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Aéronautique, Marchés, Entreprises

 | 
Jean-Paul Barrière
, 
Marc de Ferrière

Échanges et marchés

Entre familles et managers, les grandes firmes de commerce de détail en France depuis 1945

Note de l’éditeur

Article tiré de la Revue du Nord, avril-juin 1993, tome LXXV, no 300, p. 377-400.

Texte intégral

  • 1 Cette étude a été réalisée avec l’appui du programme « les entreprises au XXe siècle » animé par l (...)

1Le commerce de détail organisé s’est développé tardivement en France. À la fin des années 1940, il assurait seulement environ 8 % des ventes de détail, et environ 7 % du commerce de détail alimentaire. En revanche, à la fin des années 1980, ces pourcentages s’élevaient respectivement à 35 % et 45 %. Entre temps, les volumes commercialisés avaient été multipliés par 4,51 On peut donc considérer qu’il s’est produit dans cette activité une véritable révolution. Celle-ci n’a d’ailleurs pas manqué d’attirer l’attention de l’opinion. Le « petit commerce » s’est ligué contre les grandes surfaces dans une défense héroïque de la petite boutique indépendante qui a secoué à plusieurs reprises la société française à partir du milieu des années 1950.

  • 2 Pour les données quantitatives de base, on se rapportera à Lancelot et Parisot (1984), Desaegher ( (...)

2Le commerce de détail organisé a surtout donné naissance à de grandes firmes employant chacune plusieurs dizaines de milliers d’employés. Les plus grandes chaînes d’hypermarchés et celles qui combinent plusieurs formes de magasins de taille grande ou moyenne (Carrefour, Promodès, Centres Leclerc, Intermarché, Groupe Casino-Rallye) avaient atteint en 1991 des chiffres d’affaires annuels compris entre 65 et 110 milliards de francs, soit une valeur ajoutée brute comprise entre 8 et 12,5 milliards de francs (soit environ 11 % de marge)2.

  • 3 Jourdan (1992), et rapports annuels du Groupe Casino de 1988 à 1990.

3De plus, la plupart de ces firmes se sont internationalisées à partir de la fin des années 1960 (jusqu’à 30 % du chiffre d’affaires réalisé à l’étranger pour Promodès) aussi bien en Europe qu’aux États-Unis. Et certaines d’entre elles ont passé dans les années 1980 des accords de coopération avec des partenaires européens (cas du groupe Casino avec Argyll en Grande-Bretagne et Ahold aux Pays-Bas)3.

4Le mouvement n’a pas concerné seulement le commerce de détail à dominante alimentaire. Il s’est emparé de la vente de matériel électroménager (Darty SA, 15 milliards de francs de CA en 1991), des produits d’habillement (Groupe André : 9 milliards de francs de CA en 1990), toutes entreprises qui réalisent à travers un grand nombre de boutiques des chiffres d’affaires plus importants que ceux des Grands Magasins fondés au XIXe siècle (Bon Marché, Galeries Lafayette, Au Printemps) qui furent très longtemps les plus grandes firmes de commerce de détail en France et qui créèrent dans les années 1928-1932 les premiers magasins populaires (Uniprix, Prisunic, Monoprix). Au moins un des groupes cités ici (Auchan) réalise d’ailleurs une partie notable de son chiffre d’affaires dans les activités complémentaires à celles de ses hypermarchés : location de véhicules, d’engins et de matériel spécialisé, vente d’équipements et entretien d’automobiles, vente de vêtements de sport, vente par correspondance, diffusion de laines à tricoter en boutiques spécialisées, restauration rapide - spécialité également pratiquée par Casino sur une grande échelle dans les années 1970 et 1980. Une seule de ces maisons a conservé longtemps une vocation industrielle : le groupe Casino, qui néanmoins a cédé une bonne partie de ses filiales ou participations agroalimentaires au premier semestre de 1992.

  • 4 Ministère du Commerce de l’Artisanat et des Services, direction du Commerce Intérieur, La Grande D (...)
  • 5 Id. et Who’s Who in France, diverses éditions, et Villermet (1991).

5Or, à l’exception de Casino, firme fondée en 1892, d’André, qui était depuis les années 1900 un fabricant de chaussures qui ouvrait des boutiques, aucune des entreprises de grande distribution citée ici n’existait sous cette forme ou cette dénomination avant 1949, année d’ouverture de la première boutique Leclerc. Le premier magasin à l’enseigne Carrefour fut fondé en 1957 en même temps que le premier magasin Darty, mais les sociétés Carrefour et Promodès en 1961, soit deux années avant Auchan. Rallye et Intermarché furent créées respectivement en 1969 et en 1971, Cora en 1975, etc.4. Et, soit dès l’origine quand elles sont anciennes dans ce métier (cas de Casino), soit quand elles se sont constituées pour réaliser la « révolution commerciale » des trente ou quarante dernières années, ces firmes sont apparues sur la scène économique comme des firmes personnelles, fondées ou réorientées par des propriétaires-gérants charismatiques, soutenues assez souvent par des capitaux et des compétences familiales5. Dans un premier temps, on cherchera donc très classiquement à discerner les origines des fondateurs, leurs liens éventuels avec des dynasties d’entrepreneurs établis, et on se demandera quelle culture a pu soutenir leur effort dans la phase d’installation de leurs firmes dans le métier du commerce de détail organisé.

6Comme toutes ces firmes ont connu longtemps une croissance interne exceptionnelle et, dans les périodes moroses, un essor encore très convenable, on s’interrogera sur les méthodes et les techniques qui ont permis aux fondateurs de conserver le contrôle de leur firme et/ou de leurs marques à travers les âges, en dépit de l’accroissement de la taille de leurs entreprises et de la complexité croissante des problèmes qu’elles ont rencontrés. En particulier, quelles méthodes de gestion ont été capables, dans cette période, à la fois de favoriser l’expansion profitable des firmes et des groupes, et en même temps de consolider la position des fondateurs à leur tête ?

7En troisième lieu, on s’interrogera sur les mutations qui ont affecté ces entreprises à partir du milieu des années 1970 sous la poussée de quelques facteurs : la retraite ou la disparition des fondateurs ou des adaptateurs, l’accroissement de la concurrence sur un marché moins favorable, le coût des diversifications, parfois la nécessité de fonder des stratégies de développement international. En effet, à partir de cette période, on note une évolution divergente dans la nature des firmes. Les unes sont restées familiales, d’autres ont évolué vers d’autres formes de propriété et de gestion, mais toutes ont dû, quelqu’ait été leur structure, rencontrer les mêmes débouchés et les mêmes formes de concurrence. Sous-jacente à cette analyse est posée une question qui intéresse aussi bien la connaissance historique que le théorie du management : le passage de l’entreprise dite individuelle ou familiale à l’entreprise dite « manageriale » prend-il un caractère de crise ? Et si non, pour quelles raisons ?

