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Sport, relations sociales et action collective

 | 
Jean-Pierre Augustin
, 
Jean-Paul Callède

1. Événements techniques et technologies

Stratégies mondiales des industries du sport et homogénéisation de la consommation des objets sportifs

Pascal Chantelat

Texte intégral

INTRODUCTION

1Dans le champ de la sociologie du sport, il est devenu banal de constater l'extrême diversité des pratiques sportives. Les discours et enquêtes sociologiques confirment cette "tendance lourde" (Pociello, 1990), et conduisent à la mise en œuvre d'une gestion locale et ciblée des phénomènes sportifs. Dans le secteur public, les politiques sportives sont de moins en moins globales, on passe du niveau national (les opérations "mille piscines"...) au niveau local (les équipements sportifs de proximité...), on commence, en France, à cibler les actions en segmentant les catégories d'usagers (Pociello, 1987).

2Quelle peut etre l'influence des transformations des pratiques sportives sur le fonctionnement et le développement du secteur privé ? Les éléments de réponse proposés ici ne concernent que le marché des articles de sport et non la totalité des marchés, On s'intéressera donc, du côté de l'offre, aux stratégies des Industries des Articles de Sport (IAS).

3L'extrême diversification des modalités de la pratique sportive produit une double contrainte au niveau des industries du sport (Vigarello 1988, Moati, 1990). D'un côté, la standardisation des produits est rendue nécessaire pour la baisse des coûts de production, de l'autre, l'hétérogénéité de la demande contraint à la personnalisation des articles de sport. Cette contrainte est renforcée par le phénomène de l'internationalisation des marchés des articles de sport (Andreff, 1986, 1989 ; Pothier, 1990). C'est non seulement sur le marché national que les firmes doivent segmenter leurs clientèles, mais sur un ensemble de marchés nationaux.

4Face à cette double contrainte, comment les firmes de l'IAS (Industries des Articles de Sport) réagissent-elles ? De quelle marge de liberté disposent-elles ?

5L'évaluation des possibilités de dépassement de cette contrainte porte sur deux grandes types de stratégie : les stratégies en amont (la technologie) et en aval de la production (le marché). Il s'agira alors de confronter les prédictions de la théorie de la trajectoire technologique (Gaffard, 1990) à la réalité des comportements de firmes de l'IAS.

6L'analyse des stratégies concrètes des groupes de l'IAS montrera que la stratégie majeure consiste à universaliser les styles sportifs, à faire comme si les particularismes nationaux n'existaient pas. Il convient donc de s'interroger sur le phénomène d'uniformisation des pratiques et des consommations sportives.

I. LE DÉPASSEMENT DE LA CONTRAINTE STANDARDISATION/PERSONNALISATION PAR L'AMONT

1. L'évolution des pratiques sportives et la société de l'hyperchoix

7L'évolution récente (années 1980-90) des pratiques sportives est marquée par une forte individualisation et diversification (Irlinger, Métoudi, Louveau, 1987 ; Pociello, 1990, 1992 ; Vigarello, 1987, 1988). Cette personnalisation des activités physiques et sportives s'inscrit plus largement dans un mouvement d'autonomie de l'individu (Lipovetsky, 1983). Les pratiques sportives n'échappent pas à cette tendance des sociétés démocratiques contemporaines. L'individu se trouve face à un hyperchoix dans tous les domaines de la vie sociale (sport, sexualité, alimentation..,). Le self-service sportif et le sport à la carte font leur apparition. Comme le dit G. Lipovetsky, "la société de consommation (...) s'identifie avec la surmultiplication des choix que rend possible l'abondance, avec la latitude des individus plongés dans un univers transparent, ouvert, offrant de plus en plus d'options et de combinaisons sur mesure, permettant une circulation et sélection libre. Et nous n'en sommes qu'au début, cette logique se déploiera inéluctablement à mesure que les technologies et le marché mettront à la disposition du public une diversification toujours plus large de biens et de services" (Lipovetsky, 1983, p. 27).

