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Les logiques spatiales de l’innovation sportive

 | 
Jean-Paul Callède
, 
André Menaut

Quatrième Partie. Réalités organisationnelles du sport et logiques spatiales

10. Pour une innovation dans les services sportifs associatifs

Anne-Lise Hinnewinkel

Texte intégral

Introduction

1Maillon essentiel de l’organisation du sport en France, les clubs sportifs fonctionnent avant tout grâce à l’engagement bénévole. L’encadrement et surtout la direction et la gestion de ces associations, sont assurés par des bénévoles. Pour autant, ces derniers ne sont pas toujours seuls pour organiser la pratique sportive des adhérents. Depuis de nombreuses années, selon les activités physiques et sportives (APS), des clubs se sont adjoint les services de salariés pour soutenir et parfois même guider les bénévoles dans leurs actions. Dès lors, il paraît intéressant d’étudier les conditions de travail de ces salariés évoluant dans un environnement sportif bénévole. Toutefois, ce processus de salarisation des associations sportives se déroule de manière concomitante, et en interaction avec d’autres dynamiques qui influencent le fonctionnement du système sportif associatif, et qui peuvent parfois paraître contradictoires.

  • 1 Gildas Loirand évoque pour la période 1980-2000 d’une « professionnalisation » sans précédent de l (...)

2Ainsi, le phénomène d’embauche de salariés par les associations sportives s’est considérablement accéléré au cours des années quatre-vingt-dix avec la mise en place de contrats aidés par l’État1 dans le cadre des politiques publiques gouvernementales de lutte contre le chômage. Les clubs sportifs, parmi d’autres, ont bénéficié de ces contrats, voire ont été sollicités pour participer à la création d’emplois. De plus, certains de ces dispositifs, et en particulier le programme NSEJ (Nouveaux Services Emplois Jeunes), avaient pour objectif affiché de favoriser la création de nouveaux services. Dès lors, il s’agissait, au moins en apparence, pour les clubs, de s’engager dans un processus d’innovation de leur offre de prestations.

  • 2 Loirand G., « Le bénévolat sportif : les ambiguïtés d’un engagement », dans Chantelat P. (coord.), (...)
  • 3 Halba B., « Le bénévolat sportif de demain sera plus féminin, plus jeune, et plus jeune-senior », L (...)

3Parallèlement à ce processus, une crise du bénévolat est souvent évoquée depuis la fin des années quatre-vingt. Selon les travaux de Gildas Loirand, « Le manque de volontaires pour donner de leur temps sans contrepartie, se voit présenté comme menaçant directement la capacité d’accueil des clubs »2. Toutefois, cette « crise » serait à relativiser. Le nombre de bénévoles, tous secteurs confondus, est en augmentation et concerne aujourd’hui plus de sept millions de personnes. Ce ne serait donc pas les personnes qui manquent, mais les modalités d’engagement qui évoluent. Les bénévoles semblent de moins en moins souvent enclins à s’engager sur le long terme pour assumer des tâches régulières. Leurs interventions seraient plus ponctuelles3.

  • 4 Callède J.-P., « Le bénévolat sportif en France (1880-2000). Dynamique structurelle et composante p (...)
  • 5 Halba B., art. cit.

4Pour autant, le processus de bureaucratisation, tant administrative que fédérale, du fonctionnement des associations sportives qui s’impose à leurs dirigeants bénévoles ne peut pas être ignoré. Ainsi « Les exigences d’une fédération, relayées par les ligues et les comités sont parfois jugées étouffantes »4. À ce phénomène, s’ajouterait celui d’une judiciarisation de la société perçue comme l’un des principaux repoussoirs de la prise de responsabilité dans le sport comme ailleurs5. Dans cette perspective, la possibilité d’embaucher un ou plusieurs salariés, favorisée par la mise à disposition de contrats aidés, peut apparaître comme un moyen de seconder les bénévoles dans leurs tâches jugées de plus en plus complexes.

5Enfin, bien que la logique sportive et compétitive reste centrale dans la vie des clubs sportifs, ces derniers doivent aussi faire face aux évolutions de la demande sportive, et des modalités de pratique. Se pose alors la question de la capacité de ces organisations à créer et proposer de nouveaux services sportifs, potentiellement plus adaptés aux attentes des pratiquants, tout en préservant les valeurs traditionnelles de don de soi et de valorisation de la performance sportive qui sous-tendent le fonctionnement du système sportif associatif.

6Les associations sportives sont donc dans une période complexe de fortes transformations, et d’autant plus que s’y ajoute une grande diversité des situations, concernant aussi bien les profils des clubs sportifs que les types de postes créés.

  • 6 Basket-ball, Rugby, Athlétisme, Tennis, Badminton et Surf.

7L’enquête qui sert de support à cet article a été réalisée entre 2001 et 2006 auprès de vingt clubs amateurs girondins répartis entre six APS différentes6. Ces dernières ont été choisies dans la perspective d’étudier des clubs proposant des activités sportives aux logiques internes variées et véhiculant des valeurs distinctes. Dans chaque club, le président ou l’un des vice-présidents et le ou l’un des salariés ont été interrogés à l’occasion d’entretiens semi-directifs. De plus, chacun des salariés rencontrés assume, au moins partiellement, des tâches d’encadrement de la pratique sportive.

  • 7 Crozier M. et Friedberg E., L’acteur et le système : les contraintes de l’action collective, Paris, (...)

8Enfin, pour analyser les résultats obtenus dans le cadre de cette démarche « compréhensive », ce sont les outils et concepts de la sociologie de l’action organisée qui ont été convoqués7.

À la recherche d’un équilibre entre les valeurs traditionnelles du sport associatif et les exigences liées à la salarisation au sein des clubs

  • 8 Callède J.-P., « Les nouveaux défis du monde associatif », dans Sport : l’association hors-jeu ? Ac (...)
  • 9 Gasparini W., « Stratégies des organisations sportives locales et de leurs dirigeants », dans Callè (...)

9Les salariés sont embauchés par des associations sportives en mutation qui doivent faire face à des « défis » à la fois culturels, éducatifs, politiques et économiques8. Ainsi, selon William Gasparini, en tant que « corps intermédiaires et contre-pouvoir organisé, l’association type 1901 connaît actuellement de profonds bouleversements dûs à la professionnalisation croissante de ses acteurs, au renouveau du discours économique libéral et à l’ingérence des pouvoirs publics dans sa gestion »9. Dans cet environnement en évolution, se pose la question du profil des salariés recrutés dans la sphère associative, ainsi que des tâches et des rôles qu’ils assument.

Une connaissance du système sportif associatif particulièrement valorisée lors du recrutement d’un salarié

10Le choix du profil des personnes qui devront être recrutées est la première étape dans la démarche de salarisation de l’association. Il s’agit pour les dirigeants de clubs de s’adjoindre les services de quelqu’un qui connaisse déjà ou qui pourra s’adapter aux spécificités du secteur sportif associatif. De plus, les objectifs sportifs, éducatifs ou sociaux de la structure peuvent aussi entrer en ligne de compte pour choisir le salarié. Or, une partie des salariés embauchés le sont sur des postes fiancés par des contrats aidés. Ce type de soutien est souvent soumis à des contraintes concernant, d’une part, la nature du contrat de travail (nombre d’heures par semaines, durée du contrat, obligations de formations, etc.), et, d’autre part, le profil du salarié (âge, bénéficiaire du RMI, chômeur de longue durée, etc.). Cependant, les conditions de recrutement des salariés qui ont pu être observées lors de cette enquête révèlent que si ces critères sont souvent pris en compte, ils restent secondaires par rapport aux premiers cités.