Des provinciaux en action

8Les grandes firmes qui ont révolutionné le commerce de détail en France depuis 1945 ont toutes été créées ou façonnées par des provinciaux étrangers à « l’Establishment » parisien de la banque et de l’industrie, aussi bien qu’aux notabilités du grand négoce à vocation nationale ou internationale. Pour l’essentiel - car nous verrons qu’il existe aussi des exceptions - ils appartiennent à deux groupes d’acteurs économiques bien précis.

  • 6 Petit, Grislain, et al. (1985), La Redoute (1989).
  • 7 Informations recueillies par l’auteur auprès de la Société Nancéenne de Dépôts et de Crédit Indust (...)

9Le plus souvent, c’étaient des commerçants ou des négociants de petites villes honorablement connus sur place ou dans un court rayon alentour, qui pratiquaient les affaires à l’échelle familiale la plus simple. Promodès a été ainsi créé par la famille Halley, qui comptait plusieurs générations de grossistes à Cherbourg en Basse-Normandie. Carrefour est née de la réunion des intérêts de deux familles de commerçants : les Badin-Defforey, établis à Bourgoin puis à Lagnieu dans le département de l’Ain, entre Jura et Isère ; et les Fournier, merciers en gros et au détail et « marchands de nouveautés » à Annecy, en Savoie. Les Mulliez, fondateurs du groupe d’hypermarchés Auchan, étaient de petits industriels de Roubaix qui pratiquaient aussi le commerce de la laine en pelote à travers un réseau de boutiques franchisées au nom d’une de leurs filatures. Également de Roubaix, étaient les Pollet, filateurs de laine depuis 1822, marchands-fabricants devenus peu à peu industriels, qui commencèrent à vendre des pelotes de laine par publicité dans les journaux locaux en 1922, puis par le relais d’une revue familiale en 1926, avant de se concentrer dans les années 1950 sur un catalogue, créé en 1928, pour établir « La Redoute », la plus importante maison de vente par correspondance du pays6. Les Bouriez, établis en Lorraine, formaient une vieille famille de négociants et de manufacturiers avant de créer les établissements « Cora »7.

  • 8 Leclerc (1973).
  • 9 Ministère du Commerce, étude citée, 1987 ; Le groupe André, mémoire d’étude, IEA, Paris, 1991 et W (...)

10A côté de ces héritiers de petite envergure, les créateurs sans tradition commerciale ou industrielle familiale ont été rares. On peut citer le cas d’Edouard Leclerc, fils d’un professeur retiré à la campagne en Bretagne (Centres Leclerc lancés en 1949), ou celui de Jean-Pierre Le Roch, d’abord associé d’Édouard Leclerc puis fondateur en 1969 d’une entreprise concurrente de supermarchés et d’hypermarchés (dénommée « Ex-Leclerc » puis Intermarché)8. Ou, dans les métiers du commerce organisé non alimentaire, le cas original de la chaîne de magasins de chaussure « André » (devenue « Groupe André » en 1991), fondée en 1903 par des fabricants-commerçants dont les enfants, privés à terme de descendance, confièrent à partir de 1947 la direction puis la reprise (1960) de leur entreprise à un jeune fonctionnaire des impôts d’origine provinciale et modeste, Jean-Louis Descours9.

  • 10 De Suyrot (1990).
  • 11 Les éléments de datation et de comparaison se trouvent dans Villermet (1991).

11Parmi les grandes firmes commerciales déjà établies, une seule, les « Établissements Économiques du Casino » embraya le mouvement dès les années 1948-1949 en installant un des premiers magasins en « libre-service ». A vrai dire, dans le paysage commercial français d’alors, elle présentait des traits exceptionnels. C’était la première firme capitaliste de magasins à succursales du pays, par l’ancienneté de sa fondation (entre 1892 et 1898) et sa taille (elle avait déjà 1 587 succursales en 1934), par le volume de son chiffre d’affaires et son poids comme fabricant de produits d’épicerie. Mais son importance était tout de même seulement régionale. Elle rayonnait sur le Massif central et une partie de la vallée du Rhône à partir de son implantation initiale à Saint-Étienne et dans les petites villes alentour, et elle avait dans sa croissance consolidé son caractère familial et provincial par diverses alliances matrimoniales et par la cooptation organisée des descendants du fondateur, Geoffroy Guichard (1867-1940)10. Parmi les succursalistes, une autre firme provinciale créa en même temps que Casino les premiers libre-service : c’étaient les Docks de France, établis notamment en Touraine. Mais leur taille était alors bien plus réduite, et leur influence géographique limitée, bien qu’elle fut plus notable que le petit réseau d’une centaine de succursalistes affiliés établi par le Nouveau Comptoir Badin-Defforey dans l’Ain depuis les années 192011.

  • 12 Desaegher (1992), Heilbronn (1989), Bourienne (1987), Du Closel (1989). On note le cas singulier d (...)

12C’est très tardivement que les grandes maisons parisiennes se lancèrent dans le mouvement. Au lendemain de la deuxième guerre mondiale, les Grands Magasins fondés dans la deuxième moitié du XIXe siècle avaient tous quitté, souvent depuis longtemps, l’emprise de leurs fondateurs et d’autant plus que certains d’entre eux n’avaient pas eu de descendants. Seules échappaient à cette règle les « Galeries Lafayette » fondées en 1895. De toute façon, la plupart de ces maisons stagnaient depuis les années 1920. Leurs tentatives pour imposer à la fin des années 1920 et au début des années 1930 des « magasins à prix uniques », dits aussi « magasins populaires » (la clientèle des « grands magasins » français étant plutôt bourgeoise), avaient été entravées par la médiocrité de leurs profits autant que par une législation votée contre eux en 1936 par un Parlement craintif pour protéger les petits commerçants des villes. Même si les entreprises de grands magasins développèrent leurs implantations en province et multiplièrent les magasins populaires à Paris et dans quelques grandes villes dans les années 1950 à 1970, même quand elles s’essayèrent ensuite à l’implantation d’hypermarchés, elles restèrent en fait jusqu’à l’orée des années 1980 à la périphérie de la révolution commerciale12.

13Celle-ci fut donc menée par des hommes qui, à bien des égards, étaient atypiques du monde des grandes affaires telles qu’on les comprend en France au XXe siècle. Ceci vaut non seulement par leur origine géographique et professionnelle, mais aussi par la nature de leur formation aux affaires.

