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Les logiques spatiales de l’innovation sportive

 | 
Jean-Paul Callède
, 
André Menaut

Quatrième Partie. Réalités organisationnelles du sport et logiques spatiales

11. Les stratégies de professionnalisation des clubs de haut niveau du rugby aquitain : logiques spatiales et innovation organisationnelle

Vincent Desthomas

Texte intégral

Introduction

1Il apparaît inéluctable que le rugby embrasse la voie du professionnalisme. La professionnalisation permet de clarifier les situations des équipes premières, des financeurs, des agents d’encadrement, mais risque cependant d’augmenter les contraintes financières, au point de désorganiser la vie de certains clubs. Il nous semble nécessaire de nous interroger sur la forme que peut revêtir le professionnalisme dans le monde du rugby. Nous devons aussi nous demander si le rugby peut être uniquement confié à des professionnels ne cherchant que rentabilité et profit, ou bien continuer à admettre dans ses rangs, les bénévoles, qui l’ont en d’autres temps porté si haut. Les valeurs humaines que développe le rugby et qui sont à l’origine de son succès, ne risquent-elles pas de s’effacer si l’on supprime la dualité qui en faisait l’originalité ? En d’autres termes, peut-on parler d’un processus d’innovation ? Dans quelles limites ? Quelle peut-être, en outre, l’incidence positive ou négative des déterminants d’ordre spatial ?

Des clubs de rugby confrontés à une alternative

2Les clubs de rugby se trouvent confrontés à une alternative : conserver au sein d’une même entité organisationnelle, culturelle et historique que représente « le club », deux logiques somme toute contradictoires, la logique sociale, basée sur la tradition associative, et la logique de la recherche de l’excellence sportive et commerciale, fondée sur le développement de son secteur professionnel. Bien que ces deux logiques apparaissent formalisées clairement au travers de structures juridiques bien différenciées, association, d’une part, et société commerciale, d’autre part, il n’en demeure pas moins qu’elles évoluent au sein d’une même structure organisationnelle qu’est le club identitaire.

3Dès lors, il semble opportun d’analyser les représentations de l’ensemble des acteurs vis-à-vis de la professionnalisation du rugby français et de leur club respectif, ainsi que les stratégies identitaires qu’ils y développent.

4Le club de rugby dispose de la possibilité de concevoir sa stratégie de professionnalisation comme l’expression d’un seul et même club identitaire. Les dirigeants tentent de prendre en considération son histoire, ses ressources et ses contraintes, pour connaître la pérennisation de son activité et ainsi rester ou devenir performant.

5Régis sous forme associative depuis près d’un siècle, les clubs français de rugby de haut niveau ont été amenés à s’engager de manière brutale dans un cheminement professionnel. La prise en considération des intérêts de l’ensemble des acteurs de l’organisation, qu’ils soient amateurs ou professionnels, constitue une condition indispensable pour que la professionnalisation réponde à un progrès organisationnel ou à une phase de modernisation, voire une innovation. Cette dernière ne réside-t-elle pas alors dans la professionnalisation de tâches qui étaient autrefois dévolues aux acteurs bénévoles ? Le club de rugby a tout intérêt à adapter sa structure à ses objectifs sportifs, en fonction notamment de sa propre histoire et de ses ressources économiques. Il n’existe donc pas un modèle unique de professionnalisation, mais plutôt, semble-t-il, des modèles correspondants à des logiques spatiales. La prise de conscience des paramètres économiques, démographiques, culturels et identitaires, représente une innovation dans la gestion du professionnalisme sportif. Le processus de professionnalisation est donc susceptible de différer selon les clubs.

6Nous pouvons alors énoncer la réflexion qui constitue la matrice de notre problématique : pour devenir pérenne, l’organisation sportive de haut niveau exige une professionnalisation corrélative aux conditions organisationnelles et historiques du club. L’établissement d’un système professionnel requiert la prise en considération des paramètres sociaux, démographiques, et économiques liés à sa situation géographique. L’efficacité de la professionnalisation relève alors de la capacité des dirigeants à conduire le changement et à évaluer de manière efficiente les moyens dont ils disposent et les ressources que le club est susceptible de générer. Nous pouvons penser repérer plusieurs modèles de professionnalisation identifiable pour les clubs évoluant au plus haut niveau de compétition.

