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Sport de hauts niveaux. Sport professionnel en région(s)

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André Menaut
, 
Martine Reneaud

Chapitre 8. Clubs, sportifs, médias : quelles stratégies ?

Stratégies de professionnalisation de cinq clubs de rugby de l’élite Européenne

Olivier Nier

Texte intégral

1Cet article est issu d’un travail de thèse intitulé Professionnalisation du rugby et stratégies de clubs de l’élite Européenne. Partant du constat que les clubs de rugby sont de plus en plus soumis à une logique économique, particulièrement ceux qui pratiquent à haut niveau, l’objectif de cette recherche est d’étudier les effets du processus de « professionnalisation » au sein des clubs de rugby de l’élite européenne. Ainsi, après avoir défini le rugby comme un « système » c’est-à-dire comme « un ensemble dont toutes les parties sont interdépendantes, qui possède donc un minimum de structuration et qui dispose de mécanismes de régulation » (Crozier et Friedberg, 1977), il s’agit de faire l’étude précise des points clefs relatifs au processus d’exposition à la logique économique du club dans son environnement local. Il nous semble que tous les clubs de rugby de l’élite subissent des pressions comparables de la part du « macro-système rugby », mais par contre, qu’ils ont des réponses différentes en fonction de leur culture et leur environnement propre. Il s’agit ici d’expliquer pourquoi, face à un choc exogène économique identique, ces clubs de l’élite ont des réactions différentes.

2Nous partirons de cinq études de cas, deux clubs français (Grenoble et Narbonne), deux clubs anglais (Leicester et Northampton) et un club écossais (Heriot d’Edimbourg), pour tenter de mettre en évidence les « systèmes de contradictions » existant dans chacun des clubs étudiés, ces systèmes aboutissant à des formes différentes de professionnalisation. Nous allons essayer de montrer que ces « systèmes de contradiction » varient suivant deux paramètres principaux : la culture du club définie comme étant toujours relative à un contexte et n’existant, en quelque sorte, qu’en situation (Boltanski, Thévenot, 1991 ; Friedberg, 1993) et l’environnement sportif, économique et politique dans lequel le club évolue, c’est-à-dire la société locale (Augustin et Garrigou, 1985) dans laquelle le club est implanté.

Quelle professionnalisation pour les organisations sportives ?

3Nous ne traiterons pas ici du cadre théorique ni des méthodes d’investigation et des raisons de leurs choix. Nous montrerons essentiellement les conclusions de l’application de ce cadre à la présentation simplifiée de l’étude des cinq clubs cités (pour une information plus approfondie cf. thèse).

4L’importance de l’écart apparent qui existe entre l’usage sportif et l’usage sociologique du terme « professionnalisation » est un bon indicateur de la relative singularité de l’idéologie sportive dominante et des transformations profondes que subit une activité sportive en voie de banalisation (Thibault, Slack, Hinings 1991 ; Slack, Hinings 1992). Plus largement, il nous aide à percevoir le passage dans le registre de l’économie marchande (ou même tout simplement dans un registre économique) d’une activité qui s’est très longtemps située dans un contexte où les seuls profits légitimes étaient symboliques (Bourdieu, 1972, 1980, 1987).

5La professionnalisation apparaît donc comme un processus complexe qui relève à la fois d’analyses économiques, sociologiques et anthropologiques (Camy, 1998). Nous nous efforcerons d’illustrer les multiples aspects et les formes spécifiques que prend la professionnalisation dans « l’univers » du rugby.