Entre recherche de performance et soucis d’intégration sociale

11Trois types de recrutement peuvent être repérés dans l’échantillon retenu pour cette étude : celui d’un joueur de bon niveau qui viendra renforcer l’équipe phare du club et s’inscrira dans une recherche de performance sportive ; celui d’un diplômé de l’encadrement dont la mission principale sera d’améliorer l’offre de services du club ; et enfin celui d’un ancien bénévole de l’association elle-même ou d’une autre, et dont on peut supposer qu’il a déjà intégré les modalités de fonctionnement d’une association sportive.

Tableau 10 - Les profils des salariés recrutés par les clubs sportifs

Tableau 10 - Les profils des salariés recrutés par les clubs sportifs

- Les joueurs(ses) ou athlètes que le club désirait recruter pour l’une de ses équipes, ou qui en étaient déjà membres

12Il s’agit de sportifs pour qui la proposition d’un emploi peut constituer un facteur décisif dans la démarche d’adhésion au club. Pour autant, si certains d’entre eux ne possédaient pas de diplôme d’encadrement lors de leur embauche et ont démarré leur formation pendant leur emploi, d’autres, plus nombreux, étaient déjà en possession du Brevet d’État d’Éducateur Sportif (BEES) notamment. Dans cette perspective, le dirigeant de l’un des clubs d’athlétisme explique : « nous avons essayé de mettre en place un accompagnement social et professionnel de nos athlètes de haut niveau. C’est pour cette raison que nous recrutons d’abord parmi nos athlètes et que nous leur proposons dans la mesure du possible un poste et une formation ». Le recrutement d’un salarié s’inscrit alors à la fois dans une démarche de développement de l’association, sur le plan organisationnel mais aussi sportif, et de soutien à des athlètes précieux en compétition.

- Les diplômés de l’encadrement sportif (BEES, BPAAT, BPJS)

13Leurs demandes d’embauche ont été sélectionnées au regard des profils de postes créés. Toutefois, il apparaît qu’une expérience associative, en tant que bénévole ou simple membre, constitue un atout majeur pour être retenu. L’un des salariés d’un club de tennis raconte ainsi : « À un moment donné ils avaient besoin de nouvelles têtes, on va dire plus dynamiques. Me connaissant, ils sont venus me chercher et ils ont mis le paquet. Ils ont accepté toutes mes exigences ». Il s’agit donc de techniciens aux compétences reconnues qui présentent en outre l’avantage d’être déjà rompus aux méthodes et aux habitudes associatives.

- Les membres bénévoles du club, participant déjà à la vie associative

14Ce sont le plus souvent des entraîneurs bénévoles, souvent indemnisés pour leur investissement, à qui le club souhaite apporter son aide en leur offrant un emploi. L’association sportive joue alors le rôle de structure d’insertion en s’appuyant le plus souvent sur des programmes d’action gouvernementaux d’aide à la création d’emploi.

L’expérience des clubs dans le domaine du recrutement : une variable prépondérante dans le processus de sélection et d’embauche des salariés

15Une distinction apparaît entre les clubs mono-employeurs et souvent unisports, et les clubs multi-employeurs, sections de clubs omnisports ou de maisons de quartiers.

Tableau 11 - La répartition entre clubs mono-employeurs et clubs multi-employeurs

Discipline

Clubs mono-employeurs

Clubs multi-employeurs

Nombre de clubs

Tennis

1

3

4

Athlétisme

3

1

4

Basket-ball

2

2

4

Rugby

1

0

1

Badminton

3

1

4

Surf

1

2

3

Total

11

9

20

16Si les premiers appréhendent le salariat comme une inconnue à laquelle il faut certes s’adapter, mais qui risque de remettre en cause un fonctionnement établi, les seconds apparaissent souvent comme des organisations déjà habituées à cette collaboration entre salariés et bénévoles. Dès lors, les conditions de recrutement diffèrent dans la mesure où ces derniers ont souvent une idée plus précise des critères de recrutement à utiliser. Soit il s’agit de garder ou de recruter un athlète de bon niveau, afin de renforcer le palmarès du club, soit il s’agit de recruter un technicien ayant déjà fait les preuves de son expertise.

  • 10 Festinger L., Theory of Cognitive Dissonance, Evanston, Row Peterson, 1957.
  • 11 Friedberg E., op. cit., p. 60.

17Pour les clubs unisport, évoluant à l’échelon départemental ou régional, les motivations quant à la création d’un emploi et les critères de recrutement d’un salarié sont à la fois plus variées et plus floues. Peuvent se combiner l’envie d’aider une personne ayant besoin d’un emploi, des aspirations à atteindre un niveau de compétition supérieur, la volonté de restructurer et d’améliorer l’offre sportive de l’association, ou plus simplement d’aider les bénévoles à faire face à leurs responsabilités. En outre, il ne faut pas négliger l’influence des politiques d’aide à la création d’emploi qui permettent d’alléger souvent considérablement les charges salariales et encouragent les associations sportives à s’engager dans le processus d’embauche. En se lançant dans le recrutement d’un salarié, les dirigeants de clubs cherchent donc à atteindre plusieurs objectifs à la fois. Tous aspirent à une amélioration de leur offre sportive, mais ils y associent souvent le désir d’atteindre un niveau de compétition sportive supérieur, et l’envie d’aider une personne à s’insérer professionnellement. Les dimensions économiques, sociales et sportives seraient alors associées dans une même démarche. Les attentes vis-à-vis du salarié et de ce qu’il peut apporter au club sont donc multiples et parfois divergentes. Or, dans la lignée des travaux de Léon Festinger10, Erhard Friedberg explique que « Les préférences et les buts des acteurs ne sont pas figés, mais se découvrent et se modifient au contraire dans et par l’action »11.

18La réussite du projet de salarisation de l’association est en effet plus difficilement perceptible dans la mesure où les espoirs qui y sont rattachés ne sont pas toujours clairement définis. Selon les évolutions des relations du club avec son environnement, ou encore les résultats sportifs obtenus, le rôle du salarié peut changer, les attentes des dirigeants vis-à-vis de ce qu’il peut ou doit apporter à la structure seront alors modifiées a posteriori. Dès lors, afin de retrouver une « consonance cognitive », une cohérence entre leurs décisions et leur discours, les dirigeants de clubs peuvent être conduits à revoir leurs priorités.

19En décidant d’introduire un nouvel acteur au sein du système d’action « club », les dirigeants engagent leurs associations dans des changements qui ne sont pas et ne peuvent pas être totalement prévisibles. D’une part, les raisons qui précèdent au recrutement des salariés sont à la fois multiples et dans une certaine mesure, confuses. D’autre part, les évolutions qui découlent de ce processus de salarisation des associations sportives se font à travers l’échange négocié entre des acteurs qui découvrent et construisent à la fois de nouvelles règles du jeu.

