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Le rayonnement français en Europe centrale

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Olivier Chaline
, 
Jaroslaw Dumanowski
, 
Michel Figeac

Deuxième Partie. Influence économique, goût et mœurs françaises en Europe centrale

21. Un exemple d’aventure économique : la SA d’Abzac en Europe centrale

Jean-Louis d’ Anglade

Texte intégral

1Abzac SA est une entreprise familiale qui a été créée par mon père en 1928. À partir de 1997, elle s’est engagée fortement en Europe centrale. Son chiffre d’affaires a été de 85 millions d’euros en 2008.

2C’est en janvier 1995 que pour la première fois, j’ai envisagé sérieusement comme possibilité de créer une filiale de production en Tchécoslovaquie. Nos produits qui sont des tubes et des mandrins en carton sont utilisés comme support chaque fois qu’un produit doit être enroulé sous forme de bobine. À ce titre, ils intéressent principalement les industries du papier et des films en matière plastiques. Volumineux, peu pondéreux, d’une faible valeur ajoutée, ils se transportent mal et ne peuvent s’adresser qu’à une clientèle de proximité. C’est pourquoi un projet d’installation d’une unité de production en Europe centrale ne peut concerner que le marché régional et ne constitue en aucun cas une délocalisation. L’objectif est bien de se développer sur place en tirant partie de la croissance locale à venir.

3Heureusement pour moi, j’ai pu être accompagné et guidé par un avocat tchèque qui avait émigré au Canada dans la décennie 1970 après avoir été emprisonné en 1968 à la suite du « printemps de Prague ». Grâce à lui, j’ai pu éviter un certain nombre de pièges et ils étaient nombreux à cette époque.

4Qu’en était-il donc du marché ? Il était encore faible à l’intérieur et l’exportation qui se faisait jusqu’alors vers l’Est avait du mal à se tourner vers l’Ouest. Il faut savoir aussi que si une bobine est confectionnée avec un mauvais tube, elle ne peut se dérouler convenablement et le produit est perdu. Comme il n’y avait alors en Tchécoslovaquie que de petits producteurs de tubes mal équipés et fournissant des produits de mauvaise qualité, le taux de rejet de bobines mal faites pouvait atteindre 16 % ce qui était considérable. Il existait donc une place à prendre pour un producteur de qualité.

5C’était l’époque des premières privatisations dont les bénéficiaires étaient souvent des entrepreneurs plus ou moins bien formés, opportunistes, et disposant de peu de capitaux, mais aussi de fonds privés, américains principalement qui avaient senti la bonne affaire mais dont la compétence industrielle était douteuse. Plus tard, cette première génération disparaîtra après une faillite ou une revente avec plus-value.

6En volume, le marché auquel je m’adressais était encore étroit et les clients pas toujours fiables mais très sensibles à la qualité de la relation personnelle. Seule certitude, la croissance était devant nous et occuper la place le premier créait un avantage compétitif décisif pour l’avenir. Néanmoins, il fallait se méfier car un investisseur occidental était alors perçu comme riche et comme il était supposé tout ignorer d’un pays dont il ne parlait d’ailleurs pas la langue, il avait les apparences d’un gibier à chasser. Bref, l’installation se présentait pour nous comme un champ de mines à traverser et ce fut le cas.

7Ignorant tout de ce pays encore mystérieux à bien des égards après une longue période d’isolement, la priorité était de rechercher des partenaires les plus fiables possible. Aidé par notre avocat nous avons sélectionné trois papeteries, dont la grande usine de Steti, et c’est ensemble que nous avons créé Cesky Abzac en 1997 avec la répartition suivante : Abzac 51 % et les partenaires tchèques 49 %. Ils seront nos premiers clients. Quelques années plus tard, ils nous revendront leur participation après nous avoir accompagné dans nos débuts.

8Nous avions préféré en effet partir de zéro plutôt que de reprendre une entreprise existante. Une création permet de mettre de suite en place nos méthodes et notre technologie alors qu’avec une reprise, non seulement on ne sait pas ce que le passé a vraiment laissé, mais encore l’introduction de nouveaux concepts peut être freinée par les habitudes anciennes.

9Mais où s’installer ? Répondre à cette question était d’autant plus difficile qu’il n’existait pas alors de zone d’activité capable de nous accueillir et la recherche d’un emplacement allait durer deux ans, pendant lesquels nous ne pouvions démarrer aucune production.

