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Sport de hauts niveaux. Sport professionnel en région(s)

 | 
André Menaut
, 
Martine Reneaud

Chapitre 8. Clubs, sportifs, médias : quelles stratégies ?

Le cas du stade français CASG, champion de France de rugby 1998 : évolution au cours des cinq dernières saisons

Frédéric Pauquet

Texte intégral

I. Notions de sportif de haut niveau et de club-entreprise

1. Le sportif de haut niveau

1La loi n° 84-610 du 16 juillet 1984 reconnaît et définit les notions de sport de haut niveau et de sportif de haut niveau.

Article 1er

[...] Le sport de haut niveau est source d’enrichissement et de progrès humain. Le sportif de haut niveau joue un rôle social, culturel et national de première importance.
Le développement des activités physiques et sportives et du sport de haut niveau incombe à l’État et au mouvement sportif constitué des associations et des fédérations sportives, avec le concours [...]

2Cette notion de haut niveau est développée dans la charte du sport de haut niveau établie le 3 mars 1993 par la Commission nationale du sport de haut niveau.

Article 26

(L. n° 92-652 du 13 juillet 1992) Une Commission nationale du sport de haut niveau, composée de représentants de l’État, du CNOSF et des collectivités territoriales ainsi que des personnalités qualifiées et désignées parmi des sportifs de haut niveau, fixe, après avis des fédérations sportives concernées, les critères permettant de définir, dans chaque discipline, la qualité de sportif, d’arbitre et de juge sportif de haut niveau.
[...] Le ministre chargé des sports arrête, au vu des propositions de la commission nationale mentionnée au premier alinéa ci-dessus, la liste des sportifs de haut niveau et des arbitres et des juges sportifs de haut niveau. [...].

3Dans les faits, un sportif est reconnu de haut niveau dans sa discipline, lorsque, sur proposition de sa fédération, il est officiellement répertorié (parution au Journal Officiel) sur les listes de haut niveau par le Ministère de la Jeunesse et des Sports.

4La précision des termes employés amène ainsi à faire une distinction entre sportif de haut niveau, qui est une notion clairement réglementée par la loi, et le fait de jouer au plus haut niveau de la compétition de son sport (championnat de 1ère division), et / ou le fait d’être sportif professionnel.

5Bien évidemment rien n’empêche un sportif professionnel d’être de haut niveau, ni même l’inverse. Cette distinction de vocabulaire n’aurait d’ailleurs que peu d’importance dans les faits, si la situation de sportif de haut niveau n’engendrait automatiquement des droits et des devoirs pour l’athlète. Ce contrat passé avec l’État, s’il implique entre autre une dépendance de l’athlète avec l’Équipe de France, lui assure également, et surtout, un environnement susceptible d’être performant (accompagnement des études, suivi social, formation professionnelle, reconversion...).

6Devant le développement du professionnalisme et l’engagement de plus en plus fort des athlètes dans ce métier de sportif, il n’est pas interdit d’imaginer qu’un sportif professionnel soit naturellement, et automatiquement, considéré comme un sportif de haut niveau « privé » (à l’inverse du sportif de haut niveau subventionné par l’État). Encore faudrait-il que le club s’engage lui aussi et lui apporte les mêmes dispositions prévues par l’État.

2. Le club-entreprise

7Jusqu’en décembre 1987, les clubs n’étaient que des groupements sportifs constitués sous forme d’association conformément aux dispositions de la loi du 1er juillet 1901.

8L’une des particularités de ce type de structure est qu’elle ne peut répartir les bénéfices éventuels à ses dirigeants ; elle ne répond donc pas à la raison première d’une entreprise : faire gagner de l’argent à ses actionnaires.

9La Loi n° 87-979 du 7 décembre 1987 est la première étape de l’existence du club-entreprise avec la reconnaissance de la notion de société sportive (SAOS et des SEMSL).

