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Aéronautique, Marchés, Entreprises

 | 
Jean-Paul Barrière
, 
Marc de Ferrière

Échanges et marchés

La grande entreprise familiale en France au xxe siècle

Note de l’éditeur

Article traduit par nos soins, tiré de Business History, oct. 1993, vol. 35, no 4, p. 185-205.

Texte intégral

  • 1 Par exemple : K. Burgess, « Did the late Victorian Economy Fail ? », in T. R. Gourvish et A. O’Day (...)
  • 2 T. Cannon, S. Carter, W. Faulkner et S. Nenadic, Research in Small Business: The Nature, the Role a (...)
  • 3 Par exemple, Bergeron, op. cit., estime qu’après 1880 les milieux d’affaires se ferment, les hériti (...)

1L’historiographie de l’entreprise familiale française s’intéresse d’abord à son rôle dans la révolution industrielle au XIXe siècle et dans la mise en place d’une société moderne. On considère généralement les entreprises familiales, en France comme en Grande-Bretagne, comme étant de taille petite et moyenne. Quoique source de prospérité et de dynamisme durant la Révolution industrielle, ces entreprises ont souvent été associées à l’idée de croissance lente et de déclin économique. De ce fait, et jusqu’à une époque récente, elles ont rarement été l’objet d’études universitaires1. Les difficultés économiques rencontrées par les grandes entreprises dans les années 1980 ont réveillé l’intérêt pour l’entreprenariat et les stratégies d’entreprise des petites sociétés, en France comme au Royaume-Uni. Malgré des travaux importants sur les stratégies de marchés de niche des petites entreprises familiales, le débat se poursuit quant aux stratégies des grandes entreprises familiales durant le XXe siècle2. Lors de la Révolution industrielle, on rencontre des entreprises familiales dans tous les secteurs : les mines, les chemins de fer, les sociétés commerciales et les banques, aussi bien que les usines textiles, étaient propriétés familiales. Il n’y eut pas de diminution du contrôle familial avec la croissance de l’économie. Les tendances dynastiques, généralement bien acceptées, des entrepreneurs français pionniers conduisirent à une concentration du pouvoir économique et social entre les mains d’une petite élite. L’idée selon laquelle ces dynasties familiales avaient une influence très large trouve probablement son origine en 1934, lorsque le président du Conseil, le radical Edouard Daladier, perpétua le « mythe des deux cents familles » qui contrôlaient la plus grande partie de l’économie, la Banque de France, la Bourse de Paris et même la presse3.

  • 4 M. Lévy-Leboyer, « Le patronat français est-il malthusien ? », Le Mouvement Social, no 88, juillet (...)

2Inspirée par les travaux d’Alfred Chandler, l’idée que les affaires françaises durant l’entre deux guerres reposaient principalement sur un capitalisme personnel est, depuis, remise en question4. Les recherches plus récentes ont montré un glissement du capitalisme familial vers le capitalisme des managers, qui accompagne le mouvement de fusions de l’époque. Il a été suggéré que, depuis la fin du XIXe siècle jusqu’aux années 1980, tout d’abord dans l’énergie, les banques et les transports, et peut-être aussi dans les entreprises manufacturières, le contrôle des stratégies d’entreprises passe des familles aux managers. Des dirigeants formés techniquement, possédant souvent une expérience dans l’administration publique, émergent comme la nouvelle élite entrepreneuriale en France, remplaçant les propriétaires et leurs familles.

3Cet article concerne la croissance et les performances des grandes entreprises familiales dans l’économie française au XXe siècle. Comme tel, il constitue une tentative pour donner un point de vue contradictoire à la vision chandlerienne de l’économie qui considère que la croissance et l’efficacité dans les affaires ne surviennent que lorsque le contrôle managérial remplace le contrôle familial. Cette analyse montre qu’en utilisant des alternatives aux structures managériales, en particulier les sociétés holdings, les familles furent capables de concilier l’expansion avec le contrôle personnel sans sacrifier l’efficacité.

4Durant les années 1920, le contrôle familial existait dans tous les secteurs de l’industrie manufacturière française. Étant donné l’importance des « industries de base » au XIXe siècle, il aurait été extrêmement surprenant qu’il n’y ait pas d’entreprises familiales dans des secteurs tels que le textile ou les industries extractives. En fait, et malgré quelques évolutions vers un contrôle managérial, on trouvait aussi des entreprises familiales dans l’industrie chimique, l’automobile et l’industrie aéronautique naissante durant les années 1920. Malgré les besoins financiers toujours croissants d’une industrie toujours plus capitalistique, et malgré la nécessité accrue de managers dans une industrie dont la main-d'œuvre augmente et dont la production se diversifie souvent, le contrôle familial subsiste. Cette partie se propose d’étudier les stratégies financières, d’organisation et de management qui renforcent le contrôle des familles fondatrices et font reculer les limites des firmes familiales traditionnelles.

  • 5 B. Dorgeville-Roux, Entreprise et famille chez les Tiberghien, 1800-1980, Mémoire de maîtrise (E. C (...)

5Dans l’industrie du coton et de la laine, la plus grande partie des entreprises durant les années 1920 était de taille moyenne, du fait des fusions de la fin du XIXe siècle. Des partenariats larges devaient être trouvés qui conduisaient à la création de sociétés au capital ouvert, mais la compagnie holding maintenait l’unité de l’ensemble. Ainsi, au sein de ces groupes fusionnés, l’influence des propriétaires des origines, en général des dynasties familiales, était conservée. C’est le cas des Etablissements Tiberghien qui commencèrent comme une manufacture de laine puis se diversifièrent dans le coton. Installée à Tourcoing depuis le milieu du XIXe siècle, la firme construisit des usines plus près de Paris durant la première guerre mondiale. L’organisation de cette famille est un exemple étonnant d’un groupe coordonné par un réseau de parentèles qui offre une alternative à la structure managériale complexe du modèle chandlerien. Chaque étape de la production, du cardage à la préparation finale du tissu, était intégrée dans le groupe. Une usine ou un atelier était consacré à chaque activité et employait entre 150 et 600 personnes. Au milieu des années 1920, plus de 2000 hommes et femmes étaient ainsi employés. La manière dont l’ensemble fonctionnait est particulièrement intéressante. Plutôt que de disposer d’une structure de management interne complexe, chaque établissement formait le noyau d’une entreprise de taille petite ou moyenne, gérée par un Tiberghien, un Lepoutre ou un membre des familles alliées. Les décisions techniques et commerciales du groupe étaient coordonnées par une société de commerce dirigée par un membre âgé de la dynastie Lepoutre5. Cette structure en parapluie donnait sa cohérence à la stratégie du groupe. Elle s’avéra être une formule dynamique, puisqu’entre 1900 et 1925 le nombre d’employés fit plus que doubler, passant de 1000 à 2600. Le groupe devint ainsi la seconde entreprise textile du nord de la France.

  • 6 J.-P. Daviet, « Négoce et industrie textiles dans le rayon de Lille-Roubaix-Tourcoing » in Revue du (...)

6Les groupements familiaux unis par une société de commerce furent largement utilisés par les plus importantes sociétés textiles du nord de la France à cette époque. C’est le cas, par exemple, de la Lainière de Roubaix de Prouvost qui employait 3 000 ouvriers dans les années 1920. Ce groupe était cependant toujours plus diversifié et comprenait même des usines de machines-outils qui dessinaient des machines spéciales aussi bien pour le groupe que pour le marché local. La plupart des autres grandes entreprises textiles en Alsace et en Normandie étaient organisées de cette façon. Œuvrant par l’intermédiaire de filiales commerciales, en France comme aux États-Unis, en Nouvelle-Zélande ou en Australie, elles exportaient jusqu’à 30 % de leur production, contribuant largement au commerce6. Dans ces groupes, les responsabilités des managers étaient réduites aux décisions au jour le jour, tandis que les stratégies à plus long terme relevaient de la famille. Ses membres, en tant que directeurs, pouvaient utiliser le crédit personnel et la réputation de la dynastie pour les relations externes de l’entreprise avec les banquiers, les clients et les fournisseurs.

  • 7 Sur les sidérurgistes de l’est de la France, voir J.-M. Moine, Les barons du fer : les maîtres de f (...)

7Le contrôle familial n’était pas confiné à l’industrie textile, il existait aussi dans deux des branches françaises à la croissance la plus rapide. De nombreuses entreprises étaient encore dynastiques, dans l’extraction du charbon, dont la production s’accrût de 30 % entre 1900 et 1928, et dans la sidérurgie, dont la production doubla sur la même période. La Compagnie d’Anzin (la plus importante et la plus ancienne compagnie minière du nord de la France, qui employait plus de 15 000 hommes) et la Compagnie des Mines de Carmaux (la plus grande dans le Sud) étaient toujours contrôlées par les familles fondatrices. Ces deux entreprises géantes ne s’étaient pas limitées au charbon, mais avaient développé une intégration aval dans la sidérurgie, les usines de coke et l’industrie chimique. De manière semblable, quoique plus petites, les entreprises les plus importantes de l’industrie du fer et de l’acier lorrain avaient été fondées par des groupes familiaux aussi puissants que les de Wendel au milieu du XIXe siècle7.

