1Leur formation polyvalente prédispose les ingénieurs à des trajectoires professionnelles très diversifiées. Contrairement aux diplômés d’autres disciplines où les cheminements de carrière sont assez uniformes (médecins, architectes, enseignants, etc.), les ingénieurs peuvent se retrouver dans des situations professionnelles en décalage apparent par rapport au type de cursus universitaire qu’ils ont poursuivi. Les choix de carrière des ingénieurs ne sont pas uniquement déterminés par la filière suivie, d’autres facteurs peuvent les décider à changer d’employeur ou de spécialités. Le présent travail tente de cerner les caractéristiques des différents cheminements de carrière des ingénieurs en télécommunication et de dégager les logiques qui les sous-tendent, à partir du cas tunisien.

2Certains travaux américains en sciences de gestion ont proposé des modèles théoriques du cheminement de carrière particulièrement heuristiques. Celui construit par Edgar Schein (1971 & 1978) tend à montrer que les trajectoires professionnelles se construisent à partir d’« ancres de carrière » (career anchors). Selon Schein, ces dernières déterminent les aspirations professionnelles des « cadres » et expliquent leur choix en matière d’emploi, de type d’organisation ou de poste occupé. Il distingue également des directions de parcours professionnel (vertical, horizontal ou radial). Le premier se traduit par une ascension du bas vers le haut de la hiérarchie, le deuxième débouche sur un changement de fonctions, tandis que le troisième exprime une tendance à évoluer vers le cœur de l’organisation.

3Michael Driver (1980) a enrichi cette approche en y ajoutant le rythme de progression des carrières ainsi que le passage d’une organisation à une autre. Dans ce modèle, une progression linéaire signifie un mouvement ascendant et constant vers les sommets de la hiérarchie ; une direction homéostatique rend compte d’une trajectoire professionnelle stable, connaissant peu de changements ; un cheminement transitoire se caractérise par de fréquents et d’importants changements de carrière ; et enfin, une trajectoire « en spirale » comporte des changements cycliques et des réorientations suivis de longues périodes de stabilité dans un emploi ou une fonction.

Des récits porteurs de sens

4En Tunisie, les études portant sur la profession d’ingénieur ont mobilisé des chercheurs relevant de plusieurs disciplines. Certains travaux historiques (Belaïd, 1997 ; Ben Salem, 1994) ont ainsi mis en évidence le rôle joué par l’effet de génération dans la construction des trajectoires professionnelles : ainsi à l’ingénieur d’État « bâtisseur » des infrastructures de la jeune République indépendante des années 1960, aurait succédé l’ingénieur-consultant des années 1970-1980, entrepreneur privé, mais sous-traitant du secteur public (en créant des bureaux d’études en partenariat avec des groupes européens).

5D’autres recherches se sont focalisées sur le rôle de l’ingénieur face aux nouvelles exigences économiques et particulièrement celles relatives à l’innovation (Zghal, 1998). Dans le cadre de cette approche, les trajectoires professionnelles seraient fortement dépendantes du statut qui est accordé à l’ingénieur dans les entreprises et les administrations. Elles seraient également liées au pouvoir attribué à cet ingénieur et à l’existence de structures et de méthodes managériales spécifiques.

6Dans ces approches, l’ingénieur est principalement appréhendé à travers l’environnement dans lequel il se meut. Notre travail s’inscrit en rupture par rapport à cette problématique puisque nous nous intéressons au « cadre technique » tunisien comme un acteur social poursuivant des stratégies individuelles et des objectifs propres (Ben Salem, 1998). Il s’agit, à titre principal, d’analyser les logiques qui sous-tendent les choix professionnels de l’ingénieur en fonction de ses attentes personnelles. Aussi, notre questionnement s’est-il concentré sur la vision qu’a l’enquêté de son parcours professionnel indépendamment des attentes formulées par d’autres acteurs sociaux (État, entreprise, société, etc.).