Loi du 16 juillet 1984, art.11

(Loi n° 87-979 du 7 décembre 1987) Lorsqu’une association sportive affiliée à une fédération sportive régie par le chapitre III de la présente loi participe habituellement à l’organisation de manifestations sportives payantes procurant des recettes d’un montant supérieur à un seuil fixé par décret en Conseil d’État et qu’elle emploie des sportifs contre des rémunérations dont le montant global excède un chiffre fixé par décret en Conseil d’État « elle doit pour la gestion de ces activités », constituer une société anonyme régie par la loi n° 66-537 du 24 juillet 1966 sur les sociétés commerciales [...].

10C’est donc à partir du moment où le club gagne de l’argent en vendant le résultat de son activité sportive (le match) à un client (le public), autrement dit que le sport devient un spectacle, et paye des salariés (les joueurs) pour assurer ce spectacle sportif, qu’il est considéré comme ayant une activité principalement commerciale et s’apparente alors à une entreprise.

11Avant de continuer, et pour éviter tout malentendu, il paraît important de rappeler la définition du mot spectacle pour constater que l’expression de spectacle sportif est tout à fait d’actualité et qu’elle n’a rien ni de déshonorant ni de péjoratif.

12Le spectacle (selon le Petit Larousse) est « ce qui se présente au regard, à l’attention et qui est capable d’éveiller un sentiment ».

13Il semble tout à fait sensé de considérer qu’un match qui se joue devant quelques dizaines de personnes, a fortiori devant plusieurs dizaines de milliers de spectateurs, voire plusieurs millions de téléspectateurs, se présente au regard d’autrui. Quant à reconnaître l’éveil d’un sentiment créé par une rencontre sportive, nous laissons à chacun le choix de comprendre pourquoi il regarde une compétition sportive.

14La notion de spectacle, jusqu’ici réservée au domaine du théâtre, de la musique ou de la danse, sans que personne n’y voit rien de dégradant, vient d’ouvrir ses portes à un nouvel art, le sport. Le spectacle sportif n’a donc aucune raison d’avoir honte d’exister, avec sa particularité quant à l’incertitude du résultat final, ses qualités, mais aussi le risque du n’importe quoi fait par n’importe qui.

II. Du « club-association » au « club-entreprise ». le cas concret du stade français casg

1. L’existence d’un projet global au service de l’ambition du club

L’ambition du club

15En 1992, l’ambition de la nouvelle équipe dirigeante du Stade Français est de faire de ce club le champion de France de l’an 2000.

Le projet global

16Si l’ambition affichée peut paraître prétentieuse au vu de la situation de départ, les possibilités de succès sont renforcées par la conscience des dirigeants de la nécessité de l’existence d’un projet global établissant dans le temps la mise en adéquation de tous les moyens nécessaires.

17Une fois l’ambition définie, deux postulats de départ déterminent d’une part que le domaine sportif, et le joueur en particulier, sont la pièce maîtresse du club, et d’autre part que s’il est évident que l’argent est un élément indispensable à la réussite du projet, il doit cependant être utilisé de manière adéquate.

18Le projet va donc consister à structurer progressivement le club autour du secteur sportif en combinant l’ensemble des composantes nécessaires (humaines, structurelles et financières) pour apporter aux joueurs les conditions optimales d’entraînement et de préparation.

19Les moyens humains

  • les joueurs (prise en charge, reconnaissance, suivi, formation, recrutement) ;
  • l’encadrement (technique, médical, dirigeant) ;
  • le management humain (gestion du groupe, interne, environnement).

20Les moyens structurels

  • les lieux d’accueil (terrains, vestiaires, salles, soins) ;
  • le matériel ;
  • l’environnement (le public, les médias, les déplacements...).

21Les moyens financiers

  • l’apport du club ;
  • l’apport extérieur (subventions, marketing, partenaires...).

2. Les différentes étapes du projet

22L’objectif sportif fixé chaque saison par les responsables est de monter en division supérieure. Cet objectif sera atteint chaque année en dehors de la saison 1993/94.