10C’est d’abord notre premier partenaire papetier à Vetrni qui nous proposa à Ceske Budejovice un terrain déclaré constructible mais qui n’était en réalité qu’une décharge nivelée. C’est ensuite notre second partenaire papetier qui voulut nous entraîner près d’Olomouc au bord de la Morava dans une zone accessible par un pont sur la rivière et qui avait été répertorié comme capable de supporter 25 tonnes. Néanmoins, après vérification nous constatons que la charge autorisée n’était que de 14 tonnes. Que s’était-il passé ? Notre intérêt pour l’emplacement ayant été remarqué, la municipalité avait subrepticement changé le panneau, persuadée qu’elle était qu’une fois installés nous n’aurions d’autre choix que de reconstruire le pont à nos frais.

11Alors que faire ? Le poste d’expansion économique de l’ambassade de France nous ayant mis entre les mains d’un correspondant tchèque en qui elle avait toute confiance, nous nous sommes retrouvés à Trebic où un bâtiment industriel était à reprendre. Il avait appartenu à une entreprise de chaussures qui venait de déposer son bilan. On nous avait assuré que la banque qui l’avait en hypothèque voulait bien le vendre, et il nous restait à convaincre le liquidateur. C’est à cette occasion que nous avons découvert que, contrairement à ce qui se fait partout ailleurs, le liquidateur n’est pas responsable vis-à-vis des créanciers mais des propriétaires. Dans ces conditions, une liquidation peut s’éterniser, d’autant que, s’ils ne sont pas satisfaits, les propriétaires peuvent faire nommer un second voire un troisième liquidateur, ce qui fut le cas. La surenchère était certaine. En réalité le bâtiment ne nous était pas destiné car il était l’enjeu d’une intrigue. Nous l’avons vite compris lorsque l’un des liquidateurs nous a déclaré qu’il s’opposerait à notre venue par tous les moyens, y compris physiques. Consulté, le maire de Trebic nous a conseillé de laisser tomber et nous nous sommes rabattus sur une location dans une ancienne usine métallurgique à Vychkov. C’est là que nous avons démarré en 1997.

12Un autre moment fort a été le recrutement du personnel et surtout des cadres. Les candidats étaient jeunes, à peine 30 ans, et tous très motivés. Certains nous ont expliqué qu’ils avaient vite compris qu’après 1989, leur formation universitaire « d’ancien régime », pourtant sanctionnée par un diplôme à Moscou, ne valait plus rien. Ils avaient alors décidé de repartir à zéro. Après un premier emploi qui leur avait donné le moyen d’épargner, ils étaient partis à leurs frais à l’Ouest. C’est ainsi que l’un d’eux s’était retrouvé étudiant en Angleterre : à l’université le jour et portier d’hôtel la nuit. Et maintenant, nous disait-il, je suis enfin prêt et disponible. Un autre avait eu une première expérience en Ukraine, puis ayant lui aussi financé ses études en Angleterre, il avait été embauché par une firme américaine. Tous étaient parfaitement bilingues. Nous étions admiratifs. Par la suite, la compétence et la détermination des candidats retenus ne s’est jamais démentie.

13La rencontre de deux mondes qui s’ignoraient encore s’est produite lorsque nous avons envoyé quelques employés et un contremaître en formation dans nos usines canadiennes. Arrivés à Montréal, modestement équipés et vêtus, tout y était pour eux surprise et émerveillement mais aussi déception quand ils ont réalisé que leurs ressources étaient insuffisantes pour leur permettre d’acheter ne serait-ce que quelques cadeaux pour leur famille. L’ayant constaté, nous avons donné à chacun une prime de 100 dollars sans nous rendre compte de ce que représentait pour eux une telle somme. Ils se sont d’ailleurs bien gardés de la dépenser pour la ramener chez eux, mais la découverte d’un monde où le niveau de vie était incomparablement supérieur au leur les avait déstabilisés.