  • 13 Villermet (1991).
  • 14 De Suyrot (1990), documentation du Groupe Casino et entretiens de l’auteur avec les gérants actuel (...)
  • 15 Petit, Grislain et alii (1985) ; Who’s Who in France, diverses éditions.

14Édouard Leclerc, né en 1926, passa à peu près directement des grands séminaires de Lyon et Paris à la création de son premier magasin-entrepôt dans le petit bourg breton de Landerneau (1949) au terme d’une vocation religieuse aussi vite déçue que précoce. Des quatre dirigeants historiques qui fondèrent et développèrent Carrefour à partir de 1960, un seul, Jacques Fournier (né en 1928), a accompli des études supérieures de prestige (ingénieur diplômé de l’École des Mines de Paris), mais il entra chez Carrefour après sa fondation. Son frère, Marcel (1914-1985), nettement son aîné, et inventeur de la formule des hypermarchés, avait bien suivi quelques cours à l’École de Tissage de Lyon, mais en fait il avait été formé sur le tas dans la mercerie paternelle d’Annecy, qu’il dirigea au lendemain de la deuxième guerre mondiale, qu’il agrandit, qu’il transforma en un magasin de vêtements assistée d’une maison de négoce de gros et d’un atelier de confection dans les années 1950, avant d’ouvrir dans la même ville un premier supermarché (1960). C’est pour le créer qu’il s’associa avec Denis (né en 1925) et Jacques (né en 1923) Defforey, qui avaient cessé leurs études après le baccalauréat, et qui avaient accompli leur premier parcours professionnel dans les maisons familiales, Denis comme inspecteur des détaillants et responsable des achats alimentaires, Jacques dans l’équipe de gestion des Établissements Nouveaux Badin-Defforey13. L’apprentissage auprès des ascendants à différents niveaux de responsabilité dans la firme familiale se retrouve chez les Guichard de Saint-Étienne. Au lendemain de la guerre et jusqu’aux années 1950, les Établissements Économiques du Casino sont principalement dirigés (avec le concours d’un frère et de ses beaux-frères) par Pierre Guichard (1906-1988), fils du fondateur Geoffroy (1867-1940), éduqué dans la prestigieuse « public school » qu’est l’École des Roches de Verneuil-sur-Avre en Normandie. Dès les années 1950, il associe aux affaires son fils Yves (né en 1934), qui a fait exactement les mêmes études que lui et débute à divers postes dans les Établissements Casino. Dès 1953 apparaît aussi son neveu Antoine (né en 1926), qui a la particularité d’être diplômé d’HEC14. Évidemment, ce type de profil se retrouve, comme accentué, parmi les créateurs du commerce moderne issus des familles textiles du Nord. De la fin des années 1940 jusqu’à l’époque de l’abandon de toute activité industrielle, puis jusqu’à la réussite nationale de leur catalogue à la fin des années 1960, les animateurs de La Redoute étaient trois cousins, Henri, Joseph et Charles Pollet, fils de trois autres Henri Joseph et Charles, formé par eux sur le tas dans la filature, les services commerciaux ou les entrepôts dans l’entre-deux-guerres. A leur tour, dans les années 1960, ils cédèrent, au moins en apparence, une partie de leurs fonctions à trois de leurs fils, Patrick (né en 1947), Joseph et Francis (nés en 1921), qui certes avaient fait des études au delà du baccalauréat, mais dans des institutions étrangères au prestige - bien qu’efficaces - : l’École supérieure de Commerce de Reims, l’École d’Administration des Affaires de Lille, l’Institut technique roubaisien. Autre Roubaisien, Gérard Mulliez (né en 1931), fondateur des hypermarchés Auchan à trente-deux ans, avait aussi fréquenté l’Institut technique roubaisien - c’était une tradition pour les fils motivés par l’industrie dans ce milieu - avant de se former très tôt aux côtés de ses ascendants dans les affaires familiales, successivement comme contremaître de teinture (1954), directeur du département machines (1956) de la filature, avant de devenir directeur des ventes d’une filiale, Phildar (jeu de mot évoquant la qualité de « fil d’art » des pelotes qu’elle vendait dans des boutiques essaimées dans toute la France). Du côté de la Normandie, Paul-Louis Halley (né en 1934), après un passage bref au City of London College, fut entraîné au commerce par son père Paul-Auguste, grossiste d’envergure, qui en fit de 1959 à 1961 un représentant de la maison. C’est dans cette position qu’il se trouva lors de la création de Promodès, dont il devint directeur du développement (fonction analogue à celle de Jacques Fournier chez Carrefour à partir de 1963) chargé de créer et d’étoffer le réseau de supermarchés et de « supérettes » de l’entreprise, puis celui de ses hypermarchés15.

  • 16 Voir note 9. Pour les Bouriez et Cora, l’information vient ici d’une série d’articles et d’intervi (...)

15Tout se passe donc ici comme si le commerce crée le commerçant, plus que les études ne créent le dirigeant d’entreprise : c’est la force de la tradition, les opportunités qu’elle apporte, qui entrent en jeu - le cas Leclerc, « l’homme parti de rien » (et fier de l’être), étant, de ce point de vue, aussi spectaculaire qu’atypique. Bernard Darty commence sa carrière comme revendeur de quartier et entreprend sans formation spéciale d’établir une première « grande surface » de vente d’appareillages électro-ménagers capable d’influencer les fournisseurs industriels en suscitant dans le public le goût du service de vente et d’après-vente rationalisés, avant de développer une chaîne nationale. Jean-Louis Descours quitte définitivement l’administration en 1947 après avoir été apprécié des frères Lévy comme consultant. C’est en 1960, quand il parvient à la direction générale de l’entreprise, qu’il devient lui-même l’initiateur commercial de la chaîne de magasins et des usines de chaussures André, qu’il va en vingt-cinq ans transformer en groupe à enseignes et marques multiples, où la fabrication industrielle pèse moins de 20 % du chiffre d’affaires16. Tout aussi remarquable, en ce sens, est l’exemple du lorrain Philippe Bouriez (né en 1933). Jusqu’en 1965, cet héritier du négoce et de la manufacture nancéennes offre le parcours type du haut-fonctionnaire technicien, ingénieur de Polytechnique, équipé du diplôme des Sciences Politiques de Paris, complété par celui de l'Advanced Management Program de la Harvard Business School, d’abord ingénieur des Manufactures de l’État aux Tabacs (1955-1961), qui retourne au commerce et à l’industrie chez Prouvost à Roubaix, avant de rejoindre à Nancy son frère Michel, resté commerçant, et de devenir président-directeur général de la société familiale d’hypermarchés « Cora » en 1975.