7Rappelons l’hypothèse générale qui a servi de fil conducteur à notre étude :

8La mise en place d’un projet collectif liant association et société commerciale unifie et valorise l’ensemble des acteurs organisationnels permettant leur adhésion et leur identification à ce projet, engendrant par là un niveau de performance optimale, susceptible de générer la réussite sportive. Les décisions stratégiques liées à l’activité professionnelle du club répondent à l’expression d’un seul et même club, qu’est le club identitaire. Les modalités de professionnalisation peuvent ainsi limiter ou renforcer l’influence d’un contexte local, qu’il soit favorable ou défavorable.

  • 1 Crozier M., Friedberg E., L’acteur et le système, Paris, Éditions du Seuil, 1977.

9Nous avons analysé l’organisation du club d’un point de vue microsociologique, notamment vis-à-vis de la sociologie de l’action organisée1. L’étude de la pertinence et de la cohérence des réalisations mises en œuvre par les dirigeants constitue notre principal objectif. Les stratégies de professionnalisation sont-elles adaptées à l’histoire, à la culture, et à l’environnement du club ?

10Dès lors, il semble opportun d’analyser les représentations de l’ensemble des acteurs vis-à-vis de la professionnalisation du rugby français et de leur club respectif, ainsi que les stratégies identitaires qu’ils y développent.

Trois grands clubs aquitains : Agen, Bègles-Bordeaux et Périgueux

11Les trois clubs aquitains suivants forment notre cadre d’étude :

  • Le Sporting Union Agenais Lot-et-Garonne
  • Le Club Athlétique Bègles-Bordeaux Gironde
  • Le Club Athlétique Périgueux Dordogne

12Notre analyse porte sur la saison 2002-2003. À l’époque, ces trois clubs comptaient parmi les représentants de l’Aquitaine qui opèrent au plus haut niveau du championnat de France.

13Désirant caractériser le niveau de consensus organisationnel, ainsi que le degré de pertinence et de cohérence des actions engagées, nous avons décidé d’interroger l’ensemble des acteurs du club sportif :

  • « Acteurs sportifs » : capitaine et entraîneur de l’équipe première, Président des supporters.
  • « Acteurs politiques » : Président de la société, Président de l’Association, Directeur Administratif et Financier, Directeur Général.

Carte 6 - Terrain(s) de recherche

Carte 6 - Terrain(s) de recherche

14Nous étudierons les relations de pouvoir entre les structures associative et commerciale au sein du club professionnel. L’union est-elle réelle ? Quels problèmes, quels enjeux posent la récente professionnalisation ? Le potentiel de changement, d’innovation, est-il indexé sur la dynamique économique et/ou démographique locale. Le club développe-t-il un modèle structurel, un modèle actionniste, ou un modèle composite ?

La latitude d’action des clubs : Dynamisme économique local et concurrence des sports

15Les dirigeants du rugby français sont amenés à rechercher de nouvelles sources de financement pour pouvoir espérer constituer une équipe sportive performante. Le rugby de haut niveau peut être appréhendé en terme de marché. Les caractéristiques de l’environnement économique de l’organisation sportive constituent alors des données essentielles qui déterminent la pertinence des stratégies de professionnalisation.

16Des auteurs, dont notamment Christophe Durand et Loïc Ravenel, montrent qu’une commune possède difficilement en son sein plusieurs équipes de haut niveau. De plus, l’accès à un haut niveau de pratique diffère selon la taille de la ville d’implantation du club. En effet, il sera plus aisé d’avoir des équipes de haut niveau dans une métropole que dans une ville moyenne.