8Il est inutile de s'étendre longuement sur ces aspects sociologiques. Ce qu'il convient de souligner, ce sont les implications économiques de ces évolutions et plus particulièrement leurs impacts sur l'IAS.

9La progression de la demande de produits ou de services individualisés va entrer en contradiction avec la logique de production des objets sportifs telle qu'elle s'est stabilisée dans les années 1950-1970.

10La logique productive de l'IAS au cours des années 1950-70 est fondée sur la constitution d'économies d'échelle. Celles-ci consistent à réduire le prix de revient unitaire du produit en diminuant la proportion des coûts fixes dans le total des coût de production (fixes et variables). Autrement dit, l'accroissement des volumes de production permet de réduire les coûts de production. Cette logique productive s'accompagne donc d'un phénomène de concentration des industries : la taille moyenne des unités de production a tendance à augmenter, Dans l'industrie de l'équipement du skieur, les leaders mondiaux (Salomon, Rossignol, Nordica, Head-Tyrolia,...) atteignent une taille suffisante dès le début des années 1970.

11Cette logique se rapprochait du fonctionnement d'une économie de production, orientée par l'offre. Ainsi, les produits fabriqués étaient relativement homogènes, peu différenciés et la clientèle non segmentée. En schématisant, le profil du sportif se réduisait à une pratique masculine adulte de la compétition.

12Or, les transformations qualitatives de la demande ont inversé cette logique. En effet, avec l'hypersegmentation de la demande, on passe d'une économie de production à une économie du marché orientée par la demande. Les firmes de l'IAS ne peuvent plus assurer leur développement à partir de la standardisation de leurs produits.

13D'autre part, la stagnation de la plupart des grands marchés du sport dans les années 1980 (Andreff, 1990 ; Loizeau, 1991) provoque une intensification de la concurrence et une modification de ses modalités. À la recherche de compétitivité traditionnelle par les prix, s'ajoutent alors des stratégies de différenciation "hors-prix" (innovation technologique ou simplement commerciale). Celles-ci impliquent des efforts d'investissement matériel (en équipements) ou immatériel (Recherche & Développement, publicité.,.) relativement lourds.

14Elles permettent un positionnement original vis-à-vis des concurrents directs, l'acquisition d'avantages concurrentiels par le biais de la multiplication des gammes de produits et de l'innovation. Mais cette stratégie de différenciation s'oppose à la minimisation des coûts. En effet, la multiplication des références s'accompagne inversement d'une diminution du volume des séries et des économies d'échelle.

15Les stratégies des industries du sport se trouvent donc limitées par une double contrainte : du côté de l'offre, la réduction des coûts de production ne peut s'obtenir qu'à travers les économies d'échelle, de l'autre, l'adaptation à la demande suppose une individualisation des produits de plus en plus poussée et contraire à la standardisation.

2. Le nouveau système technique : coïncidence des conditions techniques et sociales et adaptation de l'offre technologique à la demande ?

16Les années 1970 seraient marquées par l'avènement d'un nouveau système technique (Larue de Tournemine, 1991). Les nouvelles technologies tant sur le plan du procédé de fabrication (automatisation), que sur celui des matériaux (thermo-plastiques, matériaux composites...) ou du produit (simplification des formes), transforment complètement l'environnement des entreprises.

17Ce nouveau système technique se stabiliserait parce qu'il assure, au sein de la société, une cohérence entre le technologique, l'économique et le social (Foray, Zucovitch, 1988 ; Gonod, 1988 ; Gaffard, 1988). Autrement dit, il s'agit d'une réponse technologique à des phénomènes de nature socioéconomique. Le système apparaît donc comme producteur d'opportunités de développement pour les firmes (de l'IAS).

18Du côté de l'offre, les nouveaux matériaux (Labouze, 1988 ; Laurent, 1992 ; Levet, 1987 ; Thaller, 1984) permettraient de rompre avec les contraintes techniques et fonctionnelles majeures de l'ancien système technique. Pour le secteur des industries du sport, ceci se traduit par un allégement des objets techniques, une élévation de leur cohérence interne (Simondon, 1958), l'intégration de fonctions antagonistes et une simplification des opérations de production.