8La croissance rapide et l’intensité capitalistique de ces secteurs impliquent que les besoins financiers dépassent les ressources propres de ces familles. Aussi les comités de direction de ces entreprises poursuivirent-ils des stratégies financières évitant toute perte de contrôle. Dans les entreprises cotées, comme dans celles qui ne le sont pas, les actionnaires familiaux disposaient d’actions prioritaires à double droit de vote. En contrepartie, les parts émises pour financer l’expansion de l’entreprise ne possèdaient pas de droit de vote. Même si le capital de l’entreprise se diluait, cela permettait à la famille fondatrice de conserver le contrôle lors des assemblées générales annuelles. Ceci supposait également que les recrutements des directeurs, présidents et autre managers fussent déterminés par la famille, tout comme la stratégie. Ainsi, et ce jusqu’en 1935, lorsqu’il devint illégal de conserver une proportion élevée d’actions préférentielles, le contrôle général des fondateurs et de leurs héritiers était demeuré intact.

  • 8 M. Lévy-Leboyer, « La grande Entreprise : un modèle français ? », in M. Lévy-Leboyer et J.-C. Casan (...)

9L’absence de droit de vote attaché aux obligations ne paraît pas avoir découragé les investisseurs. En fait, de nombreux facteurs, dont une politique fiscale favorable aux porteurs d’obligations, expliquaient que les familles pussent aisément élargir les bases financières des entreprises sans perte significative de contrôle8. On a avancé l’idée que par rapport à leurs contributions financières, les familles conservèrent le contrôle plus longtemps qu’il ne l’aurait été possible ailleurs, en particulier en Allemagne et aux États-Unis. De plus, lorsque les maisons-mères ou leurs filiales étaient des sociétés non cotées, comme c’était le cas dans l’industrie textile, le contrôle familial sur les finances et la gestion se révélait encore plus fort. Ce fut possible en partie car les besoins en capitaux devaient être couverts en émissions d’actions ou par le crédit des partenaires, et parce que la fortune des actionnaires était utilisée pour garantir des pertes éventuelles.

10Les nouvelles branches industrielles agirent de même. On admet généralement que les industries qui émergèrent entre 1895 et 1920, et surtout durant l’avant-guerre et la guerre, telles que l’électronique, le caoutchouc, le pétrole, le gaz, les constructions mécaniques, l’aéronautique et l’automobile, la chimie et les fabricants de verre, abandonnèrent rapidement la propriété familiale. Il se peut que les importants besoins capitalistiques de ces industries aient accéléré une transition vers des structures managériales. Quelques faits vont dans ce sens. Certaines firmes, telles la Compagnie Générale d’Électricité, étaient dès l’origine propriété ouverte. Cette entreprise, comme quelques autres, constituait d’emblée une holding qui avait levé en Bourse de très importants fonds, utilisés ensuite pour créer des filiales spécialisées. Elles pouvaient également acheter et inclure des entreprises existantes plus petites, des entreprises familiales. D’autres grandes entreprises apparurent comme le résultat de l’activité de multinationales étrangères en France. Elles importaient les licences et les brevets, mais aussi leurs méthodes de management et parfois leurs dirigeants.

  • 9 P. Lanthier, Les constructions électriques en France :financement et estratégies de six groupes ind (...)

11L’industrie du cuivre fournit un autre exemple du déclin du capitalisme familial. Nous avons montré l’expérience des Tréfileries et Laminoirs du Havre, la plus importante entreprise familiale de transformation du cuivre en Europe entre 1900 et 1929, les mutations de sa propriété et de son contrôle. Dès 1903-1906, l’entreprise passa sous le contrôle des fournisseurs d’acier, puis des entreprises électriques. Elle devint ainsi une entreprise managériale, puis une holding, qui put durant de nombreuses années acheter de petites affaires familiales et les intégrer pour former un puissant groupe diversifié. Les précédents propriétaires furent largement indemnisés en actions préférentielles, en actions de fondateurs, en liquide ou autres avantages. La maison-mère était pour sa part un élément d’un grand groupe qui comprenait des producteurs d’aluminium, des sociétés électrotechniques et quelques banques d’investissements9.

12L’idée d’un mouvement vers un capitalisme managérial ne peut cependant être appliquée à tous les secteurs, ni même à toutes les entreprises d’un secteur. Dans l’industrie chimique, il y a des différences dans l’organisation et la direction des sociétés. La société Kuhlmann était le premier producteur français de teinture, bien qu’en 1926 elle ne représentât qu’un vingtième de la taille d’IG Farben, la société allemande nouvellement créée. Elle constituait pourtant une firme réellement moderne possédant un actionnariat très large, dirigée par des managers et employant des équipes d’ingénieurs qui avaient depuis longtemps démontré leur capacité à innover et à remporter des succès commerciaux en France et à l’étranger.

13Par contraste, la Compagnie de Saint-Gobain, la plus ancienne société industrielle française, établie par Louis XIV en 1665, conservait une tradition familiale qui remontait à sa refondation comme entreprise privée en 1830. À la fin des années 1920 et au début des années 1930, elle occupait une place de premier ordre. Elle contrôlait un quart du marché français du verre et 10 % de celui de la chimie, à partir d’une demi-douzaine d’usines installées en France, mais aussi en Belgique et en Allemagne. Saint-Gobain était le premier producteur étranger de verre en Allemagne, avec un cinquième du marché, et, en Belgique, sa part dépassait 50 %. L’entreprise avait connu une croissance spectaculaire durant l’entre-deux-guerres lorsque de nouveaux investissements furent réalisés dans la chimie. La multiplication par cinq de la valeur du capital dans les années 1920 s’accompagna d’un très grand élargissement de l’actionnariat, le nombre d’actionnaires passant de 2 000 à 40 000. Cependant, alors que des bonus étaient utilisés pour attirer de nouveaux actionnaires, l’extension du contrôle familial par les actions préférentielles indiquait que la direction restait dans les mêmes mains. Les descendants de la famille qui avait établi la compagnie privée en 1830 étaient toujours présents, ainsi que ceux des familles des entreprises qui avaient fusionné avec Saint-Gobain en 1858, 1872 et 1880.

  • 10 J.-P. Daviet, Saint-Gobain : une multinationale à la française, 1665-1989, Paris, Fayard, 1989, p.  (...)

14Dès lors, les managers salariés ne jouèrent durant cette période aucun rôle dans la définition de la stratégie de Saint-Gobain10.

  • 11 P. Cayez, Rhône-Poulenc, 1895-1975, Paris, Colin, 1988, p. 108-112.

15Une autre entreprise chimique, Rhône-Poulenc, fut créée en 1929 suite à une fusion. Elle fabriquait du textile artificiel, des médicaments et de la teinture. Elle était contrôlée par deux familles lyonnaises, les Poulenc et les Gillet. Quelques chimistes et ingénieurs étaient passés de la position de techniciens à celle de dirigeants, voire devenus membres du conseil de direction, mais ils étaient rares. En fait, les deux familles avaient hésité à fusionner de peur de perdre le contrôle ou d’encourir des pénalités fiscales qui auraient représenté 12 % du nouveau chiffre d’affaires. L’introduction d’une nouvelle législation fiscale en 1928 permit l’accord final11.

16On trouve aussi des entreprises familiales dans les nouveaux secteurs industriels, tels que l’automobile ou l’aéronautique, qui apparurent tous deux en France dans les années 1890 et au début des années 1900. Le contrôle familial subsista dans l’entre-deux-guerres et ne paraît pas avoir empêché sérieusement la croissance des entreprises de ces secteurs. C’est particulièrement le cas dans l’industrie automobile. Les trois plus importants constructeurs, Renault, Citroën et Peugeot, qui se partageaient les deux tiers du marché domestique durant la période, étaient, à divers degrés, dirigés par leur fondateur. Cependant, bien qu’elles fussent toutes des firmes familiales, le degré d’influence de ce caractère sur la stratégie de l’entreprise dépendait largement de la personnalité du propriétaire.

  • 12 G. Hatry, Louis Renault, Patron absolu, Paris, Lafourcade, 1982 ; S. Schweitzer, André Citroën, Par (...)

