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Les nouveaux loisirs sportifs en montagne

 | 
Josy Dienot
, 
Didier Theiller

Chapitre 4. Des pratiques aux produits de loisirs sportifs

Texte intégral

1Une interaction dynamique se développe entre les loisirs sportifs et le tourisme. En acquérant une valeur économique et en élargissant sa symbolique, le champ sportif investit celui du tourisme. De même le tourisme, à la recherche du développement de nouveaux produits et de nouveaux marchés, poursuit une constante extension et adaptation vers des secteurs porteurs.

  • 1 C. Pigeassou, Sport et tourisme : émergence du sport dans l'offre touristique ; Les cahiers espace (...)

2Aujourd'hui plus qu'hier, cette interrelation du sport et du tourisme, définie sous le vocable de tourisme sportif, apparaît simultanément comme un vecteur de soutien au développement du tourisme, une solution au développement local et un créneau économique (Pigeassou, 1997)1.

3Si la réalité n'a rien d'un mirage, les potentialités du tourisme sportif devraient rassurer mais également tempérer les optimismes et chasser les utopies. La conjonction du tourisme et du sport ne crée pas de nouveaux eldorados, elle s'appuie sur une réelle demande. Mais celle-ci est volatile et aux contours largement indéfinis : si bien qu'il faut la séduire en jouant sur la symbolique et la capter par un choix judicieux d'offres et de services touristiques toujours plus élargies.

4Le marché des loisirs sportifs de pleine nature a investi l’économie montagnarde et propose des prestations de services variées : leçons, stages, manifestations sportives... Cette offre diversifiée vise à attirer et fidéliser une clientèle dont les attentes sont complexes et disparates. Mais dépassant dans de nombreux sites la demande, elle crée une situation de concurrence extrême, tout en étant par ailleurs, souvent inadaptée aux nouvelles aspirations et motivations des pratiquants.

5Il ne suffit plus, aujourd'hui, de développer sur le marché des produits ou des services s'appuyant sur la simple approche traditionnelle du sport. Ceux-ci doivent répondre aux nouvelles attentes et comportements, l'offre doit s'adapter à la demande.

6Or cette adaptation est difficile car la demande est versatile, mobile, contradictoire... et l'offre doit en permanence gérer cette contradiction... elle doit s'adapter à un environnement fluctuant en se professionnalisant, en se modernisant. Pour être efficace elle doit à la fois précéder la demande et, en même temps, la susciter, elle doit manager l'innovation... Cela nécessite une démarche prospective encore peu utilisée dans ce secteur d'activité.

7Et pourtant ces marchés touristiques des sports de pleine nature sont des marchés prometteurs et porteurs...

I. ÉTAT DES LIEUX ET DIAGNOSTIC

A. l'interface contradictoire de trois systemes

8Comprendre les tendances de l'évolution des activités sportives de pleine nature pour s'y adapter, c'est se préoccuper du processus d'ajustement entre trois systèmes relativement autonomes et en même temps étroitement interdépendants, celui de l'offre des activités sportives, celui de la demande et celui de l'environnement dans lequel évoluent les pratiques et pour lequel l'espace tient une place fondamentale :

• L'offre

9Elle rassemble l'ensemble des multiples producteurs privés et publics, acteurs entre lesquels s'instaurent une dynamique concurrentielle, des interactions et des synergies.

10Sa vocation est de commercialiser des produits qui seront consommés dans le temps libre ou temps de loisir des consommateurs. Or le temps libre est créé par une société scientifique et technique capable de produire en travaillant moins et donc susceptible de produire de plus en plus de temps libre. Il est donc conditionné par le travail et le rapport des classes.

11Mais en même temps il est davantage en permettant la libération des valeurs centrées sur l'être. Jusque-là réprimées, elles tendent à s'exprimer plus librement malgré tous les conditionnements du marché et des classes. Le temps libre devient alors un champ de conflits entre la consommation et la création, entre le conformisme social et la libération personnelle, entre les activités de participation volontaire et les activités d'évasion familiale... "Le loisir produit par le travail sécrète des valeurs nouvelles qui s'opposent aux excès de ce dernier" (Dumazedier, 1995).

12C'est ce marché du temps libre avec ses relations étroites au travail, à l'urbain, avec ses spécificités et aussi ses contradictions, que l'offre doit intégrer et gérer.

13Or il ne suffit pas de transformer et d'aménager l'espace pour créer de nouveaux produits sportifs et touristiques, il faut aussi le protéger et le valoriser car il est "la source même" de bien de ces pratiques. Il ne s'agit pas de remplacer des relations humaines utilitaires par des relations spontanées mais de créer les conditions de la convivialité et de la rencontre et de remplacer une organisation réglementée, répressive, disciplinaire par celle de l'expression de soi.

14La véritable difficulté consiste à mettre sur le marché des produits sportifs qui intègrent certes l'évolution technique et technologique du sport mais dont les pratiques relèvent avant tout d'un système de valeurs qui est justement "la remise en cause du système des valeurs sportives" (Loret, 1996).

15Le passage du secteur sportif d'une ère d'amateurisme et non marchande à une ère marchande et de plus en plus professionnalisée a profondément modifié l'offre et la demande (Ruiz, 1997).

16Les loisirs à budget minimal (accueil dans les familles ou recours à des systèmes fortement subventionnés comme les mutuelles, les comités d'entreprise, les organismes sociaux), tels qu'ils étaient pratiqués par les générations d'après-guerre, ont fait place progressivement à un système où chaque prestation donne lieu à une rémunération conforme à son coût. Dès lors, le sport devient un produit, avec un coût de production que l'utilisateur doit couvrir. Le pratiquant quant à lui devient, en même temps qu'un sportif, un client, avec les exigences habituelles du consommateur. Ce passage du pratiquant au client est certainement un des phénomènes qui a le plus modifié la demande des sports de loisirs ces dernières années.

17À la diversité des attentes doit répondre une diversité de services.

18Pour des raisons structurelles et locales, la gamme des services proposés est généralement limitée à une aire géographique déterminée. Le morcellement et l'atomisation de l'offre caractérisent souvent ces services et du fait de la dispersion de l'offre, certains services de tourisme sportif ne représentent pas une véritable offre marchande.

19Un effort indispensable de structuration et d'organisation de l'offre s'impose pour mieux capter la demande.

20Le tourisme sportif s'apparente le plus souvent à un tourisme diffus, qui engendre parfois de fortes concentrations par rapport au milieu d'accueil. En général, il souffre d'un déficit de coordination et de structuration, malgré d'énormes efforts accomplis par les collectivités territoriales au cours des dernières années. Trop souvent, il demeure une offre d'accompagnement et de diversification, faute de pouvoir proposer une offre attractive globale.

21Ceci n'est pas sans poser de problèmes en termes de développement, d'autant que le modèle de la station est mal adapté à la demande sportive actuelle (à l’exception notable du ski). Si les collectivités savent ce que leur coûte le tourisme (notamment en termes d'infrastructures), on manque de chiffres fiables sur les retombées économiques liées au tourisme sportif diffus.