20La définition des tâches, et par extension des rôles de chacun est ainsi l’un des enjeux principaux de ces négociations, car elle révèle mais aussi influence la répartition des pouvoirs au sein de l’organisation.

La prédominance des formations techniques

  • 12 Hinnewinkel A.-L., Les associations sportives engagées dans le dispositif « Nouveaux Services-Emplo (...)

21Tout comme cela a pu être observé lors d’une enquête réalisée en 2001 sur la création d’emplois dans des associations sportives avec le programme NSEJ12, les salariés rencontrés lors de cette enquête sont prioritairement titulaires de BEES. Certains ont suivi d’autres formations avant et pendant leur emploi, relevant soit du Ministère chargé des Sports, soit de l’Université. Toutefois, il s’agit d’une minorité dans l’échantillon (7 sur 20). Or, comme cela a déjà été évoqué, les BEES sont des formations dont la composante sportive et technique est dominante. Cela paraît correspondre aux attentes d’une majorité de dirigeants de clubs (15 sur 19) même si ce n’est pas le seul type de compétence qu’ils attendent de la part des salariés. Conformément à la réglementation, la totalité des salariés de l’échantillon sont titulaires ou en cours d’obtention d’un diplôme d’État d’encadrement sportif, qu’il soit spécifique à l’APS qu’ils enseignent (BEES) ou multi-activités (BEESAPT et BPAPT). Être titulaire d’un Diplôme d’État n’est pas toujours indispensable pour être recruté. Neuf salariés n’ont obtenu l’un de ces diplômes qu’après avoir été embauchés.

  • 13 Dont la spécificité locale est « l’administration-gestion des organisations et des services territ (...)
  • 14 Arrêté du 16 décembre 2004 portant sur la liste des diplômes, titres à finalité professionnelle et (...)

22La quasi-totalité de cet échantillon sont titulaires d’un BEES (19 sur 20). Il peut s’agir d’un brevet d’État obtenu dans la spécialité sportive pratiqué au sein du club employeur (17 sur 20) ou encore d’un BEESAN (2 sur 20) ou d’un BEESAPT (5 sur 20). Seuls deux salariés ont obtenu un BEES du second degré en tennis et en athlétisme. Enfin, le BPJEPS n’est quasiment pas représenté dans cet échantillon. Seul le salarié d’un club de basket-ball était en cours de formation lors de l’enquête, et c’est aussi la seule personne à avoir passé le BAPAAT. Il s’agit de l’un des plus jeunes salariés de l’échantillon, et qui a démarré sa formation il y a moins de deux ans. Bien qu’il ne s’agisse que d’un cas isolé, il semble que la démarche entreprise vise à obtenir des qualifications multi-activités afin d’élargir les domaines d’intervention possible, notamment dans le cadre du Centre de Loisir Sans Hébergement (CLSH) que le club a créé. En ce qui concerne les diplômes non professionnels, seuls deux salariés en sont titulaires. Cela concerne pour l’un le BNSSA, passé avant le BEESAN, et pour l’autre le BAFA obtenu avant le BEESAPT. Quelques-uns des salariés rencontrés lors de cette enquête ont obtenu un diplôme universitaire de la filière STAPS ou dans le domaine de l’animation (3 sur 20). L’un d’eux est à la fois titulaire d’une licence STAPS et d’une Licence professionnelle gestion et développement des organisations, des services sportifs et de loisirs13. Pour les deux autres salariés, il s’agit d’une maîtrise STAPS pour l’un et d’un DUT Animation Socioculturelle pour l’autre. Les diplômes STAPS bénéficient d’équivalences avec les diplômes d’État, et ouvrent droit à l’enseignement contre rémunération14. Toutefois, dans les deux cas, le BEES fait partie des diplômes acquis, et dans les trois cas, ces formations universitaires ont été obtenues dans des conditions différentes. Ainsi, malgré la variété des diplômes qui existent dans le champ sportif, un consensus apparaît autour des formations axées sur des contenus techniques, marquant ainsi l’attachement des acteurs du système sportif associatif pour les fonctions traditionnelles du club sportif (apprentissage et entraînement à la compétition).

Des salariés qui jouent parfois le rôle de relais des bénévoles

23Les emplois proposés dans les clubs sportifs varient en fonction du type de tâches attribuées aux salariés. La première distinction concerne les sections de clubs omnisports et les clubs unisport. Dans le premier cas, deux rôles distincts peuvent être repérés : celui d’animateur d’un centre de loisir sans hébergement (CLSH) dépendant de la structure omnisports, et celui d’entraîneur et parfois de gestionnaire de la section de rattachement.

24Dans le second cas, les salariés ne sont concernés que par l’activité du club ou de la section de club qui les emploie. Toutefois, dans les deux cas, la polyvalence des salariés semble nécessaire. Ils doivent être capables à la fois d’organiser la pratique, au sens administratif du terme et de l’encadrer.

  • 15 Gasparini W., art. cit., p. 568.

25Cependant, le directeur du service des sports du Conseil Régional d’Aquitaine remarque qu’« Au lieu de recruter des développeurs, on [les associations sportives] a embauché des entraîneurs. […] on a souvent recruté dans une logique sociale alors que pour être développeur il faut des jeunes diplômés car cela nécessite la polyvalence des compétences, de bien comprendre l’environnement institutionnel et juridique ». Ainsi le recrutement des salariés est réalisé par les dirigeants de clubs dans la perspective d’améliorer leur fonctionnement, de manière générale, tout en préservant les traditions de fonctionnement de la structure. Il s’agit, comme cela a déjà été évoqué, d’embaucher une personne qui adhère à ce que William Gasparini appelle « l’orthodoxie associative », liée à « la reconnaissance tacite de la valeur de l’éthique sportive associative et de sa culture organisationnelle (gratuité de l’activité sportive, effort et mérite, références aux valeurs de l’olympisme, apolitisme des associations sportives, modèle du club et respect de la hiérarchie fédérale, bénévolat des dirigeants…) »15. Or, recruter des « développeurs » diplômés plutôt que des entraîneurs aux tâches élargies impliquerait de s’engager dans une remise en cause, au moins partielle, de cette culture organisationnelle, et dans une stratégie de l’action que certains clubs n’ont pas encore mise en place. En effet, si les techniciens ont pour vocation de participer à, voire d’améliorer la vie de l’association telle qu’elle a été pensée antérieurement à leur arrivée, embaucher des salariés pour mettre en place un véritable plan de développement du club impliquerait encore une fois des changements que l’ensemble des membres du club ne seraient pas toujours prêts à accepter.

26Surtout, de tels acteurs au sein des associations auraient vocation à repenser l’organisation de la structure, à planifier de nouvelles actions, ce qui relève statutairement et traditionnellement des prérogatives des dirigeants élus. De tels salariés pourraient alors être perçus comme capables de remettre en cause, en partie, l’autorité de ces derniers. Or, cette question de l’équilibre entre l’autonomie octroyée aux salariés, d’une part, et le rôle de décideurs des dirigeants élus, d’autre part, est centrale dans la relation employeurs-employés observée ici. Ainsi, comme cela sera détaillé par la suite, si les premiers sont en attente à la fois de responsabilités mais aussi de cadres pour guider leur action, les seconds cherchent des personnes capables de prendre des initiatives tout en se conformant à des directives strictes. Un président de club de basket explique à ce sujet : « Les salariés réclament des “tableaux de bord” mais le risque c’est qu’ils restent uniquement dans le cadre qui leur serait attribué ».

