1À partir de 1984, le Ministère de la Jeunesse et des Sports (MJS) engage sur le territoire national au sein de ses établissements publics un processus de régionalisation administrative et technique du sport de haut niveau. En 1994, l’administration centrale du MJS décide de construire un schéma directeur national de ce réseau public. Quinze ans après cet effort de planification décentralisée, la situation institutionnelle n’est pas stabilisée.

2Des questions se posent pour comprendre la construction du système de valeurs et d’action entre les acteurs et la logique des transactions obligées entre les associés potentiels. (État, collectivités territoriales, fédérations sportives).

3La décision d’engager un schéma directeur des établissements apporte-telle une adéquation entre le territoire régional et le politique ?

4L’instrument de régulation mis en place permet-t-il à l’État de contrôler le jeu complexe d’échanges et de recompositions successives ?

5En fonction de la méthodologie mise en place dans le cadre du troisième contrat quadriennal de la Maison des Sciences de l’Homme d’Aquitaine, nous analyserons le contexte initial de ce mouvement de décentralisation, les objectifs et les résultats du schéma directeur national des établissements du MJS, pour terminer par une réflexion sur la problématique d’une politique territoriale du sport de haut niveau dans les centres d’éducation populaire et de Sport (CREPS).

I. Un cadre d’impulsion centrale qui ouvre un espace de concurrence entre les établissements

1. « Un centre national dans chaque établissement »

6Une volonté de déconcentration au niveau régional des structures de préparation au sport de haut niveau est inscrite sur l’agenda politique national par une déclaration au conseil des Ministres le 23 octobre 1984.

7« Faire des centres régionaux d’éducation physique et sportive, les centres de préparation olympique de demain ».

8Cette planification territoriale s’inscrit dans une évolution du cadre normatif, instrumental et cognitif. L’ensemble des établissements est l’objet d’un nouveau décret constitutif qui inscrit dans les missions des CREPS l’accueil des sportifs de haut niveau. Des instructions successives fixent les objectifs, les relations institutionnelles et les modalités de contrôle. Un pilotage synoptique est attribué à la commission nationale du sport de haut niveau relevant de la Direction des Sports du MJS, la tutelle centrale restant attribuée à la direction de l’administration générale. L’instrument de mise en œuvre est un centre permanent d’accueil par discipline sportive des sportifs de haut niveau sélectionnés par la direction technique nationale. Le centre permanent d’entraînement et de formation du sport de haut niveau (CPEFHN) devient ainsi l’instrument privilégié de la préparation olympique sur le territoire régional. L’Institut National du Sport et de l’Éducation Physique (INSEP) reste la référence nationale et constitue le modèle à reproduire. Le système de représentation de l’action d’excellence sportive régionale s’appuie sur les valeurs de l’olympisme et le respect de principes humanistes d’éducation ou « d’éthique sportive ». Une charte individuelle du sport de haut niveau en constitue la convention individuelle.

9Les établissements constituent un patrimoine important que le Ministère de la Jeunesse et des Sports a eu le souci de préserver sous son autorité notamment dans les années 1981 et 1983, au moment où le transfert de l’éducation physique et sportive au Ministère de l’Éducation nationale et le mouvement de décentralisation portaient une menace éventuelle de rattachement à d’autres structures.

10Il faut attendre 1986 pour qu’une réglementation spécifique vienne fixer le cadre d’organisation administrative et financière des centres d’éducation populaire et de sport (CREPS) qui sortent ainsi d’une longue histoire marquée par la formation des enseignants d’éducation physique et sportive.

11À partir de cette date, les établissements sont invités à laisser une image fondée sur leur action passée au service du ministère de l’Éducation nationale, et à s’inscrire dans l’évolution des missions et des compétences développées par le ministère de la Jeunesse et des Sports.

12Avant de procéder à la présentation de l’esquisse du schéma directeur des établissements du ministère de la Jeunesse et des Sports initié en 1994, il convient d’analyser le contexte initial, d’établir un bilan de l’existant pour mieux comprendre la dynamique de développement.

