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Le sport

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Jean-Paul Callède

Thème 1. L'athlète et son environnement humain au quotidien - entre logique du devoir et logique du pouvoir

Conférence de Pierre Villepreux

Pierre Villepreux

Texte intégral

Conférence de Pierre VILLEPREUX,
Professeur d'EPS à l'Université de Limoges

1Le thème de cette journée va me permettre de m’appuyer sur ce que je connais, c'est-à-dire le rugby, ma spécialité.

2Je garde un souvenir impérissable de mon passage à Toulouse. J'ai été entraîneur pendant dix ans. On avait mis en place un grand projet sportif, avec de bons résultats, puisque Toulouse, treize ans après, est toujours champion de France avec beaucoup de joueurs de très haut niveau qui rentrent régulièrement en équipe nationale. Je vous reparlerai de ce projet qui a pu intégrer à la fois la production de terrain, avec toutes les données extérieures au jeu, et comment on a tenté au départ de créer une culture sportive dans ce club.

3Ce témoignage est le fruit de mon passé de joueur de haut niveau, d'entraîneur, d'enseignant d'éducation physique et maintenant, avec le temps, de dirigeant. Ces expériences m'ont permis d'agir et d'entreprendre dans des milieux et des cultures différentes. Je suis allé à Tahiti pendant trois années, j'ai pu y lancer le rugby. Ce fut une expérience enrichissante, sur le plan pédagogique, d'enseigner ce sport à des gamins et même des adultes qui n'avaient aucune connaissance de ce jeu. Ces expériences ont permis des résultats à même de générer une réflexion constructive, étant entendu que toute action à partir du moment où elle nécessite un degré de coopération indispensable pour réussir, fait intervenir un jeu de pouvoir.

4Celui de l'entraîneur est particulièrement complexe. L'entraîneur est confronté à ce qui se passe sur le terrain, mais aussi à ce qu'il y a autour. Sa participation active ne s'inscrit pas seulement dans la relation entraîneur/joueur, mais aussi dans la gestion du club en total interaction avec les acteurs des autres structures.

5Bien sûr, il est certain que pour que ce pouvoir ne soit pas un leurre, voire une aliénation, et qu'il soit placé sur des bases dynamiques, en tout cas toujours évolutives, il faut qu'il se construise sur un consensus général. Seulement à cette condition, l'entraîneur pourra œuvrer efficacement, en accord avec l'évolution complexe, changeante, maintenant troublante de ce sport, que l'on soit favorable ou non à cette évolution.

6Il y a encore peu de temps le rugby répondait à des valeurs qui étaient au départ celles du sport en général. La philosophie du système s'appuyait beaucoup sur un certain humanisme et sur l'insertion sociale des pratiquants. Je veux dire que quand un joueur de rugby arrivait dans le club, bien sûr on lui apprenait à jouer, mais l'éducation était toujours présente et les dirigeants faisaient ce qu'il fallait pour trouver du travail pour les joueurs. C'était une pratique extrêmement importante, qui se vérifiait dans les grands clubs mais aussi dans les petits.

7Aujourd'hui, et de manière particulièrement intense, après la dernière Coupe du Monde, ces valeurs sont en train de changer. Les fédérations tentent de gérer tout cela et surtout de raisonner les pratiquants. Il semble bien a priori que l'on s'achemine vers un avenir où l'on multipliera les compétitions de haut niveau, pour attirer l'argent, afin de rémunérer les joueurs. Ces joueurs, il faut bien le dire, sont à la tête de cette évolution. Ils tirent les ficelles, limitant de ce fait, grandement le champ d'action des dirigeants.

8Le danger n'est pas le professionnalisme, mais la transformation du jeu en business, qui amènera, si cela aboutit, tous ceux qui s'engageront, joueurs et même dirigeants, à sacrifier à d'autres exigences, d'autres règles, d'autres cadences, d'autres rapports... c'est le sens même de ce sport qui sera remis en cause.

9Personnellement, pour avoir œuvré au Stade Toulousain pendant dix ans, — et là je lie à mon nom évidemment, le Président Fabre, qui aurait dû être le Président de la Fédération de Rugby. Les choses auraient certainement été menées beaucoup mieux. C'est un avis personnel —, nous avons toujours cherché à trouver une cohérence entre le système amateur où le sportif est à la disposition du sport, et le système professionnel pur et dur qui voit ce même sportif à la disposition du plus offrant, ce qui à plus ou moins long terme indiscutablement, minera la vie collective qui doit rester, à mon avis, une des forces vives de ce jeu et risque peu à peu et tout en même temps de saboter une partie de l'enjeu éducatif.