7Nous formulons l’hypothèse que les choix professionnels sont liés au profil psychologique de la personne, à son ambition et à ses motivations et qu’il existe des mobiles de carrière constants.

8Dans le cadre de cette réflexion, nous nous sommes inspirés, dans la construction du modèle de départ, de la « typologie des choix de carrière » de Michael Driver. Nous avons identifié deux variables principales pour expliquer les cheminements de carrière. La première se rapporte aux caractéristiques du mouvement effectué (vers le haut de la hiérarchie, latéral ou aléatoire). Elle permet de rendre compte de trois types de carrière : une carrière leader (mouvements vers le haut), une carrière expert (l’ingénieur maîtrise de mieux en mieux son métier) et une carrière nomade (mouvements aléatoires). La seconde variable concerne le rythme d’évolution du parcours professionnel, lent ou rapide.

9Cette typologie nous paraît pertinente pour comprendre les cheminements de carrière des ingénieurs tunisiens diplômés en télécommunication. Elle a été construite à partir d’entretiens menés avec 28 individus.

10Les ingénieurs diplômés en télécommunication ont des cursus universitaires assez homogènes. Après avoir réussi le baccalauréat scientifique avec mention, ils ont obtenu un diplôme d’une école supérieure de télécommunications en Tunisie ou à l’étranger, après quatre, cinq ou six ans d’études1. A priori leurs parcours professionnels sont variés : certains choisissent d’intégrer de grandes organisations (entreprises publiques, privées ou administration) où ils occupent des postes à responsabilité importante, d’autres se consacrent à l’enseignement universitaire et la recherche scientifique et d’autres encore créent leur propre entreprise.

11La moyenne d’âge de la population enquêtée se situe aux alentours de 40 ans, alors que 10 % seulement des personnes interviewées ont plus de 50 ans. Ce résultat peut s’expliquer par le fait que l’expansion du secteur des télécommunications ne remonte qu’au début des années 19902. Par conséquent, on ne sera guère surpris de constater que 80 % des interviewés se retrouvent dans la tranche d’âge 35-44 ans, 50 % d’entre eux ayant moins de 40 ans.

12Les ingénieurs rencontrés ont en moyenne une quinzaine d’années d’expérience professionnelle. Du point de vue des cursus suivis, on remarque que la génération des plus de 40 ans est assez hétérogène, les ingénieurs étant issus d’écoles supérieures de télécommunication étrangères, plus précisément bulgares, allemandes, marocaines américaines et surtout françaises. Quant aux moins de 40 ans, la moitié est passée par l’École supérieure des postes et des télécommunications de Tunis. Les mieux pourvus en capitaux économique, social et culturel continuent à fréquenter les établissements européens et américains.

13Les ingénieurs enquêtés déclarent avoir fait des études d’ingénieur par choix et non par hasard ou obligation. L’influence de l’entourage du bachelier et notamment des parents apparaît également assez faible. Ces derniers préfèrent voir leur progéniture s’inscrire en médecine ou en pharmacie et s’engager dans des carrières libérales réputées plus rémunératrices et plus prestigieuses (médecine, pharmacie, etc.).

14La référence aux études et à la profession de médecin est d’ailleurs omniprésente dans le discours des ingénieurs. La plupart évoquent le désir des parents et se comparent souvent avec d’autres membres de la famille qui ont étudié la médecine. Il est à noter que la profession qu’ils auraient souhaitée exercer s’ils n’avaient pas pu devenir ingénieur est la médecine. Il est probable que la réponse à cette question a été fortement influencée par les souhaits, plus ou moins insistants, exprimés par leur entourage au moment de leur intégration dans l’enseignement supérieur.

15Les ingénieurs ayant étudié à l’étranger ont, pour la plupart, une première expérience professionnelle dans leur pays d’accueil. Ceux qui ont choisi de travailler au sein de multinationales disposant de filiales en Tunisie avaient à l’esprit la perspective de rentrer dans leur pays natal.