Culture commerçante et gestion des firmes en croissance

16À partir de ces faits, peut-on dégager clairement les éléments de culture professionnelle qui, dans les circonstances favorables des années 1950 à 1980, ont permis à ces créateurs - parmi d’autres dont l’exemple ne peut être évoqué ici, faute de place - ont facilité la mise en place et le développement national de formes de commerce nouvelles. En particulier, soumises à une croissance très rapide de leurs activités, quelles méthodes de gestion (c’est-à-dire quelle organisation du travail de gestion) ont pu être adoptées par des fondateurs ou des développeurs pour assurer la cohésion de leurs firmes et résister à une forte concurrence, à partir de moyens financiers qui, de prime abord, étaient assez limités ?

17Le contresens à éviter est de plaquer sur les réalités commerciales celles qui sont propres à l’industrie, et tout particulièrement aux activités manufacturières - symbolisées par l’exemple de l’automobile - qui sont au cœur de la croissance française de la période dite des « trente glorieuses ». La rentabilité (et donc la capacité de financement) du commerce est liée au volume de la marge dégagée par les services de vente dans une période donnée. Ce volume dépend de deux facteurs : le taux de marge fixé par le vendeur et le volume des ventes. A pouvoir d’achat donné, des taux de marge élevés restreignent la quantité d’achats faites par le consommateur et des taux faibles font dépendre la conservation du volume de marge annuel de l’augmentation du nombre de cycles d’achats et de ventes des produits par le point de vente. Ceci peut être obtenu par l’élargissement de l’assortiment offert au consommateur (qui gagne ainsi du temps en faisant ses courses) et par la diminution supplémentaire des taux de marge qui peut résulter de l’accroissement du volume de dépenses réalisé par chaque client. Ce principe - additionné à d’autres - était à la base de la révolution des Grands Magasins sous le Second Empire, et son application apportait une troisième source d’augmentation du volume annuel de marges : l’obtention des fournisseurs de rabais en échange de la garantie, plus ou moins limitée dans le temps, de l’écoulement de leurs marchandises.

  • 17 On rappelle brièvement ici que le Casino naquit dans une région industrielle où l’incertitude des (...)
  • 18 Le thème revient d’ailleurs sans cesse sous la plume d’Emile Zola dans Au Bonheur des Dames qui, c (...)

18Pour des raisons techniques et sociales, et ensuite réglementaires, propres à la France, une fois passée l’ère d’implantation des grands magasins dans les centres à haut pouvoir d’achat, le développement des firmes de commerce de détail ne pouvait s’appuyer que sur deux facteurs : l’augmentation des volumes mis en vente à travers un réseau de boutiques étroites mais offrant des produits à rotation rapide (alimentaires en premier lieu), la réduction du prix obtenu des fournisseurs. Les Établissements Économiques du Casino furent parmi les premiers à appliquer ces principes à la fin du XIXe siècle sur une grande échelle, en pratiquant à la fois la fabrication de produits courants moins chers que ceux des transformateurs et des grossistes traditionnels, en rationalisant le circuit de marchandises standardisées dans un réseau de boutiques capables ainsi d’abaisser leur taux de marge tout en augmentant leur volume de marges17. Dans les années 1920, à l’usage de commerçants indépendants mais adhérents ou affiliés ou pour l’usage de grossistes, naquirent, selon un principe dérivé, les « centrales d’achat » et les « groupements d’achat »18.

  • 19 E. Suyrot (1990).
  • 20 Desaegher (1992), chapitre I et entretiens aimablement communiqués par cet auteur avec M. Bernard (...)
  • 21 Espoir voué à l’échec dans les premiers temps de « l’expérience Leclerc ». Ce sont les parisiens d (...)
  • 22 Remarque de Bader, fondateur des Galeries Lafayette, à son gendre Max Heilbronn, citée dans Heilbr (...)
  • 23 La Redoute (1990) et Bibliothèque nationale, Recueils, collection des catalogues de la Filature de (...)

19Tout se passait comme si, dans un contexte marqué par la crainte du retour périodique des récessions et des restrictions de consommation19 dans lequel, à défaut de pouvoir compter sur l’essor des revenus du plus grand nombre, le commerce de détail (des produits fondamentaux : alimentaires, habillement et « bazar »), devait d’abord peser sur les coûts d’acquisition des marchandises, pour ensuite pouvoir en augmenter les débouchés, sans participation volontaire des fournisseurs. Au contraire, les fondateurs de grands magasins du second empire, qui pariaient largement sur le retour à la consommation forcenée des classes moyennes et supérieures au lendemain des « hungry fourties », s’appliquèrent à diffuser en grande quantité des articles soignés auxquels ils donnaient le cachet du luxe20. Mais cet esprit ne perdura pas. Les succursalistes du tournant du XXe siècle, les fondateurs des centrales et des groupements d’achat des années 1920, et jusqu’aux patrons de grands magasins quand ils ouvrirent les premiers « magasins populaires », agissaient comme s’ils étaient persuadés que la croissance et la prospérité possibles seraient fragiles. Leurs méthodes d’achat et de ventes étaient adaptées à une société pessimiste, et en ce sens on peut penser qu’une partie notable de leur succès avant les années 1950 provenait du fait qu’ils étaient des hommes de terrain enracinés dans des régions (le bassin de la Loire, la Champagne, les Pays de Loire, le Nord manufacturier, la Bretagne intérieure, le bocage normand, le piémont jurassien, les Alpes centrales) qui, entre les deux guerres mondiales, ne connaissaient pas le développement industriel caractéristique alors des agglomérations lyonnaise et parisienne. Quand Édouard Leclerc ouvrit son premier entrepôt de discount en 1949, il espérait fournir au meilleur compte « les ouvriers », selon une optique chrétienne - la plupart des hommes étudiés ici ont reçu une forte éducation religieuse - dans laquelle, la masse du « pain » à distribuer étant limitée, il fallait multiplier les consommateurs du « pain » en abaissant son prix d’acquisition et de conditionnement par le commerce21. Déjà, dans les années 1930, les dirigeants des Galeries Lafayette - cette fois sans référence au Nouveau Testament-, en créant en 1928-1929 leurs premiers « Monoprix », expliquaient que le grand magasin était le « magasin du plaisir », et le magasin populaire, le « magasin du besoin »22. De même, entrés dans la vente par correspondance (avec des moyens rudimentaires) en 1922, les dirigeants des Filatures de La Redoute, propulsèrent d’abord sur le marché des produits de confection censés fournir aux classes moyennes des articles moins chers que ceux d’une couturière à domicile ou d’un tailleur de ville, puis inventèrent dans les années 1930, pour rentabiliser leurs catalogues plus généreusement distribués, le label « qualité d’usage » : le vêtement d’enfant ou d’adulte devait durer le plus longtemps possible, défier les changements de mode, c’était, en quelque sorte, un « investissement »23. Ce faisant, tous allaient au devant des désirs du public et faisaient montre d’une approche réaliste de la question sociale dans le pays et de celle des débouchés locaux.