Le contexte global : une contrainte d’évolution

6Il nous faut définir au préalable le cadre dans lequel le club évolue, c’est-à-dire le « macro-système » rugby. Ce cadre qui a beaucoup changé ces dernières années impose une contrainte forte sur le fonctionnement et l’évolution des clubs. En effet, l’évolution vers le professionnalisme d’une pratique fortement attachée à son « esprit amateur » traditionnel, s’est réellement engagée en 1987 avec l’apparition de la Coupe du Monde de rugby. Celle-ci a donné une brusque accélération à la commercialisation du jeu à XV, et mis en évidence une incompatibilité entre les exigences du sport spectacle de haut niveau et le véritable amateurisme. La réussite en 1995, de la troisième édition de cette compétition mondiale en Afrique du Sud n’a fait que confirmer cette « révolution professionnelle ». En effet, si la première coupe du monde a vu le jour en réaction au projet d’un milliardaire australien, l’acceptation officielle du professionnalisme a été décidée le vingt-six août 1995 par l’instance internationale du rugby, c’est-à-dire l’International Board lui-même. En définitive, comme les autres sports, il est évident aujourd’hui que le rugby ne peut plus se passer de la télévision. Mais, si dans un premier temps, l’annonce officielle du passage au professionnalisme n’a fait qu’officialiser des pratiques « clandestines » de rétribution (aides à l’acquisition de commerce, primes de match, primes de transfert, salaires, etc.), elle a ensuite rapidement fait apparaître l’ensemble des contraintes liées au professionnalisme. Le nouveau statut du club et du joueur sous la pression des pouvoirs publics impose la transformation de l’association en société et du bénévole en salarié. Cela entraîne automatiquement le paiement de taxes, de charges jusqu’alors ignorées (estimées pour la saison 1995-1996 à 1,5 millions de francs). Toutes ces « nouveautés » amènent les clubs de l’élite à réfléchir sur la nécessité de trouver d’autres ressources pour faire face à ces nouvelles dépenses. La télévision est le partenaire privilégié pour résoudre ces problèmes. En effet, si on se réfère au budget d’un club de football professionnel, les deux tiers des recettes viennent des effets indirects des médias. En comparaison, pour la saison 1995/96, la F.F.R. (Fédération Française de Rugby) reversait aux quarante clubs du groupe A1 et A2 (première division), des droits TV qui représentaient environ deux pour cent du budget d’un club de l’élite.

7Face à ces nouveaux partenaires, le système rugby de l’hémisphère Nord et celui de l’hémisphère Sud ont réagi de manières très différentes. En effet, avant l’officialisation du professionnalisme par l’International Board, le monde du rugby de l’hémisphère Nord ou de l’hémisphère Sud pouvait être conçu comme un macro-système intégrant trois sous-systèmes en relation d’ajustement permanent avec le processus de professionnalisation.

8Ces trois sous-systèmes étaient :

  • Le système rugby au niveau local / territorial : le club.
  • Le système rugby au niveau national : la Fédération.
  • Le système rugby au niveau international : l’International Board.

9Si l’on détaille ce modèle fédéral vertical classique, on obtient deux modèles pratiquement identiques entre l’hémisphère Nord et l’hémisphère Sud, à la seule différence que, dans l’hémisphère Nord, la cellule de base du rugby est le club, alors que dans l’hémisphère Sud c’est la Province (structure qui gère le devenir des meilleurs joueurs). Cette différence structurelle apparaît comme déterminante dans le nouveau rapport au partenaire télévisuel. En effet, l’introduction au professionnalisme à partir du rapprochement avec un partenaire télévisuel ne semble pas poser de problème dans l’hémisphère Sud, car il y a convergence d’intérêts et de valeurs entre provinces et fédérations nationales. Dans l’hémisphère Nord, il y a une véritable concurrence entre les clubs « propriétaires » des joueurs et la fédération « propriétaire » du produit rugby et du label « Équipe Nationale ». La volonté récente (1996) des dirigeants des clubs de l’élite de se constituer en Ligue, exigeant un changement de répartition des sommes générées par le sport spectacle et surtout la maîtrise des négociations avec les partenaires TV, a donné naissance à un conflit entre clubs et fédérations. Le conflit le plus important porte sur la création d’une ligue européenne gestionnaire des droits TV des compétitions européennes.

10Chaque fédération nationale se trouve donc dans une situation de négociation inhabituelle qui diminue son pouvoir de décision. Dans l’hémisphère Nord, nous pouvons donc constater un véritable éclatement du système fédéral vertical classique. La principale caractéristique de ce système est une incertitude maximum concernant l’avenir du rugby. Cela représente une difficulté supplémentaire pour les dirigeants de clubs qui ne peuvent faire que des hypothèses sur les stratégies à mettre en œuvre pour gérer le rugby de demain. Dans ce contexte particulier, le manager professionnel autant que le dirigeant bénévole doit gérer une situation caractérisée par un fort degré d’incertitude et en plus, ils doivent le faire ensemble !