22Ce sont pourtant les collectivités publiques qui, avec le monde associatif, maîtrisent aujourd'hui l'essentiel de l'offre. Contrairement à ce qui se passe en Angleterre ou en Allemagne par exemple, les opérateurs privés investissent peu le secteur. On reste encore en France sur une conception coubertinienne du sport (Chaspoul, 1997).

23Pour toutes ces raisons, la rencontre entre tourisme et sport n'est pas aussi fructueuse que l'on pourrait l'espérer. On n'a pas encore trouvé le moyen de faire du tourisme sportif un secteur économique à part entière. Seule une approche marchande, telle qu'elle existe pour les sports d'hiver, permettrait d'y arriver. Mais cela suppose de trouver les leviers économiques qui permettront de rentabiliser les infrastructures, de la même façon que les forfaits remontées mécaniques permettent de financer le domaine skiable. Sans nécessairement multiplier les taxes et redevances d'accès aux espaces naturels...

• La demande

24Elle est caractérisée par l'ensemble des activités souhaitées, multivariées et multiformes, et par leurs modalités d'organisation (périodes, durée, niveau, pratique libre ou encadrée, pratique individuelle ou en groupe...).

25Elle est structurée par les goûts, les comportements, les représentations. Ce système a sa logique propre de fonctionnement qui n'est pas obligatoirement tant s'en faut, celle du système de l'offre.

26Notre étude sur les nouvelles pratiques sportives de la montagne a confirmé et montré que les goûts et les comportements sportifs connaissent, aujourd'hui, un processus profond de transformation dans lequel tendent à s'imposer de nouveaux modèles de pratiques et d'organisation avec des changements à la fois quantitatifs et qualitatifs :

  • un accroissement significatif des taux d'activités, de la diversification des pratiques et de la versatilité des pratiquants ;
  • une tendance à pratiquer hors des institutions, dans un souci de meilleur ajustement des activités à des projets personnels et à une personnalisation des pratiques et de leurs modes d'appropriation, "avec une capacité quasi individuelle d'acquérir un savoir-faire pour s'adapter à un environnement fluctuant" (Loret, 1996).
  • un engouement certain pour des pratiques nouvelles, sports individuels de pleine nature, sports de glisse, sports de randonnée, avec une mise en forme aventureuse de la plupart des activités, dans de grands espaces libres, incertains ou inconnus, de pleine nature.
  • de nouveaux modes de sociabilité qui traduisent moins la montée d'un individualisme strict que l'organisation en petits groupes, édifiés en réseaux souples et éphémères dans lesquels s'expriment une revendication d'indépendance et d'autonomie, un refus des types autoritaires d'encadrement, une quête, même partielle et éphémère d'identité, une quête de sens.
    Les pratiquants expriment à la fois un fort besoin de liberté qui se traduit par un besoin accru de choix, d'imagination mais en même temps et de manière un peu paradoxale, un besoin d'appartenir à un ou plusieurs groupes.

27Le nombre des pratiquants, irréguliers ou réguliers, est cependant considérable. Il représente un potentiel de développement important. Il ne faut pas toutefois sous-évaluer le fait que les loisirs sportifs ne sont souvent qu'une activité complémentaire. Le profil de ces pratiquants est diversifié, mais le segment jeune adulte, homme ou femme, cadre moyen ou supérieur, est toujours sur-représenté, quelquefois largement dominant.

28Aujourd'hui, les pratiquants sont devenus des consommateurs. Ils consomment, c'est vrai, mais restent très vigilants quand il s'agit de dépenser y compris pour l'accès aux sites naturels, qu'ils considèrent comme devant être gratuit, même quand ceux-ci sont aménagés (Chaspoul, 1997). La pratique sportive coûte plus ou moins cher selon les sports pratiqués, que ce soit en argent, en temps, ou les deux. Les pratiques de pleine nature, à l'exception notable de la randonnée pédestre, sont naturellement coûteuses parce que, en plus du temps et de l'équipement indispensables à leur exercice, il faut compter le déplacement nécessaire pour se rendre dans les espaces naturels appropriés.

29Dès lors que le sport est entré dans la sphère marchande, il est soumis aux logiques économiques qui règlent les autre marchés. G. Ruiz, directeur général adjoint de I'UCPA, rappelle que, depuis le développement de "la crise des pays occidentaux", caractérisée par la fin des années de croissance et la montée du chômage, les ménages ont restructuré leur budget vers l'épargne de précaution, ce qui a considérablement modifié leur demande de loisirs (Ruiz, 1997).

30Dans le domaine sportif, cette évolution s'exprime surtout chez les jeunes ménages, dont les revenus sont limités, et dont la demande s'articule autour de prestations de base, afin de réduire le coût global du séjour.

31La recherche systématique des meilleurs prix, de séjours soldés à certaines périodes, est devenu un comportement courant chez ceux qui veulent faire un stage sportif, ce qui a entraîné un nivellement général des prix (les campagnes d'affichage de quelques tours-opérateurs connus donnent chaque saison de nombreux exemples de ce nivellement). Ce phénomène est amplifié par le fait que, à l'exception de quelques semaines de haute saison (dont la période se réduit régulièrement), l'offre de produits sportifs est devenue supérieure à la demande.

32Si le sportif consommateur en bénéficie, il faut malgré tout être prudent, car un tel système de prix cassés n'est pas durable sans altération du contenu et de la qualité des prestations.

33Au-delà de l'effet sur les prix, qui est la manifestation la plus tangible de l'entrée du sport et du tourisme dans l'ère de la grande consommation, les contraintes économiques ont un effet de segmentation de la demande, et l'on voit apparaître :

  • un public ayant des capacités financières lui donnant accès à des loisirs marchands importants et de bon niveau et qui peut bénéficier de la diversité des propositions et faire des choix avantageux ;
  • un public dont la situation économique l'exclut du système marchand, qui ne pratique le sport et les loisirs que grâce à une aide de la collectivité, et à qui sont réservées les périodes ou les lieux de pratique les moins coûteux ;
  • un public qui dispose de revenus pour assurer l'essentiel de ses dépenses, mais qui n'a plus les ressources financières nécessaires pour accéder à des pratiques de loisirs et se trouve de ce fait privé de tout type de vacances ou de séjour sportif.

34Cette tendance est préoccupante, car elle tend à exclure de fait une grande partie de la population des pratiques sportives de loisirs, avec le risque que celles-ci peu à peu disparaissent des comportements sociaux des jeunes générations. C'est là un risque social dont il n'est pas certain que les responsables du sport dans notre pays aient pesé toutes les conséquences à long terme.

35Dans l'observation générale des évolutions de la consommation des Français, la Cofremca estime que l'on est passé de "demandes simples, massives, homogènes, répétitives, à des demandes multiples, complexes, moins répétitives". Cette remarque vaut aussi et surtout pour les activités de loisirs, y compris sportives en montagne.

36Il faut cependant rester prudent et nuancé sur la rapidité et l'intensité de ces transformations... "La dialectique entre un certain tassement de l'activité sportive et une très bonne tenue de ses symboles se résout dans les simulations et les simulacres. Beaucoup de nos contemporains, adoptant ostensiblement tous les signes de la pratique, ne sacrifient pas réellement à la pratique" (Pociello, 1995). Nous avons pu montrer par exemple, que les pratiquants de nouveaux sports en montagne étaient prêts à "toutes les aventures" mais pas à n'importe quel prix, sans pour autant mettre en péril leur santé, leur sécurité, leur famille, leur confort... et que bien souvent la demande en activités sportives variées était bien supérieure à celles réellement pratiquées.