• Cinq écoles et instituts, établissements publics nationaux à caractère administratif, sont chargés de former et de perfectionner les cadres sportifs de haut niveau, les bénévoles et professionnels exerçant dans les secteurs du sport et de la jeunesse et de participer aux études et recherches correspondantes.
• Vingt-trois centres d’éducation populaire et de sport (CREPS), à la fois outils de déconcentration de la politique nationale du ministère et instruments de développement local assurent, bien qu’inégalement répartis, la couverture géographique du territoire national.

13Établissements de formation et de recherche, les CREPS participent au développement du sport de haut niveau et assurent la formation des agents du ministère ainsi que la formation aux métiers du sport et de l’animation, contribuent également à la recherche et à la documentation appliquées aux domaines qui les concernent de la formation et du sport de haut niveau.

14La région Ile-de-France compte deux CREPS : Chatenay-Malabry et Montry ; la région Provence-Alpes-Côte d’Azur en compte trois : Aix-en-Provence, Antibes et Boulouris.

15Deux CREPS sont implantés dans les DOM-TOM : l’un, situé à Pointe-à-Pitre, couvre les régions des Antilles et de la Guyane et rayonne dans la zone des Caraïbes, le second est implanté à Saint-Denis de la Réunion et développe largement ses actions dans l’Océan Indien.

16Cinq régions métropolitaines sont par contre dépourvues de CREPS : le Centre, le Limousin, la Haute Normandie, les Pays-de-la-Loire et la Picardie.

17Les établissements du ministère de la Jeunesse et des Sports et leurs agents interviennent dans un environnement qui a connu de rapides et profondes modifications depuis l’année 1980, sous l’effet de facteurs puissants, parmi lesquels doivent être cités, la décentralisation, la déconcentration, le renforcement du mouvement sportif, la professionnalisation accrue du secteur de l’animation et, de façon plus particulière s’agissant des CREPS, le transfert de l’éducation physique et sportive au ministère de l’Éducation nationale.

18Les CREPS ne bénéficient plus, à compter de 1985, de subvention globale de fonctionnement sans directive d’emploi pour l’exercice de leurs missions. L’utilisation des chapitres de fonctionnement est maintenant réservée à des opérations exceptionnelles, ou à la prise en charge par l’administration centrale d’opérations qu’elle fait exécuter par un établissement (exemple : les actions de formation initiale ou continue, les centres permanents d’entraînement et de formation pour le sport de haut niveau, les centres publics DEFA, le réseau audiovisuel interétablissements…), et dont elle conserve l’initiative. L’aide financière de l’administration centrale se limite à la prise en charge des rémunérations des personnels, et aux travaux d’investissement et de gros entretien.

19La règle est donc, en matière de fonctionnement, l’autofinancement des établissements qui conduit à la diversification du réseau.

20Cette situation financière a des conséquences qui, même si elles ne présentent pas d’effets pervers importants, ont amené l’administration centrale à s’interroger et se prononcer à l’occasion de contrôles juridictionnels sur la pertinence des missions inscrites dans le décret constitutif.

21En premier lieu, le principe d’autofinancement incite les chefs d’établissements à retenir dans le programme d’activité un certain nombre d’actions ayant d’abord pour objectif d’assurer l’équilibre financier de la structure. C’est, le plus souvent, l’activité « hôtelière » des établissements qui permet d’assurer cette fonction d’équilibre budgétaire. Comparés aux structures privées (qui ont à leur charge la rémunération des personnels, l’investissement et son amortissement), les établissements sont dans une situation paradoxale.

22L’inégalité des moyens et de tarification pose la question du juste équilibre entre la rentabilité financière et l’accomplissement des missions de service public.

23Chaque établissement cherche sa voie, compte tenu de ses atouts et de ses handicaps, au travers d’alliances avec les différents partenaires que constituent les collectivités territoriales et les fédérations associatives. La diversité des établissements en termes d’objectifs et d’activités est une caractéristique du bilan ainsi que la différenciation entre les stratégies plus ou moins implicites de chaque équipe de direction.