11Cette situation, comme nous allons le voir à partir des études de cas présentées dans cet article, conduit à instaurer « le compromis » comme une forme prioritaire d’existence de l’organisation.

12Les clubs de rugby de l’élite européenne évoluent donc dans un contexte où l’incertitude est une notion permanente. Pour saisir les stratégies mises en œuvre par ces clubs dans ce contexte particulier, nous avons choisi d’adopter une analyse issue de la sociologie des organisations.

Problématique, hypothèse et méthodologie

13En référence aux travaux cités précédemment, et confrontés à nos études de cas (cf. thèse), nous pensons donc que le rassemblement d’acteurs aux motivations différentes, aux intérêts divergents, se regroupant autour de logiques différentes dans une même organisation, en l’occurrence, un club de rugby de l’élite, conduit à instaurer « le compromis » comme une forme prioritaire d’existence de l’organisation entre des acteurs porteurs d’un ethos entrepreneurial et des acteurs porteurs d’un ethos associatif.

14Il semblerait qu’il se dégage au sein du fonctionnement de tous les clubs un contradiction centrale commune, issue de la cohabitation des deux sphères traditionnelle et rationnelle. Elle prend cependant des formes différentes en fonction des spécificités de chacun des clubs étudiés et notamment en fonction de la culture spécifique du club et de son environnement local.

15Notre hypothèse est donc que tous les clubs subissent des pressions similaires en provenance du macro-système rugby et ont des réponses différentes, en terme d’organisation, par rapport au mode de pouvoir utilisé par les acteurs dominants du club.

16Notre objectif est de mettre en évidence les stratégies de professionnalisation propre à cinq clubs de l’élite européenne préalablement cités. Ils représentent un continuum dans l’opposition entre structure associative et commerciale. L’on pourrait situer ces différents clubs sur une échelle ayant comme origine « la cité éthique » et comme infini « la cité marchande ».

Les cinq clubs

17L’analyse de ces cinq études de cas met en évidence, à des degrés différents, au sein de chacun de ces clubs de l’élite du rugby européen, une contradiction centrale issue de la confrontation entre acteurs imprégnés d’une logique traditionnelle et acteurs porteurs d’une logique économique. Le Président de Pau, en parlant des « anciens » et des « modernes », avait bien situé le problème. Nos travaux nous ont permis de vérifier que cette opposition est gérée de manière différente par chacun des clubs étudiés.

Le club d’heriot

18D’un point de vue économique (nombre de salariés et niveau de rémunération du pôle sportif), ne peut pas réellement être considéré comme étant en phase de professionnalisation. Pourtant, il a tout de même connu, en moins de cinq ans, des transformations importantes. De la modification de ses statuts à l’externalisation de son financement, le club a vécu et vit encore des périodes de changements intenses. Cependant, les stratégies des dirigeants de ce club ont toujours été réalisées sur la base d’une « homogénéité identitaire ». Le double objectif de ces dirigeants traditionnels est de maintenir le club au plus haut niveau sportif, tout en restant, tout du moins au niveau de la sphère dirigeante, un modèle social représentatif de l’école George Heriot, base fondatrice du club.

19Les stratégies opportunistes des dirigeants de ce club ont été repérées dans la manière de mobiliser l’environnement économique et sportif local. L’équilibre entre la logique identitaire et la logique sportive de ce club est fortement lié aux résultats de l’équipe première. La perte des meilleurs joueurs du club, issus de l’école d’Heriot, pour un autre club de la ville d’Edimbourg est un indice de la difficulté qui attend ces dirigeants pour maintenir leur club à un haut niveau de pratique. Le problème qui leur est posé aujourd’hui est donc essentiellement le maintien d’un lien entre un modèle socialement élitaire et un modèle sportivement élitaire. Ce lien devient de plus en plus difficile, les contraintes du sport d’élite semblant de moins en moins compatibles avec les formes de ségrégation et d’autonomie en vigueur jusqu’alors au sein du club. La gestion quotidienne de ces contradictions fortement dépendantes du contexte constitue ainsi le principal défi lancé aux dirigeants.