14La visite du Président Jacques Chirac à Prague en avril 1997 a été pour moi un grand moment. Comme il y avait alors peu de PME françaises présentes en Tchéquie, j’ai été sélectionné, je ne sais pas par quel concours de circonstances, pour faire partie de la délégation composée essentiellement de grands patrons qui accompagnaient le Président. C’est ainsi qu’à l’occasion du dîner officiel au Château à la Spanelsky Sal, je me suis trouvé à la table du ministre tchèque de la Défense. Inévitablement la conversation qui se faisait en anglais s’est portée sur l’entrée de la Tchéquie dans l’Europe et dans l’Otan. Quelle n’a pas été notre surprise d’entendre que l’Otan était la première priorité, tout simplement parce que les Russes, partis trop récemment, représentaient encore une réelle menace. « Et l’Europe ? » avons-nous demandé. La réponse est arrivée sans ambiguïté : tout d’abord, nous a-t-on expliqué, nous ne connaissions pas bien les Russes. Ils sont partis il est vrai, mais à contrecœur. Ce sont des impérialistes qui peuvent se manifester à nouveau à la première occasion. Dans ces conditions, la seule protection valable n’est pas l’Europe mais l’Otan, tout simplement parce que dans l’Otan, il y a les Américains et qu’ils sont les seuls crédibles militairement. D’ailleurs, l’Europe a failli à Munich en 1938 et il en serait encore de même aujourd’hui. Comme nous protestions, le ministre a ajouté : « Êtes-vous sûrs que vous enverriez des troupes en cas de menace ? Oseriez-vous affronter réellement les Russes ? ». Mis au courant, Jacques Chirac dans son discours devant le parlement et le sénat réunis réagissait le lendemain en évoquant Munich : « la honte de ma jeunesse » disait-il. Il s’affirmait convaincu que l’Europe nouvelle n’accepterait jamais plus une telle capitulation. En sortant de la salle je constatais pourtant que ces fermes propos n’avaient pas convaincu.

15Malgré la différence des langues le mariage inter-entreprise française et tchèque s’est très bien passé. Pour un meilleur transfert de savoir-faire, nous avions envoyé sur place un jeune ingénieur français pour un contrat de cinq ans. Au total, trois se sont ainsi succédé à Vychkov. Tous ont été séduits par le pays et tous ont appris la langue tchèque qu’ils parlent couramment. Le dernier va même se marier prochainement à Brno.

16Toutes ces années qui vont jusqu’à 2006 nous ont permis de voir à quelle vitesse la Tchéquie s’était transformée. L’autoroute de Prague à Brno est devenue une rue d’usines. Les villes ont retrouvé leur ancienne beauté. Certaines comme Cesky Krumlov, ont un peu perdu de leur charme pour devenir des hauts lieux touristiques surencombrés.

17C’est ainsi que notre propre développement a été porté par cette fantastique période de croissance des dix dernières années. Nous avons vu le pays revenir à la vie et retrouver sa beauté passée. Hélas, parce que le sens des affaires l’imposait nous avons du céder récemment cette belle entreprise.

18Deux autres usines ont été créées selon un schéma semblable, en Pologne d’abord à Swiecie en 2000, puis en 2007-2008 en Roumanie à Ploiesti. C’est la privatisation de la grande papeterie Swiecie, une des plus grande d’Europe, qui a créé pour nous l’opportunité. L’acquéreur était le groupe sud-africain Mondi, lequel pour pénétrer en Europe avait choisi l’Europe centrale plutôt que celle de l’Ouest, déjà très encombrée et où les places étaient chères. C’est pourquoi il est devenu un peu plus tard propriétaire d’une autre grande plate-forme : celle de Ruzomberok. Cette stratégie s’est révélée payante, car d’entrée, Mondi a pu disposer de deux très belles usines, à un coût relativement peu élevé, même s’il lui a fallu investir fortement pour les mettre à jour.

19Comme il était d’usage du temps du communisme, Swiecie était une usine intégrée qui faisait elle-même ses tubes. Immédiatement, Mondi a décidé d’externaliser cette production et a fait appel à candidature. Abzac ayant été préférée nous avons acquis en face de l’usine un grand terrain pour y édifier notre propre atelier. L’une des conditions du contrat était de reprendre la totalité du personnel affecté à la tuberie, c’est-à-dire douze personnes alors que pour faire la même production trois suffisaient. Nous avons accepté, persuadés que le développement absorberait rapidement ce sureffectif, ce qui fut le cas.