17Seul Louis Renault conservait un contrôle autocratique sur son entreprise, depuis sa fondation en 1898 jusqu’à l’entre-deux-guerres. En 1929, l’entreprise employait environ 21 000 personnes, cependant l’influence extraordinaire de Louis Renault persistait. D’un autre côté, André Citroën, ancien élève de l’Ecole Polytechnique, était un homme d’affaire charismatique. Néanmoins, de la fondation de l’entreprise en 1908 jusqu’à sa faillite en 1934, il partagea les décisions stratégiques avec sa famille et ses amis tout en assumant un contrôle personnel. En outre, la banqueroute ne signifiait pas la fin d’un contrôle familial, même si l’origine pouvait changer. La firme fut reprise par les frères Michelin, les fondateurs de la plus importante entreprise de caoutchouc et de pneus de France. Robert Peugeot, issu d’une famille d’ingénieurs, fut extraordinairement dépendant de sa famille pour déterminer la stratégie de l’entreprise. Ainsi, en 1929, son fils et ses neveux étaient responsables du développement des nouveaux modèles. L’influence de la famille Peugeot ne se limitait pas à la direction : elle descendait jusqu’aux échelons les plus bas de la hiérarchie. Ainsi, et bien que, dans les années 1920, la direction générale ait été déléguée à Maurice Jordan, ce dernier avait des liens avec la famille et était lui-même actionnaire12.

  • 13 E. Chadeau, L'industrie aéronautique en France, de Blériot à Dassault, 1900-1950, Paris, Fayard, 19 (...)

18Les origines de l’industrie aéronautique française remontent à la première guerre et à ses conséquences immédiates. Les entreprises familiales étaient souvent plus petites dans ce secteur que dans celui de l’automobile ou des pneumatiques. Les constructeurs d’avions les plus typiques, comme Breguet ou Potez, employaient en général autour de 1 800 ouvriers, pour un chiffre d’affaires d’environ 100 000 francs. Les fabricants de moteurs étaient petits aussi, comparativement. Gnome & Rhône occupait environ 2 000 personnes, pour un chiffre d’affaires d’environ 200 000 francs13.

19Henri Potez, ingénieur mécanicien, avait acquis l’expérience de la construction d’avions lorsqu’il travaillait pour le ministère de la Guerre durant la première guerre mondiale. Il créa sa propre société en 1919 avec l’aide de sa famille et d’amis. Louis Breguet, de même, dépendait de sa famille pour ses finances et son soutien. Ingénieur électricien, il devint pilote en 1909, parmi les premiers. Il créa une société avec son frère Jacques pour améliorer les avions et commença à construire des cellules en 1915. Une entreprise cotée, comme beaucoup d’autres à l’époque, était néanmoins d’abord contrôlée par les membres de la famille, les propriétaires des actions préférentielles. Un telle mainmise ne semble pas avoir freiné la croissance. À la fin des années 1920, Potez comme Breguet possèdaient une série de filiales de fabrication et s’appuyaient sur un réseau européen de sous-traitants. Leurs intérêts ne se limitaient d’ailleurs pas à la simple construction puisqu’ils possédaient aussi leurs propres lignes aériennes et exploitaient des holdings en France et dans le monde.

  • 14 J. Du Closel, Les Grands magasins français, cent ans après, Paris, Chotard, 1989 ; V. Bourienne, Le (...)

20Gnome & Rhône, le fabricant de moteurs d’avions, était une autre entreprise aéronautique familiale, qui devint une entreprise importante et diversifiée en 1929. Fondée par deux frères lyonnais en 1906, elle fut vendue en 1922 à la suite de la crise de l’après guerre à un fabricant d’armes et financier puissant. Il l’acheta d’abord pour son fils, un ingénieur ayant acquis une expérience du vol durant la guerre. Ses liens familiaux avec la communauté des banquiers parisiens lui ouvrirent assez facilement l’accès à des fonds qui permirent une expansion relativement facile ; ainsi dès 1929, Gnome & Rhône était devenu un des plus importants fabricants de moteurs d’avions au monde. Tout comme les fabricants d’avions, l’entreprise dirigeait un ensemble de filiales diversifiées et un réseau de sous-traitants. Le groupe incluait ainsi trois compagnies aériennes, une usine d’acier, deux sociétés d'engineering et deux petites banques. Elle avait des intérêts dans une demi-douzaine de sous-traitants en Roumanie, en Tchécoslovaquie, au Japon et en Union Soviétique14.

  • 15 Ibid., chap. 8 ; ID., L’économie du risque..., chap. 8.
  • 16 C. De Suyrot, Geoffroy Guichard, 1867-1940, Mémoire de maîtrise, Univ. Jean-Moulin, Lyon, 1990.

21Ce type de contrôle familial actif se retrouve dans l’entre-deux-guerres parmi les entreprises commerciales. Très peu de sociétés avaient été créées dans le secteur du commerce de détail après la naissance des Grands magasins parisiens, entre 1852 et 189515. Quelques entreprises à succursales multiples avaient été fondées dans les années 1880 et 1890, mais une seule, les établissements écnomiques du Casino-Guichard Perrachon de Saint-Étienne était vraiment une grande entreprise intégrée verticalement. Contrôlant le processus de fabrication comme la commercialisation, elle comptait environ 1 500 points de vente, ainsi que des usines produisant des aliments, des boissons ou des produits laitiers. Appelée « Casino », l’entreprise employait 3 000 ouvriers ainsi que 2 800 gérants de magasins et était la première de sa catégorie en France en 1920, même si son influence demeurait plus régionale que nationale. Elle restait sous contrôle familial. Geoffroy Guichard, le fondateur de la chaîne, avait la responsabilité de la coordination d’ensemble et des finances, tandis que ses fils et ses gendres dirigeaient les divers domaines fonctionnels, tels que les approvisionnements, les magasins, la fabrication, le marketing et le personnel16.

  • 17 Lévy-Leboyer, La grande..., op. cit., p. 381-387.

22Malgré quelques changements industriels ou intrasectoriels, il restait de nombreux exemples de grandes entreprises contrôlées par les familles en France durant l’entre-deux-guerres. À dire vrai, ces entreprises avaient en général une taille moindre que leurs homologues allemandes ou britanniques ; cependant, elles accomplissaieent de bonnes performances et les entreprises manufacturières pénétraient avec succès les marchés étrangers. Leur croissance était moins entravée par un conservatisme issu de leur capitalisme familial que par les limites des marchés17.

23Les années 1930 à 1950 furent une période difficile pour l’économie française. Si on met à part la courte période de boom économique, lié au réarmement, qui précéda immédiatement l’invasion allemande de juin 1940, il y eut très peu de signes d’espoir durant les années 1930. La dépression et la stagnation demeuraient les figures dominantes, de 1930 au milieu de 1936, tandis que les deux années suivantes furent marquées par l’inflation. Inévitablement, l’économie française fut sérieusement touchée par quatre années d’occupation allemande, ainsi que par la longue campagne militaire qui suivit le débarquement de juin 1944. Les effets sur l’économie furent si importants que la reconstruction et l’extinction du rationnement durent être reportées à la fin des années 1940. Les entreprises familiales s’en trouvèrent touchées différemment selon les secteurs. Dans les industries chimiques et textiles, ainsi que dans le commerce de détail, des stratégies d’adaptation permirent de faire face aux difficultés de la période. En revanche, les firmes familiales disparurent complètement de l’industrie charbonnière et de l’aéronautique, tandis que dans l’automobile, seule la famille Peugeot résista.

24Les anciennes industries furent les principales victimes des difficultés économiques des années 1930 et 1940. Malgré les apports combinés des subventions de l’État, d’un plus haut niveau de protection douanière et de l’aide Marshall, la rentabilité après-guerre de ces entreprises toujours sous contrôle familial était bien moins bonne qu’avant. Néanmoins, ces performances médiocres ne doivent pas être interprétées automatiquement comme le prix à payer pour garder le contrôle familial. Dans les nouveaux secteurs économiques où les performances étaient en général meilleures, les principales sociétés restaient gérées par les familles. Dans la chimie par exemple, la plus importante entreprise fut capable dans les années 1930 de se développer et d’exploiter les avantages compétitifs acquis dans les années 1920 sans modification de son actionnariat. Dans le commerce de détail, la société leader, loin des difficultés des années 1930, était idéalement adaptée en taille et structure aux conditions nouvelles du marché. Elle sortait ainsi de la guerre prête à répondre positivement à un environnement nouveau.

  • 18 Dorgeville-Roux, op. cit., chap. III, p. 63-89 ; le patron du coton et de la laine, Marcel Boussac, (...)