  • 24 Quelques dates : les premiers libres-services ouvrent leurs portes en 1948 ; dix ans après, la for (...)

20Or, le climat économique a changé aux environs de 1950 et plus encore à partir de 1954. Pour la première fois depuis longtemps, les revenus réels disponibles du plus grand nombre des ménages ont augmenté rapidement et durablement, de telle sorte que de vastes perspectives se sont ouvertes pour la consommation et donc pour le commerce. Des innovations adoptées dès 1948-1949 par les succursalistes Casino et Docks de France, puis par leurs concurrents, dans le contexte ancien, à partir d'une bonne connaissance du terrain, ont rencontré un vif succès et se sont montrées d'autant mieux adaptées à un marché en expansion qu’elles l'étaient à une conjoncture économique sinon décevante, du moins instable. Ce qui a facilité leur diffusion et leur quasi-généralisation, au moins dans le commerce alimentaire, au grand dam des boutiquiers traditionnels. Dans le même moment, l'essor des quartiers urbains périphériques, tant en province qu'en région parisienne, ont incité les entreprises existantes d'un côté à multiplier les petites surfaces en augmentant leur assortiment à l'aide du “discount” et en rationalisant encore leurs approvisionnements, d'autre part à adapter des États-Unis la formule du « supermarché », un point de vente vingt à cinquante fois plus grand que la petite boutique et où, bien souvent, on pouvait faire ses courses en automobile. Les premiers supermarchés ouvrirent leurs portes en 1957 et 1958 à la fois en région parisienne et en province, tandis que les petites boutiques intégrées à la distribution de masse se multipliaient et raffinaient leur politique de fidélisation du client24.

21On notera qu'en comparaison les « magasins populaires » filiales des « grands magasins », bien que plus nombreux, limitèrent l'usage du libre-service aux rayons alimentaires (sous réserve bien souvent même du rayon « boissons ») parce que la culture du grand magasin, dont ils restaient imprégnés, privilégiait la présentation du produit par les vendeuses et les vendeurs. Les formules de libre-service se montraient donc adaptées à des entreprises au départ de taille petite ou moyenne, qui devaient faire des économies sur le personnel et promettre à leurs gérants ou à leurs affiliés une part raisonnable de marges les plus basses possibles.

  • 25 Selon les souvenirs de J-P. Masclet, les firmes de VPC (vente par correspondance) en étaient encor (...)

22Sur cette base, il fut possible d'organiser la croissance du nombre de points de vente à partir des profits dégagés par les ventes précédentes, et l'accroissement de la surface de vente de chaque unité par l'accélération de la rotation des stocks, et donc par l'accroissement du volume de marge, et non du taux de marge. C'est ainsi que la conversion des succursalistes et des patrons de centrales ou de groupements d'achats en développeurs de supermarchés fut progressive, l'exemple des uns servant les autres. L'hypermarché (deux fois et demi à huit fois plus grand qu'un supermarché standard) fut inventé par Carrefour en 1963 à partir du succès remporté par les premiers supermarchés de la même enseigne. Les concurrents reprirent d'autant plus vite la formule qu'ils étaient des “outsiders” (comme Mulliez) ou qu'ils étaient déjà plus engagés dans les supermarchés (comme Leclerc) que ne l'étaient les succursalistes (comme Casino ou les Docks de France). Il n'en allait pas différemment dans la vente par correspondance, pour laquelle le point de vente est le catalogue démultiplié en exemplaires innombrables, dont le coût de lancement augmente avec la pagination, mais dont le coût d'impression diminue en fonction du tirage, tandis que le client additionnel apporte une recette marginale maximale pour une dépense marginale minimale25.

  • 26 La Redoute a commandé son premier système IBM en 1954 et l'a mis en service en 1958 avant de parti (...)

23Quant aux principes commerciaux donc, et quant aux techniques de financement, les promoteurs du nouveau commerce organisé - notamment dans l'âge pionnier du nouveau commerce à dominante alimentaire - étaient donc bien armés, comme préparés sans le savoir forcément eux-mêmes, à la révolution dont ils furent les auteurs. Certes, bien des candidats au succès échouèrent et le plus souvent durent se contenter d'une place médiocre sur le marché. Bien sûr, ceux-ci, comme les « leaders » de la profession confirmés ou révélés par la croissance exceptionnelle des années 1954-1972, bénéficièrent, dans leur quête, de facteurs de croissance externes qui, gratuitement ou presque, profitaient à leurs entreprises. On peut évoquer brièvement les grands programmes d'urbanisme et de logement de la période, les dépenses considérables consacrées par l'État et les collectivités locales aux infrastructures routières, la création ex-nihilo, à partir de 1965, de « villes nouvelles » où le commerce était à créer, la diffusion du crédit à la consommation pour l'équipement de la maison et l'automobile, l'impact remarquable des radios commerciales à diffusion multi-régionale ou nationale sur les opportunités publicitaires et la banalisation des slogans auprès du public, et enfin la mise au point, soutenue par un vaste marché externe - notamment celui des banques et des grandes administrations - d'outils informatiques adaptables26.

  • 27 L'installation des « codes-barres » et des caisses adaptées s'est faite selon la chronologie suiva (...)

24Encore fallait-il que l'organisation adoptée par les entrepreneurs puisse aller à la rencontre du succès. Or, cette croissance exigeait le contrôle et l'organisation de très nombreux points de vente, la négociation permanente avec des fournisseurs eux-mêmes très nombreux, la mise en place d'outils logistiques puissants - les premiers ordinateurs apparurent chez La Redoute en 1958, d'après une décision de 1954, et la normalisation générale de la facturation professionnelle fut planifiée entre 1968 et 1972 par les sociétés d'hypermarchés27-, la maîtrise d'importants flux de personnel, l'installation et l'entretien d'équipements standardisés dans les points de vente.

  • 28 Sur ces points, des pages essentielles dans Du Closel (1979), Bourienne (1987), Heilbronn (1989)
  • 29 Outre De Suyrot (1990), et grâce à cet auteur, nous avons pu consulter divers documents récapitula (...)