10Le projet de départ du Stade Toulousain, club qui à l'époque évoluait dans le milieu du championnat avec des hauts et des bas, visait évidemment à faire de Toulouse un club performant, capable de rivaliser avec les meilleurs, au plan national et même international. En rugby, il n'y avait pas, au niveau des clubs, de compétition internationale. Le Stade Toulousain a pensé qu'il serait bien de créer une compétition qui regroupe les meilleurs clubs européens voire mondiaux. En 1987 et 1989, un tournoi a réuni à Toulouse les meilleurs clubs anglais, néo-zélandais, italiens, roumains, y compris australiens et des îles Fidji. Ce fut un grand moment de beau rugby dont je vous montrerai des images vidéo.

11On voulait bien sûr gagner, essayer d'être performant, mais pas à n'importe quel prix. Je pense surtout à notre volonté de mettre en place dans le club avant tout une véritable culture sportive, notion indispensable pour mobiliser tous les acteurs et les amener à être « fiers » d'appartenir à un club dynamique, « ambitieux », où chacun va œuvrer différemment, avec compétence et efficience.

12Cela voulait dire aussi la volonté de rechercher un jeu spectaculaire : la qualité, bien sûr, et l'efficacité, et cela n’a jamais été pour moi antinomique. Sans tout bouleverser, je ne crois pas que le « vite et bien » soit possible. La tendance des clubs aujourd'hui est de recruter énormément, de prendre des noms et de croire que cela suffit pour être champion et être les meilleurs ». Je ne crois pas que ce soit la bonne solution. Au contraire, on a essayé d'intégrer la réalité sportive voire culturelle du club, l’histoire du club, en faisant évoluer cette réalité grâce à l’engagement de tous. Engagement bien sûr qu’il s'agissait d'assumer quelle que soit la place et le rôle attribués dans le système à chacun. La gestion et le fonctionnement du club n'avaient de sens, que si, à tous les niveaux, du balayeur au président, chacun savait ce qu'il avait à faire et comment il avait à le faire. Le but était d'intégrer tout le monde au projet du club.

13En tant qu'entraîneur, il m’incombait de choisir un jeu, un style qui répondent aux besoins de la société actuelle, afin de créer réellement une identité toulousaine. On ne peut pas nier la notion de sport-spectacle ; pour intéresser tout un environnement, le club devait devenir de ce fait le support relationnel avec ce même environnement. Par environnement, j'entends bien sûr Région, Département, Ville mais aussi et plus directement le public, les supporters, —je les différencie un peu car ils n'ont pas les mêmes motivations — les médias, en essayant de les impliquer mieux et différemment pour qu'ils comprennent ce que l’on voulait faire, comment et avec qui on voulait le faire. Sans oublier de collaborer au maximum avec le milieu économique, universitaire, scolaire de la Région.

14J'ai eu la chance d'être professeur d'EPS dans une section sport-études (maintenant elle porte un titre différent) au lycée Jolimont de Toulouse. En liaison avec le club, on avait mis en place cette section et en complémentarité une section universitaire. Grâce au travail réalisé en accord avec les professeurs d’EPS responsables dans les structures, je peux affirmer que le Stade Toulousain s’est construit là-dessus. Ce n’est pas un hasard si aujourd'hui, les trois-quart qui jouent en 1re division ou en équipe de France, sont passés par la section sport-études. Ils ne sont pas tous passés par le club de Toulouse, mais l'équipe actuelle du Stade Toulousain est composée en majorité de joueurs formés au sein de la section sport-études.

15À ce niveau là, la formation était certes bien assurée, mais le projet tenait la route.

16En fait, il est important d'impliquer réellement autour du club, le milieu économique, universitaire, scolaire et faire en sorte que cette implication ne soit pas une façade, mais soit bien comprise pour devenir participative.

17Pour que cela fonctionne, fallait-il encore bien définir, dans toutes les structures du club, « qui fait quoi », tant au niveau administratif qu'au niveau sportif. Définir pour chacun son champ de compétence, définir aussi les frontières à ne pas franchir pour permettre, bien sûr à l'équipe première, vitrine du club, d’être performante et par voie de conséquence de rendre elle-même aussi performantes toutes les autres équipes, en leur permettant de participer pleinement au projet global, avec une certaine autonomie. Chacun devait accepter les règles et les principes de fonctionnement, ce qui n'empêchait pas, bien au contraire, de laisser à tous une marge de liberté, afin qu'il y ait des interactions possibles entre les diverses structures du club et évidemment entre les différents acteurs.

