Introduction

1La salariat dans les clubs sportifs s’est rapidement répandu depuis la fin des années 1990. L’apparition de ce type d’emplois dans les associations sportives est antérieure à cette décennie, mais la conjonction de plusieurs éléments a considérablement accéléré le phénomène. L’évolution des modalités de pratique, l’accroissement des exigences émanant aussi bien des pratiquants que des instances fédérales en matière de diplômes de l’encadrement technique, associés à la mise en œuvre des programmes de lutte contre le chômage ayant pris appui sur les associations pour la création d’emplois aidés ont ainsi favorisé la multiplication du nombre de postes créés.

2Les clubs sportifs présentés ici sont tous les trois engagés dans un processus de salarisation de leur encadrement technique. La manière dont les salariés sont intégrés à chacune de ces organisations ainsi que l’équilibre qui y est, ou non, trouvé entre bénévolat et salariat sont ici analysés en lien avec la nature des relations nouées avec les instances municipales, premier partenaire, bien souvent, de ces associations. Ce sont donc les divergences et les convergences entre ces ordres locaux1 qui sont ici recherchées.

3Les associations sont implantées dans trois communes de taille similaire mais aux profils bien distincts de l’agglomération bordelaise. Cenon, située sur la rive droite de la Garonne, est une commune de 23 000 habitants connue notamment pour ses quartiers dits sensibles. Bègles, sur la rive gauche, est une ancienne cité ouvrière qui compte 25 000 habitants. Saint-Médard-en-Jalles, sur la rive gauche aussi mais plus éloignée de la ville de Bordeaux, est une cité résidentielle de 26 000 habitants, accueillant notamment des salariés de l’industrie aérospatiale.

4Le premier est un club de tennis, section (jouissant d’une forte autonomie) d’un club omnisports directement mandaté par la municipalité pour « développer et animer la vie sportive en collaboration avec la ville2 ». Il est composé de 176 adhérents s’acquittant d’une cotisation de 155 euros par an pour les adultes et 100 euros pour les moins de 18 ans (hors coût de l’école de tennis, ou engagement en compétition avec l’une des équipes du club).

5Le second est un club de badminton multi-activités de 120 adhérents, section de l’amicale laïque, et dont la création a été directement initiée par son actuel responsable. En proposant une pratique loisir en parallèle à la compétition, ainsi qu’une initiation à la natation, le Bad’sport s’inscrit pleinement dans la politique globale développée par l’amicale laïque.

6Le troisième est un club de rugby, association unisport qui a quitté le club omnisports de la ville en 1998 pour des raisons, selon l’un de ses vice-présidents, de « maîtrise du budget ». Ce club, dont l’équipe fanion évolue dans le championnat de fédérale 2, représente 400 adhérents, gère un budget de 200 000 euros, et a embauché un salarié en 2000 via le dispositif emplois-jeunes.

Trois dirigeants solidement implantés dans leur environnement local

7Les dirigeants de ces trois clubs correspondent aux trois profils d’une typologie élaborée au fil de l’enquête3 ayant servi de support à cette contribution. Bien entendu, cette classification ne se veut pas exhaustive, tout comme les catégories présentées ne sont pas exclusives les unes des autres.

8Le président du club de tennis est plutôt un « patriarche » installé depuis plusieurs décennies à la tête du club. Son discours valorise l’ambiance familiale de l’association tout en détaillant un fonctionnement relativement rigide où tout doit passer par lui. De plus, il s’agit d’un notable local, entrepreneur à la retraite et très proche de l’équipe municipale dans la mesure où il appartient au réseau du Parti socialiste du secteur. Pour autant, il apparaît que la politique menée dans ce club ne correspond pas tout à fait aux ambitions, valorisée par la commune, de développement de la pratique sportive pour le plus grand nombre et notamment pour les populations les plus précaires. En effet, c’est plutôt la combinaison de la performance sportive et de la mise en place d’une offre de services payants (cours collectifs, location de terrain, restauration) qui est prônée.