16Par ailleurs, la mobilité professionnelle intersectorielle est peu développée. Les ingénieurs ayant commencé leur carrière dans le secteur privé n’expriment pas le désir de s’orienter vers le secteur public. Ceux ayant débuté dans l’administration ou les entreprises publiques sont un peu plus mobiles puisque 10 % d’entre eux ont rejoint le privé. Les 90 % restants ont, eux aussi, connu une forte mobilité professionnelle intra-sectorielle.

Quelques profils de carrière

L’ingénieur leader

17Ce « cadre technique » recherche l’exercice du pouvoir et des postes à responsabilité élevée. La mobilité ascendante au sein de la hiérarchie est la source principale de sa motivation au travail. Une carrière satisfaisante se résume pour lui en une progression vers le sommet de la pyramide hiérarchique. Schein lui fait correspondre l’ancre de carrière « compétence de direction » et le définit comme une personne ayant pour aspiration principale de « grimper dans la hiérarchie, avoir des promotions, atteindre un haut niveau de responsabilité, exercer un leadership, participer au succès de l’entreprise et avoir des revenus importants ». Cette catégorie correspond aussi à ce que Driver (1980) appelle la carrière linéaire où un « plan de mobilité ascendante à l’intérieur d’un champ professionnel est développé et mis en application ».

18Les ingénieurs classés dans cette catégorie associent à leur carrière les notions de pouvoir, statut, succès, réussite, ambition. Ils évoquent de manière marginale l’obtention d’une rémunération élevée qui est en général fortement reliée à ce type de carrière.

19Le calcul est au centre de la construction de leur carrière : « j’ai remarqué qu’il y avait un manque d’ingénieurs,… j’ai senti que c’était un secteur d’avenir,… je me suis dit que je n’aurais pas de difficulté à trouver un travail bien rémunéré,… » sont les propos les plus souvent tenus par ces ingénieurs « leaders ».

20Leur spécialité constitue un domaine de compétence qui est là pour leur permettre d’accéder aux fonctions de hauts cadres dirigeants. À ce propos, l’ingénieur DG affirme qu’il a eu la chance de bénéficier d’opportunités qui lui ont permis d’avoir une vision globale de l’entreprise (finance, commercial, technique, humain) : « La technique, dit-il, cela me sert pour avoir de l’assurance, pour avoir confiance en moi, pour me sentir préparé à répondre à toutes sortes de questions, mais pour percer, cela ne suffit pas. En fait, ce qui fait la différence, c’est la personnalité, l’expérience. Il faut savoir que 30 à 40 % du temps des ingénieurs est passé dans la rédaction de projets. Il faut aussi convaincre, savoir présenter un projet, gérer des équipes ».

21Un ingénieur, devenu responsable dans une grande entreprise publique, évoque pour sa part la rapidité des changements :

« Le domaine des nouvelles technologies change très vite et nous n’avons pas le temps de nous informer sur toutes les nouveautés puisqu’on s’occupe souvent de plusieurs projets en même temps. Nous utilisons alors les jeunes qui arrivent de la faculté pour profiter de leurs fraîches connaissances et nous agissons surtout à titre de coordinateur ». Nous avons classé les ingénieurs de cette catégorie en leader rapide et leader lent en fonction du rythme de progression de leur carrière.

L’ingénieur leader rapide

22La carrière du leader rapide se présente comme un ensemble de passages brefs à des postes de responsabilité de plus en plus élevée. Le leader rapide n’est pas attaché à un emploi précis et change facilement de service, de spécialité ou d’organisation dès qu’il s’agit de gravir les échelons. Il serait ambitieux et manifesterait de l’impatience pour atteindre ses objectifs de mobilité ascendante. En général travailleur, il est aussi très dynamique :

« J’ai travaillé dans un centre de recherche où j’ai grimpé les échelons jusqu’à devenir directeur de laboratoire. Là, l’administration centrale a fait appel à mes services pour mettre en place un nouveau projet. On m’a offert un poste de direction. Ma mission accomplie, j’ai cherché à évoluer mais les perspectives étaient bloquées. J’ai alors décidé de créer mon propre projet, raconte TB ».