18Ainsi, joueurs, dirigeants, entraîneurs donnent un sens à leurs actions. Il se crée un lien collectif entre les structures et les personnes. J'ai parlé de culture sportive : elle se met en place grâce à la responsabilisation de chacun, grâce aux valeurs que le groupe actif s'est approprié ou qu'il se crée.

19Pour que l’efficacité soit présente, il faut que joueurs, entraîneurs, dirigeants agissent, réagissent, en fonction de ces valeurs, en intégrant l'action individuelle à la logique collective, c'est-à-dire que chacun puisse accéder en fait à ses propres buts, ses propres plaisirs, tout en réalisant les objectifs du club. La notion de pouvoir est alors comprise comme un moyen, certainement pas comme un but, le pouvoir. Il s'agit de le gérer, pas de le nier.

20L'entraîneur, je l'ai déjà précisé, se devait dans ce cadre de définir bien sûr le style de jeu, et d'essayer d'avoir les joueurs pour le pratiquer. Dans ce cas deux politiques possibles : ou recruter ou former. On a choisi à Toulouse, évidemment, de former et dans la période où j'ai été entraîneur, on a recruté deux bons joueurs, pas plus, juste ceux qui nous manquaient à certains postes. Mais je peux vous dire que beaucoup de joueurs de très haut niveau souhaitaient jouer dans ce club puisque le Stade Toulousain plaisait et réussissait. Nous les avons refusés parce que cela n’entrait pas dans la politique choisie.

21Puisqu’on voulait former, il fallait à la fois bien cibler la méthode d'enseignement du jeu, mais également amener les joueurs à comprendre les enjeux.

22En conséquence, il convenait d'harmoniser la formation de tous les joueurs, du débutant au plus haut niveau, et la formation de tous les entraîneurs. Cela n'est pas simple quand on sait que l'on a affaire dans les clubs de rugby à des bénévoles qui en général n'ont aucune formation et qu'ils passent directement du statut de joueurs à celui d'entraîneurs, ce n'est pas parce qu’on a été bon joueur, que l'on est obligatoirement un bon entraîneur. Je ne crois pas que ce soit aussi simple. Il nous a fallu aussi bien sûr harmoniser et définir la relation essentielle entre le président et l'entraîneur, afin que ce dernier puisse fonctionner avec suffisamment de liberté pour agir, créer, entreprendre et certainement innover. La confiance du président est essentielle.

23L'autonomie entraîneur-joueur face au pouvoir présidentiel doit être réelle. Quand tout va bien, c’est facile, et il n'y a pas d’intervention ; mais quand tout va mal, l'autorité présidentielle tend toujours à se manifester. On le voit tous les jours, surtout dans le système professionnel. Un consensus entre le président et l'entraîneur est indispensable pour que le pouvoir de celui-ci dans la relation qu'il entretient avec les joueurs soit optimale et ne soit surtout pas perturbée par les effets pervers de la relation logique que les joueurs vont avoir avec le président ou que les mêmes joueurs peuvent avoir avec des dirigeants influents. Quand le joueur a des problèmes qui touchent le jeu et qu'il n'a pas les moyens de les résoudre avec ses propres pouvoirs, à ce moment-là, il se tourne non plus vers l'entraîneur mais vers le président. Et si l'harmonisation entre l’entraîneur et le président est mal « fagotée », alors les problèmes surgissent.

24Quant à la relation de l'entraîneur avec les joueurs, elle ne prend de sens et ne sera efficace que s'il existe là aussi un consensus. Consensus sur le projet d'abord, sur la manière de gérer, donc sur la politique sportive et sur le style de jeu. On ne peut avoir une équipe, des joueurs performants que s'ils adhérent au style de jeu que vous leur proposez et qu'ils soient disponibles pour réellement le réaliser le jour de la compétition. Ce n'est pas simple en rugby, car on a affaire à des groupes importants, quinze joueurs sur un terrain en compétition, ce n'est pas facile à gérer mais surtout maintenant quarante joueurs à gérer dans les entraînements, tous compétitifs ou presque.

25Cet accord avec les joueurs est indispensable pour se lancer sans restriction dans le jeu choisi.