An I : saison 1992/93

La situation du club

23Sur le plan sportif :

24Il évolue en 2ème division et monte en Groupe B à la fin de la saison.

25L’équipe s’appuie sur les joueurs présents avec le début d’un recrutement

extérieur.

26Les matchs ont lieu sur le terrain de Sèvres et les entraînements ont lieu au Harra Lupin.

27Le club demande aux joueurs :

  • 2 à 3 entraînements par semaine ;
  • une plus grande rigueur dans l’entretien (soins, diététique) ;
  • une plus grande rigueur dans la tenue.

Structurellement

28Il est structuré sous forme associative loi 1901.

29Max Guazzini présent au Conseil d’administration est élu président en fin de saison. Avec son arrivée, le club augmente son budget pour se donner les moyens (raisonnables) de son ambition.

La situation des joueurs

30Tous les joueurs ont un travail. Certains sont indemnisés pour venir jouer au rugby, et il est fourni appartement et travail à ceux qui en ont besoin.

31Les joueurs doivent porter la tenue de club (blazer, cravate) qu’ils payent eux-mêmes.

32Ils sont impliqués dans le projet, et signent une charte d’engagement au club.

An II : saison 1993/94

La situation du club

33Sur le plan sportif :

34Il évolue en Groupe B et ne monte pas en division supérieure.

35L’équipe s’appuie sur un recrutement intensif.

36Les lieux de matchs et d’entraînement ne changent pas.

37Le club demande aux joueurs :

  • 2 à 3 entraînements par semaine ;
  • une plus grande rigueur dans l’entretien (soins, diététique) ;
  • une plus grande rigueur dans la tenue.

Structurellement

38Il est structuré sous forme associative loi 1901.

39Philippe Couchaux devient Manager de l’équipe 1ère.

La situation des joueurs

40Tous les joueurs ont un travail. Certains sont indemnisés pour venir jouer au rugby, et il est fourni appartement et travail à ceux qui en ont besoin.

41Les joueurs doivent porter la tenue de club (blazer, cravate) qu’ils payent eux-mêmes.

42Ils sont impliqués dans le projet, et signent une charte d’engagement au

club.

An III : saison 1994/95

La situation du club

43Sur le plan sportif :

44Il évolue en Groupe B et monte en Groupe B2

45Le recrutement intensif continue.

46Le club change d’entraîneur.

47Le club demande aux joueurs :

  • 3 à 4 entraînements par semaine ;
  • une plus grande rigueur dans l’entretien (soins, diététique) ;
  • une plus grande rigueur dans la tenue.

Structurellement

48Il est structuré sous forme associative loi 1901.

49C’est le premier coup d’arrêt dans la logique du projet. C’est une année très difficile pour l’équipe.

50Le club n’a plus de stade attitré pour jouer ses rencontres.

La situation des joueurs

51Tous les joueurs ont encore un travail, mais les conditions sont plus difficiles car la fréquence des entraînements est plus forte.

52Les joueurs doivent porter la tenue de club (blazer, cravate) qu’ils payent eux-mêmes.

53Ils sont impliqués dans le projet, et signent une charte d’engagement au

club.

An IV : saison 1995/96

La situation du club

54Sur le plan sportif :

55Il évolue en Groupe B2 et monte en Groupe A2

56Le recrutement intensif continue.

57Les rencontres et les entraînements ont lieu à Sèvres.

58Le club change de nouveau d’entraîneur, et voit arriver Bernard Laporte.

59Le club demande aux joueurs :

  • 5 entraînements par semaine, soit tous les soirs ;
  • encore plus de rigueur que la saison passée.

Structurellement

60Il est structuré sous forme associative loi 1901.

61Philippe Couchaux devient Manager Général du club.

62Le Stade Français fusionne avec le CASG et vient jouer ses rencontres à Jean Bouin.

63Le club commence sa professionnalisation du secteur sportif (suivi médical, assurances, encadrement...).