27C’est la difficulté de trouver un compromis entre la marge de liberté laissée au salarié et le nécessaire contrôle de son travail par l’employeur. Trop de règles et de cadres pourraient ainsi se retourner contre les dirigeants du club qui ne peuvent ou ne veulent pas toujours définir exactement le rôle du salarié afin de ne pas limiter ses champs d’intervention et conserver ainsi, avec cette incertitude, le pouvoir.

Une nécessaire intégration des valeurs du bénévolat

  • 16 Chazaud P., « Emploi sportif et formes de gestion des clubs amateurs », dans Chantelat P. (coord.).(...)

28En tant que membres à part entière du club, les salariés sont souvent encouragés à participer à la vie du club, au-delà de leurs heures de travail. Nombreux sont ceux qui affirment que « c’est normal » car cet investissement « extraprofessionnel » est inhérent au fonctionnement d’une association sportive. Ainsi, à propos du suivi des jeunes en compétition, un dirigeant explique : « j’ai du mal à dire bénévolat parce que quand même, j’estime que moralement ça fait partie de sa charge. Mais ça n’est pas rémunéré ». En outre, l’idée que sans bénévolat au-delà des heures de travail officielles, le poste sur lequel ils ont été embauchés ne pourra pas être pérennisé, est très répandue. À ce sujet, un salarié affirme : « on ne sort pas du lot si on ne le fait pas ». C’est donc la pérennisation du poste qui peut être remise en cause. Certains salariés, cependant, sont plus réticents à accepter de participer à l’organisation de manifestations, à des réunions ou au suivi de compétitions en dehors de leur temps de travail. Toutefois, ils craignent aussi les reproches de leurs dirigeants et préfèrent souvent se plier à leurs demandes. Là encore, de par le lien affectif qui les lie à leur club employeur, les salariés tendent à considérer qu’ils sont redevables envers les dirigeants qui les ont recrutés. Pierre Chazaud évoque pour sa part une « […] intériorisation des normes bénévoles par des professionnels salariés cooptés, mais devenus les otages de dirigeants emblématiques »16. Se pose donc la question de savoir à quel moment ils sont des salariés soumis aux directives de leurs employeurs, et à quel moment ils sont des « bénévoles » participant librement à la vie d’une association dont ils partageraient les buts ?

  • 17 Callède J.-P., L’esprit sportif. Essai sur le développement associatif de la culture sportive, Pess (...)

29Les dirigeants bénévoles des clubs sportifs semblent souvent imprégnés de la logique et des traditions du sport associatif et leur discours est marqué par la recherche de convivialité au sein du club, une ambiance amicale, mais aussi par la recherche de la réussite compétitive. Jean-Paul Callède affirme d’ailleurs que « L’esprit sportif s’affirme pleinement dans ce moment privilégié, à la fois tant espéré et redouté, que constitue l’épreuve de la compétition. Celle-ci apparaît comme l’essence du sport »17. La compétition est donc une des finalités principales du sport mais c’est aussi la vitrine des clubs. À ce sujet, le président d’un club de basket n’hésite pas à dire : « Je crois que l’équipe première joue un rôle majeur au niveau de l’image et de la promotion du club ». Elle leur permet de bénéficier de subventions des collectivités locales (municipalités, Conseils généraux, Conseils régionaux). L’autre intérêt de la performance sportive, en tant que vitrine du club, est d’attirer des adhérents, notamment parmi les plus jeunes, qui espèrent atteindre le meilleur niveau possible. La seconde logique qui paraît soutenir l’action des dirigeants de clubs est celle de l’éducation par le sport, elle aussi valorisée par les collectivités locales. Il s’agit d’apprendre à vivre en groupe, à vivre en société, à se dépasser, à respecter des règles. L’activité sportive en clubs devient alors un outil de socialisation, ce qui confère aux éducateurs, bénévoles ou salariés, ainsi qu’aux dirigeants du club une lourde responsabilité. Les logiques qui sous-tendent l’action des dirigeants de clubs bénévoles sont donc multiples et peuvent parfois paraître difficilement conciliables.

  • 18 Ibid.

30Par ailleurs, la recherche de convivialité au sein des clubs s’observe aussi dans les relations entre employeurs (les dirigeants bénévoles) et salariés. Elle est le plus souvent basée sur des liens amicaux, voire affectifs. Et il semble que cela soit dû au moins en partie aux conditions de recrutement des salariés. Dans ces structures, ce sont souvent des sportifs de la discipline, voire du club même. Ils entretiennent avec les dirigeants bénévoles qui les ont recrutés des relations ayant bien souvent débuté avant le recrutement. Donc ils connaissent le fonctionnement d’une association sportive, les traditions, les valeurs qui y sont rattachées, une « culture sportive » commune18. Dès lors, les frontières entre salariat et bénévolat, entre relations amicales et relations de subordination, peuvent parfois être floues. Ainsi, les dirigeants, comme les salariés, reconnaissent qu’il est « parfois difficile de savoir qui doit faire quoi ». Toutefois, la relation employeur-employé est basée sur la signature d’un contrat de travail. Cela implique dès lors un lien de subordination entre les deux parties. L’employeur décide des tâches à accomplir et de la manière de le faire, puisqu’il dispose de la force de travail du salarié. Ce dernier est censé appliquer ce que l’employeur lui demande, dans le cadre de ce qui est précisé dans le contrat de travail. Ainsi, malgré la volonté de voir une ambiance conviviale prédominer dans le club, en cas de désaccord, cette relation hiérarchique peut ressurgir. Ce qui peut donner lieu à des incompréhensions puisque d’une relation amicale, et d’égal à égal, on passe à une relation de subordination. Il y a donc une sorte de confusion qui peut apparaître.

  • 19 Le salarié jouerait alors le rôle de marginal-sécant, rôle traditionnellement dévolu aux président (...)
  • 20 Derosier B., Quel avenir pour la fonction de dirigeant d’association ? Diriger une association aujo (...)
  • 21 Hinnewinkel A.-L., Les associations sportives engagées dans le dispositif “Nouveaux Services-Emploi (...)