17Le potentiel économique, que ce soit la puissance de quelques grandes entreprises existantes sur le territoire ou le nombre de consommateurs potentiels du spectacle sportif, influence de manière prépondérante le succès de l’organisation sportive professionnelle. Le Vice-Président de la SAOS du CAPD confirme : « On n’a pas forcément les ressources nécessaires pour être vraiment des clubs professionnels, parce qu’aujourd’hui il y a des clubs qui se retrouvent en difficulté. Pour joueur dans la cour des grands, il faut mettre des budgets. Si on n’a pas de budget, on n’a pas de joueurs de haut niveau, et si on n’a pas de joueurs de haut niveau on n’a pas de résultat, et si on n’a pas de résultat on n’a pas de public. Donc c’est un petit peu le cercle infernal, c’est-à-dire qu’il faut absolument déjà se trouver des ressources si l’on veut être vraiment professionnel aujourd’hui ou structurer un club professionnel » (entretien avec M. Macary, le 20 juin 2003).

18Nécessitant des budgets de plus en plus conséquents, le club de haut niveau est amené ainsi à mettre en œuvre une véritable stratégie d’entreprise afin d’optimiser les deux principales ressources que constituent les partenaires économiques et le public. Ajoutons à cela que plusieurs organisations sportives professionnelles sur un même site géographique, risquent de se trouver en situation de forte concurrence.

19Les trois clubs retenus pour notre analyse, connaissent un niveau de concurrence dissemblable. Le SUALG ne rencontre quasiment aucune rivalité sportive. En effet, il symbolise le seul club de haut niveau de la ville d’Agen et dans le département du Lot-et-Garonne rivalise essentiellement avec l’équipe de Villeneuve XIII. Le Président des supporters indique : « C’est vrai que si il n’y a pas le club de rugby à Agen… à Agen, ça ne vit plus, il n’y a plus aucun sport... Quand il n’y a pas le rugby à Agen, Agen c’est mort » (entretien avec S. Naveillhan, le 23 juin 2003).

20Au contraire, la présence du club de football professionnel des Girondins de Bordeaux et l’existence de plusieurs clubs omnisports induisent une forte concurrence pour Bègles. La recherche de partenaires et la fidélisation du public peuvent se révéler problématiques. Le Président de l’Association du CABBG constate : « Quand des mêmes entreprises d’une même région veulent aider le sport ou acheter des places pour inviter leurs clients, ils s’aperçoivent que leurs clients préfèrent aller voir du football que du rugby d’une manière générale, et donc on est la seule ville en France avec Paris à avoir un club de première division en football et en rugby, il y aura Toulouse l’année prochaine, et c’est vrai que c’est concurrentiel pour l’enthousiasme au niveau du public » (entretien avec M. Moga, le 24 juin 2003.) Il précise qu’il existe des « rivalités de communes, ensuite le département pour des questions politiques qui adhérent un peu mais pas trop. On ne sent pas un engouement des collectivités derrière nous ».

21De plus, la position structurelle des clubs n’est pas identique. Alors que Périgueux et Agen représentent la ville-centre de l’agglomération, Bègles se trouve dans la banlieue périphérique de l’agglomération bordelaise. Cette situation géographique, démographique et politique, peut correspondre à un handicap supplémentaire pour les dirigeants du CABBG, La recherche de partenaires financiers et la captation d’un large public peuvent se révéler encore plus problématiques. Les responsables du club béglais ont ainsi cherché à se rapprocher de l’agglomération bordelaise, et ce à partir du début des années 1980. Les conflits politiques majeurs entre les mairies béglaise et bordelaise au cours de ces dix dernières années, révèlent les difficultés pour le club girondin de profiter d’un environnement local qui pourrait être considéré comme favorable, compte tenu du nombre potentiel d’entreprises partenaires, dans l’objectif de former un club professionnel de rugby performant.

Tableau 14 - Présentation du niveau de concurrence des trois clubs étudiés

Tableau 14 - Présentation du niveau de concurrence des trois clubs étudiés
  • 2 Il est égal au nombre de partenaires économiques potentiels – niveau de concurrence sportive.

Note 22

22La situation géographique du club, l’environnement sportif dans lequel celui-ci s’inscrit et tendent à délimiter pour partie une latitude d’action. Les cartes ci-jointes permettent de se faire une idée plus précise du contexte dans lequel opèrent les trois clubs.