25Le début de la Dépression se traduisit par un effondrement des marchés et une restriction des crédits. La réponse des groupes textiles du type de Tiberghien ou de Prouvost fut de se rationaliser en fermant des filiales, en réduisant la main-d’œuvre et en suspendant les investissements. Les stocks furent soldés sur les marchés coloniaux et, durant plusieurs années, aucun dividende ne fut versé aux actionnaires. La dévaluation de la livre terling en 1931 obligea ces groupes à explorer de nouveaux chemins pour améliorer la compétitivité de leurs coûts. Afin de prendre pied sur les marchés à faible revenu, ils établirent des petits ateliers de coton en Afrique et se diversifièrent dans la bonneterie18.

26Pendant la guerre et sous l’occupation allemande, les machines des principaux groupes textiles français furent démontées et expédiées en Allemagne tandis que les firmes étaient obligées de fonctionner à 15 % de leurs capacités d’avant-guerre. Les filiales coloniales de ces groupes familiaux semi-intégrés conservèrent cependant un haut degré d’autonomie.

27Ainsi, tandis qu’en France les entreprises textiles était en arrêt à l’automne 1945, les filiales africaines qui avaient accès au coton brut importé ou local avaient conservé à la fois leur productivité et leur rentabilité durant la guerre. Avec le retour de la paix, la production domestique redémarra sur une petite échelle et à l’abri de tarifs douaniers élevés. Avant que l’aide Marshall ne rendît disponible des prêts à faibles taux pour la reconstruction industrielle, les investissements dans de nouvelles machines restèrent très limités. Durant les années 1940, le risque principal venait de la dépréciation du franc, mais une certaine dépendance vis-à-vis des marchés étrangers indiquait que les principales sociétés françaises pouvaient bénéficier d’une compétitivité retrouvée à l’exportation.

  • 19 Dorgeville-Roux, op. cit., p. 65 sq. Il est significatif que les patrons de l’industrie textile du (...)

28La fin du rationnement du textile et des vêtements en 1949-1950 marqua aussi l’achèvement d’une période de réajustement pour l’industrie textile. Les principales sociétés familiales avaient alors retrouvé leur prééminence. Elles étaient sensiblement de la même taille qu’à la fin des années 1920 et la propriété familiale n’avait pas été vraiment modifiée. Chez Tiberghien par exemple, la propriété et le contrôle restaient strictement entre les mains de la famille. La capitalisation de la société était passée d’environ 35 millions de francs en 1942 à 64 millions en 1947, mais les augmentations avaient été couvertes par la famille. Ainsi le nombre d’actionnaires familiaux était passé de six en 1940 à dix en 1942 et atteignait seize en 1947. En conséquence, le contrôle familial sur la stratégie de la société était perpétué par les cousins et les neveux des précédents dirigeants, qui avaient rejoint le conseil ou jouaient un rôle important dans la direction d’une des divisions du groupe19.

29Si on se tourne vers l’expérience de la principale entreprise chimique, Rhône-Poulenc, il apparaît qu’à l’inverse des entreprises textiles, elle était comparativement mieux placée pour affronter la grande Dépression. Durant l’immédiat après-guerre, le principal défi provenait du prix élevé des matériaux bruts et de la reconstruction des usines détruites durant la guerre. La position relativement forte de l’entreprise dans les années 1930 peut s’expliquer en référence à sa stratégie des années 1920, lorsqu’elle apparut comme une entreprise moderne, innovante, ayant les moyens de répondre à de grands marchés.

30Un certain nombre de nouvelles usines avaient été ajoutées à Rhône-Poulenc immédiatement après la fusion de 1929, tandis que simultanément la société développait une supériorité technologique dans la production de fibres synthétiques et de médicaments. Une telle activité diversifiée était supportée par un réseau commercial croissant et par des provisions importantes pour la recherche et le développement. L'importante demande pour des vêtements bon marché sauva la division textile de la récession. Ceci permit une augmentation du volume produit de près de 40 % dans les années 1920, une tendance qui continua durant les années 1930 et qui compensait la baisse des prix liée à la dépression. Pour les médicaments aussi, la société fut en mesure de conserver ses positions entre 1930 et 1932. Dans ce secteur, elle s’assura des contrats nationaux et internationaux, sources d’innovations futures. Il est vrai que les profits et les dividendes de Rhône-Poulenc baissèrent durant les années 1930, mais pas à un point que les investissements ne pussent être satisfaits par des arrangements financiers.

  • 20 De Suyrot, op. cit., dernier chap.

31Les structures financières et de direction de Rhône-Poulenc dans les années 1930 faisaient écho à celles des années 1920, avec un contrôle familial persistant. Une dynastie managériale commença à apparaître lorsqu’un nouveau PDG fut nommé en 1935, choisi parmi les familles entrées dans le comité de direction en 1928. Au même moment, tandis que les principaux actionnaires conservaient leurs droits de vote, la continuité de la propriété était assurée. En outre, la diversification ne modifia pas significativement les structures de direction car les médicaments et les fibres artificielles étaient produits dans des usines semi-autonomes20.

  • 21 Jeumain, op. cit., p. 84-115 et J.-L. Loubet, Automobiles Peugeot, me réussite industrielle, 1945-1 (...)

32Pour les entreprises de commerce de détail de grande taille, du type de Casino, les années 1930 ne représentaient pas tant une contrainte qu’une chance. L’association de l’industrialisation des aliments, des techniques de commerce de masse et des achats en grosses quantités placent Casino dans une position extrêmement favorable pour exploiter les conditions très particulières de la décennie. Les coûts réels de production des produits alimentaires de base, un emballage standardisé et des campagnes de publicité permirent à Casino de proposer des prix inférieurs à ceux des détaillants indépendants. En comptant sur les problèmes de trésorerie des fournisseurs atteints par la baisse de valeur de leurs stocks de cacao, café, etc., Casino fut en situation d’améliorer ses positions entre 1929 et 1932. En conséquence, Casino réussit à éviter le poids de la récession et à lancer un programme de développement. Ainsi, durant les années 1930, 400 nouveaux magasins virent le jour, essentiellement dans le sud de la France, lui permettant de pénétrer un grand marché. Cependant, malgré cet important développement, le contrôle de la société par la famille fut assuré par son fondateur Geoffroy Guichard avant sa mort en 1940. Il donna à l’entreprise un statut de société privée qui permettait à la famille d’en conserver la propriété. En outre, en nommant un de ses fils comme successeur, le fondateur avait fait le nécessaire pour une transition entre les générations21. Les avantages de Casino avant-guerre constituent les fondations de son succès ultérieur. Ainsi la société intégrée verticalement, avec sa combinaison de production et de distribution par des filiales de ventes en gros, demeurait bien placée pour s’approvisionner auprès des coopératives agricoles et améliorer ses services aux clients.

33Les trois principaux constructeurs automobiles ne furent pas touchés de la même façon par la dépression et la guerre. Des différences de stratégie, de direction et d’actionnariat ont existé entre 1930 et 1950 ; seule Peugeot demeure une entreprise familiale à la fin de la période. Cette particularité fut facilitée par le choix d’une stratégie réussie de croissance différente entre 1932 et 1940. En se concentrant sur la qualité et la longévité de son modèle de milieu de gamme après 1932, Peugeot occupa plus du tiers du marché national et apparut comme un des leaders. Deux raisons principales expliquaient ce choix. En premier lieu, la distribution intérieure française présentait peu d’encouragements à la production de masse, avec un marché domestique qui atteignait environ 200 000 voitures à son maximum en 1938. En outre, la direction de Peugeot décida que chaque modèle lancé devait être rentable directement, et non en tant que partie d’une gamme. Ainsi, cette stratégie permit l’autofinancement et conserva intact le pouvoir de la famille. Ce fut possible car les besoins financiers requis pour la stratégie originale étaient limités. En outre, elle pouvait élargir les choix offerts aux consommateurs en ajustant les modèles originaux sans avoir besoin de lourds investissements supplémentaires.

34Si la propriété familiale de Peugeot continue dans les années 1930, les ajustements de la structure de direction sont certes mineurs en taille, mais importants par leur effet. Ainsi, sans modifier de manière importante le contrôle de la famille sur la société ou la distribution des responsabilités au sein du groupe familial, la capacité de l’entreprise à répondre aux circonstances changeantes fut améliorée en recrutant des spécialistes à l’extérieur. Dans les années 1920, les jeunes membres de la famille avaient contrôlé l’innovation et le développement de nouveaux modèles, tandis que le contrôle financier et la stratégie globale était aux mains des plus âgés. Dans les années 1930, alors que ce schéma était reproduit, deux dirigeants de haut niveau furent recrutés. Le premier, Ernest Mattern, ingénieur, prit en charge la production et les questions techniques. Louis Jourdan, qui avait auparavant créé une filiale de distribution dans la région de la Loire, devint directeur des ventes et directeur délégué.