37Toute la question est de savoir si l'évolution vers de nouvelles pratiques sportives est la seule expression d'une minorité, d'une marginalité ou s'il s'agit d'une lame de fond, véritable remise en cause du système des valeurs sportives tel qu'il s'est développé puis confirmé depuis la fin du xixe siècle et jusqu'à nos jours, et du cadre institutionnel dans lequel il évolue.

38Si c'est la seconde hypothèse qui se confirme, est-ce que ces nouvelles pratiques sportives pourront faire la démonstration de leur pertinence sociale et de leur puissance économique ?

• L'environnement

39Par rapport aux sports traditionnels, les nouvelles pratiques sportives répondent davantage à un besoin, une envie de "jouer", de se confronter avec l'environnement, avec l'espace, et de s'adapter en permanence à ses fluctuations.

40L'espace est donc la matière première de la pratique. Or il y a antinomie voire contradiction entre, d'une part le développement des pratiques et, d'autre part, la préservation et le renouvellement de cette matière première, objet même de la pratique...

41La croissance du tourisme sportif a certes un impact positif sur le développement économique mais un accroissement trop intensif de la demande sur un site et, en corollaire, un augmentation de l'offre, peuvent nuire à ce développement. Le béton pour les hébergements et les commerces, la circulation ou la surfréquentation des espaces naturels nuisent à la véracité du contact avec la nature. La surfréquentation nuit aussi à la qualité des relations : la trop grande adaptation aux attentes des clientèles peut aller à l'encontre de la recherche d'authenticité des pratiquants. Tourisme sportif et environnement ont le même intérêt, celui de conserver un cadre, un paysage, des relations, une architecture que viennent chercher, en milieu montagnard, la plupart des citadins.

42L'environnement est une ressource naturelle qu'il faut gérer en permanence et non exploiter. L'interface tourisme sportif / environnement génère des conflits mais le tourisme ne peut être détaché du fonctionnement global de l'environnement.

43L'environnement est aussi une ressource culturelle et historique résultant du travail de nos ancêtres. Les Pyrénées portent de multiples traces de ces ressources tel qu'en témoigne Antoine Lebègue (cf. encarts pages suivantes).

44Un site culturel est également fragile et sa mise en valeur concerne aussi bien sa conservation que sa transmission. Environnement et tourisme sont conciliables à condition de savoir gérer l'accueil sur le long terme.

45Le concept de tourisme durable, qui fait l'objet de réflexions et d'études de plus en plus nombreuses, s'inscrit dans cette volonté d'allier le développement économique et touristique, sans pour autant tuer la "poule aux œufs d'or".

46Depuis la conférence de San Francisco, ce concept s'est élargi à d'autres domaines que les seuls domaines de la protection de la nature (qualité de l'eau, de l'air...). La notion de tourisme durable recouvre aujourd'hui aussi la préoccupation de préserver les équilibres entre la demande et l'offre, d'éviter la surfréquentation et les suréquipements. Elle a un souci constant de l'environnement qui est présent tout au long de la filière de production, depuis les tours-opérateurs jusqu'aux fournisseurs des prestations locales et des produits. Elle se préoccupe d’associer les populations locales à la mise en place des produits touristiques et se donne les moyens de suivi et d'évaluation des impacts de l'activité touristique.

47Les motivations, les aspirations, les comportements varient selon les pratiques et, de ce fait, influent sur l'offre. Dans le domaine des nouveaux sports de montagne l'offre doit répondre à la fois à une demande d'authenticité et de produits locaux, de qualité de l'accueil et de l'impact des équipements sur l'environnement, de paysages de qualité, entretenus, préservés et restaurés et, en même temps, répondre à une demande croissante d'activités variées, multiformes. L'offre à ce niveau reste encore largement à construire...

48Cerner l'évolution de la demande sportive et touristique, en tirer les conséquences sur l'organisation de l'offre et de l'environnement, est de plus en plus une préoccupation des professionnels mais aussi de bien des acteurs locaux.

49Une part non négligeable des activités pratiquées en vacances sont des activités sportives de loisir. Certaines de ces activités ne suscitent un réel engouement que récemment (parapente, rafting...), d'autres ont un caractère d'activités touristiques plus anciennes (randonnée, vélo...).

50Mais l'ensemble de ces loisirs de plein air ne génère encore aujourd'hui, qu'une activité économico-touristique modeste alors qu'ils ont tous de fortes potentialités de développement avec l'aménagement de nouveaux lieux de pratique et la création de nouvelles lignes de produits. Le potentiel touristique et sportif de ces activités se situe "dans la droite ligne de la montée en puissance de certaines valeurs actuelles (goût de la nature, souci de l'environnement, découverte douce du corps...) et "le cœur de cible" des pratiquants potentiels est loin d'être saturé" (afit, 1997).

B. une réponse professionnelle qui reste "classique"

51La réponse des professionnels à cette nouvelle demande d'activités sportives d'un autre genre, est aujourd'hui imparfaite.

• Le poids de la tradition sportive

  • 2 A. Loret, (1996), Un autre sport ? 13e université d'été, Montpellier.

52L'offre reste encore largement dominée et contrainte par l'approche traditionnelle et historique du sport. A. Loret2 le rappelle fort justement, en évoquant les trois grandes périodes du développement du sport au cours du xxe siècle :

53"La première période se déroule de la fin du xixe siècle jusque vers les années 1940 : le concept de sport est alors inventé, conçu, structuré, réglementé. Un certain nombre de structures administratives sont mises en place.

54À la fin des années quarante tout est dit, tout est fait. Il n'y a plus qu'à gérer. L'offre de services sportifs des fédérations, qui étaient la compétition, agressive, réglementée, a rencontré alors, d'une façon assez surprenante, un "marché". Ce marché a été celui de la génération du babyboom... La rencontre du service et de la demande sociale a fait le succès phénoménal des fédérations des années cinquante jusqu'au milieu des années soixante-dix... On n'avait pas besoin alors de s'interroger pour savoir si l'offre de services correspondait à la demande. Mais cette période a aussi été celle du vide créatif. On n'invente plus de pratiques sportives, on innove seulement aux marges".

55A. Loret rappelle que "la surprise a été brutale, lorsque l'on constate, à partir du début des années soixante-dix, que l'homme se met à créer de nouveau. Il invente de nouvelles activités sportives qui ne sont pas des disciplines mais des activités physiques (vtt, deltaplane...).

56Une quarantaine d'activités sportives nouvelles voient le jour et sont mises sur le marché entre les années soixante-dix et aujourd'hui. On est donc dans une situation d'innovation pure, on n'innove plus aux marges, on innove au cœur du système sportif." Certains voient dans le développement d'activités sportives nouvelles et foisonnantes, la naissance d'une logique de contestation, l'émergence d'une contre-culture sportive ou d'un sport alternatif qui viendrait s'opposer à la logique disciplinaire traditionnelle.