24Le total cumulé des comptes financiers des établissements en 1994 s’élève à 288 MF ; la part de financement du budget de fonctionnement de l’État et des collectivités publiques ne représente que 25 % environ du budget.

25La variation du volume du compte financier des CREPS est importante, elle s’établit entre un minimum de 3,5 MF à 14 MF à l’issue de l’exercice financier de l’année 1994.

26L’analyse des bilans d’activité révèle que les établissements n’accordent pas la même importance aux orientations qui leur sont imparties : pour l’accueil des athlètes de haut niveau, le choix des établissements a tenu compte dans un premier temps de l’environnement scolaire et universitaire et du volontarisme des équipes de direction.

27Depuis l’année 1985, les établissements se sont engagés dans l’accueil des athlètes de haut niveau. Cette mission nationale s’est développée de manière très différente d’un CREPS à l’autre. Des services se sont progressivement constitués pour assurer autour de l’athlète un environnement de qualité. Après une période d’incertitude et d’expérimentation, les relations avec les fédérations sportives se sont confortées et le nombre de centres de haut niveau implantés dans les CREPS n’a cessé d’augmenter. La présence des établissements publics du Ministère de la Jeunesse et des Sports dans ce secteur est nettement affirmée pour onze établissements.

28En 1994, il existe 166 structures d’accession et de préparation au sport de haut niveau reconnues par la commission nationale du sport de haut niveau (CNSHN) :

• 22 sont à l’institut National du Sport et de l’Éducation Physique (INSEP) ;
• 69 CPEFHN sont en établissement au Ministère de la Jeunesse et des Sports (CREPS) ;
• 57 CPEFHN sont hors de ces établissements ;
• 17 sont des sections sportives de haut niveau qui sont devenues CPEFHN.

29La moitié des établissements s’est engagée dans l’accomplissement de cette mission ministérielle. La situation résulte d’orientations factuelles liées aux opportunités locales et aux choix fédéraux qui ont développé des centres de haut niveau en dehors des établissements. Cette dérive inflationniste et cette absence de concertation nécessitent un nouvel effort de réflexion et de planification autour des établissements.

30La relation avec le Conseil Régional reste faible puisque six établissements seulement figurent dans les documents contractuels établis au titre de la troisième génération des contrats de plan.

31Ainsi les régions Aquitaine, Bourgogne, Champagne-Ardennes, Franche-Comté, Poitou-Charentes et Provence-Alpes-Côte d’Azur sont engagées dans des opérations de développement ou d’extension des Centres d’Éducation populaire et de Sport.

2. Un bilan ministériel

32Le bilan effectué au cours de l’année 1994 par l’administration centrale et l’inspection Générale du Ministère de la Jeunesse et des Sports a conduit à une réflexion nationale.

33La diversité des objectifs et des activités est une caractéristique des établissements de même que la différenciation des stratégies plus ou moins implicites de chaque équipe de direction.

34En l’absence d’une politique centrale clairement affirmée le positionnement stratégique des CREPS n’apparaît pas très assuré à l’échelon national ; de plus, pour l’exercice de ses missions, l’établissement public ne se trouve pas placé en situation de monopole face aux différents acteurs et au mouvement associatif susceptible de participera l’exécution d’une mission de service public.

35La politique de décentralisation du sport de haut niveau engagée en 1984 fait l’objet en 1993 d’une tentative d’évaluation effectuée au regard des objectifs de départ. Elle ne conduit pas à la poursuite voire à l’achèvement de l’action publique engagée ; elle fait place à un nouveau concept de filière fédérale qui redéfinit et recompose la politique publique du sport de haut niveau dans les établissements.

36Il en découle pour le Ministère de la Jeunesse et des Sports la nécessité de réinscrire l’ensemble des établissements nationaux dans une politique plus volontariste destinée à mieux orienter leur développement et à mieux coordonner leur action.