  • 22 Schweitzer, op. cit., p. 181-205 ; le style autocrate et visionnaire de Louis Renault dans les anné (...)

35La guerre marqua une interruption dans la stratégie familiale des Peugeot. Les usines principales étaient situées à Sochaux, près de Belfort, et se trouvèrent ainsi dans cette partie de la France occupée et administrée par les Allemands. Automobiles Peugeot fut ainsi dirigée par les Allemands en 1940 et la plupart des machines qui n’avaient pas été réquisitionnées furent détruites par sabotages et bombardements. En 1944, la famille retrouva le contrôle de son entreprise et décida de poursuivre sa stratégie de production d’un modèle de milieu de gamme, comme avant-guerre, en utilisant le style de direction des années 1930, rénové par une jeune génération. La guerre avait cependant fait d’une riche entreprise une société appauvrie, et donc d’une firme qui pouvait produire une série de modèles en une société qui inaugura en 1948 une nouvelle chaîne avec un seul modèle. Mais le plus important était le maintien du contrôle familial, ce qui pour des raisons diverses ne put être le cas dans les autres sociétés22.

36Les coûts du développement de la production en masse d’une traction avant en 1934, ajouté aux investissements pour construire une nouvelle usine, ruinèrent André Citroën et ses actionnaires. Nous avons déjà signalé que cette faillite marqua la perte de contrôle par la famille fondatrice. Bien que racheté par Michelin, les très importantes aides financières apportées par l’État et les banquiers signifient que la part du fabricant de pneus n’était pas prédominante.

  • 23 Trempé, op. cit., Partie III. Quelques propriétaires expropriés, réinvestirent leurs indemnités dan (...)

37L’autocrate Louis Renault conserva le contrôle de son entreprise jusqu’en septembre 1944. Ensuite, sa coopération avec les autorités allemandes durant l’Occupation provoqua son arrestation et la confiscation de ses biens. Dans ces conditions, et étant donné le manque d’intérêt éprouvé par sa famille pour l’entreprise, le gouvernement répondit sans surprise aux vœux du parti communiste et de certains syndicats d’extrême-gauche en nationalisant Renault en janvier 194523.

  • 24 Chadeau, L’industrie aéronautique..., op. cit., p. 276-416 ; ID., L’économie du risque..., op. cit.(...)

38Renault ne fut en aucun cas la seule entreprise familiale française à être nationalisée : de nombreuses dynasties disparurent pendant et après l’occupation allemande. Dans l’industrie charbonnière, le glissement vers la nationalisation se lit dans les stratégies adoptées par les propriétaires de mines durant la Dépression. La réponse commune au déclin du marché au début des années 1930 fut la cartellisation. L’action conjointe pour contrôler prix et production s’avéra la première étape vers la perte d’autonomie de groupes comme Anzin ou Carmaux. Entre 1936 et 1937, le gouvernement socialiste remplaça ces cartels informels par un contrôle gouvernemental strict. Un département ministériel dirigé par un secrétaire d’État aux Houillères fixa les prix, la production et les salaires ainsi que les investissements réalisés par cette industrie. Sous le régime de Vichy et durant l’Occupation, le contrôle gouvernemental sur la production de charbon passa au ministère de la Production industrielle, équivalent lointain du Ministry of Supply britannique. Il coordonnait la production locale, plaçait les sociétés privées sous l’autorité d’un Comité d’organisation dont la fonction principale était d’augmenter la production totale et de la répartir entre les consommateurs français et allemands. Après un tel recul du contrôle familial, la nationalisation était en germe. En 1944, presque tous les établissements miniers devinrent propriété de l’État. Celle-ci s’étendait des puits de mines aux usines à gaz et à coke, ainsi qu’aux logements et aux filiales chimiques, les précédents propriétaires recevant une indemnisation sous forme d’emprunts d’État24.

  • 25 Par exemple, en comparant la nouvelle SNECMA et l’ancienne Gnome & Rhône, Paul Claudel écrivit dans (...)
  • 26 Daviet, op. cit. p. 210-224 ; C. Desaegher, De la boutique à l’Hypermarché, le commerce de détail e (...)

39L’industrie aéronautique, comme le charbon, fut également touchée par les politiques gouvernementales de gauche entre 1936 et 1937, lorsque le pouvoir familial fut supprimé. A cette époque, le principal producteur d’avions était devenu fortement dépendant des commandes publiques et des subventions : il céda ainsi le contrôle de ses usines au gouvernement. En octobre 1940, le gouvernement de Vichy pris le contrôle de Gnome & Rhône en nommant un nouveau directeur et en signant un accord pour fournir des moteurs à la Luftwaffe. Ce mouvement s’acheva par l’application des lois antijuives du régime de Vichy, grâce auxquelles le gouvernement put s’attribuer les trois quarts des actions de l’entreprise, pour une valeur boursière de plus de 360 millions de francs. En outre, la paix ne vit pas un retour dans le giron familial de Gnome & Rhône, qui fut incorporée dans la nouvelle entreprise d’Etat SNECMA25. Il est évident, au vu des analyses précédentes, que de nombreuses entreprises familiales vécurent un avenir incertain durant les années 1930, et surtout pendant les années 1940. Les familles purent conserver le contrôle dans une mesure qui dépendait largement du domaine d’activité et d’un certain nombre de considérations politiques, en particulier pour les industries stratégiques qu’étaient le charbon et l’aéronautique. À coup sûr, la question de l’efficacité du remplacement du contrôle familial par la propriété de l’État demeure largement à creuser26.

40La reconstruction d’après-guerre s’acheva en France au début des années 1950. Elle fut suivie d’une période de croissance économique rapide durant laquelle la demande intérieure et extérieure crût régulièrement. Elle se traduisit par un boom de la construction - on passe de 150 000 logements construits par an à la fin des années 1940 à 500 000 entre 1953 et 1969, période de grande prospérité. Comme le niveau de vie s’élève, la demande intérieure s’accroît régulièrement pour une gamme de plus en plus large de produits. Les marchés extérieurs sont également particulièrement dynamiques. Ceci résulte aussi de la création de la CECA (1951-1953) et de la CEE (surtout pour la période 1957-1968), tandis qu’à la même époque les stratégies de défense de l’OTAN stimulent la production aéronautique militaire européenne. Cette exceptionnelle croissance bénéficia à toutes les grandes entreprises familiales dont nous avons déjà parlé, nombre d’entre elles y répondant par un accroissement de la production, de l’innovation et dans certains cas en se diversifiant.

41L’augmentation de l’activité fut remarquable dans l’industrie chimique, dont les deux principales entreprises changèrent de taille et d’échelle. La croissance en volume et en valeur du chiffre d’affaires de Saint-Gobain est particulièrement nette entre 1950 et 1970, avec un taux annuel moyen de 14 % en valeur et 6 % en volume. La dimension de l’entreprise s’accrut aussi car elle se diversifia dans des activités aussi variées que les fibres, le papier, les aciers spéciaux, les teintures et les engrais. Rhône-Poulenc poursuivit aussi une stratégie d’expansion dans les fibres et les médicaments, tandis que dans le même temps elle resserrait ses liens avec les fournisseurs et renforçait son statut international.

  • 27 Au milieu des années 1960, une petite partie du capital était cotée, mais pas les actions préférent (...)
  • 28 M. Meuleau, « Le rôle de l’École des Hautes Études Commerciales dans l’introduction du management e (...)

42Dans le monde industriel, l’automobile devint un symbole de la prospérité et la demande s’accrut en proportion. La production d’automobiles française explosa dans les années 1950 et 1960. En 4 ans, de 1953 à 1957, le nombre de voitures fabriquées doubla pour atteindre 1 million. En 1967, plus de 2 millions de voitures étaient fabriqués en France et un fort pourcentage de familles en possédait une. Dès 1968, la croissance de la production était soutenue par le remplacement ou par l’achat d’un second modèle. Le changement de l’environnement économique eut des effets sur le commerce de détail. L’élargissement du marché intérieur encouragea l’innovation chez Casino qui introduisit le self-service et les caisses enregistreuses modernes dans les années 1940, suivis par les supermarchés en 195727. En théorie, une telle tendance expansionniste, qui augmente de la taille des entreprises, aurait dû modifier leur management : l’innovation, combinée à la croissance du marché, aurait dû hâter l’abandon du contrôle familial au profit d’un management moderne. Il y eut, à coup sûr, une professionnalisation de la gestion des entreprises en France durant cette période. Les liens tissés durant l’aide Marshall furent à l’origine d’un flux d’étudiants français et de dirigeants qui suivirent des enseignements de management et d'engineering aux États-Unis. En outre, la pénétration des multinationales américaines et britanniques en France induisit un transfert international des structures des affaires et de l’expertise financière à un niveau encore jamais atteint28. Cependant, la disparition de la gestion familiale ne fut pas universelle. Dans les années 1950 et 1960, alors que certaines entreprises familiales s’écroulaient ou étaient rachetées, d’autres surent concilier la nécessité de transformer les structures de direction et le maintien du contrôle familial. Les Automobiles Peugeot, Michelin et Casino répondirent toutes avec succès aux mutations de l’environnement économique des années 1950-1960. Elles poursuivirent chacune des stratégies innovantes, sources de croissance, mais compatibles avec une modification des formes du contrôle familial. La progression remarquable de Michelin dans les années 1960 provint de son avance technologique dans le pneu radial. Grâce à la protection de ses brevets, l’entreprise put conquérir des parts de marché à l’étranger. A partir de sa position de premier manufacturier de pneumatiques français, elle dépassa Dunlop pour devenir le leader européen dans les années 1960. Pour accompagner cette croissance, Michelin édifia un réseau d’usines et d’agences à travers l’Europe, ce qui contribua à renforcer ses avantages comparatifs. La recherche combinée de matériaux à bas prix et d’une meilleure pénétration des marchés expliquait les investissements directs de Michelin à l’étranger durant cette période. Il est clair que l’installation d’usines en Europe lui permit d’accéder facilement et en masse à la production étrangère de caoutchouc synthétique et de câbles d’acier. En outre, la multiplication des entrepôts permit à la firme de répondre plus efficacement aux demandes des clients.