La situation des joueurs

64Les conditions sont de plus en plus difficiles car le rugby commence à prendre plus de temps que le travail.

65Les indemnisations sont plus importantes.

66Le club fournit les tenues que doivent porter les joueurs (blazer, cravate, chemise).

67Ils sont impliqués dans le projet, et signent une charte d’engagement au club.

An V : saison 1996/97

La situation du club

68Sur le plan sportif :

69Il évolue en Groupe A2 et monte en Groupe A1

70Le recrutement intensif continue. Arrivée de joueurs connus (Moscato, Gimbert, Simon).

71Les rencontres ont lieu à Jean Bouin et les entraînements ont lieu à Sèvres.

72Le club impose 5 entraînements par semaine plus quelques entraînements en journée.

Structurellement

73Il est structuré sous forme associative loi 1901.

74Le club continue la professionnalisation du secteur sportif (1 préparateur physique, 1 kinésithérapeute présent en permanence...).

La situation des joueurs

75Les joueurs signent des contrats et deviennent ainsi professionnels.

An V : saison 1997/98

La situation du club

76Sur le plan sportif :

77Il évolue en Groupe A1 et devient Champion de France. L’objectif est atteint !

78Les rencontres ont lieu à Jean Bouin et les entraînements ont lieu à Marcel Becq.

79Le club impose 2 entraînements par jour.

Structurellement

80Il est structuré sous forme associative loi 1901.

81Le club continue la professionnalisation du secteur sportif (2 préparateurs « physique », 2 kinésithérapeutes présents en permanence, accord passé avec la clinique du sport, salle de musculation...).

La situation des joueurs

82Les joueurs sont professionnels.

8390 % des joueurs sont nouveaux et ont une expérience de première division. La plupart des recrues ont connu le succès et sont à la recherche d’un « second souffle » pour leur carrière.

III. La relation club / joueur

1. L’importance du management humain

84Si dans toute entreprise, mélange de technologie et d’hommes évoluant dans un contexte économique et social, le management humain occupe une position prépondérante dans l’organisation, il revêt une importance toute particulière dans le domaine du sport dans le sens où la matière première, le joueur, est exclusivement de « l’humain ».

  • 1 E. Morin, Introduction à la pensée complexe, ESF, 1990.
  • 2 D. Genelot, Manager dans la complexité, INSEP Editions, 1998.

85Dans le contexte d’une équipe sportive, microcosme mêlant le projet individuel de chaque joueur au projet collectif du club, la notion de management complexe, où « le tout n’est pas tout » comme le dit Edgar Morin1, prend toute sa valeur. En effet, toute la difficulté de gérer un groupe d’hommes est de prendre conscience, comme l’écrit Dominique Génelot2, que « le tout est plus que la somme des parties » et que dans le même temps, « le tout est moins que la somme des parties ».

86La réussite exemplaire du Stade Français CASG repose en grande partie sur la qualité de la gestion humaine de l’équipe coordonnée par le Manager Général. Exercice d’autant plus compliqué, qu’il a fallu changer la majorité de l’effectif chaque année pendant cinq ans. À titre d’exemple, l’équipe championne de France 1998 était composée en début d’année de 90 % de nouveaux joueurs.

87La gestion de l’équipe relève, suivant son Manager Général « d’une cuisine mélangeant affectivité, rigueur et convivialité ». Il va s’attacher à créer et entretenir la notion d’équipe entre les hommes présents dans l’action (joueurs, entraîneurs, dirigeants...) en s’appuyant sur :

  • le lien identitaire (le projet, la seconde chance pour la majorité des joueurs) ;
  • la disponibilité (réponse, sourire, présence permanente du club) ;
  • la clarté du discours (limite de l’assistanat, définition des rôles...).

2. L’évolution de la place du joueur au sein du club

88La stratégie sportive du Stade Français fut de composer une équipe de joueurs ayant une expérience de jeu de la division supérieure où évoluait le club, afin de se donner toutes les chances de monter chaque année. Le succès du projet dépendait donc en grande partie de la qualité du recrutement, qui lui-même dépendait de ce que pouvait offrir le club !