57D'autres pensent que le sport traditionnel a simplement laissé de côté toute une série de besoins, toute une population qui ne trouvait pas dans les valeurs du sport une satisfaction.

58Quoiqu'il en soit il s'agit là d'un problème de fond pour les organisations et entreprises sportives car il y a un décalage très net entre la gestion de pratiques séculaires, historiques et ces nouvelles pratiques qui mettent en avant la recherche de sensations avant la maîtrise de la technique, le respect de la règle ou encore l'objectif de performance.

• Une gestion artisanale

59Aujourd'hui les Français semblent prêts à répondre nombreux à une offre sportive renouvelée mais cette réponse n’existera qu'à partir du moment où pourront être construits et promus des produits touristiques et sportifs fiables, en adéquation avec les attentes, un minimum de services courants et un moyen simple d'accès pour le consommateur potentiel.

60Une importante offre commerciale s'est effectivement et récemment constituée autour des loisirs de pleine nature : hébergeurs, transporteurs, loueurs et moniteurs sportifs indépendants ont investi en nombre ce créneau pressenti porteur. Cependant la rentabilité de leurs nouvelles activités est loin d'être gagnée d'avance : gênés par la saisonnalité, leur isolement géographique, leur défaut de "culture touristique" et leur atomisation (qui limite leurs possibilités commerciales), leur difficulté d'appréhender l'évolution des besoins... ils ne parviennent que rarement à franchir la marche qui sépare l'artisan de l'entrepreneur.

61L'offre est encore mal coordonnée, elle doit accentuer ses efforts de concertation et de communication. Pour les prestataires il s'agit désormais "de se structurer afin de forger une identité et un capital confiance, de renforcer leur crédibilité... lis doivent penser des modes de consommation touristiques plutôt que des produits touristiques" (afit, 1995) et donc proposer non pas des produits complets préétablis mais un ensemble d'éléments susceptibles de répondre aux attentes des clientèles.

• Des compétences inadaptées à révolution

62La demande croissante de la clientèle pour ces nouvelles formes d'activités sportives oblige les prestataires de loisirs sportifs à se dégager de leur seule connaissance technique, pour s'ouvrir à l'activité touristique. Mais ces professionnels ont souvent des difficultés à s'insérer dans l'économie touristique montagnarde pour des raisons multiples mais qui peuvent se résumer en trois points essentiels :

  • leur formation axée essentiellement sur la haute technicité sportive ;
  • leur activité est souvent saisonnière et leur chiffre d'affaires est insuffisant ;
  • la communication qui leur permettrait de développer leur clientèle a un coût démesuré et elle est dispersée.
  • 3 Ph. Moisset, directeur général de l’AFIT, Gazette Officielle du Tourisme, no 1310, janvier 1996.

63Ce secteur professionnel sait mal résoudre le problème des investissements nécessaires pour passer de la micro-entreprise à la petite qui pourrait commencer à modéliser des produits et à occuper une place plus importante au point de vue économique [Ph. Moisset3).

64Les prestataires sont certes sensibilisés à la nécessité de développer de nouvelles compétences indispensables au bon fonctionnement de leurs activités mais il leur est difficile d'assumer seuls autant de tâches et la difficulté de leur insertion dans l'économie touristique n'est pas résolue pour autant.

65Actuellement, c'est généralement une seule et même personne qui doit assurer les différentes fonctions au sein de l'entreprise :

  • la fonction de prestation : animation, encadrement, enseignement sportif ;
  • la fonction de production : montage de produits, commercialisation ;
  • la fonction de management : gestion, marketing...

66Or, si sa formation est très pointue pour la partie sportive, elle reste au stade de l'initiation pour la dimension production, gestion... La dissociation des fonctions permettrait de les assurer de façon plus optimale et cohérente.

67La faiblesse de la consommation n'est-elle pas liée d'abord à l'organisation même des professionnels des sports de montagne, et à celle de leur production ?

C. une offre trop "rigide" face à une clientele à séduire

  • 4 AFIT (1997), Le guide de l'opérateur touristique, édition AFIT.

68L'offre sportive est aujourd'hui trop rigide, inadaptée aux attentes d'une partie de la clientèle. Les "professionnels-experts sont mal armés pour comprendre, accepter et épanouir des clientèles non-expertes4".

69Sur l'ensemble des Pyrénées par exemple, plus de 1 500 professionnels proposent de découvrir la montagne sous toutes ses formes : à pied, à ski, à cheval, sur l'eau, dans l'air, sous terre... Mais entre les animateurs sportifs purs et durs et la demande "grand public" pour des activités plus "softs", l'adéquation n'est pas toujours consensuelle.

70Il existe pourtant un marché potentiel important d'une population attirée par des activités facilement accessibles, demandant peu d'apprentissage, peu d'équipements et un coût minimum : 29 % des personnes seraient intéressées par l'escalade et l'alpinisme, 32 % par les sports d'aventure (eau, air), 43 % par le VÎT, 44 % par le ski quel qu'en soit sa forme (fond, alpin, surf, monoski) 79 % par la promenade...

71Il reste ainsi plus de 9 millions de Français attirés par la montagne sans pour l'instant la fréquenter, à finir de séduire à condition de revoir le mode d'accès aux disciplines présentant des potentiels forts de développement, à condition également de faire une meilleure part aux activités plus accessibles et consensuelles.

72Cette clientèle refuse les produits standards, recherche les vraies relations, souhaite découvrir des produits nouveaux, inattendus. Elle attend le retour à la vérité du produit, elle demande une information très précise avant et pendant le séjour et recherche le bon rapport qualité-prix.

  • 5 B. Preel, directeur adjoint de Bipe-Conseil, Gazette officielle du Tourisme, no 1310, janvier 1996

73La démarche n'est pas évidente car le client est souvent le premier "concurrent" de l'offre. En effet le tourisme est sans doute la seule activité où le client est capable de faire plus que le professionnel lui-même : assurer son transport avec l'automobile, son hébergement avec les résidences secondaires, chez des parents, chez des amis, sa restauration... De plus les Français sont méfiants à l'égard de l'organisation professionnelle de l'animation (Preel, 1996)5.

74Est-ce que les professionnels seront capables de gagner sur cette auto-production ou ne resteront-ils que les initiateurs qui donnent seulement la clé de départ ?

75Le désir de consommation n'est pas mis en cause, c'est l'image et la manière de consommer qui évolue très vite. "Le désir de consommation c'est la rencontre de deux dynamiques : une dynamique de besoins et une dynamique de l'imaginaire, et il faut que les deux dynamiques se rencontrent" (Rochefort, 1995).

D. une alliance du sport et du tourisme peu coordonnée

76L'alliance Tourisme et Sport n'est pas toujours suffisamment concrétisée, sauf par une partie des circuits commerciaux privés. En particulier le réseau commercial des agents intermédiaires (agents de voyage, tours-opérateurs) est encore mal exploité sur ces produits touristiques et sportifs trop récents.

77Cette alliance est pourtant un facteur important du développement du milieu montagnard. Elle ne doit pas être perçue isolément, mais à travers divers facteurs à prendre en compte par une approche globale et réaliste, de l'action à mener : relation zones urbaines/zones de montagne, aménagement et occupation de l'espace, respect de l'environnement, possibilités d'accueil et d'animations, développement économique et culturel...