  • 29 Loubet, op. cit., Parties II et III et tableau et figures, p. 405-423.

43Malgré l’expansion très forte des activités de l’entreprise, une structure de groupe fut préférée à une forme multidivisionnelle. Les dirigeants prévoyaient et coordonnaient la stratégie tandis que les responsabilités financières étaient prises en charge par une société holding contrôlée par la famille et située en Suisse. La production de pneus dans l’ensemble du groupe était par ailleurs animée par la principale filiale Michelin en France, la Manufacture des Pneumatiques Michelin, une société anonyme. Il est évident que cette organisation constituait une réponse à la croissance de Michelin qui n’excluait pas le contrôle familial. Par ailleurs, des arrangements complémentaires furent passés pour perpétuer l’influence familiale. Ceux qui héritaient des actions, par exemple, devaient signer un engagement réservant un droit préférentiel aux membres de la famille en cas de vente. De plus, la succession générationnelle était prévue en donnant aux jeunes membres de la famille une formation d’ingénieur29.

44Automobiles Peugeot respecta la formule réussie de l’entre-deux-guerres en suivant une stratégie de production inventive sous contrôle familial jusqu’à la fin des années 1960. Elles bénéficièrent de la structure du marché français de l’automobile. À l’abri des barrières tarifaires, le marché français en expansion fut divisé de facto entre les trois principaux producteurs. Ainsi, tandis que Renault se consacrait à l’entrée de gamme et que Citroën se concentrait sur les voitures haut de gamme, Peugeot occupait le milieu de gamme. Dans un climat si favorable, la production de Peugeot, essentiellement issue des usines de Sochaux, passa de 62 486 voitures en 1950 à 218 509 dix ans plus tard. La progression se poursuivit dans les années 1960, pour atteindre 576 652 voitures par an en 1970, dont la moitié destinée à l’exportation. La croissance de la production fut soutenue par celle de la force de travail et des investissements. Ainsi, tandis que la main-d’œuvre des usines Peugeot passa d’environ 14 000 en 1950 à plus de 30 000 vingt ans plus tard, la valeur des actifs productifs fut multipliée par 6 entre 1950 et 1960 et fit plus que quadrupler la décennie suivante.

  • 30 Chadeau, « Mass Retailing... » art. cit.

45Dans une entreprise de la taille de Peugeot, un développement du management intermédiaire était inévitable. En fait, à Sochaux, le taux de croisssance de ce type d’emplois dépassa celui de l’emploi manufacturé. En outre, environ vingt cadres supérieurs assistaient la famille pour définir la stratégie. Ainsi, alors que seuls trois membres de la famille étaient directement actifs dans l’entreprise, le contrôle familial sur la gestion resta le même durant les années 1960. Comme chez Michelin, Peugeot put maintenir le contrôle familial en utilisant une société holding. Néanmoins, sans une adaptation aux changements du monde et aux souhaits croissants des membres de la famille de collaborer étroitement avec des dirigeants professionnels, la présence familiale n’aurait évidemment pas été maintenue aussi longtemps30.

46Un autre exemple de propriété et de contrôle persistant d’une famille est fourni par la longue association de la famille Guichard avec Casino. Bien que plus petite que la manufacture de pneus ou le constructeur automobile, Casino poursuivit néanmoins une stratégie de croissance innovante à partir de 1948. À la fin des années 1940 et durant les années 1950, Casino rencontra une demande relativement stagnante. La réponse reposait sur une course à la baisse des prix pour soutenir la demande et sur une connaissance exacte des moindres fluctuations des ventes et du niveau du chiffre d’affaires. Pour atteindre ces objectifs, 2 000 magasins furent transformés en libre-service en 1948. Quatre ans plus tard, lorsque le gouvernement bloqua les prix et les marges commerciales, Casino fut un des premiers détaillants français à introduire les caisses enregistreuses sur le modèle américain. Ces réponses à un marché stagnant au début de l’après-guerre s’avérèrent parfaitement adaptées à la phase d’expansion qui commença en 1954. Elles préfigurèrent une innovation encore plus révolutionnaire de Casino. 1958 vit s’amorcer la réorganisation complète des structures de détail de l’entreprise. Les supermarchés furent introduits, tandis que la taille moyenne des magasins de l’entreprise s’accrût. Elle passa ainsi du commerce de détail au commerce de masse avec un chiffre d’affaires en hausse de 12 à 20 % entre 1954 et 1970.

  • 31 Daviet, op. cit. p. 211-180.

47Cependant, comme pour Michelin et Peugeot, la stratégie de croissance de Casino ne réduisit pas le contrôle familial. La transition entre générations fut assurée lorsque le fils et le neveu de Pierre Guichard entrèrent dans l’entreprise pour diriger les nouvelles entreprises. Le neveu, Antoine Guichard, était particulièrement intéressant pour la société car il avait fait ses études à HEC et avait, en 1948, visité les chaînes de supermarché aux États-Unis31. En outre, les structures de l’organisation et des finances favorisaient le maintien du contrôle familial. Le ratio assez bas des actifs fixes, par exemple, pesait peu sur les ressources familiales, surtout depuis que les approvisionnements pouvaient être achetés à crédit. De plus, le statut semi-autonome des magasins et de leurs gérants représentant une alternative financièrement intéressante pour l’encadrement intermédiaire. Dans de telles circonstances, à condition que la famille fournît de jeunes dirigeants, la société pouvait continuer d’agir avec profit en suivant une stratégie innovante.

48Il s’avéra beaucoup plus difficile de conserver un contrôle familial dans les groupes chimiques que dans le cas de Michelin, Peugeot ou Casino. Ces groupes durent affronter simultanément de forts besoins en capitaux et, au contraire de l’industrie automobile, une concurrence internationale plus vive. Les entreprises de cette branche devaient poursuivre une stratégie de croissance qui n’était pas compatible avec le maintien du contrôle et du management familial, provoquant d’inévitables restructurations. Ainsi, alors que Saint-Gobain avait pu conserver les structures de direction précédentes jusqu’en 1960, l’exigence de changement devint irréversible. Durant les années 1950, Saint Gobain avait mis en place un management intermédiaire très développé qui avait lancé des prévisions financières et des programmes de recherche. Simultanément, et tandis que la famille restait majoritaire, l’actionnariat s’élargissait considérablement, passant de 45 000 actionnaires en 1945 à 18 000 en 1968. Ainsi l’ensemble de la structure de direction devient incapable de fonctionner. Le contrôle de la stratégie restait au niveau du comité de direction dominé par la famille, avec Arnaud de Vogüé comme Président. Alors que l’entreprise continuait de croître et de se diversifier en englobant différents types de verres, la chimie, les fibres et la cellulose, les intérêts de ceux qui dirigeaient des divisions semi-autonomes et le comité de direction divergèrent de plus en plus et des conflits éclatèrent.

49La diversification n’eut pas qu’apporter des difficultés de direction, mais elle contribua aussi peu à améliorer les performances de Saint-Gobain. Le verre demeurait l’activité la plus rémunératrice, et la principale. En 1960, l’entreprise était le premier producteur de verre de France et contrôlait 25 % du marché. Elle était également au deuxième rang en Europe avec des usines dans la plupart des pays. La chimie d’autre part était moins importante et la société dominait moins le marché. Elle avait environ 10 % du marché français de la chimie et sa production était concurrencée par des entreprises comme Montedison en Italie ou ICI en Grande-Bretagne.