Le club de narbonne

20Il possède, lui aussi, un « filtre identitaire » extrêmement fort. L’accession à un poste de dirigeant ne peut pas se concevoir, dans ce club communautaire, sans une légitimité traditionnelle affirmée. Mais elle se réfère à une ville ou une région et non à un groupe social élitiste. Cependant, la référence à cette valeur culturelle a permis à un acteur possédant une double légitimité (traditionnelle et fonctionnelle) de mettre en oeuvre un projet qui se concrétise par la création d’une SAOS avec des partenaires économiques nouveaux et d’une organisation loi 1901 maintenant les valeurs culturelles historiques. Ce qui entraîne l’intégration de professionnels au sein d’un fonctionnement très associatif, et la nomination de dirigeants issus du monde marchand au sein de la structure de direction du club. Le mode de relation entre ces deux organisations se fera sous forme de compromis et sera le challenge le plus difficile à relever pour les futurs dirigeants du club quelle que soit leur sphère d’origine, rationnelle ou traditionnelle. Il est fort probable que pour faire fonctionner ces deux organisations aux statuts différents, l’entité club aura besoin de ce que nous appelons des « intégrateurs » en référence aux travaux de Michel Crozier et Erhard Friedberg. Ils joueront le rôle de gestionnaires de compromis entre les membres se réclamant de l’une ou l’autre des organisations. La réussite sportive de l’équipe première de Narbonne a, pour l’instant, conforté les dirigeants dans leur choix et facilité les transformations de l’association en structure mixte associative/commerciale.

Le club de grenoble

21Club-phare du Sud-Est est, lui, confronté depuis 1994, à des résultats sportifs décevants qui n’ont fait qu’amplifier les problèmes de fonctionnement du club. En effet ce club a un fonctionnement peu formalisé, ce qui a facilité l’émergence d’un système de pouvoir éclaté, un pouvoir dont chacun a su tirer profit pour construire, à son niveau, son propre espace de fonctionnement. Ainsi la « professionnalisation » du club fait peur à la majorité des dirigeants (cf. assemblée de 1995), car elle entraîne forcément des changements structurels au niveau de l’ensemble des acteurs du club (dirigeants, staff technique, administratif, joueurs). On observe à l’intérieur de ce club, une confrontation permanente entre des acteurs à la recherche de reconnaissance sociale. De plus le club connaît une situation financière difficile aggravée par les relations conflictuelles entre le Conseil Général (droite) et la municipalité (gauche) (1997), qui a entraîné la demande d’un audit par la ville. Le F.C. Grenoble se trouve donc « l’otage » d’un système politique où les uns essayent de déstabiliser les autres par club interposé. Le F.C.G., et plus particulièrement son président, sont dans une situation de dépendance par rapport à la Municipalité et au Conseil Général opposés politiquement mais qui sont les deux premiers sponsors du club. Enfin, les stratégies des détenteurs officiels du pouvoir de décision, vis-à-vis de l’environnement sportif, économique et politique local, sont fragilisées par les faibles résultats sportifs de l’équipe fanion et leur légitimité est en permanence remise en cause par les acteurs influents de l’environnement du club. Cette longue période de crise a comme effet une dilution de l’identité du club qui ne permet pas aux dirigeants actifs de légitimer leurs stratégies. On assiste maintenant à une tentative de reconstruction d’une identité du club qui se traduit par une mobilisation des « anciens » joueurs et dirigeants des « grandes années » du F.C.G.

22La dimension professionnelle des clubs anglais, que l’on peut évaluer au nombre de salariés, est nettement supérieure aux clubs français et écossais.

Leicester rugby-football club

23La dimension identitaire du club de Leicester s’appuie sur les habitants d’une ville industrielle moyenne du centre de l’Angleterre. Cette dimension du Leicester Rugby-Football Club est caractérisée par le nombre impressionnant de membres de ce club communautaire (14 000) et l’organisation festive entourant les rencontres du Club. Si la transformation du club en « Public Company » a été acceptée par ses membres en période de réussite sportive, aux premières difficultés, le Président du club, n’a pas hésité à remplacer Bob Dwyer, l’entraîneur des Champions du Monde australiens par Dean Richard, véritable référence identitaire du club qui, pourtant, ne possède aucune expérience de l’entraînement.