78Cette alliance doit passer par une sensibilisation et une volonté des élus, elle doit s'appuyer sur un partenariat intelligent avec les montagnards eux-mêmes, acteurs et responsables de leur avenir, avec l'État, les collectivités territoriales, les organisations professionnelles, avec le mouvement sportif.

79Elle permettra une plus grande fiabilité des produits, des compétences professionnelles et des sources de renseignement et de l'information, propres à réduire les incertitudes de ses pratiquants et ses risques inhérents. Dans un pays comme la France, marqué par une forte tendance à l'auto-organisation du touriste pour déterminer et réaliser ses séjours (longs, courts ou de proximité), l'information est un élément essentiel. Malheureusement, les sites ne parviennent que rarement à dépasser un seuil minimum de communication et à répondre en conséquence à l'ensemble des aspirations de sa clientèle.

II. ADAPTER L'OFFRE A LA DEMANDE

80Sans prétendre à l'exhaustivité, peut-on proposer quelques pistes pragmatiques ?

A. apporter des réponses marchandes à des besoins qui ont toujours existé

81Le monde change mais les besoins et les solutions liées à leur assouvissement demeurent. La société de consommation n'invente pas des besoins (se reposer, se déplacer, se distraire), ils ont toujours existé. En revanche c'est la réponse attendue à ces besoins qui change et aujourd'hui cette réponse est de plus en plus marchande. Il y a des besoins qui n'étaient pas du tout ou peu satisfaits par des logiques marchandes et qui le deviennent tout à coup (Rocherfort, 1996). C'est le cas général du loisir et particulièrement du loisir sportif qui sont devenus "le temps du plaisir, de la pleine satisfaction de soi-même dans des groupes aux contraintes minimales qui conviennent le mieux à l'expression de soi-même, de ses potentialités... Ce temps a une valeur existentielle" (Dumazedier, 1995).

82Cependant l'offre ne consiste pas à gérer son propre rêve, mais à gérer celui des autres... Il faut bien savoir analyser ce que sont ces autres, ce qu'ils veulent, avec toutes leurs contradictions, savoir proposer autre chose, savoir rendre l'ordinaire extraordinaire pour le mettre ensuite sur le marché.

B. passer d'une organisation artisanale à une gestion moderne

83Une des caractéristiques fondamentales de l'offre, en matière de tourisme sportif et tout particulièrement des activités de pleine nature associées à la montagne, tient au fait que 90 % des prestataires de service sont aujourd'hui le fait de petites ou moyennes entreprises.

84Leur adaptation à une évolution rapide de la demande, à une nécessaire modernisation de la gestion de leur activité, à la prise en compte de la mondialisation des échanges et du développement de nouvelles technologies, est à la fois considérablement plus difficile mais aussi dans une large mesure plus aisé que pour les grandes entreprises :

  • elles manquent d'outils modernes de gestion et de communication, elles manquent de moyens et de formation des cadres...
  • mais elles n'ont pas la complexité et la lourdeur des grandes entreprises. Elles ont donc plus de souplesse et, pour peu qu'elles le veuillent et qu'elles s'en donnent les moyens, elles ont des possibilités d'adaptation plus mobiles et plus rapides. Ce qui peut apparaître aujourd'hui comme un handicap, peut se révéler demain un atout... car elles peuvent aller dans le sens de ce que souhaite aujourd'hui la société pour son devenir : plutôt les stations de ski familiales et conviviales du Tyrol que les grandes stations de ski de la 3ème génération des Alpes qualifiées "d'usines à skieurs", plutôt la gestion locale que le centralisme parisien, plutôt le partenariat que l'isolationnisme... Elles peuvent ainsi mieux développer le concept d'auto-organisation qui permet plus facilement le mouvement, l'adaptation au changement, l'innovation.
  • 6 On dit souvent, quand une entreprise ne sait pas opérer ce virage, qu’il y a un manque de professi (...)

85Pour autant les professionnels de l'offre, dans leurs méthodes de travail, d'organisation, dans la conception, l'élaboration et la diversification de leurs produits, ne feront pas l'économie de passer du stade artisanal au stade "industriel"6.

86Ils doivent acquérir les aptitudes à vendre sur un marché de plus en plus ouvert et concurrentiel, à s'adapter aux nouvelles technologies (informatique, mise en réseau de communication, multimédia...), en un mot se mettre à l'écoute de la modernité.

87Mais en même temps ils doivent préserver leur authenticité, leur originalité, leur convivialité, leur enracinement dans le local et leur environnement, la tradition... autant de caractéristiques qui sont plus faciles à gérer par des entreprises de taille réduite, de taille humaine.

88Une véritable gageure que de concilier ces deux approches... encore plus difficile si l'on considère que ces professionnels de l'offre doivent aussi et en même temps, répondre aux attentes de la demande mais également stimuler cette demande en anticipant les désirs, résoudre la conception des produits et de leur prix en fonction des clientèles dont on a vu qu'elles sont multiples, infidèles, éphémères, versatiles, contradictoires dans leurs attentes et leurs motivations...

89La fonction essentielle des entreprises de demain qui resteront vraisemblablement de petite ou taille moyenne ne sera-t-elle justement celle de la gestion des contradictions ?

90M. Godet (1996) rappelle que, dans ce monde en pleine mutation, ce sont toujours les hommes et les organisations qui font la différence. Ainsi lorsqu'une entreprise est en difficulté il ne sert à rien de chercher un bouc émissaire dans la technologie, la concurrence forcément déloyale... "Tout s'explique le plus souvent par un défaut de qualité du management incapable d'anticiper, d'innover et de motiver les hommes".

C. anticiper la demande : l'approche prospective

91Face à l'incertitude et aux potentialités de l'avenir, trois attitudes sont possibles :

  • passive : subir le changement ;
  • réactive : attendre le changement pour réagir ;
  • prospective : soit se préparer à un changement, soit agir pour provoquer un changement souhaité.

92On dispose aujourd'hui, sur le secteur des sports, des loisirs et du tourisme, d'une masse d'informations croissantes mais disparates, vivantes mais insaisissables... "C'est l'approche prospective qui peut permettre d'en esquisser la difficile synthèse en préservant une vision large, systémique et en confrontant des approches pluridisciplinaires" (Pociello, 1995).

93Nombre d'institutions, d'organisations cherchent à faire des projections sur les transformations significatives et durables des comportements de loisirs placés dans un monde qui bouge. "Se défiant des modes éphémères, confrontés à la concurrence des espaces, les décideurs des collectivités locales s'interrogent sur la multiplication des demandes et sur les choix politiques et budgétaires qu'il conviendrait d'opérer pour les prochaines années." (Pociello, 1995)

94Connaître et anticiper la demande revient à faire de la prospective, démarche doublement périlleuse car elle est toujours menacée par la tentation de prophétisme et "tous ceux qui prétendent prédire ou prévoir l'avenir sont des imposteurs, car l'avenir n'est écrit nulle part, il reste à faire" (Godet, 1991) surtout dans un secteur comme celui du tourisme, des sports et plus généralement des loisirs qui n'en est qu'à ses débuts.