  • 32 Dorgeville-Roux, op. cit. Différents éléments du groupe furent sauvés par des aides publiques afin (...)

50Arnaud de Vogüé pensait que le seul moyen de restaurer la position de l’entreprise et de maintenir un certain contrôle familial était de la rationaliser afin que le verre devienne l’activité principale. Ainsi, la chimie fut regroupée dans un joint-venture avec Pechiney et toute l’activité verre rassemblée en une seule division. Les affaires financières furent gérées grâce à des liens étroits avec la Compagnie Financière de Suez, une nouvelle banque d’investissement dont le PDG Georges-Picot entra dans le comité de direction de Saint-Gobain. Le dernier rempart dressé pour protéger la dynastie familiale échoua à cause des dettes très importantes qui résultaient de la construction d’une nouvelle usine utilisant le procédé Pilkington de float-glass. L’échec d’une OPE par une entreprise familiale plus petite, Boussois-Souchon-Neuvesel, fut suivi un an plus tard par une fusion avec Pont-à-Mousson, producteur de fonte. Cette société, qui avait déjà abandonné son statut familial, transforma à partir de 1970 Saint-Gobain en une société moderne32.

  • 33 Par exemple, certains des héritiers Schlumberger, tels les cousins Seydoux, créèrent de vastes grou (...)

51Face aux difficultés de Tiberghien, les problèmes de Saint-Gobain paraissent légers. La période 1950-1965 vit proliférer les filiales et se constituer un groupe toujours plus complexe. En 1966, pour tenter de maintenir son caractère familial, 18 dirigeants de diverses filiales furent intégrés dans le groupe des actionnaires familiaux. Cet arrangement réduisit à néant les capacités financières du groupe, accentuant la dépendance envers les prêts bancaires pour tous les investissements. Alors qu’il était nécessaire de faire preuve d’innovation dans un marché européen de plus en plus compétitif, une telle stratégie était suicidaire. Malgré des efforts pour réduire l’endettement et pour réduire l’équipe de direction à la fin des années 1960, Tiberghien fut contraint de fermer usine après usine dans les années 1970, disparaissant peu à peu de l’arène industrielle33.

  • 34 Chadeau, op. cit.
  • 35 Cayez, op. cit., p. 108-144.

52Si maintes entreprises familiales disparurent dans beaucoup de secteurs industriels dans les années 1980, les années 1990 vécurent une sorte de revival à l’envers. Dans un contexte de hausse des marchés boursiers, un grand nombre de firmes familiales moyennes prirent le contrôle de plus importantes, les intégrant dans de grands groupes34. Il reste à savoir quel sera l’avenir de ces derniers. Il est actuellement bien difficile de dire s’ils auront autant de réussite que les entreprises de commerce dans les années 1970 et 1980, ou que Michelin et Peugeot, pour maintenir le flambeau de la tradition française des entreprises familiales35.

Notes

1 Par exemple : K. Burgess, « Did the late Victorian Economy Fail ? », in T. R. Gourvish et A. O’Day (dir.), Later Victorian Britain, 1867-1900, New York, St Martin Press, 1988 ; L. Bergeron, Les capitalistes en France, Paris, Gallimard, 1978 ; F. Caron, « La concentration des entreprises en France aux XIXe et XXe siècles » in F. Caron (dir.), Entreprises et entrepreneurs en France au XIXe et XXe ? siècles, Paris, Publications de la Sorbonne, 1983, p. 387 ; ou M. Lévy-Leboyer, Les banques européennes et l’industrialisation internationale au XIXe siècle, Paris, PUF, 1964.

2 T. Cannon, S. Carter, W. Faulkner et S. Nenadic, Research in Small Business: The Nature, the Role and the Impact of a New Research Field, ESRC report, Stirling, 1986; R. Rothwell, « The role of small firms and the emergence of new technologies » in Omega, vol. 12, no 1, 1984; R. Oakey, High Technology, Small Firms, Regional Development in Britain and the United States, New York, St Martin Press, 1984; E. Chadeau, L'économie du risque: les entrepreneurs, 1850-1980, Paris, O. Orban, 1988; E. Chadeau et G. Kurgan Van Hentenryk, « Stratégie et structure de la petite et moyenne entreprise depuis la révolution industrielle » in H. Van Der Wee et E. Aerts (dir.), Debates and Controversies in Economic History: 10th International Conference of Economic History, Louvain, Leuven Univ. Press, 1990, p. 167-192. Voir aussi M. Lescure, PME et croissance économique : l’expérience française des années 1920, Paris, Economica, 1996.

3 Par exemple, Bergeron, op. cit., estime qu’après 1880 les milieux d’affaires se ferment, les héritiers dirigent les entreprises les mieux établies et le seul moyen d’augmenter la taille de l’élite des affaires était d’épouser les filles des actionnaires.

4 M. Lévy-Leboyer, « Le patronat français est-il malthusien ? », Le Mouvement Social, no 88, juillet 1974, p. 1-34 ; ID. (dir.), Le patronat de la seconde industrialisation, Le Mouvement Social, Paris, Éditions ouvrières, 1979 ; ID, « The Large Corporation in France », in A. D. Chandler et H. Daems (dir.), Managerial Hierarchies : Comparative Perspectives on the Rise of the Modem Industrial Enterprise, Cambridge (Mass.), Harvard Univ. Press, 1980, p. 125-161 ; ID., « Innovation and Business Strategy in France, 19th-20th Century » in R. Forster et J. Moody (dir.), Enterprise and Entrepreneurs in 19th and 20th Century France, Baltimore, John Hopkins Univ. Press, 1976, p. 87-135 ; A. D. Chandler, The Visible Hand : The Managerial Revolution in American Business, Cambridge (Mass.), Harvard Univ. Press, 1977, chap. 1.

5 B. Dorgeville-Roux, Entreprise et famille chez les Tiberghien, 1800-1980, Mémoire de maîtrise (E. Chadeau dir.), Univ. Charles de Gaulle - Lille 3, 1990. Pour un groupe similaire, mais de taille moindre, voir I. Blaise, Entreprise lainière et dynastie à Tourcoing : des Desurmont aux Van den Berghe (1800-1971), Mémoire de maîtrise (E. Chadeau dir.), Univ. Charles de Gaulle - Lille 3,1989.

6 J.-P. Daviet, « Négoce et industrie textiles dans le rayon de Lille-Roubaix-Tourcoing » in Revue du Nord, 1988, n° spécial d’histoire économique, p. 64-88.

7 Sur les sidérurgistes de l’est de la France, voir J.-M. Moine, Les barons du fer : les maîtres de forges en Lorraine du milieu du XIXe siècle aux années trente, Metz/Nancy, Éd. Serpenoise/Presses Univ. de Nancy, 1989 ; M. Lévy-Leboyer (dir.), « Les générations patronales », Le Mouvement Social, no 135,1985 ; O. Hardy-Hemery, De la croissance à la désindustrialisation, un siècle dans le Valenciennois, Paris, Presses de la FNSP, 1984 ; R. Trempé, Les trois batailles du charbon, 1936-1947, Paris, La Découverte, 1989.

8 M. Lévy-Leboyer, « La grande Entreprise : un modèle français ? », in M. Lévy-Leboyer et J.-C. Casanova (dir.), Entre l’Etat et le marché, l’économie française des années 1880 à nos jours, Paris, Gallimard, 1991, p. 365-410, surtout p. 365-381 ; sur les techniques bancaires en 1913-1920 voir H. Bonin, La banque Nationale de Crédit, Histoire de la quatrième banque de dépôts française, 1913-1932, Paris, Éd. Plage, 2002 ; un exemple des effets de ces techniques dans J. Ferry, La blanchisserie et Teinturerie de Thaon, 1872-1939, Mémoire de maîtrise, Univ. de Nancy, 1991. Le rôle croissant des obligations dans le capital de la plupart des entreprises françaises (familiales ou pas) peut être analysé grâce aux états annuels fournis par l'Annuaire Desfossés.

9 P. Lanthier, Les constructions électriques en France :financement et estratégies de six groupes industriels internationaux, 1880-1940, Thèse de Doctorat, Univ. de Paris X-Nanterre, 1988 ; E. Chadeau, « Produire pour les électriciens : les Tréfileries et Laminoirs du Havre, 1897-1930 », in F. Cardot (dir.), Des entreprises pour l’électricité, Paris, AHEF, 1989, p. 285-303.