9La section Bad’sport de l’Amicale Laïque de Bègles est quant à elle dirigée par un « ancien bénévole de base » qui, après avoir tenté de développer son projet en partenariat avec l’emblématique Club Athlétique Béglais, s’est tourné vers l’Amicale Laïque. Celle-ci s’est en effet avérée plus à même de soutenir un projet multi-activités et dont la finalité est l’utilisation des activités sportives (ici badminton et natation) comme outil de développement du lien social. Le responsable de cette structure est lui-même un salarié (agent de maîtrise aux services techniques de la CUB) qui est inséré depuis de nombreuses années dans le réseau sportif local, et connaît bien le fonctionnement des institutions. C’est d’ailleurs ce qui lui a permis de trouver les partenaires publics et associatifs sans lesquels le développement de la structure et surtout l’embauche d’un salarié n’auraient pas été envisageables.

10Enfin, c’est au profil de « l’entrepreneur » que correspond le président du club de rugby de Saint-Médard-en-Jalles. Ainsi, le journal Sud Ouest considère qu’il « dirige le club comme une entreprise4 ». De plus, il s’agit d’un promoteur immobilier, responsable du club d’entreprises local. Si le poste d’agent de développement sportif a été créé avant son arrivée, il semble que sa relative pérennisation soit à mettre au bénéfice des relations amicales qui se sont tissées entre le président et le maire de la commune5.

Une gestion du salariat révélatrice des logiques de fonctionnement de chaque club

11Dans chaque club, un ou plusieurs salariés ont été embauchés au cours de ces dernières années. Cela s’inscrit dans un processus de salarisation de l’encadrement mis en lumière par de multiples recherches6 et largement favorisé par la mise à disposition de contrats aidés depuis la fin des années 1990. Pour autant, à chaque fois, le processus de création du poste ou d’embauche du salarié est fortement influencé par le contexte local : type d’activité sportive pratiquée, projet sportif du club et relations avec les instances municipales, entre autres.

12Le club de tennis de Cenon est organisé autour d’un président à la forte personnalité qui guide les orientations du club et d’un technicien expérimenté et soucieux, comme les dirigeants bénévoles, d’allier résultats en compétition et développement de prestations « commerciales ». Cela fait plus d’une vingtaine d’années que le club propose les services de professeurs de tennis. Il s’inscrit en cela dans une tradition favorisée à la fois par le profil des pratiquants de tennis plutôt aisé jusque dans les années 1980, le développement de la pratique et sa « démocratisation » à partir de ces mêmes années, et par l’utilisation d’équipements sportifs exclusivement utilisables par les clubs de tennis et le plus souvent mis gracieusement à disposition des clubs par les communes. Actuellement, cinq enseignants proposent leurs services aux adhérents du club. Tous sont salariés et entraîneurs des différentes équipes du club. Seul l’un d’entre eux, qui est aussi le directeur technique, a la possibilité de donner des cours particuliers et utilisant gratuitement les courts du club. Il joue le rôle de relais entre l’équipe dirigeante et les éducateurs salariés du club. Il tient une position atypique dans l’organisation dans la mesure où il dispose d’une marge de liberté conséquente liée à la fois à son expérience, son expertise, et la maîtrise des informations à l’intérieur de l’association. Surtout, une forte convergence apparaît entre son discours et celui du président du club. L’investissement des salariés au sein du club en dehors de leurs heures de travail est jugé comme normal et même indispensable. Par ailleurs, l’un comme l’autre pensent que la réussite du club passe par des résultats sportifs qui favorisent la renommée et attirent des adhérents. Ces derniers sont d’ailleurs considérés comme des clients permettant de maintenir l’indépendance financière de l’association. Le club apparaît alors comme une organisation régie par des règles de fonctionnement en rupture avec la politique sportive municipale valorisant notamment l’accès de la pratique pour le plus grand nombre. Le poids des relations interindividuelles et des réseaux sociaux semble donc être un facteur explicatif incontournable pour comprendre et mettre à jour ce qui apparaît au premier abord comme des dissonances.

13Concernant le Bad’sport, à l’inverse du club précédent, aucune contradiction n’apparaît entre les logiques d’actions valorisées par les instances municipales, l’Amicale laïque et la section elle-même. L’Amicale a pour vocation d’intervenir dans les milieux scolaire, multisports, culturel et social. Les modalités d’actions sont très variées et la démarche globale est de favoriser l’accès à la culture ou aux loisirs au plus grand nombre. En étant affilié à la fois à la Fédération Française de Badminton, à l’Union Française des Œuvres Laïques d’Éducation Physique (UFOLEP) et à la Fédération Nationale du Sport en Milieu Rural (FNSMR), le Bad’Sport s’inscrit pleinement dans cette politique globale.