37Au cours de l’année 1994 la volonté d’étudier un schéma directeur national des établissements émerge à l’occasion de différentes concertations collectives. La conférence des directeurs en fait une revendication depuis plusieurs années et l’ensemble des directions ou services de l’administration centrale en perçoit la nécessité. Sa mise en oeuvre s’engage selon le calendrier suivant :

• 1994, nomination d’un chargé de mission ;
• présentation d’un rapport composé d’un document de présentation d’un ensemble cartographique et d’un recueil de fiches analytiques le 5 juillet 1995 aux directeurs d’établissements ;
• validation par le comité technique paritaire ministériel lors de sa séance du 19 janvier 1996 ;
• diffusion au cours du mois de février et mars 1996 aux établissements et aux préfets de région.

II. Le schéma national

38Loin de prétendre fixer de manière définitive ce que sera l’avenir de chaque établissement public du Ministère de la Jeunesse et des Sports, le schéma précise le cadre des orientations stratégiques nationales.

39Une politique de modernisation des établissements implique, eu égard aux atouts dont ils disposent notamment en terme d’équipements et de compétences, l’élaboration d’une stratégie à moyen et à long terme plus claire, s’articulant autour des objectifs suivants figurant dans le document ministériel :

• une organisation opérationnelle rassemblant des missions communes à tous les établissements notamment la formation du personnel du Ministère et des professionnels de l’animation, et l’accueil des athlètes de haut niveau ;
• d’autre part, des missions particulières susceptibles de constituer une dominante impartie à chacun, en fonction de ses capacités propres, de sorte qu’il puisse s’affirmer dans l’un des trois réseaux experts du secteur sport, jeunesse et formation.

40Ce nouveau mode de fonctionnement implique la constitution de réseaux, un système de liaison efficace entre tous les établissements, la définition de priorités clairement affichées faisant éventuellement l’objet de contrats de programme et l’instauration d’une véritable autonomie de gestion.

41Le schéma national des établissements constitue le dispositif institutionnel indiquant les compétences, les moyens et le système de liaison, de coordination. Il doit permettre d’assurer une meilleure cohérence d’interventions ministérielles dans chaque établissement.

42Ce document devient un outil de référence cohérent, adaptable et évolutif. Il explique les enjeux, précise les réseaux opérationnels et indique la démarche de mise en œuvre. Il s’agit d’un chantier ouvert fondé sur la notion de projet et de multipartenariat.

43Assurer la prééminence des missions nationales, développer une meilleure articulation entre la demande sociale et la capacité de réponse des établissements, raisonner davantage en termes de complémentarité et d’association constituent l’objectif du « schéma national des établissements ».

44Les priorités, confiées aux établissements sont de deux types. Elles appartiennent à l’un des dispositifs opérationnels ou à l’un des réseaux experts.

1. Les dispositifs opérationnels sont de deux ordres

• l’un correspond à la politique du haut niveau, pilotée par l’administration centrale, qui la met en place par le canal des fédérations sportives, en s’appuyant sur les directions régionales ;
• l’autre correspond à la politique de formation, pilotée par l’administration centrale qui s’appuie sur certains établissements dans le cas des formations initiales et continues des personnels du ministère.

45La formation est en effet un domaine expressément dévolu à l’ensemble des établissements que le schéma national se propose de mieux organiser autour des axes suivants :

• assurer une plus grande cohérence de l’offre de formation ;
• déconcentrer la formation initiale – jusqu’alors conçue et mise en œuvre par l’administration centrale – en confiant cette mission à un établissement spécialisé ;
• conforter la déconcentration de la formation professionnelle continue en renforçant les liens entre les établissements.

2. Les réseaux experts

46Ils couvrent pour leur part les trois champs de la jeunesse, du sport et des formations. Ils constituent l’aspect le plus novateur du schéma national des établissements et visent à constituer un maillage cohérent d’établissements mobilisés autour d’un thème.

47Système de communication permanente entre les établissements, il crée les conditions d’une mise en commun de savoir-faire et d’une capacité d’expertise mobilisable sur des objectifs clairement identifiés.