95Pourtant la prospective est une réflexion qui permet d'éclairer l'action présente à la lumière des futurs possibles. Elle permet de baliser les chemins du probable et elle n'a de sens que pour éclairer l'action. Plus que jamais, dans un monde ou tout change très vite, la démarche prospective est généralement indissociable de la réflexion stratégique.

"La prospective est avant tout une attitude d'esprit (l'anticipation et la volonté) et un comportement (l'imagination et l'espoir) mobilisés pour assurer la qualité et la maîtrise de l'existence présente et future. La prospective réhabilite le désir comme force productive d'avenir. S'il n'y a pas de sens (finalité) futur, le présent est vide de sens (signification). Aussi, le rêve ne s'oppose pas à la réalité, il la féconde et le projet animé par le désir est le moteur de l'action" (Godet, 1991).

96Pour maîtriser le changement et ne pas le subir, les organisations, les entreprises doivent non seulement anticiper correctement (ni trop tôt ni trop tard) les virages techniques, concurrentiels, réglementaires... mais aussi exceller dans leurs activités et enfin innover sans cesse.

  • 7 B. Preel, directeur adjoint de Bipe-Conseil, Gazette officielle du Tourisme, op. cit.

97C'est pourquoi le marketing de l'offre doit avoir une place forte. Il ne faut pas attendre que la demande dise ce qu'elle veut, il faut l'interpréter. "La demande demande ce qu'elle ne sait pas demander"7. On demande à être surpris, étonné. C'est un secteur à forte implication, à forte impulsion. Le cœur du produit doit être l'émotion que le pratiquant va rechercher par son besoin de sens.

98Cette nécessité de comprendre les évolutions et de pouvoir les anticiper n'est pas étrangère au fait qu'il y a aujourd'hui, globalement, une inadéquation de la demande et des produits et des équipements proposés.

99L'anticipation s'impose en raison des effets conjugués de deux facteurs principaux :

  • l'accélération du changement technique, économique, social qui nécessite une vision à long terme ;
  • les facteurs d'inertie liés aux structures et aux comportements qui imposent du temps pour entraîner les changements.
  • 8 G. Berger (1967), étapes de la prospective, P.U.F.

100"L'avenir est la raison d'être du présent" (Berger, 1967)8 et s'adapter aux évolutions implique le goût de l'innovation, de la créativité, le sens de l'adaptation et de l'élaboration de nouveaux concepts de loisirs et d'équipements.

  • 9 A. Loret, (1996), Un autre sport ? op. cit.

101Mais cette démarche innovante qui permet de s'adapter aux changements, se heurte souvent à la résistance du système sportif traditionnel, souvent très présent et influant au niveau décisionnel des collectivités publiques. Elle se heurte aussi à l'inertie des administrations françaises qui perçoivent mal les enjeux économiques, technologiques et marchands d'une telle nécessité. Il est vrai que l'innovation ne peut venir de l'institution ou de l'organisation car celles-ci ne peuvent jamais être le moteur du changement, elles ne l'entérinent que lorsqu'il a fait la démonstration de son intérêt parce qu'il existe socialement ou parce qu'il existe économiquement. L'institution se positionne par rapport à l'innovation, en l'intégrant, en la récupérant, mais elle n'est jamais motrice par rapport au changement9.

D. créer la force de l'image

102Un espace montagnard ouvert aux activités de tourisme et de loisirs est le résultat d'une interaction entre les clients et les offres de service. Or le client participe à la production de cette offre de service autant que les acteurs du lieu, prestataires du service, en utilisant comme support physique, son territoire (Eiglier et Langeard, 1987).

103En matière de tourisme de nature, la destination prime souvent sur l'activité. C'est la localisation qui est d'abord choisie. C'est elle qui est porteuse du message principal, on va avant tout dans les Pyrénées ou les Alpes puis on examine la palette des loisirs que permet la destination sélectionnée.

104Il est donc nécessaire de bien connaître les perceptions et les interprétations de ce territoire par les différents acteurs et consommateurs de cet espace et ce d'autant plus que le territoire a une dimension hautement symbolique (Baugrillard, 1968).

105L'identité du lieu est liée à l'image de ce lieu et, en matière d'espaces touristiques et sportifs, trois types d'images peuvent être véhiculées (Bauer 1995) :

  • L'image perçue par les personnes qui n'y vivent pas régulièrement : touristes, excursionnistes de passage ou résidents secondaires, randonneurs traversant le territoire, personnes de styles de vie et de motivations différents.
  • L'image vécue par les membres du système touristique, sportif et politique : elle n'existe pas vraiment ou alors elle est multiforme car les acteurs qui composent le système ont des aspirations hétérogènes soit de niveau national (syndicats, chaînes d'hôtels, enseignement...), soit local (épicier, maire, agriculteur...) ou même international (T.O, entreprises...). Dans une station touristique on trouve le plus souvent un système ouvert avec des acteurs ayant soit des intérêts internes divergents (agriculteurs et entreprises touristiques) soit des intérêts externes divergents (compagnies régionales de remontées mécaniques et commerçants locaux).
  • L'image voulue par les acteurs de ce même système touristique et politique : elle est difficile à définir, car ce système n'a pas d'organisation formelle hiérarchisée. Le pouvoir informel est déterminant, il s'agit de relations d'influence entre des acteurs détenant chacun un pouvoir d'influence sur l’autre. Cette situation est illustrée par la difficulté qu'ont les collectivités territoriales à définir une politique de communication d'image de leur territoire. À l'opposé les dirigeants d'une entreprise proposent une image plus cohérente mais propre à leur seule entreprise. D'où la difficulté qu'ont les futurs consommateurs d'un site touristique à en comprendre l'offre de service, mal exprimée, dans des documents publicitaires souvent hétérogènes et incomplets.

106On trouve ici tous les problèmes de positionnement de n'importe quel produit et de son image de marque. La complexité d'un territoire dans ses dimensions spatiales, religieuses, culturelles, culinaires... entraîne la multiplication des perceptions... et donc des identités, alors que l'organisation fermée d'une entreprise, comme la relative simplicité du produit, en rend plus simple la composition d'une image cohérente.

107"L'image d'un territoire va donc être plus fortement indéterminée et fluctuante, aussi bien à l'extérieur qu'à l'intérieur du territoire, alors que c'est justement l'image du territoire qui en renforce la cohésion et donc l'existence". (Bauer, 1995).

F. mettre à disposition une offre abondante, personnalisée et novatrice

• Des produits variés

108L'offre doit être abondante car les touristes et les pratiquants des sports de montagne affichent leur volonté de pouvoir choisir, dans une gamme diversifiée de produits, des activités variées, multiformes, même si, en réalité, ils ne les feront pas ou peu. L'homme moderne a besoin d'être rassuré par une offre importante qui lui permette d'éviter la vacance, le vide, l'ennui...

109Le tourisme sportif est aussi une pratique de groupe et l'offre doit se décliner du simple vacancier, au sportif motivé par l'activité, en passant par la population locale. Cette dernière se considère souvent délaissée par une offre qui répond peu ou mal aux achats d'impulsion de cette clientèle de proximité.