89Du statut du club dépend le statut du joueur. Que le club soit amateur ou professionnel n’implique pas les mêmes relations entre ce dernier et ses joueurs. Le recrutement, les contreparties, les relations de dépendances ont évolué au fur et à mesure de la structuration et de la montée du club.

90Au travers de cette progression on peut identifier clairement deux phases distinctes.

La dépendance du joueur vis-à-vis des contraintes extérieures

91Lors des deux premières saisons, l’enjeu fut de recruter des joueurs alors que le club était le plus faible des trois « gros » clubs parisiens (le Stade Français, le PUC et le RCF) ; pas de terrain identifié, peu de moyens, pas de reconnaissance, peu de résultats.

92Le recrutement et la constitution de l’équipe se sont donc appuyés sur :

  • une indemnisation légèrement supérieure à la moyenne ;
  • la présentation d’un projet ambitieux ;
  • la présentation du potentiel financier adéquat par rapport à la réalisation du projet.

93Durant cette période, le club est en position de demandeur vis-à-vis du joueur quant à son implication dans son développement. Pour améliorer le niveau individuel et collectif de l’équipe, il faut du temps pour s’entraîner, se reposer, se soigner... Or, à ce moment, les contraintes extérieures imposées au joueur sont plus fortes que la contrepartie proposée par le club. Le joueur n’est pas encore dépendant matériellement du club, même si il y retrouve un apport réel : reconnaissance, plaisir de jouer, participation à un projet...

94Il est pourtant à noter que le projet des joueurs est entièrement calqué sur le projet du club. L’objet est de réussir « un grand coup ». Il ne s’agit pas encore de carrière ou de métier, d’autant plus qu’à ce moment-là, le professionnalisme est encore un sujet tabou dans le monde du rugby.

95À cette époque, ce sont les joueurs qui font la reconnaissance du club.

Une relation employé / salarié

96À partir de l’an III du projet, et avec la montée en Groupe B, le club réussit à regrouper suffisamment de moyens financiers, matériels et techniques pour constituer une offre lui permettant d’imposer aux joueurs les conditions de leur participation au club.

97Mais là encore, il s’agit de convaincre des joueurs d’un niveau de Groupe A de venir passer une saison, au moins, en groupe B pour remonter et jouer à terme les premiers de la division Élite. Même si les résultats sont probants, le Stade Français n’a pas encore la reconnaissance suffisante pour attirer des joueurs sur son nom. Les arguments vont donc se concentrer sur l’aspect financier et l’ambition du projet du club.

98Donner aux joueurs l’opportunité de pratiquer le rugby dans les meilleures conditions :

  • pouvoir se consacrer uniquement à la pratique du rugby ;
  • un encadrement de qualité ;
  • des installations techniques suffisantes ;
  • le potentiel de développement.

99À ce moment-là, le club ne demande plus. Il fait une sélection des joueurs dont il a besoin en fonction des moyens qu’il a, et il impose un fonctionnement et une manière de travailler.

100La montée du club en Groupe A officialise le fonctionnement entrepreneurial du club. Les joueurs sont maintenant tous sous contrat, ils sont joueurs professionnels. Ce nouveau rapport employé / salarié entre le club et ses joueurs apporte une phase de stabilité pour le joueur. Il y trouve les garanties liées à un contrat de travail : sécurité de l’emploi, salaires, suivi social, assurance, formation professionnelle, arrêt de travail en cas de blessure...

101Cette charge financière et organisationnelle nouvelle pour le club lui apporte en échange la possibilité d’imposer un comportement au joueur. Tout devient obligatoire : présence, soins, rigueur, éthique, tenue...

102Plus encore, le joueur est maintenant attaché au club, il se doit de lier efficacité et rentabilité. Car si la finalité de cette nouvelle entreprise est la même que celle de l’ancien club amateur : gagner des matchs, le coût de fonctionnement est nettement plus important. Il devient temps de rentabiliser l’argent investi. Et seuls les résultats le permettront.