48Ils doivent permettre de capitaliser les expériences, d’élever les compétences par interactions et rendre plus solidaires et plus créatifs des centres d’activités à la localisation multiple.

49Parallèlement, ils doivent permettre de favoriser la participation des chefs d’établissement et des personnels dans la diversité de leur fonction afin de réduire l’isolement professionnel et de multiplier les occasions d’échange.

50La construction d’un schéma national des établissements fixe un dialogue plus ferme dans la commande et les objectifs, plus ouvert dans la programmation des moyens et plus méthodique dans le suivi et l’évaluation des résultats.

51Le document précise trois éléments opérationnels : une lettre de mission adressée à chaque directeur reconnaissant à ce dernier une véritable responsabilité de management de l’établissement ; un contrat de programme permettant de finaliser les objectifs et de les inscrire dans un cadre pluriannuel se substituant au cadre de gestion annuel traditionnel ; un dispositif de suivi de ces contrats de programme favorisant la concertation et leur évaluation.

3. La lettre de mission adressée au directeur

52Le souci d’assurer une plus grande cohérence dans l’action du ministère vis-à-vis des établissements, de clarifier les grands objectifs qui leur sont assignés, de développer les responsabilités des directeurs, doit conduire à envisager une politique systématique d’attribution de lettres de mission aux chefs d’établissements nouvellement nommés.

53La lettre indique les grandes lignes des objectifs généraux ou particuliers assignés par le ministre au directeur de l’établissement pendant la durée de ses fonctions.

4. Le contrat de programme

54Le contrat est pluriannuel, sa durée est de 3 ans. Il s’appuie sur deux principes :

• la cohérence du projet de développement de l’établissement : le projet garantit la cohérence à l’intérieur de l’établissement (entre les différents acteurs) et la cohérence externe avec l’environnement (partenaires, élus...) ;
• l’autonomie de l’établissement dès lors qu’elle est compatible avec les missions nationales qui lui sont précisées.

5. Le dispositif de suivi en administration centrale

55Mieux intégrer les établissements dans les politiques du ministère appelle de leur part la production de compte-rendus réguliers de leurs activités et la remontée systématique des informations nécessaires à leur accompagnement, qu’un groupe de pilotage en administration centrale pourra exploiter.

56L’objectif de ce groupe de pilotage est double

• remédier aux difficultés qui découlent, pour les établissements, de l’absence d’interlocuteur unique en administration centrale ;
• mettre en place (pour conduire la nouvelle politique de relations avec les établissements) un outil de pilotage plus adapté reposant sur la concertation et le « suivi-évaluation » des contrats de programme.

57Cet objectif vise un décloisonnement entre les directions d’objectifs de l’administration centrale.

58Il comprend la direction de l’administration générale (sous-direction des établissements et des services déconcentrés) chargée du secrétariat et de l’animation, la direction de la jeunesse et de la vie associative, la direction des sports, la délégation aux formations, et l’inspection générale.

59En 1998, le Ministère de la Jeunesse et des Sports établit un bilan de l’application du schéma national des établissements et constate que sa mise en œuvre reste largement incomplète :

• un seul réseau expert sur les quatre prévus fonctionne : le réseau bleu des espaces nautiques coordonné par l’École Nationale de Voile ;
• deux dispositifs opérationnels sont créés l’un sur la formation initiale des personnels du Ministère de la Jeunesse et des Sports, l’autre sur la formation professionnelle continue ;
• la relation entre l’administration centrale et les établissements reste à établir. Le concept de contrat de programme ne dépasse pas le stade expérimental (CREPS de Toulouse, École Nationale de Ski et d’Alpinisme).

60Pour l’accueil des sportifs de haut niveau, la mobilisation des établissements publics du Ministère de la Jeunesse et des Sports reste hétérogène : douze établissements sont clairement identifiés dans l’accomplissement de cette mission nationale.