26Le consensus doit porter également sur le principe de concurrence. Il faut le légitimer. En rugby, dans un passé proche, il y avait les titulaires. Les autres jouaient en équipe deux ou trois. Aujourd'hui, pour avoir une production supérieure, il faut plus de joueurs, ceux-ci sont en concurrence et celle-ci n'est pas forcément bien acceptée. Si vous ne légitimez pas la concurrence, vous risquez de vous trouver rapidement en difficulté. Le consensus enfin doit porter sur la gestion de l'environnement. Comment gérer les supporters, comment les faire participer au projet, comment impliquer le public, l'amener à penser le jeu comme vous. Comment également impliquer « positivement » les médias, pour les amener à faire passer le message du club et du jeu, sans évidemment rien enlever à leur esprit critique. Comment gérer, non seulement le joueur, mais aussi sa famille, parce que aujourd'hui, quand vous ne sélectionnez pas un joueur pour jouer le dimanche, si vous croisez Madame sur la route, ce n'est pas sûr qu'elle vous dise bonjour, elle risque de changer de trottoir.

27Comment gérer le sponsoring et faire en sorte que les « partenaires » ne deviennent pas des sélectionneurs et n'interviennent pas dans le « sportif ». La complexité de la relation est évidente, elle est amplifiée du fait de la taille des groupes, ce qui entraîne une grande variété des comportements collectifs et individuels. La complexité de la relation est également accentuée du fait du manque de responsabilité des joueurs, dû à leur non formation, ou à une formation insuffisante ou mauvaise. Cela est surtout vérifié en période d'échec bien sûr.

28La gestion du système entraîneur/joueur est le résultat de l'influence réciproque qu’exerce l'entraîneur sur le joueur et vice-versa. Tout le monde le sait, c'est une banalité, mais il faut la rappeler car c'est là que tout se joue en définitive. Et pour que la réussite soit présente, il faut que l'investissement de l'un et de l'autre soit total, sachant que l'on peut avoir des exigences de professionnel, sans être pour autant en terme de finances, des professionnels. Je peux vous dire qu'à Toulouse, c'était le cas. Les joueurs ne gagnaient pas beaucoup d'argent, ils avaient des indemnités qui leur permettaient de mieux vivre. Ils travaillaient tous et cela fonctionnait très bien.

29L'entraîneur gère les individus, les comportements interindividuels, sait travailler avec les leaders en particulier, le capitaine. Quand on connaît bien les leaders, on arrive plus facilement à gérer les individus et les comportements de groupe. Les joueurs, eux, s'adaptent rapidement à l'entraîneur. L'entraîneur, il est seul, face à 40 joueurs qui ont vite fait de cerner votre personnalité, de comprendre comment vous fonctionnez, ils vous testent et s'adaptent.

30Donc, l'entraîneur ne peut pas se permettre de faire n'importe quoi. Si le rôle et le pouvoir de l'entraîneur, c'est entre autre de renforcer la cohésion du groupe en sachant faire passer le message du jeu choisi sur et hors du terrain. Il faut savoir que tous les joueurs ont une idée du jeu. Il faut souvent changer l'image qu'ils en ont, en leur faisant apparaître les avantages personnels et collectifs qu’ils seront à même d'en retirer.

31Le pouvoir de l'entraîneur, c’est aussi de savoir faire adhérer les joueurs au travail que vous leur proposez. Qualité et variété sont indispensables pour rendre les entraînements le plus attrayant possible. J'emploie souvent la notion de plaisir, car, quand le plaisir est présent, la motivation est toujours plus grande et la concentration est toujours accrue. Le pouvoir de l'entraîneur, c'est de savoir créer autour de l'équipe un environnement stimulant, il doit être un animateur, quelqu'un capable de dynamiser, il faut qu'il comprenne les problèmes, qu'il aide le joueur, le conseille, le contrôle, le sécurise. Il est à la fois le papa, le chef, quelquefois l'ami, le conseiller. Son pouvoir, c'est aussi d'installer une certaine sécurité pour renforcer l'appartenance de tous les joueurs au groupe. De ce fait, il saura se rendre disponible quand il s'agit du jeu, il aura la casquette de coach. En revanche, hors du terrain, il saura enlever cette casquette et redevenir simplement un homme. Le but, c'est essentiellement de comprendre le joueur afin de l'amener à travailler avec vous, pas pour vous, pour l'équipe, à des fins de résultats et toujours dans le sens du projet. Avec l'expérience, il arrivera à mieux cerner ses devoirs et ses obligations.