19Du côté de la demande, les nouveaux matériaux rendent possibles une personnalisation des articles de sport, une meilleure adaptabilité aux besoins de chaque pratique sportive. Les combinaisons quasi illimitées des composites permettent de traduire relativement facilement un "besoin social" en une fonction de produit (souplesse, élasticité, amortissement,,.). Enfin, du point de vue de la profitabilité et de la productivité, les nouveaux matériaux procureraient des avantages indéniables en terme de coût et de productivité.

20En résumé, ils aboutiraient à la suppression de la double contrainte différenciation/standardisation. L'hyperchoix technologique (Larue de Tournemine, 1991, Thaller, 1986) répondrait idéalement à la société de l'hyperchoix (Lipovetsky, 1983). La technologie peut alors apparaître comme une solution toute faite à la crise économique (Schmeder, 1984).

21Les nouveaux matériaux répondent donc à la fois aux contraintes de l'offre (dépassement des économies d'échelle) et de la demande (satisfaction de la personnalisation de la demande). L'abolition de cette double contrainte (technique et sociale) serait compatible avec une baisse des coûts de production. Toutes les conditions semblent donc réunies pour que les firmes viennent se placer sur la nouvelle trajectoire (nouveaux matériaux-procédés-produits).

22En effet, selon la théorie de la trajectoire technologique (Gaffard, 1990), les firmes seraient contraintes de suivre l'orientation dessinée par le nouveau système technique. C'est ce qui se passe, par exemple, dans le secteur de l'automobile (Rissier, 1988) ou des télécommunications (Quelin, 1992).

23Les nouvelles technologies, en transformant les conditions d'exploitation des économies d'échelle, rendraient caduc le lien entre standardisation et minimisation des coûts de production. Autrement dit, l'Automatisation Intégrée de la Production (AIP), c'est-à-dire l'automatisation de tous les stades de la fabrication (amont, centre et aval) représenterait un choix quasi inévitable pour les firmes.

24Cependant, comme nous le montrerons plus loin, la combinaison AIP-nouveaux matériaux ne constitue pas un choix inéluctable dans les industries du sport.

L'atelier flexible dans l'industrie du ski : le cas du ski personnalisé de Lacroix

25La stratégie d'évitement de la double contrainte flexibilité/coût basée sur cette nouvelle logique productive (automatisation, flux tendus.,.) est surtout le fait de PMI (Petites et Moyennes Industries) qui se positionnent sur des "niches", c'est-à-dire des segments de marché très étroits, généralement délaissés par les grands groupes. Les articles de sport très haut de gamme constituent les niches les plus viables (cycles, skis,.,)

26C'est l'entreprise Lacroix, PMI de 30 personnes, qui, la première, a développé un tel procédé de production dans le secteur de l'IAS.

27Ce process est automatisé de l'amont vers l'aval. Un logiciel de C.A.O. (Conception Assistée par Ordinateur) calcule en fonction des paramètres (taille, poids, style de ski) de chaque client, le ski personnalisé idéal. Pour chaque consommateur, le produit est unique dans sa taille, ses composants et leur combinaison au sein de la structure du ski. L'atelier flexible fonctionne de la manière suivante : en amont, une base de données matériaux, un logiciel C.A.O. et deux codes de calcul. En aval, un post-processeur de commande numérique génère et télédécharge le code d'usinage.

28Mais la plus grande partie de l'investissement porte sur l'outil de production : usinage du noyau réalisé grâce à une machine à commande numérique en prise directe avec la C.A.O. du bureau d'étude. "C'est sur elle que repose la flexibilité de l'atelier, dit L. Lacroix, PDG de la société. Le code d'usinage télédéchargé remplace les gabarits que nous devions fabriquer pour chaque famille et chaque taille de ski. Cet équipement usine aussi bien les noyaux et les chants que le moule de pressage et les outils de découpe" (Mahé,1990, p. 76,77). Les phases de contrôle, de moulage et de ponçage, font partie du programme d'automatisation de 1993-1994. Au total, le processus de production associé au "ski personnalisé" de Lacroix sera entièrement automatisé d'ici à 1994 et proposera la première "série unitaire" de NASH (Industrie des Articles de Sports d'Hiver), c'est-à-dire le dépassement de la contrainte productivité-standardisation.