31Lorsqu’un salarié, de par les tâches administratives qui lui sont confiées en « complément » de ses actions d’encadrement sportif, se trouve en relation directe avec les institutions, au nom du club qui l’embauche, cela peut conduire à certaines confusions. D’un côté, le salarié peut avoir le sentiment d’être « autorisé » voire contraint de prendre lui-même des décisions. De l’autre, le président, dirigeant bénévole juridiquement responsable de l’association, peut craindre que son pouvoir de décision ne soit entamé par le salarié19. En effet, de par leur statut de bénévoles, les dirigeants ne sont pas présents dans le club à plein temps (ou rarement). Dans certains cas, le salarié se sent livré à lui-même. De plus, il dispose d’une marge de liberté conséquente et il peut orienter, en partie au moins, son action selon sa propre vision des choses. Ainsi certains dirigeants craignent de voir le salarié prendre une place trop importante dans le fonctionnement du club. Non seulement il y a le risque de ne plus pouvoir s’en passer, mais il y a aussi, même si c’est moins clairement évoqué, la crainte de voir leur propre pouvoir diminué. Lors d’un entretien, l’un des salariés explique au sujet des bénévoles dirigeants : « Il est là pour avoir un pouvoir le bénévole, c’est une motivation, et il ne faut pas lui enlever sinon il ne reste pas ». Dans son rapport sur l’avenir de la fonction de dirigeant associatif, Bernard Derosier évoque quant à lui un « équilibre fragile parce que la technicité croissante des tâches confère un pouvoir chaque jour plus grand aux salariés »20. Or, lors de l’enquête sur la mise en œuvre du programme NSEJ dans le secteur sportif associatif21, une contradiction est alors apparue entre les « nouveaux métiers » censés émerger grâce au programme d’action gouvernemental et le choix de formations techniques adaptées à des profils déjà anciens. De même, les résultats obtenus ici tendent à révéler ce même type de décalage entre des tâches de gestion, d’organisation et parfois de direction confiées aux salariés et une valorisation répandue du profil de technicien sportif.

De fortes variations selon le type d’aps et le type de club dans la capacité à développer et financer de nouveaux services

32Lorsqu’il leur a été demandé s’ils exerçaient un métier, tous les employés rencontrés ont répondu par l’affirmative. Toutefois, une grande variété de dénominations a été utilisée pour qualifier les emplois et les postes occupés.

Tableau 12 - Les métiers exercés par les salariés

Tableau 12 - Les métiers exercés par les salariés

(1) : Éducateur sportif (7/20), Animateur (2/20), Animateur de proximité (1/20) Moniteur de tennis (1/20), Professeur de tennis (2/20), Entraîneur (1/20)
(2) : Directeur (1/20), Gestionnaire sportif (1/20), Responsable de section (1/20), Responsable du CLSH (1/20), Manager (1/20)
(3) : Directeur sportif (1/20), Directeur technique (1/20)
(4) : Directeur administratif (1/20), Responsable du personnel (1/20), Directeur de l’École de surf (1/20)
(5) : Agent de développement associatif (3/20), Agent de médiation et de développement (1/20)

  • 22 Les employés ayant donné plusieurs réponses sont au nombre de un en tennis, trois en athlétisme, d (...)

33Les noms de métiers donnés par les salariés sont très nombreux (18). Quatorze d’entre eux n’ont été évoqués qu’une fois. De plus, huit des vingt salariés ont donné plusieurs réponses (au moins deux réponses)22. Cela semble révéler, au-delà de la diversité des situations, un isolement relatif des employés au sein de leurs structures ainsi qu’une difficulté pour évoquer un « cœur de métier ». Le salarié d’un club d’athlétisme déclare ainsi : « Avec les entraîneurs des autres clubs on ne parle pas beaucoup des conditions de travail et du fonctionnement des clubs ». Chacun paraît se construire sa propre image de son métier en fonction de son parcours, des tâches et du rôle qui lui sont confiées et de l’image qu’il souhaite présenter à son environnement.

  • 23 Le Roux N. et Aguettant N., « L’emploi sportif en France et ses évolutions : quel état des lieux ?  (...)

34Cette situation illustre la difficulté à définir « l’emploi sportif » car, selon Nathalie Leroux, « le secteur sport est en pleine mutation (professionnalisation du secteur associatif, fort développement de micro-entreprises commerciales) et les métiers dont il est question sont pour beaucoup en voie de construction »23.

Des profils de postes qui varient selon les modalités d’organisation de l’association

35Deux types de postes distincts ont émergé au cours de l’enquête. Pour le premier, il s’agit avant tout d’éducateurs sportifs dont les fonctions sont centrées sur l’apprentissage et le perfectionnement d’un APS (11 sur 20), et pour le second, de salariés qui ont la responsabilité de la gestion du personnel et de l’organisation administrative du club (9 sur 20). Certains d’entre eux ont d’ailleurs le titre de responsable ou de directeur de la structure (4 sur 9). Or, il apparaît que parmi les sept salariés de l’échantillon retenu pour cette enquête qui ont au moins deux diplômes liés au domaine du sport et de l’animation, six sont sur des postes à responsabilité. Et il en est de même pour les trois salariés qui ont une formation universitaire et pour celui qui a suivi une formation de Responsable d’Animation, Adjoint de Direction (RAAD) dans un organisme privé.

36Il semble que ce soit lié à la fois à la capacité de ces personnes à assumer des tâches variées et à participer à une diversification des activités de l’association, considérée comme un outil de pérennisation des emplois créés.

37Ainsi, le salarié qui a obtenu un DUT Animation Sociale et Socioculturelle est aussi titulaire d’un BEESAPT option Hockey sur gazon et d’un BEES spécialité Badminton. Il explique qu’il a suivi ces formations « pour être légitime », et pouvoir développer des activités diversifiées au sein du club. Lorsqu’il a débuté dans le club, il avait un rôle de terrain avant tout, « petit à petit, [il a voulu] prouver qu’[il] pouvait amener autre chose, en terme d’organisation et de gestion ». En plus des entraînements de badminton et de hockey sur gazon proposés par une autre section de l’association, il est aussi chargé de la gestion administrative de la section badminton et des interventions dans des écoles primaires privées dans le cadre du Contrat Temps Libre Jeunes. Pour cette dernière mission, il considère que c’est son DUT qui lui a permis de développer l’activité car cela nécessite de bien connaître la démarche de projet et de maîtriser les rôles de chacun des acteurs impliqués (écoles, municipalité, CAF).

38Pour les cinq autres salariés qui exercent des responsabilités de gestion et d’organisation, les formations suivies révèlent cependant que les compétences nécessaires pour assumer ces tâches sont acquises sur le terrain et non dans le cadre de formations. Une majorité des salariés rencontrés estiment que pour ce qui concerne les tâches d’organisation et de gestion qui leurs sont confiées, ce sont moins les formations qu’ils peuvent avoir suivies qui les aident à les assumer, que l’expérience qu’ils se font au fur et à mesure qu’ils doivent monter des dossiers et nouer des relations avec les partenaires locaux. Pour l’exemple, le responsable d’un club de surf, titulaire d’un BEES dans sa spécialité a aussi obtenu une maîtrise STAPS. Il considère que sa formation lui « a donné les bonnes bases pour l’enseignement et l’encadrement », mais que cela ne lui sert que très peu dans son travail composé « actuellement, à 70 % par la gestion informatique du club et par le relationnel ». Il ajoute que son cursus STAPS l’a « surtout aidé à [se] structurer et à [se] forger une façon de voir le monde » et que s’il a été recruté à ce poste de directeur administratif et technique c’est « d’abord pour le boulot fait jusque-là sur la plage [en tant de moniteur de surf] et ensuite parce qu’[il a] une maîtrise, mais pas l’inverse ».