23Quant à RS, recruté comme ingénieur principal dans une organisation publique, il accède au grade d’ingénieur en chef par voie de concours interne. Les quatre premières années de travail sont celles d’un ingénieur classique exerçant essentiellement des fonctions techniques et dirigeant des chantiers. Ensuite, on lui propose son premier poste dans les ressources humaines grâce auquel il découvre sa passion pour la gestion des hommes et des dossiers. Le succès rencontré est tel qu’on lui propose deux ans plus tard une autre promotion dans un poste de direction où il ne passera en fait qu’une année. La hiérarchie lui confie, en effet, le lancement d’un projet important dans l’une des filiales du groupe. Sa mission accomplie, il revient à sa structure d’origine :

« J’ai appris beaucoup de choses sur la conception et la mise en application d’un nouveau projet, mais je me suis retrouvé premier responsable dans une structure réduite où il n’y avait pas d’évolution de carrière possible. Alors, j’ai préféré revenir dans mon département d’origine avant que l’on ne m’oublie et que, moi-même, je ne perde mes repères ».

24Un an après ce retour, RS est devenu directeur d’un département clé dans son organisation. En dix ans de travail, cet ingénieur a donc bénéficié de quatre promotions et est passé des télécommunications à la gestion des ressources humaines.

L’ingénieur leader lent

25Le profil de carrière du leader lent se présente sous la forme de rebonds et de passages de paliers successifs. Souvent travailleur et discipliné, il s’intéresse aux fonctions hiérarchiques les plus élevées mais manque de volonté pour y parvenir. Selon Driver (1980) ces personnes suivent un cheminement de carrière « homéostatique ». Ces individus choisissent un champ professionnel ou un emploi tôt dans la vie et y demeurent. Ils connaîtront très peu de mouvements, sauf pour obtenir un revenu élevé ou une plus grande qualification professionnelle. OC a mis dix ans pour découvrir que son organisation était de dimension trop réduite pour lui offrir des perspectives à la hauteur de ses ambitions. De leur côté, les « leaders rapides » analysent plus rapidement les obstacles qui peuvent entraver leur parcours professionnel.

26AB a commencé sa carrière en France dans une grande multinationale française comme ingénieur en développement de logiciels. Deux ans après, il rentre à Tunis pour travailler dans la filiale tunisienne de cette même entreprise qui lui offrait un contrat à durée indéterminée. Les mêmes types de tâches qu’en France lui sont confiées à Tunis. Il travaille sur des projets de développement et gère de petites équipes de techniciens. Six ans après, l’entreprise lui offre le nouveau poste qu’elle vient de créer : responsable d’un compte client. En acceptant cette fonction, il obtient une promotion et quitte ce qui faisait le cœur de son métier d’ingénieur en télécommunication. Aussi commence-t-il à se frotter aux fonctions commerciales.

27« Ce n’est pas que le développement ne m’intéressait plus, mais j’avais besoin d’ouverture, de contacts avec l’extérieur », précise-t-il. Il en parle avec une certaine fierté car c’est une proposition qui lui a été faite par le directeur général lui-même. Après onze ans de travail, AB a donc pu obtenir deux promotions importantes avec, à chaque fois, une modification de ses activités.

28En somme, cet ingénieur désire poursuivre sa carrière dans la même entreprise. Prêt à s’investir pour grimper dans l’échelle hiérarchique et obtenir la reconnaissance de ses supérieurs, il a adopté le langage de la direction générale et parle de la société en utilisant la première personne du pluriel : « Nous avons recruté, nous avons investi en formation, etc. ». Il déplore également le manque de loyauté de certains ingénieurs à l’égard de l’entreprise.