29Pour cette PMI, c'est toute la gestion de la production qui se trouve transformée. Lacroix entre en effet dans la logique japonaise du "zéro stock, zéro défaut", des "flux tendus” ou de la production "juste à temps", c'est-à-dire une adaptation de la fabrication aux commandes des clients se traduisant par une absence de stock et des délais de livraison très courts. L'objectif de Lacroix est d'adapter l'outil de production à la moindre fluctuation positive ou négative de la demande. La production "juste à temps" est un moyen d'éviter les pertes liées à la sous-production (ventes potentielles irréalisables) et à la sur-production (stock d'invendus).

30La fabrication "traditionnelle" (assemblage par moulage) d'un ski haut de gamme chez les principaux leaders du marché mondial nécessite la conception de 500 moules et 1 000 gabarits (Villard, 1992, p. 32). On comprend dès lors l'enjeu de l'introduction d'un tel procédé de production pour les groupes de l'ASH.

31La possibilité de réduction des prix de revient d'un tel procédé de fabrication remettrait en cause les logiques de production actuelles (de la gestion des stocks aux "flux tendus"). Mais l'atelier flexible, grâce à la resolution de la double contrainte (standardisation-flexibilité), serait également l'occasion de remettre en cause les positions acquises. L'avantage concurrentiel risquerait de se déplacer vers la ou les firmes qui offriraient des skis individualisés a un moindre coût.

32L'exemple du ski personnalisé de la société Lacroix confirmerait la nécessité, pour les firmes de l'IAS, de se déplacer le long de la nouvelle trajectoire technologique.

33Cependant, elle ne constitue qu'un cas extrême et relativement, isolé. Lorsque l'on regarde du côté des stratégies des grandes firmes, on ne constate pas de bouleversement de l'organisation de la production. L'atelier flexible ne semble pas constituer un choix technologique majeur.

II. LE DÉPASSEMENT DE LA CONTRAINTE STANDARDISATION/PERSONNALISATION PAR L'AVAL

1. Stratégies mondiales et dépassement des contraintes technico-économiques

34Il existe deux grands types de solutions pour concilier les exigences contradictoires contenues dans le dilemme "flexibilité/coût de production. La première est une solution "technologique" et organisationnelle (aménagement des relations de travail) : il s'agit de l'atelier flexible. La seconde est plus "économique" et concerne principalement les stratégies des groupes de l'IAS se positionnant sur de vastes marchés mondiaux : il s'agit paradoxalement de standardiser les produits personnalisés en adoptant une stratégie marketing non pas multinationale mais globale (Savary, 1992).

35Même si la mise en oeuvre de l'atelier flexible est techniquement réalisable dans l'IAS, les investissements nécessaires et les coûts de production ne semblent convenir qu'au segment haut de gamme des produits. Par exemple, le prix de revient d'un ski bas ou moyen de gamme serait trop élevé pour être concurrentiel sur le marché.

36Par conséquent, les groupes de l'IAS sont contraints de faire avec ce dilemme. À court terme, la robotisation complète du processus de production ne risque pas de se substituer aux anciennes technologies. Tout ce passe donc comme si les groupes de l'IAS ne pouvaient dépasser la logique des économies d'échelle.

37Pourtant, on constate que les grandes entreprises liées aux sports d'hiver établissent un compromis, et finalement échappent à la double contrainte "standardisation-personnalisation". Si les PMI, telle que l'entreprise Lacroix, positionnées sur une niche (segment très haut de gamme), peuvent adopter la solution technique (l'atelier flexible) pour faire face au dilemme, les groupes trouvent une marge de liberté, non plus en amont du processus de production (offre), mais en aval (demande).