Carte 7 - Répartition départementale des clubs de rugby

Carte 7 - Répartition départementale des clubs de rugby

Carte 8 - Répartition départementale des clubs sportifs

Carte 8 - Répartition départementale des clubs sportifs

Des stratégies différentes en matière de professionnalisation du rugby

23Notre recherche montre que les clubs envisagent de manière fort différente les stratégies de professionnalisation.

24Ainsi Agen s’appuie sur une stratégie composite, mélangeant références identitaire et commerciale. Ce club développe un véritable projet de club, tentant de créer « un club pour tous ». Le bénévolat semble complémentaire des logiques commerciales. Les dirigeants innovent donc en termes de stratégie développée.

25Le changement se réalise aussi à un niveau marketing. Agen a ainsi commercialisé à partir de la saison 2001-2002 une carte d’abonnement possédant plusieurs intérêts : carte non nominative, possible achat en commun, la mise en relation des joueurs avec les abonnés par la création de soirées les réunissant, et ce à un prix relativement attractif. Le nombre d’abonnés a augmenté de 47 % entre la saison 2001-2002 et la saison 2003-2004, passant de 2 685 à 3 945. La politique de marketing agenaise peut expliquer cette évolution, mais cette dernière n’aurait pu être possible sans les succès de l’équipe sportive. La performance de l’équipe première semble encore constituer le moyen de communication le plus e f fic a c e.

26À l’inverse, Bègles et Périgueux mettent en œuvre une stratégie commerciale, sans référence à la tradition associative. Il n’existe pas de projet liant association et société commerciale. Ces deux structures forment des entités hétérogènes. L’efficacité du club professionnel repose sur le travail des salariés, considérés comme les seuls aptes à gérer le club de rugby de haut niveau. Le rôle des bénévoles est ainsi délaissé. Les responsables de ces deux clubs prônent une référence absolue au monde de l’entreprise, sans prendre en compte les spécificités spatiales de l’environnement économique, de la culture et de l’identité du rugby aquitain. Dans ce cas, le changement et l’innovation peuvent avoir des effets contre productifs.

27Les principaux enseignements de notre étude sont les suivants. Nous pouvons constater un manque de pertinence des opérations réalisées par rapport aux facteurs de contingence de l’organisation : l’histoire du club, le potentiel économique, la concurrence sport/spectacle sont des paramètres à évaluer de manière efficiente.

28L’innovation est un processus contrôlé, rationnel, dans lequel les fins escomptées ne sont jamais dissociées des moyens mobilisables.

29Nous remarquons, de plus, la quasi-absence de définition d’un véritable projet commun et de structuration formelle. En définissant les relations entre les acteurs de la société commerciale et de l’association, un organigramme et un projet commun aux deux structures forment un premier outil de cohésion et de rationalisation de l’activité du club de rugby professionnel. Une organisation formelle efficace peut permettre de modérer les conflits résultant de la scission juridique.

30Nous observons enfin une certaine dévalorisation du bénévolat alors qu’il possède des intérêts organisationnels et économiques non négligeables. Le bénévolat demeure un complément de l’activité salariée.

Figure 4 - Choix des stratégies de professionnalisation et effets induits

Figure 4 - Choix des stratégies de professionnalisation et effets induits

31La professionnalisation ne peut être qu’adaptative à un contexte. Le modèle composite agenais, identitaire et marchand, permet de fédérer et de mobiliser un nombre élevé de ressources. Au contraire, le club béglais, en choisissant une stratégie commerciale à outrance, a brouillé son image. L’hyper professionnalisation marquée par une mobilité accélérée des joueurs, des hommes et des compétences, s’accompagne d’une perte du sentiment d’appartenance de son public, de ses acteurs organisationnels, et de ses partenaires financiers. La conséquence en a été la dérive financière du club qui s’est soldée par une descente en division amateur à l’issue de la saison 2003-2004.

32L’innovation stratégique développée par les dirigeants du club agenais, à travers la mise en œuvre d’une politique générale cohérente, a permis à l’organisation de concurrencer des clubs possédant des moyens financiers largement supérieurs à ceux d’Agen.