14Ce qui est caractéristique de cette structure, c’est qu’elle a été créée de toutes pièces par son actuel responsable et que son bon fonctionnement repose inté2gralement sur la complicité qu’il a nouée avec le salarié qu’il a lui-même recruté. Pour créer cet emploi de gestionnaire sportif, il a mobilisé l’ensemble de ses connaissances du monde sportif associatif et des instances politiques locales. Le gestionnaire du club est chargé à la fois d’encadrer et d’organiser les activités des adhérents du Bad’Sport, de participer aux activités sportives proposées par la municipalité et de gérer les dossiers de demandes de subventions de deux autres sections de l’Amicale (gymnastique rythmique et tir à l’arc). La polyvalence est donc indispensable pour ce salarié. Les tâches sont réparties les tâches afin de valoriser les qualités de gestionnaire du salarié et les connaissances et les capacités de négociation du responsable avec les partenaires publics du club. Si le premier joue un rôle stabilisateur dans le fonctionnement de l’association, le second cherche toujours de nouvelles activités à développer. Par ailleurs, lui comme son responsable considèrent que son investissement peut et doit dépasser le cadre de ses seules attributions officielles.

15Enfin, le club de rugby de Saint-Médard-en-Jalles est l’illustration du soutien d’une municipalité à une association sportive dans une perspective de valorisation de la commune à travers les résultats en compétition7, illustrée notamment par la mise à disposition de locaux et d’un stade dédié à la pratique du rugby. De plus, l’entrée du stade est payante les jours de match et les bénéfices reviennent au club. C’est à la fois l’image du club et de la commune dans son ensemble que le président souhaite valoriser à travers son action. La relation amicale entre ce dernier et le maire de la commune, et la concordance de leurs points de vue sur la politique sportive à mener dans le club apparaît ainsi comme la pierre angulaire du fonctionnement de l’association.

16Ici, le salarié n’est pas, comme dans les deux autres clubs étudiés, considéré comme indispensable au bon fonctionnement de l’organisation. En effet, il s’agit d’un club dans lequel l’investissement bénévole prédomine. D’ailleurs, si un poste a été créé en 2000 via le dispositif emplois-jeunes, il est resté vacant plus de deux ans après le départ du premier salarié avant que les dirigeants n’embauchent un remplaçant. Son rôle est à la fois d’aider les bénévoles dans la gestion quotidienne de l’association et de donner une direction commune à la politique de formation des plus jeunes du club. Ses heures d’entraînement, comme joueur et entraîneur, sont comptabilisées hors de son temps de travail. À ce sujet, il explique que bien qu’il fasse « beaucoup de choses en-dehors de [ses] heures de travail », le rugby est pour lui « un art de vivre » et qu’il continuerait à entraîner bénévolement même s’il n’était plus salarié.

17La gestion de la pérennisation de cet emploi apparaît comme une nouvelle illustration de la proximité des services municipaux et de l’association. À terme, et sous réserve que le salarié réussisse les concours de la fonction publique territoriale, son intégration est prévue au sein des services municipaux, tout en poursuivant sa mission de développement du rugby sur le territoire. Il a en outre été embauché comme agent d’animation qualifiés non titulaire par la Mairie quinze heures par semaine afin de faciliter son intégration à la structure par la suite, mais aussi d’alléger les charges financières qui pèsent sur le club.

Conclusion

18L’exemple de ces trois clubs sportifs met en lumière les fortes variations qui apparaissent selon les situations locales. Toutefois, il semble qu’à chaque fois, le couple président-salarié puisse être considéré comme un révélateur des logiques de fonctionnement du club. Dans les deux premiers clubs, les salariés ont un rôle de renforcement de la politique déterminée par les dirigeants en utilisant leur expertise. Dans le troisième, c’est la gestion même du poste qui illustre la nature des relations avec la municipalité et la proximité entre le président et le maire. Un autre point commun concerne l’investissement extraprofessionnel des salariés au sein des associations qui est invariablement jugé comme allant de paire avec la vie associative. Enfin, le soutien municipal, quelle que soit sa forme, est un maillon essentiel dans la réussite du projet du club. En effet, malgré le développement des structures de coopération intercommunales, il s’agit encore bien souvent du seul acteur capable de mettre à disposition des clubs les installations sportives indispensables à la pratique.