Du modèle stratégique multinational au modèle stratégique mondial

38C'est le passage d'une stratégie multinationale ou multidomestique à une stratégie mondiale qui permet de réaliser un compromis entre segmentation de la demande et standardisation des produits. "Une firme multinationale vend et produit sur de nombreux marchés étrangers, mais a une vision multidomestique de l'économie mondiale. Les différentes filiales nationales produisent, pour chaque marché national, des produits adaptés aux caractéristiques de ce marché. Elles fabriquent souvent toute la gamme des produits, et réalisent tous les stades de production, dans des unités non spécialisées" (Savary, 1992, p. 50).

39A l'inverse, la stratégie globale, ou mondiale propose une vision directement internationale du marché, de la concurrence et des stratégies à adopter. Les décisions se font à partir d'un centre (la maison mère) et ont pour objectif l'unification de la gamme de produits sur l'ensemble des marchés nationaux.

40La mise en œuvre de la stratégie mondiale consiste "à décomposer les processus de production de façon à obtenir une plus grande homogénéité de chaque segment productif. Les activités sont alors focalisées sur chaque segment, et peuvent être disjointes dans l'espace et localisées librement" (Savary J., 1992, p. 51).

41La décomposition spatiale et technologique ne prend pas forcément la forme d'une délocalisation de la production vers les pays à bas salaires. La stratégie globale peut, en effet, se concevoir à partir d'une structure concentrée géographiquement. Dans ce cas, la recherche et la production sont centralisées dans un pays unique. Par exemple, la stratégie mondiale mise en place par Salomon se caractérise par une concentration géographique des activités de production (puisque la quasi-totalité de la production est réalisée en France et même en région Rhône-Alpes, large réseau de sous-traitants), et une forte coordination internationale des activités sur le plan de la commercialisation.

42La stratégie de globalisation des marchés est le moyen par lequel ces groupes contournent les contraintes de la production-consommation contemporaine. Plutôt que de considérer les marchés étrangers comme autant de segments différents et d'élaborer une stratégie marketing appropriée aux caractéristiques socio-culturelles nationales des pratiquants, les groupes industriels conçoivent des stratégies mondiales, "universelles". Plus précisément, les marché du sport sont appréhendés globalement et la segmentation des clientèles par origine géographique disparaît. On assiste à une sorte d'uniformisation de la stratégie commerciale. Les consommateurs sont regroupés de manière fictive au sein du marché mondial. La segmentation des clientèles ne se réalise pas pays par pays, mais dans l'espace mondial homogène.

2. La "standardisation personnalisée" du ski ou le marché-monde des skieurs : le cas du ski Salomon

Dé-segmentation et re-segmentation de la clientèle

43Le lancement du ski Salomon illustre de façon remarquable ce type de stratégie. Pour ce nouveau produit, l'étude de marché a consisté, dans un premier temps, à réaliser une typologie des profils des skieurs. Cette classification s'applique à l'ensemble du marché mondial. Ainsi, les services marketing de Salomon, en collaboration avec le C.C.A. (Centre sur la Communication Avancée), ont identifié quatre grands profils de pratiquants. Dans la démarche marketing classique, on fait correspondre à chaque type de skieurs une gamme de produits.

44Les profils sont les suivants : la "gagne" (compétition), le "style" (l'esthétique), la "forme" (détente-santé) et "l'audace" (exploit-fun).

45A ces quatre profils correspondent une cinquantaine de modèles (ski chaussure et fixation) sans compter les différentes tailles de ski ou pointures de chaussure. La répartition des modèles en fonction des profils de skieurs donnent une idée de la structure du volume des ventes :

  • deux segments de clientèles restreints : la "gagne" et "l'audace" qui assurent la rentabilité médiatique de la marque ;
  • deux segments volumineux : le "style" et la "forme" qui se positionnent comme des produits "vaches à lait" (part de marché importante) dans la terminologie du BCG (Boston Consulting Group).