Niveau d’organisation du club et niveau de performance sportive

33La nature de la stratégie mise en œuvre engendre, en d’autre termes produit un certain niveau de performance organisationnelle et de performance sportive. Les résultats obtenus par nos trois clubs s’avèrent fort contrastés. Le succès connu par l’équipe agenaise est à opposer aux contre-performances béglaise et périgourdine. Il nous a semblé intéressant de comparer les résultats respectifs de nos trois clubs, à ceux d’un modèle de professionnalisation, en l’occurrence ceux du Stade Toulousain.

Figure 5 - Évolution de la performance sportive entre 1998 et 2004

Figure 5 - Évolution de la performance sportive entre 1998 et 2004

34Quel commentaire succinct peut-on proposer ? Le Stade Toulousain occupe avantageusement le devant de la scène sportive, au fil des saisons. Le club d’Agen montra des qualités de jeu incontestables, autour de 2001 et 2002, avant d’assurer le maintien. Pour le club de Bègles la situation va devenir de plus en plus critique au cours de la période considérée, très en deçà des ambitions affichées. Enfin, la situation du club de Périgueux dessine un parcours plus modeste mais sans doute en deçà des espérances.

Conclusion

35L’articulation au sein d’un projet commun de l’association et de la société commerciale semble primordiale. Les résultats sportifs et financiers du club peuvent en dépendre. La dissociation totale ou l’articulation relative entre les deux structures peuvent être sources de graves conflits organisationnels, et restreindre l’innovation des acteurs et complexifier une gestion efficace du changement.

36Les stratégies de professionnalisation ne peuvent être qu’adaptives à un contexte local. L’innovation ne saurait s’exercer ex nilho. Les logiques spatiales jouent à plein comme déterminants. Elles sont susceptibles d’influencer les logiques d’organisation. Enfin, Les modalités de professionnalisation peuvent limiter ou renforcer l’influence d’un contexte local, qu’il soit favorable ou défavorable.

37La professionnalisation du rugby français possède ses propres logiques spatiales. La nature de l’environnement économique conditionne la mise en œuvre des stratégies de pérennisation. Les dirigeants des clubs de haut niveau sont amenés à rechercher des stratégies originales et pertinentes vis-à-vis de leur environnement. Le respect de l’intérêt de l’ensemble des acteurs organisationnels, bénévoles ou salariés, conditionne les niveaux de performance organisationnelle et sportive. L’innovation stratégique réside dans le fait de mélanger logiques associative et commerciale, pour ne former qu’un seul et même club identitaire. Le bénévolat représente une ressource mobilisable, venant conforter l’adaptation et l’innovation du club professionnel.

Bibliographie

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Ravenel Loïc, La géographie du football en France, Paris, PUF, 1998, 143 p.

Notes

1 Crozier M., Friedberg E., L’acteur et le système, Paris, Éditions du Seuil, 1977.

2 Il est égal au nombre de partenaires économiques potentiels – niveau de concurrence sportive.

Table des illustrations

Titre Carte 6 - Terrain(s) de recherche
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Titre Tableau 14 - Présentation du niveau de concurrence des trois clubs étudiés
Légende Note 22
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Titre Carte 7 - Répartition départementale des clubs de rugby
URL http://books.openedition.org/msha/docannexe/image/4240/img-3.jpg
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Titre Carte 8 - Répartition départementale des clubs sportifs
URL http://books.openedition.org/msha/docannexe/image/4240/img-4.jpg
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Titre Figure 4 - Choix des stratégies de professionnalisation et effets induits
URL http://books.openedition.org/msha/docannexe/image/4240/img-5.jpg
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Titre Figure 5 - Évolution de la performance sportive entre 1998 et 2004
URL http://books.openedition.org/msha/docannexe/image/4240/img-6.jpg
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Auteur

ATER Faculté des Sciences du Sport, Université Victor Segalen Bordeaux 2, docteur en STAPS (EA 498).

© Maison des Sciences de l’Homme d’Aquitaine, 2007

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