32Son pouvoir, l'entraîneur le construira grâce à sa capacité à s'adapter au moment présent. Les principes de fonctionnement mis en place avec le groupe serviront de pare-feu en cas de dysfonctionnement. Quand cela ne marche pas, il faut avoir les moyens de répondre et de dire « voilà ce qu'on avait dit et accepté, donc qu'est-ce qui ne marche pas ». Mais du même coup, il génèrera une participation active du joueur et du groupe, une espèce de complicité indispensable, qu'il lui faudra gérer, parce qu'il aura su développer lui-même sa qualité d'écoute, sa combativité. Vous ne pouvez pas demander à des joueurs sur le terrain d'être combatifs, si vous, entraîneur, vous ne l'êtes pas vous-même. Enfin, il saura se remettre en cause quand il faut. Le savoir-faire partagé est indispensable, autour de comportements qui n'enlèvent rien à son autorité et permettent de faire la jointure entre attente individuelle et attente collective, étant entendu que l'entraîneur tient sa compétence d'abord de la qualité du travail qu'il fera sur le terrain. Celle-ci ne doit pas être contestée. C'est sa compétence dans « le mieux faire jouer » qui lui donnera d'abord pouvoir et autorité. Le bon entraîneur, répétons-le, tire sa crédibilité d'abord et essentiellement de ses compétences technico-tactiques. Sa capacité à bien faire jouer mais aussi dans la cohérence démontrée par rapport aux principes de fonctionnement qu'il a mis en place, par rapport aux propos qu'il tient, entre ce qu'il dit et ce qu'il fait, sans oublier que toute promesse faite doit être tenue. Son action en tout cas doit toujours impérativement s'appuyer sur la clarté.

33La performance de l'équipe se réalise directement dans la relation entraîneur/joueur. La performance du club se réalise dans la culture sportive qui est le fait de tous. Cette culture se met en place, donc se construit. Il convient pour cela de mobiliser toutes les structures, le tout sur des bases de concertation, seul moyen d'impliquer tous les acteurs, en distribuant le pouvoir, mais le pouvoir utile.

34Enfin et en conclusion, je dirai aujourd'hui que les rugbymen doivent bien réfléchir avant de se lancer à tout va dans le professionnalisme. Aujourd'hui, je crois qu'ils peuvent en avoir encore certains avantages sans les inconvénients. Il faut se battre peut-être pour que le rugby devienne professionnel d'abord dans ses structures. Il faut se battre pour avoir un championnat bien sûr élitiste, en première division, afin de ne pas perdre le pied avec le haut niveau. L'argent arrivera alors tout naturellement dans le système. J'ai peur malheureusement que l'on ait fait passer la charrue avant les bœufs.

35Je voudrais vous montrer une cassette du jeu au Stade Toulousain. En 1989, Toulouse alors pratiquait un excellent rugby, c'était lors d'une manifestation organisée pour le centenaire du club. Ces sept minutes de rugby agréable démontrent que le joueur a le pouvoir d'abord sur le terrain. Je leur donnais personnellement le maximum de liberté, quel que fût l'enjeu du match, la prise de risque se devait d'être maximale, indispensable pour que le plaisir soit présent.

LE POUVOIR AU SEIN DES ASSOCIATIONS 1
L'apparition de rapports de domination au sein des associations sportives est indissociable du passage de la pratique spontanée à la pratique organisée, c'est-à-dire du processus d'encadrement des jeunes sportifs. Ainsi que l’affirmaient leurs statuts, les associations sportives étaient avant tout "une réunion de jeunes gens". Cela traduisait le caractère aristocratique des clubs où l'on pratiquait le rugby et les sports anglais en général.
D'après leurs statuts, leur fonctionnement interne relevait d'une inspiration égalitariste, il est vrai, dans les limites sociales de leur recrutement. L'équilibre fut rapidement modifié avec l'émergence d'une fonction dirigeante spécialisée.
Les progrès des rapports d’emploi et de rétribution entre dirigeants et pratiquants ont été décisifs dans l'évolution des rapports sportifs.
1. Jean-Pierre AUGUSTIN, Alain GARRIGOU, Le rugby démêlé. Essai sur les associations sportives, le pouvoir et les notables, Bordeaux : Le Mascaret, 1985, cit. p. 181.

© Maison des Sciences de l’Homme d’Aquitaine, 1996

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