Universalisation des styles sportifs

46Une fois cette étape réalisée, il s'agit de repérer la répartition des profils sur chaque marché national. Par exemple, si l'on compare le marché nord-américain au marché japonais, on constate que la proportion de consommateurs orientés vers le "style" (la "frime") est beaucoup plus important au Japon. Autrement dit, la spécificité de la clientèle nationale se réduit à une combinaison particulière des différents profils de pratiquants : variation dans les proportions donc et non dans la nature des styles de pratiques sportives.

47Il suffit ensuite de faire la somme des différents segments de clientèles sur le plan global pour estimer le volume de chaque gamme à produire. Le positionnement sur le marché mondial permet dès lors à Salomon de travailler sur des volumes de production élevés. Du coup, les outils de production deviennent rentables parce qu'ils permettent la réalisation d'économies d'échelle tout en répondant à l'hypersegmentation de la demande. Il n'y a donc pas remise en cause de l'ancienne logique productive : la diminution des coûts de production est toujours recherchée du côté d'une standardisation accrue.

48Cet évitement de la double contrainte ne passe plus par la solution technologique (type atelier flexible, automatisation intégrée de la production). Autrement dit, l'état des techniques à un moment donne (robots provenant des industries en amont des biens d'équipements) ne constitue pas une contrainte incontournable. Les stratégies des groupes de l'IASH et l'évolution de leurs comportements ne se réduisent pas à une adaptation passive au progrès technique exogène. L'IASH ne dépend pas simplement des innovations technologiques en amont (industries chimique, mécanique, aéronautique, électronique...).

CONCLUSION : VERS L'HOMOGÉNÉISATION DES CONSOMMATIONS SPORTIVES ?

49Au début des années 1980, Μ. E. Porter notait que la diversité culturelle et nationale des goûts des consommateurs constituait l'un des obstacles majeurs à la mise en oeuvre de stratégies mondiales (1982, p. 307).

50Or, l'analyse des stratégies mondiales dans le domaine des biens de consommation sportifs et la réussite des stratégies commerciales fondées sur une mondialisation du marché des articles de sport tendraient à valider l'hypothèse d'une homogénéisation des formes de pratiques sportives. Les profils des pratiquants seraient devenus universels et les idiosyncrasies socioculturelles nationales s'effaceraient sous l'effet de l'internationalisation du sport, Salomon ou Rossignol sur le marché du ski, Nike ou Reebok sur le marché des chaussures de sport (Gay, 1992), établissent des stratégies commerciales en pariant sur l'uniformisation des "habitus sportifs" (Bourdieu, 1979) nationaux. Cependant, le raisonnement au niveau du marché mondial va de pair avec une segmentation importante de la clientèle.

51Ces deux tendances produisent une demande mondiale, à la fois plus homogène internationalement et plus segmentée. Mais les segments sont identiques dans chaque pays. Ils rendent possible la standardisation de la production et le maintien de la logique des économies d'échelle (Savaty J„ 1992).

52Que s'est-il donc passé en une dizaine d'années ? Quelles ont été les conditions de possibilité de la mise en oeuvre des stratégies mondiales dans LIAS ? Les obstacles auraient-ils disparu ? Les goûts sportifs se seraient-ils uniformisés, universalisés sur une période aussi brève (1980-1990) ? On peut avancer plusieurs explications d'ordre économique, sociologique ou socioéconomique :

53a) La dictature de la rationalité économique :

54"Tout le monde, si le prix est assez bas, choisira le produit hautement standardisé, même s'il ne correspond pas aux goûts locaux, dit T. Levitt (1983)".