61La réforme des filières du haut niveau est mise en place depuis le 1er septembre 1995. Elle s’est traduite en 1997-1998 par la labellisation de 140 pôles France (à la place des 172 CPEF et SSHN du dispositif antérieur), et par la labellisation de 271 pôles Espoirs.

62L’objectif des filières du haut niveau est de permettre une amélioration générale des conditions d’accueil des sportifs de haut niveau dans les pôles. Les établissements nationaux de la Jeunesse et des Sports sont, à ce titre, des lieux d’accueil particulièrement adaptés pour offrir aux sportifs de haut niveau une palette de prestations concernant leur environnement.

63En 1997-1998, les CREPS ont accueilli 52 pôles France et 56 pôles Espoirs et l’INSEP, 24 pôles France et 1 pôle Espoirs.

64Cette hétérogénéité au plan opérationnel, le développement de dynamiques propres à chaque établissement, l’absence de volonté centrale et la faiblesse des relations contractuelles entre les établissements et les services de tutelle sont de nouveau soulignés à l’occasion de ce bilan national qui pose le champ d’une nouvelle problématique de l’excellence sportive régionale dans les établissements.

III. La problématique d’un établissement public de l’excellence sportive régionale

65La réactualisation affirmée en 1998 d’un schéma national des établissements et l’affirmation centrale d’un « institut régional de la Jeunesse et des Sports » par région relance une réflexion sur le service public d’excellence sportive.

66Trois dimensions méritent d’être soulignées (sectorielle, fonctionnelle et axiologique).

1. Le champ du service public : le décret constitutif du 14 mars 1986 en question

67Le processus de spécialisation qui marque l’existence d’un établissement public à caractère administratif constitue pour les CREPS une constante interrogation au plan de ses règles constitutives et de sa position dans le champ des activités sportives. L’exercice de la tutelle administrative sur un établissement public ne contrôle pas l’exercice de sa mission de service public dans le champ social malgré la détermination d’un monopole sectoriel. Dans un contexte marqué par une concurrence entre les acteurs, il importe d’apprécier le positionnement de l’établissement public : structure éclatée ou unitaire de l’État. La répartition des domaines de compétences, les modes de relations plus ou moins formalisés sont autant de facteurs qui déterminent ce positionnement et les politiques menées. Cette interdépendance de l’ensemble des acteurs se justifie par le fait que l’angle de lecture adopté est la prise en compte d’une politique publique menée par un acteur institutionnel infra-national. Or si l’acteur étatique a une certaine maîtrise des politiques qui dépendent quasi exclusivement des financements publics, il n’en n’est pas de même de l’excellence sportive dont l’importance économique n’est plus à démontrer compte tenu du poids des capitaux privés investis dans ce domaine et de leur nature nationale ou internationale, le poids des autorités locales ou régionales dans les dispositifs devient beaucoup plus faible.

68Dans ce contexte d’incertitude, le monopole étatique est un enjeu et le lieu d’un débat politico-institutionnel entre les acteurs publics et privés qui est plus ou moins stabilisé. La modification du régime juridique du CREPS devient ainsi un thème récurrent depuis la parution de décret du 14 mars 1986 malgré la force symbolique de son appellation connue du grand public par son sigle.

2. Un processus de planification inachevé

69La volonté de planification décentralisée du sport de haut niveau est confrontée à une inégalité territoriale qui met en cause l’unicité du service public du sport. L’affirmation récente de la création d’un Institut de la Jeunesse et du Sport dans les cinq régions dépourvues d’établissement rétablit un principe d’égalité républicaine. D’autre part la relation de concurrence intraministérielle entre les établissements et les services déconcentrés place l’excellence sportive en tension permanente entre deux pôles : opérationnel et stratégique. Enfin la recomposition constante du dispositif opérationnel (centre permanent de haut niveau, filière fédérale, pôle olympique) marque un processus de « design institutionnel » et occulte la capacité d’évaluation centrale de la politique mise en oeuvre.