IV. Et après le titre…

1. Pour le club

103Une fois l’objectif initial atteint, le projet s’arrête. Il s’agit donc pour continuer de se fixer de nouvelles ambitions. Sur le plan sportif, le Stade Français CASG s’est fixé de conserver le titre et d’être champion d’Europe.

104Cette pérennisation passe par un renforcement de cette jeune structure qu’est le Stade Français CASG. Pour cela il va falloir compléter l’organisation du club par :

  • le recrutement dans les catégories d’âge plus jeunes ;
  • la formation ;
  • l’aide au joueur dans sa démarche de reconversion.

105Dans le même temps, certaines priorités fonctionnelles seront plus faciles à exécuter, telles que le recrutement par exemple, car maintenant jouer au Stade Français apporte une vraie plus-value.

106Au fil des résultats, de la reconnaissance et du titre, le club est devenu le moyen de reconnaissance des joueurs. Jouer au Stade Français offre l’opportunité d’une reconnaissance sportive et médiatique, le moyen de s’améliorer et d’être repéré pour éventuellement jouer en Équipe de France.

107Il s’agit pourtant de rester vigilant, car le joueur de rugby devient maintenant un élément marchand sur lequel repose la vie du club. Il s’agit donc de bien le choisir, soit pour l’intégrer au sein de l’équipe 1ère, soit pour revendre ses compétences à un autre club.

2. Pour le joueur

108Jouer au rugby est devenu un métier. Un métier particulier car public et dont la durée d’exercice est bien plus courte que les autres métiers traditionnels.

109Le joueur doit donc, assez jeune, penser à préparer sa reconversion, prévoir son après-carrière. Si le club peut l’aider dans cette démarche, il est le seul décideur de sa volonté de faire. Son métier lui laisse du temps libre pour s’assurer une formation professionnelle, encore faut-il qu’elle soit adaptée.

110Quoi qu’il en soit le projet du joueur devient plus un projet à court terme, un projet individuel, même si le projet du club dans lequel il joue garde son importance.

V. Conclusion

111Il est intéressant de noter que l’évolution de la structure et du projet va coïncider avec une volonté des joueurs de se consacrer à leur métier de sportif et aux préoccupations du terrain, plutôt qu’à la gestion du club. « A chacun son métier » !

112Pourtant, même si le joueur n’intervient plus directement dans les décisions, les dirigeants vont s’obliger à maintenir le joueur en contact avec le projet du club. Le Manager Général, par l’intermédiaire d’un « joueur relais » charismatique a tenu le groupe régulièrement informé du fonctionnement du club.

113Ainsi, avec l’engagement d’assurer au joueur les meilleures conditions d’entraînement, de soins et de récupération, de l’encadrer dans sa formation et sa reconversion, et par ce souci de considérer, malgré l’apparente déshumanisation inhérente au professionnalisme, qu’il est au centre du projet du club, le Stade Français CASG produit ainsi la forme même de la démarche institutionnelle mise en place dans les années soixante-dix (le statut de haut niveau) qui a fait ses preuves dans l’aide à la performance des athlètes.

114Il n’y a dès lors plus rien d’incompatible à considérer que les sportifs professionnels du Stade Français CASG sont bien des sportifs de haut niveau, et par leurs actions, et par l’action du club.

115C’est peut-être cette spécificité dans l’utilisation des moyens et des compétences qui fait qu’un club gagne ou perd.

Notes

1 E. Morin, Introduction à la pensée complexe, ESF, 1990.

2 D. Genelot, Manager dans la complexité, INSEP Editions, 1998.

Auteur

Consultant en stratégie et management du projet sportif – Paris. Coordinateur du club de rugby du « Stade Français CASG ».

© Maison des Sciences de l’Homme d’Aquitaine, 2001

Conditions d’utilisation : http://www.openedition.org/6540

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