25Comment s'adaptèrent donc des individus et des organigrammes conçus pour des firmes au départ médiocres ou moyennes ? De deux manières : par la conservation d'échelons de direction simples, par la multiplication des centres de décision spécialisés et autonomes. Le grand magasin et le succursalisme avaient été, dans ce domaine, des précurseurs. Au XIXe siècle, le grand magasin avait inventé le « chef de rayon » autonome. Il embauchait son personnel (vendeurs et vendeuses, magasiniers etc.), il proposait des assortiments, était responsable de son stock, maîtrisait ses prix, ses ristournes, en s'appuyant sur des services transversaux communs aux différents « rayons », qui eux-mêmes étaient gérés par des responsables disposant d'un budget, de main-d'œuvre, et mis en face d'objectifs de croissance et de rentabilité fixés annuellement ; chefs d'achats (spécialisés dans un type de produits), responsables des travaux, de l'aménagement et de la décoration etc. De telle sorte que l'échelon de direction générale d’un magasin entier, voire d’une entreprise ayant plusieurs magasins, reposait sur la centralisation de l’information commerciale et financière, sur le contrôle d’employés dont le statut oscillait entre celui de salariés et d’associés partiels, et enfin sur les tournées d’inspecteurs visitant en province des magasins associés ou filialisés28. Les principes de gestion d’un réseau de succursales n’était pas très différent. Dans les années 1920 et 1930, les points de vente des Établissements Économiques du Casino étaient tenus par des gérants rémunérés en partie d’après leurs ventes et leurs résultats, qui se voyaient proposer un assortiment de produits « maison » ou acquis par Casino chez différents fournisseurs. La maison-mère approvisionnait les boutiques, établissait des prix, organisait des campagnes de promotion. Informations et décisions transitaient dans les deux sens par des circulaires imprimées. Des inspecteurs passaient dans les points de vente. En amont, opérait un service central d’achats29. Cette organisation était répandue dans la concurrence, l’originalité de l’entreprise stéphanoise ayant été de greffer sur elle une communauté de destin entre le centre et la périphérie, qui était entretenue par la promotion du personnel, les œuvres sociales et éducatives. La partie fabrication était gérée avec un personnel commun, mais selon des techniques propres, de telle sorte que les usines pouvaient approvisionner aussi bien les points de vente de la marque que ceux de la concurrence ou de détaillants indépendants.

  • 30 Heilbronn (1989) et documents du Groupe Casino.

26Dans un tel système, cohabitaient les actionnaires-gérants et les cadres salariés. Aux Galeries Lafayette des années 1920 et 1930, le fondateur Bader contrôlait l’ensemble des opérations et imprimait sa marque sur la création des opérations de promotion, sur la sélection de visu des produits. Il était assisté de ses deux gendres, dont l’un était plus spécialement chargé du magasin parisien, le second des achats, de la gestion des magasins populaires et du contrôle des affiliés ou des succursales des grandes villes de province. Dans le personnel existant, ou sur le marché du travail, le plus souvent en fonction d’affinités personnelles, ils avaient recruté des directeurs et des responsables qui se partageaient, sous eux, les tâches opérationnelles de gestion et de contrôle quotidien. A la même époque, Geoffroy Guichard avait peu à peu associé ses fils Mario (1891-1976), Jean (1892-1961), Georges (1891-1971), Paul (1900-1982) et Pierre (1906-1988) et un de ses gendres, François Kemlin (1892-1965), au contrôle des différentes divisions de la maison (fabrication, expéditions, achats, contrôle des magasins, personnel, promotion, etc.). Sous eux opéraient des salariés30.

  • 31 Sur le cas André dans cette conjoncture, on se reportera à des notes d’analyse du secteur de la ve (...)

27On comprend qu’un des avantages de ce système était l’autonomie relative des chefs de rayon et des gérants de succursales, qui étaient liés à l’entreprise par des contrats souples, et qui assumaient assez largement la prise de décision commerciale, en allégeant les tâches de la direction générale - en échange de rémunérations additionnelles et de divers avantages procurés par leurs contrats. A vrai dire, les petites chaînes de commerce spécialisé - comme les 14 magasins des « Chaussures André » de la fin des années 1920, fonctionnaient sur ce modèle adapté à une activité où les investissements à rentabilité lente étaient peu nombreux, et où la conjoncture était l’objet de sautes d’humeur et de retournements fréquents31. Il était également adapté à une activité saisonnière, où le contact avec le client devait passer soit par les relations personnelles au niveau du rayon ou de la boutique, soit par le canal de la publicité, des promotions et des animations d’ensemble décidées par le centre en période de forts achats, ou, au contraire, dans les saisons creuses.

28C’est pourquoi, sous réserve de modifications partielles, il fut adapté par les nouveaux entrants du grand commerce de détail des années 1950 et 1960, tandis que les héritiers du succursalisme, de leur côté, adaptaient leur héritage aux réalités techniques nouvelles du libre-service, du supermarché puis de l’hypermarché. Néanmoins, deux cas se présentaient.

  • 32 Leclerc (1973) et notes diverses en provenance du GALEC (Groupement d’Achats Leclerc).

29Quand il commença à multiplier ses points de vente dans tout le pays en 1953, Édouard Leclerc, le “discounter” breton, ne bénéficiait d’aucune organisation héritée et ses capitaux étaient insuffisants pour qu’à partir d’un seul magasin de taille moyenne il puisse faire proliférer sa marque et ses méthodes avec quelques chances de succès, tout en conservant son indépendance à l’égard soit des banques, soit de ses fournisseurs - avec lesquels ses rapports étaient parfois tendus. C’est pourquoi, voyant bien qu’une chaîne d’enseigne fonctionne selon des principes d’autonomie, et inspiré par son idéal chrétien de promotion des travailleurs méritants, il entreprit de diffuser ses méthodes non pas selon les règles du capitalisme entrepreneurial, mais en créant ce qu’il appelait lui-même « un mouvement » : par un système d’association sans but lucratif. C’était l’adhésion libre de commerçants indépendants à certaines règles. Ils bénéficiaient de l’enseigne Centre Leclerc pour un franc symbolique, ne versaient aucune cotisation, ni aucune redevance sur le chiffre d’affaires, mais en revanche devaient apporter le local, l’implantation, et le fonds de roulement de départ. Plus tard, ils purent - sans obligation - adhérer à deux organismes qui centralisent pour eux une partie de la gestion : une centrale d’achat créée avec l’avènement des supermarchés, et l’association Mouvement Leclerc elle-même, présidée par son fondateur, qui fournit à ses membres, moyennant cotisation, des instruments de gestion centralisée, des informations techniques, des données de prix au jour le jour, des prestations pédagogiques pour la formation continue des cadres et du personnel. La diffusion de la marque et de l’enseigne donnaient donc l’apparence d’un commerce complètement intégré, alors qu’en réalité, il s’agissait d’une sorte de fédération aux contours variables (on peut changer d’enseigne) de commerçants indépendants qui eux-mêmes, dans leurs magasins, reproduisaient les méthodes de gestion héritées des grands magasins : autonomie des responsables de rayon, gestion générale reposant sur un couple de petits entrepreneurs (Leclerc estimait que les célibataires n’ont pas d’intérêt personnel dans l’agrandissement de leur patrimoine) propriétaires de leur fonds, d’une partie de leur stock, mais pas nécessairement des murs. Lors de la scission de 1969, l’ancien affilié de Leclerc, Jean-Pierre Le Roch, entraîne dans son sillage une partie des adhérents, reproduit ce système et le perfectionne sur plusieurs points : mise à disposition permanente d’une flotte de camions, création d’entrepôts qui assurent la liaison entre les achats centralisés et les adhérents32.