10 J.-P. Daviet, Saint-Gobain : une multinationale à la française, 1665-1989, Paris, Fayard, 1989, p. 173-237.

11 P. Cayez, Rhône-Poulenc, 1895-1975, Paris, Colin, 1988, p. 108-112.

12 G. Hatry, Louis Renault, Patron absolu, Paris, Lafourcade, 1982 ; S. Schweitzer, André Citroën, Paris, Fayard, 1992 ; A. Jemain, Les Peugeot, vertiges et secrets d’une dynastie, Paris, J.-C. Lattès, 1987, surtout les p. 205-235.

13 E. Chadeau, L'industrie aéronautique en France, de Blériot à Dassault, 1900-1950, Paris, Fayard, 1987, Chap. 2 et 3.

14 J. Du Closel, Les Grands magasins français, cent ans après, Paris, Chotard, 1989 ; V. Bourienne, Les fondateurs des grands magasins, Paris, Mémoires des Sociétés Historiques de Paris et d’Île de France, 1989. À la fin des années 1920, tous les Grands magasins avaient abandonné le capitalisme familial à cause de problèmes de succession, sauf les Galeries Lafayette, fondées en 1895 par l’Alsacien Adolphe Bader, assisté en 1920 par ses deux gendres, qui controlaient les principales divisions de l’entreprise et organisaient le management intermédiaire (voir M. Heilbronn, Galeries Lafayette, Buchenwald, Galeries Lafayette, Paris, Economica, 1990). Pour le rôle du management des grands magasins sur le commerce de détail en France voir E. Chadeau, « Mass retailing : The last chance for family firms in France », in Y. Cassis, F. Crouzet, T. Gourvish (dir.), Management and Business in Britain and France : the Age of Corporate Economy, Oxford, Clarendon Press, 1995.

15 Ibid., chap. 8 ; ID., L’économie du risque..., chap. 8.

16 C. De Suyrot, Geoffroy Guichard, 1867-1940, Mémoire de maîtrise, Univ. Jean-Moulin, Lyon, 1990.

17 Lévy-Leboyer, La grande..., op. cit., p. 381-387.

18 Dorgeville-Roux, op. cit., chap. III, p. 63-89 ; le patron du coton et de la laine, Marcel Boussac, développe une orientation similaire, selon M.-F. Pochna, Bonjour Monsieur Boussac, Paris, Opera Mundi, 1980. Les effets de telles stratégies sur les entreprises mécaniques locales furent étudiés par P. Dallenne, Croissance et mutations des PME depuis 1945, l'exemple des Etablissements A. Thibeau de Tourcoing, mémoire de maîtrise (E. Chadeau dir.), Univ. Charles de Gaulle - Lille 3, Villeneuve d’Ascq, 1990.

19 Dorgeville-Roux, op. cit., p. 65 sq. Il est significatif que les patrons de l’industrie textile du Nord se soient coalisés en 1941-1944 et forment une union, suggérée d’abord par les occupants allemands, puis par le Régime de Vichy ; un tel programme de concentration aurait détruit la mainmise des familles sur les entreprises ; bien entendu les plus grandes recevaient l’accord des petites, mais les stratégies de niche de ces dernières seraient ainsi devenues inadaptées. Voir R Hache, La Chambre de Commerce de Lille pendant les occupations allemandes, 1914-1918 et 1940-1944, Mémoire de maîtrise, Univ. Charles de Gaulle - Lille 3, Villeneuve d’Ascq, 1993, ainsi que D. Malexieux, Les industries lainières dans le département du Nord pendant la seconde guerre mondiale, Mémoire de maîtrise, Univ. Charles de Gaulle - Lille 3, Villeneuve d’Ascq, 1988.

20 De Suyrot, op. cit., dernier chap.

21 Jeumain, op. cit., p. 84-115 et J.-L. Loubet, Automobiles Peugeot, me réussite industrielle, 1945-1974, Paris, Economica, 1990, p. 1-68.

22 Schweitzer, op. cit., p. 181-205 ; le style autocrate et visionnaire de Louis Renault dans les années 1930 est bien décrit dans P. Fridenson, Histoire des usines Renault, 1898-1939, Paris, Seuil, 1972, p. 3 ; l’histoire complète de l’entreprise durant la guerre de 1939-1945 doit encore être écrite. Il est généralement admis que Louis Renault, pour conserver le contrôle sur son entreprise accepta les commandes allemandes. Comme il est montré dans Chadeau, L’économie du risque..., op. cit., chap. 2, Louis Renault échoue à assurer sa succession. Sa nature autocratique le rend hésitant à préparer son fils, tandis qu’il se querelle rapidement avec son neveu, le talentueux François Lehideux, qu’il avait nommé auparavant directeur général à la fin des années 1920.

23 Trempé, op. cit., Partie III. Quelques propriétaires expropriés, réinvestirent leurs indemnités dans des banques, par exemple la banque La Hénin, une filiale du groupe Suez avant sa fusion en 1992. Comme héritier industriel, citons H. de Givenchy, descendant d’une des principales familles propriétaires de la Compagnie d’Anzin, qui fonde avec succès une maison de haute couture.

24 Chadeau, L’industrie aéronautique..., op. cit., p. 276-416 ; ID., L’économie du risque..., op. cit. p. 236-266 ; l’histoire de l’actionnariat de Gnome & Rhône et son contrôle depuis 1931 est complexe. Dans les années 1920, la famille propriétaire avait nanti la moitié de ses actions auprès d’une banque privée en échange d’un prêt pour développer l’entreprise. En 1931, la banque subit le krach de la Banque nationale du Commerce. Les principaux actionnaires récupérèrent leurs actions, plus un bonus, car ils avaient perdu un important dépôt dans la banque. Finalement, la famille renforça son contrôle et, en 1932, un nouveau conseil est nommé qui reflète la consolidation de la propriété. En 1935, des parents des principaux actionnaires (par exemple le poète et ambassadeur Paul Claudel) entrent dans le conseil. L’histoire du capital de Gnome & Rhône durant la guerre est décrite dans P. Claudel, Journal II, 1932-1955, Paris, 1968, p. 331-423.

25 Par exemple, en comparant la nouvelle SNECMA et l’ancienne Gnome & Rhône, Paul Claudel écrivit dans son journal en 1946 : « en 1940, nous avions dans les caisses de Gnome & Rhône plus d’un milliard et demi de francs, aujourd’hui son successeur est endetté pour plus de 4 milliards auprès des banques ». p. 572.

26 Daviet, op. cit. p. 210-224 ; C. Desaegher, De la boutique à l’Hypermarché, le commerce de détail en France, 1945-1990, Mémoire de maîtrise (E. Chadeau dit), Université Charles-de-Gaulle - Lille 3, Villeneuve d’Ascq, 1992 ; J.-J. Carré, P. Dubois et E. Malinvaud, La croissance française, Paris, Seuil, 1972.

27 Au milieu des années 1960, une petite partie du capital était cotée, mais pas les actions préférentielles. Cela donnait à la direction une idée de la valeur réelle de l’entreprise (Banque de France, « Rapport spécial de la direction des études économiques et financières sur l’évolution du groupe Michelin », Paris, Archives privées, 1972). Bien sûr, les cadres intermédiaires étaient considérés comme des membres de la « grande famille » Michelin et encouragés à effectuer toute leur carrière dans l’entreprise.

28 M. Meuleau, « Le rôle de l’École des Hautes Études Commerciales dans l’introduction du management en France », Anglo-French Conference on Business History, Londres, sept. 1992 ; O. Van Hoecke, Une histoire du CPA, Mémoire de maîtrise (E. Chadeau dir.), université Charles-de-Gaulle - Lille 3, Villeneuve d’Ascq, 1990, montre comment dans la France d’avant-guerre, le CPA, une école privée de formation des cadres supérieurs introduisit les études de cas comme on les praatiquait à Harvard et comment cela facilita leur recrutement par de grandes entreprises.

29 Loubet, op. cit., Parties II et III et tableau et figures, p. 405-423.

30 Chadeau, « Mass Retailing... » art. cit.

31 Daviet, op. cit. p. 211-180.

32 Dorgeville-Roux, op. cit. Différents éléments du groupe furent sauvés par des aides publiques afin d’éviter trop de licenciements. Ils fusionnèrent finalement en un nouveau groupe contrôlé par des Parisiens et des sociétés étrangères. Selon Pochna, Bonjour Monsieur Boussac, op. cit., les sociétés norvégiennes et du Nord appartenant au groupe Boussac rencontrèrent les mêmes problèmes après 1973.

33 Par exemple, certains des héritiers Schlumberger, tels les cousins Seydoux, créèrent de vastes groupes diversifiés, un héritier d’une famille textile du Nord, Bernard Arnaud, fonda un grand groupe de commerce puis de distribution en fusionnant un grand magasin et deux chaînes.

34 Chadeau, op. cit.

35 Cayez, op. cit., p. 108-144.

© Publications de l’Institut de recherches historiques du Septentrion, 2004

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