39Ainsi, les dirigeants sont avant tout soucieux que les salariés soient titulaires de BEES, notamment pour des raisons légales (article L. 363-1 du Code de l’Éducation), mais aussi pour s’assurer de la qualité de l’encadrement technique fourni aux adhérents de leurs clubs. De leur côté, les salariés, et particulièrement lorsqu’ils ont un rôle d’organisation et de gestion administrative, sont plus nombreux à se préoccuper de l’adéquation de leurs formations avec les multiples tâches qui leurs sont confiées.

La diversification des activités : un outil de pérennisation des emplois

40Dans un contexte de développement de l’emploi sportif associatif, les associations sont encouragées à se professionnaliser afin de pérenniser les emplois créés grâce aux aides publiques. Toutefois, de fortes variations apparaissent selon la taille des clubs concernés mais aussi et peut-être surtout selon le type d’APS proposée.

Tableau 13 - Les différentes modalités de financement des postes envisagées par les dirigeants de clubs

Tableau 13 - Les différentes modalités de financement des postes envisagées par les dirigeants de clubs

En gris : clubs qui ont déjà assuré le financement du poste.
*Intervention dans plusieurs sections d’un club omnisports, intervention dans des établissements scolaires, stages, intervention dans un CLSH.

41Parmi les vingt clubs de l’échantillon retenu pour l’enquête, neuf ont pérennisé l’emploi créé. Pour quatre d’entre eux il s’agit d’un contrat aidé et pour les cinq autres les associations sont parvenues à créer des postes en CDI sans aide financière supplémentaire. Trois de ces clubs sont des maisons de quartier, trois autres sont des clubs de tennis et les trois derniers sont des clubs de surf. Ainsi il apparaît que le type et la taille de la structure soient des facteurs « déterminants » dans la capacité à financer les emplois. Il s’agit, en effet, de clubs disposant d’un budget allant de 120 000 à 380 000 euros et de sections de maisons de quartier bénéficiant de la mise à disposition de salariés par la structure omnisports.

  • 24 König Walfried, « Le club sportif de demain, un club “bon à tout faire ?” », dans, Un autre club sp (...)

42Walfried König considère ainsi que « dans les années à venir le club aura à présenter explicitement des motifs sociaux avant tout. La part laissée à la compétition sera moins importante même si elle perdurera. La santé s’affirmera comme un vecteur important. Les clubs permettront aux gens de s’épanouir et d’échapper à l’anonymat. Mais pour cela il faudra des clubs multisports avec un grand nombre de licenciés (1 000-2 000 au minimum). Pour un petit club la tâche est impossible »24. Dès lors, il semble que les perspectives d’évolution des salariés dans ce secteur, voire au sein même des associations, sont conditionnées par le type de la structure qui les emploie. Pour les onze autres clubs de l’échantillon, la pérennisation des emplois est plus incertaine. Le président d’un club d’athlétisme explique à ce sujet : « On ne sait pas trop comment pérenniser, on est en train de construire ». Ainsi, trois des vingt dirigeants rencontrés reconnaissent qu’ils ne savent pas quelle stratégie adopter pour financer les postes.

43Le répertoire d’actions évoqué par les dirigeants de clubs pour pérenniser les emplois se concentre autour de trois axes principaux : le développement d’activités commerciales (6 sur 9), la diversification des activités (3 sur 9) et le soutien des collectivités locales (3 sur 9), tout en pouvant combiner plusieurs d’entre eux.

Des clubs de tennis et de surf enclins au développement d’activités commerciales

  • 25 Camy J., « Convergences, coopérations, contractualisation : le choix d’une politique à long terme » (...)

44Le développement d’activités commerciales peut être observé notamment parmi les clubs de tennis et de surf. Les premiers proposent par exemple la location de courts de tennis aux adhérents et des cours particuliers avec des professeurs. Pour le salarié de l’un de ces clubs, « Il faut avoir la fibre commerciale, et être chaleureux et accueillant ». Les clubs de surf, quant à eux, ont développé des stages, proposés par l’école du club pendant la saison d’été, destinés à des groupes ou des particuliers. Deux salariés de ces clubs expliquent ainsi, « Ce sont les clients qui permettent de faire vivre le club. Les adhérents on leur propose une initiation presque gratuite », « Sans la structure École on ne pourrait pas faire vivre le club de la même manière ». De même, le salarié d’un club d’athlétisme considère qu’« Il faut pouvoir accueillir les licenciés et les parents, leur offrir un service de qualité, répondre à leurs attentes. Les adhérents sont comme des clients. Ils sont une ressource financière pour le club, mais c’est surtout humainement, il faut faire en sorte que ce soit de la détente pour eux de venir ici ». Cela semble confirmer l’analyse de Jean Camy sur la question des modalités de pérennisation des postes NSEJ : « Quand on regarde les possibilités de stabilisation des emplois-jeunes, elles sont très fortement liées non pas tant au renforcement de la fonction traditionnelle de l’emploi jeune sur des fonctions déjà exercées mais bien sûr à l’ouverture vers des fonctions différenciées. C’est l’existence ou pas d’une stratégie de diversification de l’offre qui a donné la possibilité ou pas de stabiliser l’emploi, indépendamment de la taille du club. C’est aussi un glissement significatif vers une société de services »25.

  • 26 Gasparini W., art. cit., p. 565.

45Toutefois, cette démarche commerciale est parfois considérée comme contradictoire avec les valeurs associatives. En effet, « […] les dirigeants sportifs disposent d’une certaine notoriété car ils possèdent un ensemble d’“atouts” : anciens pratiquants de l’association, ils ont généralement entrepris un “voyage initiatique” à l’intérieur de l’organisation (du pratiquant au dirigeant en passant par différents niveaux de responsabilité), ce qui représente un gage visible de défense de l’orthodoxie associative »26. De même, un seul dirigeant de club envisage d’augmenter le prix des cotisations, en plus du soutien des collectivités locales, pour pérenniser un emploi créé via le dispositif NSEJ.

46De plus, le développement d’activités commerciales ne semble pas envisageable pour toutes les disciplines. Dans le cas des sports individuels, les adhérents peuvent choisir de bénéficier de services supplémentaires. Pour les sports collectifs, la mise en place de services payants en plus de l’adhésion à l’association paraît délicate. Les sportifs de ces disciplines pratiquent plus rarement en dehors du cadre de leurs équipes que ceux des sports individuels. Les cours particuliers sont donc difficilement envisageables pour ce type de sport.

47Par ailleurs, on peut noter que pour ce qui concerne le tennis et le surf, en plus d’être des disciplines sportives individuelles, elles bénéficient d’une situation particulière dans le paysage sportif français. Les clubs de tennis peuvent s’appuyer sur une fédération qui compte plus d’un million de licenciés et un réseau de plus de trente mille courts en France. Chaque club dispose d’au moins un court, et souvent plus. En outre, la spécificité de ces équipements sportifs permet aux associations d’être les seules à les utiliser. La question du partage et de l’accès aux équipements ne se pose donc pas. Les clubs de surf, quant à eux, ont aussi l’avantage d’utiliser un environnement naturel accessible à tous et jouissent de la réputation d’un sport perçu à la fois comme un loisir et comme une discipline compétitive. Ainsi, la fédération française de surf, créée en 1964, a su mettre à profit l’image d’une discipline axée sur des valeurs de respect de l’environnement et de liberté tout en y intégrant une dimension compétitive et éducative. Les clubs étudiés lors de cette enquête paraissent ainsi s’appuyer à la fois sur un système de formation de leurs jeunes adhérents permettant d’obtenir des résultats sportifs et une structure « École » accueillant des pratiquants individuels ou en groupes qui souhaitent s’initier ponctuellement à la pratique ou se perfectionner. Les publics visés par ces associations sont donc très variés.