70Le processus de planification suppose une clarification du réseau institué et du partenariat entre l’État, les collectivités territoriales et les fédérations sportives afin de relier sur un même registre d’action les initiatives locales et nationales.

71La force de l’impulsion centrale passe enfin par la capacité financière de l’État à entretenir ou rénover le patrimoine immobilier dont il est propriétaire.

72L’étendue (720 ha) et souvent la vétusté du patrimoine, l’importance des installations sportives (576 000 m²) et la capacité globale d’hébergement (5 800 lits) créent pour le Ministère de la Jeunesse et des Sports, propriétaire, de lourdes obligations en terme de maintenance.

73L’ampleur des besoins a conduit le Ministère de la Jeunesse et des Sports a faire réaliser par un bureau d’études spécialisé entre 1989 et 1995 une série de diagnostics des installations des CREPS.

74Ces études ont permis d’établir les relevés de tous les bâtiments et d’évaluer les travaux de première urgence à réaliser à 95 MF et les travaux à réaliser dans les cinq ans à 139 MF.

75Dans la mesure où cet effort ne serait pas engagé, les scénarios envisagés au cours de l’année 1992 de transfert de patrimoine à d’autres collectivités seraient à nouveau d’actualité.

3. Un « statut » du sportif de haut niveau à confirmer

76Au-delà d’une axiologie applicable au, public bénéficiaire et de la définition de valeurs universalistes, l’intervention de l’État dans un service public du sport suppose une déclinaison de l’action sur l’ensemble du territoire, une tarification publique et un égal accès à l’ensemble des citoyens.

77Le processus de recrutement des sportifs de haut niveau dans les centres est actuellement basé sur une catégorisation des sportifs en fonction de leur niveau de performance et d’un quota déterminé pour chaque fédération sportive. Ce processus de sélection donne à l’action un pouvoir de discrimination par rapport au public bénéficiaire.

78Le respect des valeurs du sport est garanti par une charte qui rassemble les règles déontologiques à respecter, et un ensemble de conventions personnalisées.

79Le degré d’assujettissement du sportif de haut niveau reste faible en raison de la marchandisation des talents sportifs. La circulation des joueurs de football mineurs issus des centres de formation entre les grands clubs européens en est une illustration récente.

80Cet ensemble d’incertitudes place l’action publique de l’État entre une politique publique de formation ou d’excellence et un « mécénat public ».

En guise de conclusion

81L’action des autorités de tutelle ne s’inscrit pas dans un mode de pilotage synoptique et une gestion à long terme. L’échec de tout effort de rationalisation tient à des facteurs spécifiques au réseau des établissements publics du Ministère de la Jeunesse et des Sports et à des données contextuelles.

82Tout d’abord, comme tout autre domaine de l’action étatique, l’administration du sport de haut niveau est subordonnée aux alternances politiques qui peuvent modifier les priorités et par voie de conséquence les orientations budgétaires.

83La nature des outils développés par l’administration de tutelle constitue un deuxième obstacle à une gestion plus prévisionnelle. Les administrations de tutelle se sont surtout orientées vers une gestion de l’existant des bilans plutôt que vers des activités de prévision.

84L’absence d’un service central consacré à l’évaluation des politiques publiques pèse fortement sur la tendance à privilégier le très court terme.

85À l’issue de cette réflexion des questions posées restent sans réponse, et notamment celles de la répartition future de cette ressource qu’est la politique d’excellence sportive entre les différentes collectivités publiques à la mesure des évolutions de l’organisation territoriale. L’incertitude subsiste sur la nature du partage des compétences et des rôles entre les acteurs.

86L’État peut-il maintenir une action puissante par le maintien d’une tutelle sur ses établissements publics et l’élaboration d’un schéma directeur national ou se limitera-t-il à jouer un rôle d’harmonisation ou de régulation dans l’énonciation des critères de légitimité de la politique publique ?

87Si l’accroissement du nombre d’acteurs signifie une interdépendance accrue, quel sera le rôle des autorités régionales et quel serait la place d’une action publique spécifique à l’échelon local ?