L’ingénieur expert

29Spécialisé dans un champ d’activité, l’ingénieur que l’on qualifiera d’expert est plus attaché à son domaine de compétence qu’à son employeur et il se définit surtout par rapport à sa communauté (informaticiens, ingénieurs en télécommunication, enseignants, chercheurs, etc.) : « Nous étions un groupe de jeunes ingénieurs et nous avons créé le premier centre de télécommunications qui est encore utilisé aujourd’hui », précise SF. Un autre ingénieur affirme : « Quand je ne suis pas convaincu d’une idée, je refuse de l’appliquer et je le dis ».

30Alors que pour le leader, la spécialité n’est qu’un moyen de faire valoir ses capacités à exercer un leadership, pour l’expert, elle constitue une fin en soi. « Mon objectif, exprime un autre ingénieur, en acceptant ce poste, était de construire un modèle de système d’information global et intégré, qui soit une référence utilisable par d’autres institutions ».

31La mobilité de l’expert est généralement faible, elle a une pente ascendante et est révélatrice selon eux d’une reconnaissance de leur expertise. Souvent chercheur ou consultant, il ne répugne pas à travailler dans de grandes organisations si son expertise y est reconnue et valorisée. Schein décrit ce cheminement de carrière comme radial dans la mesure où le parcours professionnel de l’ingénieur expert le conduit vers le noyau de l’organisation. Accumulant de l’expérience, il est de plus en plus consulté sur des questions stratégiques. Sa position hiérarchique n’est pas toujours des plus élevées, mais il est appelé à intervenir sur des sujets qui engagent l’avenir de l’organisation. Dans la pratique, il existe souvent une relation entre mouvement en profondeur et mouvement vertical (Hellriegel, Slocum, Woodman, 1990), autrement dit les experts les plus « méritants » se retrouvent généralement en haut des pyramides hiérarchiques. Mais force est de constater que l’ascension professionnelle ne constitue pas leur motivation principale. En effet, la gestion des équipes et la diversité des tâches de gestion n’attirent pas les experts. Ils perçoivent la dimension managériale de leur fonction comme la nécessaire contrepartie de l’application de leurs propositions.

32Schein (1978), par ailleurs, associe la carrière des experts à l’ancre « compétence technique/fonctionnelle » et affirme que « ce qui les enthousiasme, c’est de pouvoir mettre à profit leur talent et le sentiment de valorisation qu’ils retirent de leur qualité de spécialiste ». On peut également adjoindre aux experts l’ancre de carrière « sécurité/stabilité », dans la mesure où leur spécialisation de haut niveau est le gage d’une garantie d’obtenir et de garder un emploi stable.

33Ainsi TJ a quitté l’entreprise où il travaillait depuis neuf ans parce qu’elle ne n’avait pas encore investi dans la technologie de la téléphonie mobile. Les ingénieurs experts affirment : « Un projet intéressant est un projet où l’on apprend, on se réunit à plusieurs et puis on voit sa propre œuvre concrétisée ». Quant à ND, il évoque ses succès dans les termes suivants : « Je donne des conférences à travers toute la Tunisie, je participe à des commissions nationales, je fais de l’enseignement, de la recherche, et j’encadre près de dix mémoires de fin d’études chaque année ».

34Tout comme ceux des leaders, on peut décomposer les cheminements professionnels des ingénieurs experts en carrière lente et rapide.

L’expert rapide

35L’expert rapide est passionné par son champ d’activité. Il cherche à s’informer sur les dernières évolutions de son domaine de compétence (participation à des colloques spécialisés, abonnement et lectures abondantes de revues et d’ouvrages spécialisés, activités de développement professionnel) et désire approfondir et mettre à jour ses connaissances. Excellant dans sa spécialité, il pense être le meilleur. Par conséquent, il a du mal à valoriser la contribution de ses collaborateurs et donc se révèle être dans de nombreux cas, un piètre leader.