La logique interne de l’APS : une limite au développement de nouveaux services

48Pour ce qui est des deux autres sports individuels de l’échantillon, le badminton et l’athlétisme, il semble que, tout comme pour les sports collectifs, mais pour d’autres raisons, des limites apparaissent quant à la possibilité de développer une démarche commerciale. Dans le cas du badminton, la question de l’accès aux équipements sportifs se pose de manière accrue. Dans tous les clubs étudiés pour cette enquête, les dirigeants ont évoqué la difficulté à obtenir des « créneaux horaires » ainsi qu’un nombre suffisant de terrains pour accueillir l’ensemble de leurs adhérents. En effet, avec près de 100 000 licenciés, la fédération française de badminton a connu une forte croissance ces dernières années. Toutefois, bien que bénéficiant d’une image de pratique de loisir pouvant attirer des pratiquants non compétiteurs mais éventuellement prêts à participer à des stages ou à prendre des leçons particulières, faute de locaux appropriés, la mise en place de services supplémentaires n’est pas envisageable. Enfin, l’athlétisme est un sport dans lequel le « goût de l’effort » est particulièrement valorisé. Ainsi, parmi les différentes disciplines proposées, seule la course à pied semble susceptible d’être pratiquée dans le cadre d’activités de loisir, hors compétition. Dès lors, bien que la fédération française d’athlétisme et certains clubs essaient de développer cette discipline en l’ouvrant à un public aussi large que possible, l’enseignement paraît se limiter à l’apprentissage ou au perfectionnement des plus jeunes et des compétiteurs.

49Toutefois, un nombre minime de dirigeants, voire certains salariés, ont choisi de privilégier une diversification des domaines d’intervention (3 sur 20) pour assurer l’avenir de leur emploi. L’un d’entre eux explique : « On a des domaines de compétence, on se place, ça prend du temps et il faut négocier son poste […] Un de mes objectifs c’est de faire évoluer encore un peu mon travail et même développer d’autres domaines pour diversifier les actions » (un salarié d’un club de badminton), et un autre, « Pour qu’il y ait un développement du club, il y a une nécessité de renouvellement qui passe par le développement de la vie associative, c’est-à-dire proposer autre chose que la pratique de notre discipline sportive » (un salarié d’un club d’athlétisme). Dans la même perspective, le président d’un club de basket-ball affirme que « La compétition n’est plus l’objectif du club. On veut élargir l’offre de pratique pour la section loisir adultes qui comporte vingt licenciés ».

50Cependant, ce type de stratégie ne suffit pas à elle seule pour financer les emplois. Dans l’un des clubs de tennis, elle vient en complément d’une activité commerciale et dans les autres clubs, elle est associée à une aide des collectivités locales et plus particulièrement de la municipalité. Cinq clubs bénéficient de ce type de soutien dont quatre qui ont pérennisé le poste créé. Toutefois, cette solution n’est pas envisageable pour tous les clubs. Ainsi, bien que sept autres dirigeants déclarent espérer une aide de la commune pour financer l’emploi, aucun n’est parvenu à trouver les fonds nécessaires.

  • 27 Loirand G., « Les obstacles au développement et à la stabilisation de l’emploi sportif », art. cit.(...)

51Enfin, au-delà de ces stratégies, il est apparu, et plus particulièrement dans le cadre du dispositif NSEJ, qu’une minorité de dirigeants a espéré voir le salarié assurer lui-même les conditions propices à la pérennisation de son emploi : « Je suis déçu de ne pas avoir pérennisé tous les emplois [quatre] créés. Je pensais que les employés allaient s’investir pour faire tourner le club » (un président de club de basket-ball). Gildas Loirand a ainsi observé qu’il « pèse généralement sur les salariés des clubs sportifs des responsabilités “d’agent de développement”, selon l’expression consacrée, qui consiste ni plus ni moins à inventer, dans une logique commerciale et marketing, des services payants susceptibles, à terme, de pourvoir au paiement de leurs propres salaires d’éducateurs sportifs »27. Toutefois, il semble que ce type de logique commerciale, lorsqu’elle est suivie, soit le fait des dirigeants de clubs plutôt que des salariés.

52Les présidents de clubs, en orientant la politique de la structure et en recrutant souvent eux-mêmes les employés jouent ainsi un rôle prépondérant. Le salarié d’un club de basket-ball s’inquiète du « jour où il [le président] ne sera plus là. Je ne sais pas comment çà tournera. Il donne envie de s’investir pour le club », et un autre explique : « La difficulté c’est que le président est très investi mais ne restera peut-être pas vingt ans, et s’il y a des changements on ne sait pas si les objectifs seront toujours les mêmes » (un salarié d’un club de rugby). Les conditions de pérennisation des emplois, mais aussi les perspectives de carrières des salariés dépendent à la fois des ressources financières de l’association qui les emploie et des objectifs des dirigeants élus.

Conclusion

53Le processus de salarisation apparaît ici comme un révélateur des évolutions du système sportif associatif. Il s’est développé de manière concomitante avec ce qui est souvent nommé comme la « crise du bénévolat » et des changements dans les modalités de pratique sportive. Ainsi, l’embauche de salariés est à la fois une manière de répondre à ces transformations et une source de changements plus ou moins conséquents selon les APS ou encore le type de club, dans l’organisation de la structure « employeur ». En effet, la perspective d’une pérennisation des emplois créés implique souvent une diversification des activités, voire une marchandisation des services proposés, bien que cela n’ait pas été observé dans tous les clubs, et notamment dans les sports collectifs ou en athlétisme. Si des « innovations » peuvent être parfois observées, notamment dans les modalités de pratique sportive, cela reste encore timide dans un grand nombre d’associations. De plus, malgré la variété des tâches assumées par les salariés, ce sont les diplômes d’encadrement technique qui prévalent, révélant ainsi la permanence des fonctions latentes d’un système qui valorise la performance sportive et la compétition.

  • 28 L’entrée en vigueur ou la Convention collective nationale du sport entrée en vigueur suite à la pu (...)

54Dans ce contexte, l’innovation ne semble alors pouvoir se produire qu’à la marge, voire dans la perspective d’un apprentissage collectif. Les dirigeants bénévoles doivent en effet s’adapter aux exigences du rôle d’employeur, et dans un même mouvement, les salariés, syndiqués ou non, doivent nécessairement intégrer les valeurs sportives associatives28. Il s’agit alors d’un nouvel équilibre à construire en fonction des contraintes générales évoquées ici mais aussi des spécificités de chaque association.

