivent pouvoir faire des revirements dans les conditions de leur mise en relation et de leurs actions. Le silence, tel que nous le présentons ici, joue un double rôle dans ces jeux stratégiques. Ces deux fonctions peuvent être indépendantes ou cumulatives. Tout d’abord, il permet de ne pas modifier le contexte cognitif de l’un des interlocuteurs-acteurs. Avec le temps, se met en place un nouveau contexte de négociation. Deuxièmement, et c’est là l’hypothèse la plus forte, il permet de s’entendre sur une nouvelle clause du contrat organisationnel sans avoir à l’évoquer. Les acteurs ne veulent pas mettre en avant leurs incohérences discursives (ils sauvent la face) ou cherchent implicitement, en douceur, à optimiser leurs façons de travailler ensemble (à l’instar des régulations autonomes de Reynaud). Ils modifient donc le contenu propositionnel du discours symbolique sur lequel ils s’étaient entendus et affaiblissent ainsi progressivement sa force illocutoire.

35Dans les deux cas, l’illocutoire apparaît avec l’écoulement du temps qui rend évident la performativité du silence. L’acteur se tait pour laisser à d’autres logiques, ou contenus propositionnels, le temps d’émerger, de reprendre le devant des préoccupations de l’organisation. Ce qui était sacré ne l’est plus autant et devient à nouveau discutable ou peut être simplement évincé. Ici, en faisant silence sur le déploiement du SFA, le Directeur commercial l’enferme dans la logique et la temporalité du projet le temps que la temporalité de l’opération, ou de la productivité, change le cadrage et rende pertinents de nouveaux contenus propositionnels.

36La gestion des temporalités est une des compétences que doit mettre en œuvre un acteur stratégique dans les organisations. La pertinence de son discours, sa capacité à donner du sens, une orientation à l’action du collectif en sortent renforcées et lui permettent de se positionner comme un interlocuteur qui comprend la globalité des enjeux de l’organisation. Le discours stéréotypé sur la crise ou l’urgence (Carayol, 2005) est à cet effet largement instrumentalisé dans les organisations. Une gestion proactive du silence marque donc une volonté de jongler avec les symboles organisationnels et leurs temporalités, car ils aident à orienter et motiver l’action collective. Le silence est alors performatif en ce qu’il sert une intention et qu’il est porteur de sens.

Bibliographie

Bibliographie

Argyris Chris (1995), Savoir pour agir. Surmonter les obstacles à l’apprentissage organisationnel, Paris, InterÉditions.

Argyris Chris, Schön Donald (2002), Apprentissage organisationnel. Théorie, méthode, pratique, Bruxelles, De Boeck.

Austin John Langshaw (1970), Quand dire, c’est faire, Paris, Le Seuil.

Carayol Valérie (coord.) (2005), Vivre l’urgence dans les organisations, Paris, L’Harmattan.

Cordelier Benoit (2005), « L’urgence : un outil de médiation locale dans les projets de changement organisationnel » in Carayol Valérie (coord.), Vivre l’urgence dans les organisations, Paris, L’Harmattan, p. 97-106.

Garel Gilles (2003), Le Management de projet, Paris, La Découverte.

Giard Vincent (1991), Gestion de projet, Paris, Economica.

Gramaccia Gino (2001), Les Actes de langage dans les organisations, Paris, L’Harmattan.

Gramaccia Gino (2007), « Les actes de langage dans les organisations par projet », in Bonneville Luc et Grosjean Sylvie (coord.), Repenser la communication dans les organisations, Paris, L’Harmattan, p. 51-86.

Grice H. Paul (1979), « Logique et conversation », in Communications, no 30, p. 57-72.

Midler Christophe (2004 [1987]), L’Auto qui n’existait pas : Management des projets et transformation de l’entreprise, Paris, Dunod.

Kerbrat-Orecchioni Catherine (2005), Les Actes de langage dans le discours, Paris, Armand Colin.

Reboul Anne et Moeschler Jacques (1998), La Pragmatique aujourd’hui, Paris, Le Seuil.

Searle John R. (1982), Sens et expression, Paris, Éditions de Minuit.

Sue Roger (1994), Temps et ordre social, Paris, PUF.

Taylor James R. (1993), « La dynamique de changement organisationnel. Une théorie conversation/texte de la communication et ses implications », in Communication & Organisation, no 3, GREC/O, Université Michel de Montaigne-Bordeaux 3.

Weick Karl E. (1979), The Social Psychology of Organizing, New York, Mc Graw Hill Inc.

Weick Karl E. (1995), Sensemaking in Organizations, Californie, Sage Publications.

Weick Karl E. (2001), Making Sense of the Organization, Malden, Blackwell Publishing.

Notes

1 Boissons rafraîchissantes sans alcool.

2 SFA, acronyme de Sales Force Automation.

3 Nous préférons le terme intégrateur à fédérateur, car le discours produit n’est pas forcément consensuel, mais il répond à la nécessité de faire fonctionner l’organisation en réponse à une double téléologie (celle de la sortie du contexte de crise et la finalité qu’impose l’acteur producteur de sens aux autres).

4 Nous préférons l’expression anglaise, car elle est moins connotée « cinéma » que l’expression française de fondu au noir.

5 À l’expression de sphère employée par Gramaccia, nous préférons celle de champ pour mieux rendre l’atténuation progressive de la force illocutoire en fonction des dimensions spatio-temporelles.

6 J. Butler (2004), Le Pouvoir des mots, Paris, Amsterdam.

Auteur

Professeur à l’Université du Québec à Montréal.

© Maison des Sciences de l’Homme d’Aquitaine, 2012

Conditions d’utilisation : http://www.openedition.org/6540

Rechercher dans OpenEdition Search

Vous allez être redirigé vers OpenEdition Search