36RN a failli rater sa vocation d’ingénieur en choisissant, après le baccalauréat, de suivre des études supérieures en médecine. Mais dès la première année, il se rend rapidement compte qu’il n’est pas fait pour « le bachotage » et part dans une école d’ingénieurs en télécommunication à Budapest. Quand il revient en Tunisie en 1980, son diplôme en poche, il est recruté par une grande entreprise publique en tant qu’ingénieur principal. Il contribue alors à la mise en place d’ambitieux projets. « Je n’avais pas de motivations matérielles ou des promesses quelconques pour des postes plus intéressants. Ce travail me permettait, par contre, d’apprendre énormément et c’est une fierté pour moi d’avoir mis en place le premier centre électronique ».

37Dès qu’un projet était achevé, RN passait au suivant, avec la même passion jusqu’au jour où le PDG lui propose un poste à responsabilité élevée impliquant, pour lui, une réorientation de ses centres de compétences et un éloignement de son domaine de spécialité. Ayant refusé ce changement, il commence à préparer son départ. Après avoir obtenu « à l’arrachée » une année de mise en disponibilité, il tente une expérience dans une nouvelle entreprise du secteur. Quelques mois plus tard, alors qu’il envisage de se mettre à son compte dans le secteur des télécoms, il est approché par une entreprise multinationale qui lui offre un poste à forte responsabilité exigeant une expertise technologique de haut niveau. RN accepte la proposition et peut ainsi continuer à gérer des projets dans son domaine d’expertise mais avec des budgets dix fois plus élevés et avec des enjeux nettement plus importants qu’auparavant. Ce même ingénieur a pu grimper tous les échelons hiérarchiques de la filiale tunisienne de cette grande multinationale du secteur. Il explique les raisons de sa réussite de la façon suivante :

« Je fais toujours appel à des spécialistes dans tous les domaines : je recrute à travers un cabinet conseil en recrutement. J’appelle deux à trois fois par jour mon avocat pour le consulter sur des aspects juridiques. Je confie tout ce qui a trait à la comptabilité à des experts comptables, etc. Lorsque les compétences dont j’ai besoin n’existent pas à l’intérieur de l’entreprise, je fais appel à des consultants. C’est ce qui me permet de me concentrer sur le développement de l’activité principale et de faire le travail qui me passionne, à savoir le développement de nouveaux projets ».

38Conscient que ce cadre supérieur cherche encore à évoluer mais qu’il se trouve en haut de la pyramide de la société, l’employeur de RN lui propose d’externaliser une des activités phares de l’entreprise. Ce dernier est enchanté bien qu’il quitte un poste de directeur général d’une firme multinationale pour devenir PDG de start-up. Mais RN considère que le fait qu’on lui confie ce nouveau projet est une marque de considération et de reconnaissance de la part de la hiérarchie. D’ailleurs, RN exprime, non sans une pointe de fierté, son contentement de voir le PDG continuer à le consulter beaucoup plus que son remplaçant.

L’expert lent

39Doté d’un potentiel élevé de spécialisation, l’expert lent ne fait pas preuve de dynamisme dans son travail. Il a les capacités intrinsèques de devenir un expert dans son domaine, mais prendra, pour diverses raisons, beaucoup de temps pour le faire. Au sein de l’organisation, son potentiel de départ ne s’est pas concrétisé au fil des années.

40MB salarié dans une grande entreprise publique a décidé de partir vers le secteur privé quand sa société s’est scindée en deux et qu’il s’est retrouvé dans l’obligation de changer de centre d’activité. Son niveau élevé d’expertise lui a permis, à deux reprises, (la première entreprise ayant fait faillite, épisode qu’il évoque sans émotion3) de se placer facilement dans des postes intéressants. Seulement, il plafonne depuis neuf ans dans une petite entreprise du secteur et fait encore du terrain après vingt-trois ans de vie professionnelle.