110Par une évolution de leurs comportements, les professionnels doivent accepter d’aller vers une plus grande polyvalence au lieu d'aller vers une spécialisation à l'extrême.

111Ils doivent acquérir rapidement les compétences indispensables aux activités nouvelles soumises à qualification (canyoning, VTT, raquettes...).

112C'est un véritable défi pour l'offre car, actuellement, dans l'ensemble des stations de montagne en France, seulement 2 % d'entre elles offrent un gamme complète d'activités sportives d'extérieur, 20 % des activités incomplètes et 78 % presque rien...

113La qualité de l'environnement, étroitement associée aux demandes d'activités sportives (environnement boisé, architecture traditionnelle, traitement des ordures...), est d'un bon niveau pour 40 % des stations, 28 % ont une qualité moyenne, 30 % un faible niveau et 2 % n'ont aucun de ces critères.

• Des produits personnalisés

114Face à la globalisation des marchés, l'homogénéisation des besoins, la standardisation des produits, il existe, pour le tourisme sportif de montagne, des perspectives de développement, à condition que celui-ci soit différencié, personnalisé. "Dans le cadre d'un micro-marketing, il faut que le consommateur puisse relier son amour de la nature et de la montagne à ses divers centres d'intérêt (télévision, gastronomie, vacances, lectures, sorties), qu'il puisse mixer les valeurs urbaines et les valeurs rurales, et qu'il puisse décliner l'éthique et l'écologie. Cela suppose de réunir un certain nombre de conditions pour conforter les projets actuels de développement local" (Chauzaud, 1995).

  • 10 L. Gille, "De nouvelles représentations de l'espace" in Communiquer demain, sous la direction de P (...)

115Le tourisme sportif doit avoir également une fonction intégrative10. En raison de la présence de consommateurs "zappeurs", éphémères, baroques, mobiles et très sollicités, la référence identitaire s'exprimera de moins en moins par l'attachement ancestral à un lieu, à un site ou à un patrimoine, mais par une construction sociale et affective, où les touristes seront insérés grâce à de multiples liens qu'ils auront tissés au cours de leur séjour (Chazaud, 1995).

116L'animation a donc un rôle important à jouer dans la production de sociabilité. Le tourisme sportif de montagne ne peut pas être seulement une consommation d'espaces naturels, de terrains d'aventure ou de circuits de randonnées...

G. privilégier la qualité dans le service

117Le tourisme sportif est un ensemble de services et le service est au cœur du produit touristique. Il est donc paradoxalement constitué d'éléments tangibles qui ne valent que par l'idée que l'on s'en fait (Babou, 1994).

  • 11 I. Babou, "Les paradoxes de la notion de services”, Revue Espace, no 128, Été 1994.

118Or, d'un point de vue marketing, le service s'oppose à la notion de produit et pourtant il se vend comme un produit. Les entreprises prestataires de services s'opposent donc aux autres. On vend des biens ou des services... I. Babou11 identifie les paradoxes de la notion de service. Nous en reprenons ici quelques éléments essentiels.

• La difficile notion de service touristique et sportif

119Le produit touristique ou sportif est rarement une prestation unique. Il est composé, le plus souvent, d'un ensemble d'éléments : hébergement, restauration, transport pour les visites guidées comme pour les stages sportifs... Ils appartiennent à l'industrie des services dans la mesure où il n'y a pas fourniture d'un bien que l'on manipule. La prestation de service est dominée par un savoir-faire, une mise à disposition.

120Les entreprises de service commercialisent d'abord un ensemble de satisfactions. Celles-ci sont obtenues par l'utilisateur grâce à la consommation d'offres commerciales essentiellement intangibles. Le consommateur appréciera ses relations avec l'entreprise de service davantage en fonction des résultats obtenus que des moyens mis en œuvre.

121Un service possède une valeur aux yeux de son offreur comme à ceux du client. Cette valeur ne devient effective qu'à deux conditions :

  • existence d'équipements en matériel et en personnels appartenant à l'entreprise de service ;
  • existence de clients, car le service n'existe que par la présence du client et la satisfaction de son besoin. Le service n'existe que quand il est consommé.

• Le service est une "production"

122Pour produire un service, il faut :

  • de la main-d'œuvre de service, c'est-à-dire les personnels en contact avec le client. Pour une randonnée pédestre, ce sont par exemple l'hôtesse d'accueil, l'animateur, l'enseignant...
  • des éléments matériels que l'on appelle support physique. Pour une sortie escalade ce sont par exemple le matériel, le parcours...
  • On peut distinguer les infrastructures (installations sportives, locaux d'accueil, locaux administratifs), et le matériel sportif (matériel d'escalade, vélo...) ;
  • un bénéficiaire, le client qui est impliqué dans la fabrication du service. Sans sa présence indispensable il n'y a alors que potentialité de service.
    La grande différence par rapport à la fabrication d'un produit réside dans le fait, que le client fait partie intégrante du système. Il en est un des acteurs, à la fois producteur et consommateur. D'où deux nécessités : avoir du personnel de contact particulièrement compétent et bien cerner les satisfactions attendues par le client.

123Le service constitue l'objectif du système et par là même son résultat. Il est la résultante de l'interaction de ces trois éléments de base. Il constitue le bénéfice susceptible de satisfaire le besoin du client.

124"La production de l'entreprise de service est donc l'organisation systématique et cohérente de tous les éléments physiques et humains de l'interface client/ entreprise nécessaires à la réalisation d’une prestation de service dont les caractéristiques commerciales et les niveaux de qualité ont été déterminés" (Vasseur, 1994).

• La complexité de la production de service

125Les services ont des spécificités permettant de les distinguer des biens :

  • la non-stockabilité : le service est périssable ;
  • la simultanéité entre production et consommation ;
  • l'immatérialité ;
  • le rôle primordial des hommes, qu'ils soient clients ou fournisseurs.

126Le service est non stockable : n'étant pas soumis à des impératifs de fabrication, les services qui composent le produit touristique ne sont pas stockables et les services "non vendus" sont perdus à tout jamais.

127Le produit se consomme sur son lieu de production : cette caractéristique du service est particulièrement vérifiable dans le tourisme. Au moment où l'on rend le service, un autre le reçoit ou le ressent. Ces deux opérations sont concomitantes. Il ne peut donc pas y avoir de test, de contrôle préalable de la qualité du service.

128La relation entre la qualité du service fourni et l'état d'esprit de celui qui le consomme est donc un facteur primordial de réussite et le rôle de l'homme est incontournable, car le service repose sur lui. "Ce n'est pas la qualité en soi qui est peut être remise en cause, mais la manière dont elle est vécue... La constance de la qualité est essentielle pour assurer la satisfaction du client sur le long terme, la réussite" (Babou, 1994).

129C'est parce que la consommation et la production sont simultanées que le vécu de l'expérience varie d'un individu à un autre et que le service se transforme progressivement en image. La qualité du service (sécurité, encadrement, accueil, environnement...) est aujourd'hui la clé du développement et les risques d'un succès non maîtrisé des activités de pleine nature (saturation des sites, organisations démesurées...) seraient contraires aux valeurs recherchées. Il s'agit plus de miser sur la qualité que sur la quantité car la qualité est aussi facteur de croissance et de développement.