  • 33 Notes d’information sur les activités de Promodès, 1969-1972.
  • 34 Priouret (1967) pour le cas La Redoute.

30Ailleurs les organigrammes familiaux ont modulé le nouveau cours des firmes. Selon un schéma très classique, c’est aux membres des jeunes générations qu’il appartint, sous le contrôle des aînés, de mettre en place les innovations, selon des parcours individuels qui ressemblent à ceux des cadres salariés ordinaires, sauf que l’accès à la direction générale y était bien entendu plus facile. Voici Paul-Louis Halley chargé par son père Paul-Auguste du développement de Promodès l’année qui suit sa création et jusqu’à ce qu’il en devienne « directeur exécutif » en 1969, avant de devenir président directeur-général en 197233. La fratrie provoque bien sûr une division des tâches. C’est bien Marcel Fournier qui fonde Carrefour avec Jacques Defforey en 1961, le premier se chargeant des idées commerciales, le second du développement logistique et de la multiplication des points de vente. Denis Defforey se trouve alors associé à la gestion et, en 1983, Jacques Fournier connaissant des problèmes de santé, son frère Jacques lui succède à la présidence de la société. A La Redoute, même système. Henri Pollet « père » (né en 1890) meurt en septembre 1967. Il continuait de contrôler l’organigramme bien que, déjà, Henri Pollet « fils » (né en 1915) disposât du titre de P-DG, car son père « en a, en fait, gardé les responsabilités » jusqu’en 1964. A cette date, Henri fils cumule alors cette fonction avec la direction des achats, celle du personnel et celle des magasins, une formule que l’entreprise de VPC essaie de lancer à l’époque dans les centres commerciaux. Un de ses frères, Philippe, dirige le traitement des commandes, c’est-à-dire la manutention et la mécanographie. Francis, fils de Charles, frère d’Henri « père », a la direction commerciale et la communication interne. Le troisième fondateur, Joseph, a aussi casé ses deux fils, Joseph « fils » et Jean : tous deux sont directeurs. Sous eux, existent des directeurs ou « chefs de service » salariés, de plus en plus recrutés sur le marché du travail en fonction de leurs diplômes et de leur expérience professionnelle. Ainsi l’informatique est-elle de fait gérée par un polytechnicien et par un diplômé es-sciences, les directions achats et commerciale bénéficient du concours d’anciens élèves d’HEC et de l’ESSEC, etc. Le directeur des achats et son équipe « prennent leurs décisions eux-mêmes [...] et sont responsables [...] de la mévente ou du surstock d’un article ». Par ailleurs, il existe un secrétaire général sorti de l’ENA et un Directeur Général adjoint chargé du marketing auprès de Francis Pollet. Comment s’effectue dès lors le partage des tâches ? Les directeurs salariés se voient chaque année proposer des objectifs propres à leur département, ils peuvent prendre avis chez les directeurs-actionnaires, auxquels ils rendent compte et qui contrôlent leur activité, au besoin en se rendant eux-mêmes, selon une vieille règle du patronat « paternaliste », jusqu’aux recoins les plus obscurs de leurs locaux. Au sommet, depuis que l’entreprise est devenue Société Anonyme (1959) et que son titre a été introduit en Bourse (1964), la famille, qui possède 70 % des actions, occupe cinq des huit fauteuils du conseil d’administration, l’un étant occupé par la banque qui fournit les crédits de campagne annuels, le second par la banque d’affaires qui a introduit le titre en Bourse et le dernier par un familier de l’entreprise par ailleurs maire d’une ville moyenne de l’agglomération parisienne et fondateur d’une organisation professionnelle de sociétés de vente par correspondance34.

  • 35 Sociétés Casino et Casino-Guichard-Perrachon, Compte rendus annuels d’activité et organigrammes, a (...)

31Chez les Guichard du Casino, le développement des formules de supermarchés (à partir de 1960) et d’hypermarchés (en 1970 seulement) vint se surimposer aux formules existantes (succursales traditionnelles et « supérettes » libre-service) et s’accompagna d’une croissance externe traduite en 1970 par le rachat d’une chaîne concurrente de succursalistes à l’enseigne « l’Épargne ». En 1970, l’ensemble comprend 2056 succursales, 52 supermarchés et 2 hypermarchés, et, en 1974, 2025 succursales, 60 supermarchés et 8 hypermarchés répartis dans toute la France. A quoi s’ajoutent des filiales et des usines d’abattage et de traitement de la viande, de charcuterie, d’embouteillage et de traitement des vins, une usine de torréfaction, une chocolaterie. L’ensemble emploie alors environ 11 000 personnes, dont 11 % de cadres, dont une centaine a des responsabilités réelles puisqu’ils animent des unités de vente ou de fabrication et les services transversaux de l’entreprise (les gérants de succursales ne sont pas compris dans l’effectif). Néanmoins, le contrôle de l’ensemble s’exerce toujours en famille et de manière collégiale, l’entreprise étant alors une commandite par actions. Dès 1957, Antoine, fils de Paul Guichard, et son cousin Charles (né en 1919), fils de Georges, petit-fils du fondateur Geoffroy, accompagnent leur oncle Pierre, principal gérant, à un congrès américain où les Européens découvrent le fonctionnement des supermarchés. Ils sont déjà associés-gérants, annonçant une relève qui va se faire très progressivement. En 1974 encore, deux générations sont représentées dans les organes de gestion. Cinq petits-fils de Geoffroy Guichard sont épaulés par son fils Pierre et son gendre Freddy Pinoncely (qui ont alors respectivement 68 et 64 ans). Au conseil de surveillance, une fois décomptés les personnalités extérieures au cercle des grands actionnaires, la génération des fils de Geoffroy - dont son fils aîné, alors âgé de 85 ans, qui fut aussi son premier dauphin à la gérance en 1940 - l’emporte nettement sur celle des petits-fils. Avec un dosage comparable, on retrouve les mêmes personnages à la tête de toutes les filiales des Établissements Économiques du Casino (filiales industrielles, commerciales, d’études et immobilières35).