RA de son côté explique qu’il y a deux types d’ingénieurs : « On a d’abord ceux qui disent oui et qui s’alignent sur la direction, tout en sachant qu’il est techniquement impossible de réaliser ce qu’on leur demande. Ils finissent dans les bureaux et perdent la maîtrise de leur compétence technique. Et puis il y a ceux qui disent non et qui par conséquent rentrent souvent en conflit avec leurs supérieurs hiérarchiques. Mais comme ils ont raison, ils finissent par s’imposer. Je fais partie de cette dernière catégorie. Tenant beaucoup à mes principes, je ne suis pas parvenu à obtenir de promotions. J’ai alors voulu continuer mes études doctorales en France mais je n’avais pas les moyens de les financer ».

41Trois ans plus tard, RA, décidé à changer le cours de sa carrière, s’inscrit à l’Université Laval, fait une demande de contrat dans un pays du Golfe dans le cadre de la coopération technique et passe un concours pour poursuivre des études de troisième cycle à Tunis. Les trois procédures ayant abouti favorablement, il choisit finalement de continuer ses études dans son pays. Cette situation est la plus confortable puisqu’elle lui permet de percevoir son salaire tout en restant sur place et d’accéder au grade supérieur à l’issue d’un cycle de formation de deux ans. RA tente en vain de valoriser son nouveau diplôme afin d’obtenir un poste plus intéressant au sein de son entreprise. Puis son employeur l’appelle afin de mettre en place un nouveau projet. RA, qui avait pourtant eu entre-temps des contacts avec une firme multinationale représentée à Tunis, accepte la proposition du PDG qu’il conçoit comme un défi à relever pour prouver ses compétences. Une fois le projet mis en place, il s’ennuie dans le suivi et la maintenance, demande un détachement dans un centre de recherches ; ce qui lui est refusé :

« Mes supérieurs trouvent que je gère très bien le nouveau projet, ils savent qu’avec moi, c’est zéro incident, zéro problème, un remplaçant pourrait commettre des fautes et ils n’ont pas envie de prendre ce risque, même si la contrepartie est le blocage de mes ambitions et de ma carrière ».

42Depuis, RA cherche des compensations ailleurs, en faisant du conseil et en assurant de la formation interne dans l’entreprise pour les ingénieurs adjoints. L’administration centrale fait souvent appel à lui lors du développement de nouveaux projets ; il ne cache pas sa fierté à ce propos :

« J’ai des camarades de promotion qui sont actuellement directeurs mais ils ne connaissent plus rien à leur domaine technique. Ils sont devenus des administratifs. Moi je me forme tout le temps. Ce n’est pas à l’université que j’ai appris les nouvelles technologies comme le GSM et Internet. Je me suis documenté tout seul. Le vrai ingénieur est capable de s’approprier une nouvelle technologie à partir de ses bases théoriques ».

L’ingénieur nomade

43Un troisième profil correspond à ceux, parmi les ingénieurs, qui recherchent la diversité dans leur carrière. Ils changent fréquemment de poste ou de champ d’activité. Les nouvelles orientations dans la carrière sont souvent de nature latérale. Guidées par un besoin de découverte et de renouvellement constant, ils stimulent leur motivation dans le travail en passant d’un emploi à l’autre : « L’ingénieur a besoin de changement pour évoluer, pour apprendre, affirme MN. Il n’aime pas la routine. Le changement est son oxygène, Mais il est dur pour les entreprises de voir partir des cadres de valeur dans lesquelles elles ont investi. Il leur faut souvent quelques mois pour retrouver et former une personne équivalente ».

44RS, de son côté, ajoute : « On peut avoir un très bon salaire mais si on fait quelque chose d’ennuyeux, on ne peut pas tenir plus d’un mois ou deux ». Contrairement aux ingénieurs experts et surtout aux « ingénieurs leaders qui sont valorisés par la collectivité, les nomades sont souvent perçus par la société comme des personnes instables sur lesquelles on ne peut pas compter. À ce type de parcours professionnel on peut associer les ancres de carrière « autonomie/indépendance » ou « défi » ou encore « esprit d’entreprise ». On peut également distinguer des nomades lents ou rapides.