130Le service est intangible : La principale différence entre le produit et le service réside dans la matérialité du premier et l'immatérialité du second et la caractéristique première du service est donc son intangibilité. Mais cette intangibilité n'est valable qu'en relation avec une multitude d’aspects tangibles.

131L'intangible du service touristique ou sportif peut s'exprimer par le savoir-faire, le talent, la compétence, l'ambiance, l'atmosphère, le décor, la qualité, la convivialité... mais comment faire ressentir cet intangible sans s'appuyer sur des biens tangibles ?

132L'émotion ressentie pendant une descente en rafting est par nature immatérielle, subjective, même si cette émotion passe par des aspects matériels, comme la qualité du parcours, du matériel...

133Le service : une affaire d'hommes : La relation personnelle est une facette essentielle du service, par sa souplesse et par les possibilités d'adaptation qu'elle permet.

134L'intervention du personnel en contact avec la clientèle est déterminante. Bien souvent, le client est confronté à ce seul individu. En conséquence, le vendeur ou l'animateur doit être compétent (excellente connaissance de ce qu'il vend ou de ce qu'il anime), et à l'écoute de celui qui est en face de lui. L'objet de ce tête-à-tête est de vendre. En effet, la première vente peut n'être que le fruit du hasard. Les autres seront la marque d'une volonté affirmée de la part du client.

135Le conseiller-vendeur devient progressivement l'ambassadeur de l'entreprise qui l'emploie, puis l'image de celle-ci. Il la résume à lui seul, quitte à ce que le client confonde son contact et la marque pour laquelle il travaille. La fidélisation se fait davantage par rapport à l'individu qu'à l'entreprise. Ce qui revient à dire que le produit, contrairement au conseiller, est interchangeable. Ce dernier a entre les mains, le "capital client" de l'entreprise.

136Ce risque est spécifique aux prestations pour lesquelles la valeur ajoutée réside dans la qualité du service. Pour les biens de consommation courants, en revanche, les vendeurs sont interchangeables : c'est le produit qui compte, et on peut aller jusqu'à s'en passer (cf. la vente par correspondance).

137Outre sa compétence, le personnel devient partie intégrante du service, voire de son image. La qualité du contact client / personnel conditionne le succès commercial de l'entreprise.

  • 12 B. Preel, op. cit.

138Le marché du tourisme et du loisir sportif est un marché jeune sur lequel l'offre doit bouger, se professionnaliser, se libérer des tutelles publiques dont la présence forte dans un secteur économique de cette importance est étonnante (Predeel, 1996)12.

139La professionnalisation va se faire sur le choix sans qu'il y ait de place pour le milieu de gamme et l'avenir se jouera entre deux positionnements :

  • Le premier choix est celui des majors qui vont dicter la référence prix et la référence qualité, c'est l'équipement lourd, grand public avec des communications puissantes à un niveau international, des prestataires qui gèrent leur coefficient de remplissage avec des clientèles d'affaire et de tourisme, des clientèles françaises et étrangères... C'est l'exemple des Centers Parcs, du Club Méditerranée...
  • À côté des majors se trouvent les niches, c'est-à-dire le monde du spécialiste qui fonctionne par le bouche à oreille. Ces "petits" produits peuvent avoir du succès à condition qu'ils sortent des sentiers battus, qu'ils soient personnalisés par quelque chose de fort et de neuf. Pour que ces niches réussissent il faut qu'elles se mettent en réseaux, créent des chaînes volontaires.

140Les évolutions quantitatives de l'activité sportive et touristique en montagne devraient se poursuivre à l'horizon des vingt prochaines années à condition que les évolutions qualitatives suivent en allant dans le sens d'une meilleure adéquation de l'offre et de la demande. L'offre devra se banaliser, se structurer, se diversifier, se désaisonnaliser. Elle devra mettre sur le marché des gammes de produits mieux définies, plus flexibles, comportant une plus grande souplesse dans leurs composantes, de haute qualité, plus personnalisées et correspondant mieux aux attentes des consommateurs. La progression des activités sportives de pleine nature en montagne est à replacer dans le cadre plus général de la consommation de la société.

141Mais c'est aussi un secteur qui manifeste une très grande fragilité car extrêmement réactif à la conjoncture. Il n'est pas encore intégré dans les habitudes de consommation avec autant de force que des dépenses plus anciennes, il n'est pas totalement banalisé.

  • 13 R. Rochefort, 1995, "Une société de consommation recomposée", Cahiers Espace, 49, décembre 1996.

142Malgré ces difficultés structurelles importantes et actuelles, toutes les études concourent à dire que les activités liées au tourisme, aux activités sportives de pleine nature laissent de bonnes perspectives aux professionnels de l'offre. R. Rochefort (1995)13, directeur du CREDOC, indique par exemple que les loisirs et les vacances sont des postes ou le sentiment de restriction est important (plus de 55 %) mais ils sont doublés d'un fort désir de consommation (80 %). Les prévisions pour l'an 2010 font état d'un agrégat loisir-culture représentant 10 à 12 % de la consommation des ménages alors qu'il ne représente aujourd'hui que 7,2 %, que le poste loisir est l'un des rares postes pour lequel la progression des dépenses sera plus importante que la progression du revenu. Il affirme que "la consommation touristique est donc un poste qui est loin d'être saturé,.. c'est une dépense du présent mais aussi et surtout une dépense de l'avenir."

  • 14 H. de Jouvenel, délégué général de Futuribles International. Le futur à la rencontre de l'Aquitain (...)

143Pour H. de Jouvenel14 "le principal employeur au milieu du siècle prochain sera sans doute le secteur du tourisme à l'échelle mondiale".

Notes

1 C. Pigeassou, Sport et tourisme : émergence du sport dans l'offre touristique ; Les cahiers espaces, no 52, Été 1997.

2 A. Loret, (1996), Un autre sport ? 13e université d'été, Montpellier.

3 Ph. Moisset, directeur général de l’AFIT, Gazette Officielle du Tourisme, no 1310, janvier 1996.

4 AFIT (1997), Le guide de l'opérateur touristique, édition AFIT.

5 B. Preel, directeur adjoint de Bipe-Conseil, Gazette officielle du Tourisme, no 1310, janvier 1996.

6 On dit souvent, quand une entreprise ne sait pas opérer ce virage, qu’il y a un manque de professionnalisme...

7 B. Preel, directeur adjoint de Bipe-Conseil, Gazette officielle du Tourisme, op. cit.

8 G. Berger (1967), étapes de la prospective, P.U.F.

9 A. Loret, (1996), Un autre sport ? op. cit.

10 L. Gille, "De nouvelles représentations de l'espace" in Communiquer demain, sous la direction de P. Musso - DATAR, Paris, Éditions de l'Aube.

11 I. Babou, "Les paradoxes de la notion de services”, Revue Espace, no 128, Été 1994.

12 B. Preel, op. cit.

13 R. Rochefort, 1995, "Une société de consommation recomposée", Cahiers Espace, 49, décembre 1996.

14 H. de Jouvenel, délégué général de Futuribles International. Le futur à la rencontre de l'Aquitaine. Actes du colloque. Bordeaux 19/21 mars 1990.

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