24En référence à notre problématique, la spécificité la plus forte de ce club est l’ubiquité de son Président. En effet, Peter Wheeler assume à la fois un rôle de dirigeant bénévole sur la base d’une légitimité identitaire extrêmement forte (ancien capitaine de Leicester et de l’Angleterre) et celle de chef exécutif salarié du club sur la base de ses compétences en management. On assiste à la confrontation de deux logiques opposées chez la même personne.

25De même, les dirigeants du club doivent continuer à gérer une production de spectacle, au sens commercial du terme, sans affecter la culture originelle du club. Il leur faut réussir à associer la logique économique et la mobilisation associative au cœur d’un système en cours de professionnalisation.

Le club de Northampton

26La dernière étude de cas met en avant la transformation d’un club associatif en une structure commerciale. Mais il est intéressant de constater que cette structure professionnelle qui a sensiblement modifié ses méthodes de gestion, n’a pas en revanche englobé l’ensemble du club dans cette culture totalement entrepreneuriale. Elle s’est juxtaposée à la structure associative originelle. La « cohabitation » de ces deux logiques associative et économique au cœur d’un même système (club) oblige les dirigeants des « saints » de Northampton de gérer ensemble le club sur la base du compromis. La culture avant-gardiste spécifique du club a permis la composition particulière de la limited company et son fonctionnement tel que le partage de la direction du club avec des salariés possédant une légitimité fonctionnelle indiscutable. L’objectif essentiel de l’ensemble des membres de ce club anglais pas comme les autres est de se maintenir, coûte que coûte, dans l’élite du rugby européen.

27Il apparaît donc, à l’issue de ces analyses, que pour comprendre la transformation des formes organisationnelles et des formes de professionnalisation, le recours à une analyse de l’environnement et de la culture des clubs et de la façon dont ils se manifestent dans les rapports de pouvoir est une démarche opérationnelle. L’idée que ces formes organisationnelles correspondent à la façon dont les dirigeants « gèrent » leurs rapports à l’environnement local et jouent de la culture spécifique du club, plaide pour la pertinence de notre modèle théorique. Contrairement aux études économiques ou managériales qui auraient tendance à analyser le phénomène comme le produit de l’adaptation mécanique et systématique à un environnement essentiellement économique, nous avons pu montrer que la compréhension de ces modèles organisationnels passe aussi par la prise en compte des enjeux culturels, sociaux et éthiques. Les enjeux économiques sont retravaillés par les dimensions identitaires propres à chaque club.

28Les cinq études de cas mettent en évidence les limites de la théorie de la contingence (Mintzberg, 1982, cf. thèse). L’environnement n’est pas le déterminant unique. Nous ne pouvons pas parler, non plus, d’addition de facteurs (économiques, culturels, sportifs) mais d’une construction / déconstruction contextuelle par les acteurs dominants des principes identitaires de chaque club, afin de légitimer les sollicitations des différents environnements.

29Globalement, notre objectif semble atteint. En effet, nous avons une confirmation de notre hypothèse selon laquelle tous les clubs de l’élite subissent des pressions similaires en provenance du macro-système rugby et ont des réponses différentes, en terme d’organisation. Ces réponses s’expriment dans les formes de pouvoir utilisées par les acteurs dominants du club. Elles correspondent à une gestion originale des relations qu’ils entretiennent avec leur environnement pertinent et la manière dont ils mobilisent la culture spécifique de leur club.

30Sous la pression du monde économique et politique, principalement de l’État, les clubs de rugby de l’élite ont toutes les chances de rapidement rationaliser leur fonctionnement associatif, pour en transformer, tout du moins une partie, en véritable structure économique. Ces clubs devraient opter pour deux structures juxtaposées aux finalités clairement identifiées, l’une commerciale et l’autre associative. Mais, malgré les pressions socio-économiques, les enjeux culturels sont toujours aussi forts, notamment dans le mode d’accession à la tête des sociétés commerciales parallèles aux structures associatives.

31Nous assistons moins à une disparition des enjeux éthiques et socio-culturels qu’à une reformulation de ceux-ci, à partir des pressions économiques et politiques externes.

Bibliographie

Bibliographie

Ouvrages

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Articles

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Auteur

Directeur du Centre d’Excellence du C.A. Brive Corrèze (rugby) – Centre de Recherche et d’Innovation sur le Sport. Lyon.

© Maison des Sciences de l’Homme d’Aquitaine, 2001

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