Le nomade rapide

45Il s’agit de personnes qui recherchent la diversité et la variété dans leur vie professionnelle. Elles sont généralement assez créatives et originales dans leur travail tant que celui-ci leur permet d’accéder à des nouveautés. Ces individus ont horreur de la routine et cherchent à changer d’emploi dès qu’ils s’installent. Driver (1980) classe parmi les nomades rapides les individus qui « ne font aucun choix permanent au sujet des postes qu’elles occupent. Elles se déplacent simplement d’emploi en emploi, sans direction particulière, leur motivation principale étant l’indépendance et la flexibilité ».

46SJ illustre parfaitement ce cheminement des ingénieurs nomades rapides. Parti au Canada pour poursuivre ses études supérieures grâce à un financement familial, il décide d’y rester et parvient à décrocher un poste d’enseignant dans son université. Deux ans plus tard, il se déplace vers une autre ville. L’année suivante, un cousin lui rend visite et lui propose de devenir son associé dans une entreprise de promotion immobilière basée à Tunis. SJ accepte et rentre en Tunisie. Seulement, des divergences opposent les deux associés et la société fait faillite. SJ intègre alors une entreprise de travaux publics en difficulté appartenant au cercle familial. Là, il s’occupe de la gestion des ateliers de production. Cependant, il ne consacre pas tout son temps au redressement de la société, Il s’adonne à d’autres travaux (traduction, consultation et enseignement). Ouvert à toutes les possibilités, il se dit prêt repartir au Canada.

Le nomade lent

47Aux moments clés de leur vie, les nomades lents s’interrogent sur leur parcours professionnel. Ils s’engagent moyennement dans leur travail et montrent des dispositions positives à l’égard de la mobilité professionnelle. Selon Driver, les nomades lents suivent un parcours professionnel en forme de spirale. Ce type de carrière renvoie à une insertion d’une durée moyenne dans un champ professionnel donné, suivie de façon assez cyclique – tous les cinq à sept ans – par une réorientation vers un autre champ d’activité.

48La carrière de NL est celle d’un nomade lent : après avoir passé quatre ans dans une grande société publique comme ingénieur en chef, il décide, avec un groupe de collègues et à la suite d’une restructuration de l’entreprise, de quitter son travail :

49« Le fait que nous étions un groupe d’ingénieurs à décider de partir m’a donné le courage de sauter le pas. C’est une décision difficile… mais c’est une décision à prendre ». De plus, ajoute-t-il, l’ingénieur a besoin de changer de travail pour évoluer et apprendre des façons de faire nouvelles et différentes.

50Huit ans après, NL a fait un deuxième grand changement dans sa carrière en rejoignant une entreprise concurrente de taille plus importante.

51Ce premier travail mériterait d’être approfondi par une recherche quantitative qui permettrait de connaître précisément les proportions respectives d’ingénieurs leaders, experts ou nomades ainsi que les variables explicatives de l’appartenance à telle ou telle catégorie.

52Il faut également souligner que les modèles de carrières présentés sont des idéaux-types qui ont le principal mérite de donner une vision plus claire de cheminements individuels complexes et variés : ils ne prétendent pas épuiser le réel et décrire toutes les facettes des parcours professionnels.

53De même, la question de la permanence du cheminement de carrière reste entière : un ingénieur leader peut-il devenir un expert et un nomade peut-il se transformer en leader ? Cette enquête est la première étape d’un travail plus ambitieux qui aurait justement pour objectif de déterminer les variables explicatives de l’appartenance aux différentes catégories du modèle (variables individuelles, organisationnelles et environnementales) et qui autoriserait une analyse plus fine du modèle lui-même (proportions de chaque catégorie, permanence dans le temps, passages inter-catégories, etc.)