Bibliographie

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Loirand Gildas, « Les obstacles au développement et à la stabilisation de l’emploi sportif », dans Augustin J.-P. (dir.), Vers les métiers de l’animation et du sport : la transition professionnelle, ONMAS, Paris, La Documentation française, 2006.

Notes

1 Gildas Loirand évoque pour la période 1980-2000 d’une « professionnalisation » sans précédent de l’encadrement technique : Loirand G., « Les obstacles au développement et à la stabilisation de l’emploi sportif », dans Augustin J.-P. (dir.), Vers les métiers de l’animation et du sport : la transition professionnelle, ONMAS, Paris, La Documentation française, 2006, p. 89.

2 Loirand G., « Le bénévolat sportif : les ambiguïtés d’un engagement », dans Chantelat P. (coord.), La professionnalisation des organisations sportives. Nouveaux enjeux, nouveaux débats, Paris, L’Harmattan, 2001, p. 273.

3 Halba B., « Le bénévolat sportif de demain sera plus féminin, plus jeune, et plus jeune-senior », La Lettre de l’Économie et du Sport, 2000, no 527, p. 1-4.

4 Callède J.-P., « Le bénévolat sportif en France (1880-2000). Dynamique structurelle et composante psychologique », dans Guillaume P. (coord.), Les solidarités. Le lien social dans tous ses états, Pessac, MSHA, 2001, p. 257.

5 Halba B., art. cit.

6 Basket-ball, Rugby, Athlétisme, Tennis, Badminton et Surf.

7 Crozier M. et Friedberg E., L’acteur et le système : les contraintes de l’action collective, Paris, Le Seuil, 1977 ; Friedberg E., Le pouvoir et la règle. Dynamiques de l’action organisée, Paris, Le Seuil, 1993.

8 Callède J.-P., « Les nouveaux défis du monde associatif », dans Sport : l’association hors-jeu ? Actes de la 11ème Université du sport UFOLEP-USEP, 2003, p. 15.

9 Gasparini W., « Stratégies des organisations sportives locales et de leurs dirigeants », dans Callède J.-P. et Augustin J.-P. (dir.), Sport, relations sociales et action collective, Pessac, MSHA, 1995, p. 565.

10 Festinger L., Theory of Cognitive Dissonance, Evanston, Row Peterson, 1957.

11 Friedberg E., op. cit., p. 60.

12 Hinnewinkel A.-L., Les associations sportives engagées dans le dispositif « Nouveaux Services-Emplois Jeunes » : un équilibre à construire. Quelles variations entre les secteurs du tennis, de basket-ball et de la remise en forme ?, Mémoire de DEA réalisé sous la direction du Professeur André Menaut, Université de Bordeaux 2, 2001, p. 83.

13 Dont la spécificité locale est « l’administration-gestion des organisations et des services territoriaux du sport ».

14 Arrêté du 16 décembre 2004 portant sur la liste des diplômes, titres à finalité professionnelle et certificats de qualification ouvrant droit à l’enseignement, l’animation ou l’encadrement des APS ou à l’entraînement de leurs pratiquants conformément à l’article L. 363-1 du Code de l’Éducation. Huit diplômes STAPS ont été inscrits à l’annexe de cet arrêté et la licence « éducation et motricité » y a été insérée par arrêté du 23 mai 2006 (JORF du 16 juin 2006). Selon cette procédure, cette liste sera donc régulièrement complétée, conformément aux demandes du ministère de l’Éducation nationale, de l’Enseignement supérieur et de la Recherche. Source : www.infosport.org.

15 Gasparini W., art. cit., p. 568.

16 Chazaud P., « Emploi sportif et formes de gestion des clubs amateurs », dans Chantelat P. (coord.). La professionnalisation des organisations sportives. Nouveaux enjeux, nouveaux débats, Paris, L’Harmattan, 2001, p. 83-93.

17 Callède J.-P., L’esprit sportif. Essai sur le développement associatif de la culture sportive, Pessac, PUB, 1987, p. 127.

18 Ibid.

19 Le salarié jouerait alors le rôle de marginal-sécant, rôle traditionnellement dévolu aux présidents de clubs, qui selon Michel Crozier et Erhard Friedberg, maîtrise des zones d’incertitude pouvant l’aider à accroître sa marge de liberté : Crozier M. et Friedberg E., op. cit.

20 Derosier B., Quel avenir pour la fonction de dirigeant d’association ? Diriger une association aujourd’hui : une pratique bénévole ou rémunérée ?, Premier Ministre, 2000.

21 Hinnewinkel A.-L., Les associations sportives engagées dans le dispositif “Nouveaux Services-Emplois Jeunes”, op. cit.

22 Les employés ayant donné plusieurs réponses sont au nombre de un en tennis, trois en athlétisme, deux en basket-ball, aucun en rugby, deux en badminton et un en surf.

23 Le Roux N. et Aguettant N., « L’emploi sportif en France et ses évolutions : quel état des lieux ? », dans Augustin J.-P. (dir.), Vers les métiers de l’animation et du sport : la transition professionnelle, ONMAS, Paris, La Documentation française, 2006, p. 147.

24 König Walfried, « Le club sportif de demain, un club “bon à tout faire ?” », dans, Un autre club sportif pour le xxie siècle ? Les Cahiers de l’Université sportive d’été, no 12, Pessac, MSHA, 1998, p. 167.

25 Camy J., « Convergences, coopérations, contractualisation : le choix d’une politique à long terme », dans Le club sportif à l’épreuve de l’économie et des politiques locales, Les Cahiers de l’Université sportive d’été, no 18, Pessac, MSHA, 2005, p. 193.

26 Gasparini W., art. cit., p. 565.

27 Loirand G., « Les obstacles au développement et à la stabilisation de l’emploi sportif », art. cit., p. 247.

28 L’entrée en vigueur ou la Convention collective nationale du sport entrée en vigueur suite à la publication de son arrêté d’extension au J.O. du 25.11.2006, devrait pouvoir faciliter ce double ajustement.

Table des illustrations

Titre Tableau 10 - Les profils des salariés recrutés par les clubs sportifs
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Titre Tableau 12 - Les métiers exercés par les salariés
Légende (1) : Éducateur sportif (7/20), Animateur (2/20), Animateur de proximité (1/20) Moniteur de tennis (1/20), Professeur de tennis (2/20), Entraîneur (1/20)(2) : Directeur (1/20), Gestionnaire sportif (1/20), Responsable de section (1/20), Responsable du CLSH (1/20), Manager (1/20)(3) : Directeur sportif (1/20), Directeur technique (1/20)(4) : Directeur administratif (1/20), Responsable du personnel (1/20), Directeur de l’École de surf (1/20)(5) : Agent de développement associatif (3/20), Agent de médiation et de développement (1/20)
URL http://books.openedition.org/msha/docannexe/image/4237/img-2.jpg
Fichier image/jpeg, 98k
Titre Tableau 13 - Les différentes modalités de financement des postes envisagées par les dirigeants de clubs
Légende En gris : clubs qui ont déjà assuré le financement du poste.*Intervention dans plusieurs sections d’un club omnisports, intervention dans des établissements scolaires, stages, intervention dans un CLSH.
URL http://books.openedition.org/msha/docannexe/image/4237/img-3.jpg
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