55Tout se passerait donc comme si les différences culturelles et nationales, les goûts locaux disparaissaient sous l'effet de la rationalité économique des acteurs sociaux. La rationalité du consommateur, c'est-à-dire sa capacité à opérer un calcul coûts/avantages le conduirait à rejeter la préférence pour les produits individualisés. L'individu, confronté à un choix simple (produit standardisé peu coûteux/produit personnalisé coûteux) pencherait en faveur de la solution la plus économique. Autrement dit, le prix élevé d'un produit individualisé représenterait un coût supérieur à la satisfaction que le consommateur pourrait retirer d'un tel objet de consommation, Dans ce cas, on suppose que le facteur prix est suffisant pour dissuader le consommateur de renoncer à son "habitus sportif" national ou local. Ce raisonnement présente deux sérieuses limites :

56■ D'un point de vue sociologique, on ne change pas d'habitus (Bourdieu, 1979) grâce à une simple diminution des prix. Les habitus sont des structures stables et durables qui se transforment lentement. Il paraît difficile d'imaginer une homogénéisation des goûts sportifs à l'échelle mondiale sur une période aussi courte (1980-90).

57De plus, la consommation d'objets sportifs ostentatoires peut se convertir en capital économique si l'on raisonne sur les stratégies des acteurs à moyen ou long terme (Bourdieu, 1977).

58■ Même en restant dans le cadre de la science économique (hypothèse de maximisation de la satisfaction), il n'est pas certain que l'agent économique choisisse toujours le produit le moins cher. En effet, par définition, la maximisation de la satisfaction du consommateur passe par un arbitrage entre le coût et le degré de satisfaction apporté. Autrement dit, il s'agit de choisir l'option qui assure le meilleur rapport entre dépenses effectués et satisfaction obtenues. Par conséquent, un produit sportif personnalisé, même cher, peut apporter une satisfaction supérieure à un objet "bon marché" et standardisé.

59b) La diffusion d'une culture (sportive) universelle :

60Les pays riches à économie de marché — Amérique du Nord, Europe, Japon — présentant des niveaux de vie similaires produiraient des besoins et des motivations quasi identiques en ce qui concerne, entre autres, les pratiques sportives. La diffusion et l'adoption d'une culture commune aux pays capitalistes "avancés" auraient été facilitées par l'extension et le raffinement des moyens techniques de communication. Il n'y aurait plus de particularismes nationaux, la consommation d'objets sportifs serait mondiale ou ne serait pas.

61Les différences nationales ne résulteraient que d'une combinaison particulière des segments de clientèle : un peu plus de "gagneurs" aux Etats-Unis et un peu moins de "stylistes", un peu plus de "stylistes" et un peu moins de "gagneurs" au Japon, un peu plus de "dilettantes" en Europe et un peu moins de "gagneurs", etc.

62c) Le sens de la pratique et de la consommation des objets sportifs :

63On serait tenté d'apporter une critique sociologique et anthropologique de l'interprétation en terme d'uniformisation culturelle. En effet, une telle analyse ne prend pas en compte la variabilité du sens des pratiques en fonction des cultures et des contextes socio-historiques. L'usage social des objets sportifs ne varie-t-il pas en fonction des particularismes nationaux ? L'usage social du ski Salomon est-il identique au Japon, aux Etats-Unis et en Europe ? Certainement pas si l'on entend par là comprendre le sens de la pratique du ski dans la vie des Japonais, des Américains du Nord ou des Européens.

64Par conséquent, on ne peut pas comprendre les phénomènes de consommation sportive sans les replacer dans leurs contextes socio-culturels.

65Pourtant, les stratégies commerciales des firmes de MAS sont efficaces ! Et la grossiereté des typologies marketing semble suffire à la réalisation des objectifs économiques. Mais peut-on placer sur le même plan les exigences relatives aux sciences humaines (cohérence et pertinence) et celles relatives au management (efficacité et "opérationnalité") ?

66Si l'on part du principe que les firmes s'adaptent aux transformations sociales majeures, alors leurs stratégies actuelles constituent bien des indices d'une uniformisation et d'une mondialisation de la demande et des besoins sportifs.

67Cependant, une analyse en terme de coexistence de deux tendances contradictoires (homogénéisation au niveau mondial et personnalisation au niveau local) semblerait mieux rendre compte de la complexité du phénomène.

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Auteur

Maître de Conférences à l'UFRAPS Université Joseph Fourier, Grenoble I

© Maison des Sciences de l’Homme d’Aquitaine, 1995

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