20Mais le plus surprenant était que ces douze personnes étaient des femmes alors que les postes qu’elles assuraient étaient habituellement confiés à des hommes. Qu’importe, elles se sont montrées si déterminées que très vite elles ont atteint des niveaux de productivité parmi les meilleurs de nos sites de production. Je me souviens de leur attachement à leur usine et à leur travail. Lorsque j’arrivais dans l’atelier, la plus âgée disait « papi est là ». Papi c’était moi. Immédiatement, elles m’entouraient pour me poser des questions sur l’avenir, sur ce que je comptais faire et elles répondaient à mes propres demandes. Le dialogue était ouvert. Je n’ai jamais retrouvé un tel intérêt et une telle implication dans le travail à accomplir et dans la compréhension des évolutions à venir. Cependant, avec un tel état d’esprit nous sommes allés très vite et la montée en puissance de l’usine a été encore plus rapide qu’en Tchéquie. Plus tard, des hommes ont été embauchés, mais les plus compétentes ont toujours su garder leur niveau de responsabilité.

21En face de nous, le nouveau directeur de la papeterie incarnait parfaitement la jeune génération des nouveaux chefs d’entreprise polonais. Venu à Paris en semi-clandestin, il avait rapidement appris le français, passé son bac et intégré Sciences-Po. Embauché par un groupe international, il s’était retrouvé aux États-Unis dont il était revenu quelques années plus tard. Il avait alors fait l’Insead à Fontainebleau puis, à 34 ans, il avait reçu la charge de conduire le changement à Swiecie. Sa carrure athlétique était impressionnante. Les résultats n’avaient pas tardé et nous nous sommes glissés dans son sillage.

22Le marché polonais s’est avéré plus complexe que le marché tchèque. La fidélité des clients était incertaine et seul le prix comptait. Pour la qualité, la seule référence reconnue était celle de nos concurrents allemands, a priori les meilleurs, même si ce n’était pas toujours le cas. En affaires, les Polonais étaient fascinés par l’Allemagne : ils ne l’aimaient pas mais la respectaient, ce qui créait pour nous un handicap permanent. L’image d’une France où tout ce qui touchait à la culture était notre première vitrine, nous desservait et nous apparaissions parfois comme un peu passéistes. Et puis, il y avait toujours notre fameuse arrogance, si nuisible à notre réputation.

23Je l’ai rencontrée à l’occasion d’un autre voyage officiel, celui de Lionel Jospin notre Premier ministre en 2002. Une fois encore j’avais été sélectionné. Les grands patrons qui formaient la délégation étaient presque tous des dirigeants de groupes nationalisés : la SNCF, les chaînes publiques de télévision, Gaz de France, etc. Lors de la réunion de la commission économique les Polonais ayant demandé pourquoi nous venions en Pologne, la réponse presque unanime a été « pour les privatisations ». Surpris, les Polonais se sont alors étonnés : comment des entreprises nationalisées françaises peuvent-elles s’intéresser à des privatisations en Pologne ? La question ayant été jugée impertinente, les commentaires sont venus le lendemain à l’occasion d’une grande conférence de Lionel Jospin devant plusieurs centaines de personnes. Ils se résument à ceci :

  1. Ce n’est pas parce qu’une entreprise est nationalisée qu’elle est mal gérée.
  2. Si nos entreprises nationalisées s’intéressent à des privatisations en Pologne, ce n’est pas aux Polonais de s’en offusquer. C’est notre affaire et pas la leur.
  3. D’ailleurs, les Polonais n’ont pas à dédaigner nos candidats car ils ont besoin de la France et non pas l’inverse.
  4. Enfin, il sera tenu compte des réponses qui nous seront données pour déterminer si la candidature de la Pologne à l’entrée dans la Communauté Européenne sera ou non appuyée par la France.

24Cette réponse a jeté un froid. Mais le coup de grâce est venu quelques temps plus tard lorsque le Président Chirac a déclaré aux Polonais qu’ils avaient perdu une occasion de se taire à l’occasion de la prise de position de la France dans l’affaire de l’Irak. Je me souviens encore que de passage à Swiecie quelques jours plus tard, mon directeur m’a dit « jusqu’à ce jour j’avais une réelle affection pour la France, mais désormais quelque chose s’est définitivement brisé ». Tout s’était passé comme si la France considérait que la Pologne se devait de suivre son sillage.

25C’est un peu plus tard en 2006 que nous avons quitté la Pologne, mais l’aventure se poursuit toujours en Roumanie, jusqu’à ce jour avec succès malgré la récession. Je garderai toujours de ces expériences industrielles une réelle fascination pour ces pays d’Europe centrale dont l’histoire est si complexe et si riche, et la volonté de vivre si forte.

Auteur

Directeur de la SA d’Abzac

© Maison des Sciences de l’Homme d’Aquitaine, 2009

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