32Dans tous les cas étudiés, on note donc trois phénomènes caractéristiques des années de grand développement du commerce moderne : la relative simplicité des structures de gestion et notamment du contrôle des opérations commerciales d’ensemble, les points de vente étant autant de centres de profits, voire des entreprises juridiquement indépendantes ou autonomes gérées sur le modèle de la petite entreprise selon un schéma décentralisé économe en frais et en personnel au niveau central ; la réalisation de carrières de cadres par les héritiers selon un schéma traditionnel de l’entreprise familiale, cette carrière s’exerçant le plus souvent au niveau de la direction générale (cadres supérieurs par opposition aux cadres moyens selon la terminologie « chandlerienne ») ; la permanence et le renforcement des capitaux familiaux grâce à la vigoureuse croissance interne des entreprises, à leur profitabilité indéniable, et à la nature même de l’activité, plus exigeante en capitaux circulants qu’en capitaux immobilisés à faible taux de rotation. Pour résumer, si les entreprises de commerce organisé françaises ont pu employer les recettes de la gestion moderne à tous les échelons de leurs organigrammes, c’est en faisant l’économie de la centralisation absolue des fonctions de gestion remarquées dans d’autres formes d’activités.

La fin des familles ?

33C’est au début des années 1980 que, sous « l’empire de la croissance », les structures des firmes ont commencé à évoluer vers le « managériat » prophétisé par les théoriciens de la gestion qui avaient appuyé leurs démonstrations sur l’exemple des entreprises industrielles et de services à fort coefficient de capital.

  • 36 BIPE/ICC (1989), Lancelot et Parisot (1984).
  • 37 L’impact de la loi est discuté encore aujourd’hui. Sur ce point voir Desaegher (1992), chapitre II (...)
  • 38 Établissements du Casino et Groupe Casino, Compte rendus d’activité et documents annexés (1970-198 (...)
  • 39 Cf. étude non publiée citée note 9.

34Plusieurs phénomènes ont ici conjugué leurs effets, non sans que ceux-ci ne fussent parfois perçus avec retard. En premier lieu, à partir de 1972, la croissance du grand commerce de détail organisé, jusque là presque deux fois plus rapide que celle de la croissance économique générale en moyenne dans ses formes modernes (supermarchés, hypermarchés, centres commerciaux) a commencé à fléchir. Les gains annuels de parts de marché de ces formules ont été divisés par trois entre 1970 et 1979, et les années 1972-1973 et 1982-1983 ont été marquées par une vraie récession des ventes36. Il faut y voir l’effet de la perturbation du marché de l’emploi et de l’ensemble du climat économique dès l’orée des années 1970, à quoi s’est ajouté selon certains celui du changement de réglementation qui aurait entravé l’installation des grandes surfaces à partir de 1973 (loi Royer)37. En réaction, les entreprises de commerce ont dû modifier leur stratégie. Elles ont dû aller chercher de nouveaux débouchés à l’étranger. Promodès avait tenté l’expérience dès 1969 en profitant d’opportunités, et la firme normande fut bientôt suivie sur ce terrain par Carrefour et par Casino notamment, à partir de 1973. Ce faisant, elles ont allongé leurs réseaux logistiques ou ont dû en constituer ailleurs, et en même temps consentir à pratiquer la politique du cheval de Troie pour s’imposer sur des marchés difficiles- comme aux États-Unis-, toutes choses coûtant fort cher. En deuxième lieu, pour augmenter leurs parts de marché en France même, elles ont dû consentir à des politiques de croissance externe. Casino avait ouvert le tir en 1970 en reprenant la chaîne Épargne, mais le mouvement a été suivi. Dans les années 1970, il est resté discret, parce qu’il a affecté bien souvent des sociétés indépendantes de petite taille qui exploitaient un ou deux magasins de « grande surface » grâce à une affiliation à une enseigne régionale ou nationale ou à une centrale d’achat liée à un ou plusieurs grands groupes. En troisième lieu, les distributeurs ont cherché à affirmer leurs marques. Dans l’alimentaire, ceux qui en avaient une ou plusieurs, comme Casino, ont investi dans la qualité des produits issus de leurs usines et en ont établi de nouvelles (comme « Grigny Frais » en viennoiserie, une autre en plats cuisinés), parfois au point d’imposer à la profession des standards repris ensuite dans la réglementation nationale (cas des normes de chaîne de froid adoptées en France en 1981 sur le standard Casino)38. Ceux qui n’en avaient pas ont, dès 1976, à la suite de Carrefour, cherché à en créer en achetant en masse à des industriels des produits définis par eux-mêmes, et non par les fabricants. Dans le non-alimentaire, l’effet qualité et l’extension des gammes a été recherché par l’absorption de marques et de points de ventes complémentaires, soit pour étoffer les réseaux de vente, soit pour diversifier l’achalandage des magasins : c’est à cette époque que les Chaussures André ont racheté quatorze marques et de réseaux de diffusion de chaussures pour enfants et pour adultes dans plusieurs niveaux de qualité39. Il fallait aussi valoriser les espaces aux alentours et aux marges des « grandes surfaces » de banlieue. Ainsi les « distributeurs » ont-ils fondé des filiales de services associées à leurs emplacements : cafétérias, restaurants et snackbars « rapides », entreprises de location d’objets divers. De leur côté, les vendeurs par correspondance ont dû s’efforcer d’accélérer leurs livraisons et donc ont dû renouveler très rapidement leurs outillages informatiques et leurs entrepôts, tout en installant des boutiques dans les centres commerciaux.

35Ces opérations multiples ont coûté fort cher et, surtout, elles ont exigé une redéfinition des organes de gestion des firmes, qui ont tendu à devenir de véritables groupes tentés par l’intégration amont et aval - jusqu’au lancement, au début des années 1980, de filiales offrant du crédit à la consommation sur le modèle des cartes de grands magasins apparues au milieu des années 1970. Et, dans les mêmes années, il a fallu assurer tout ou partie du renouvellement des générations dirigeantes, dans un contexte où le nombre des cadres employés aux tâches d’organisation, de marketing, de contrôle et de logistique ne cessait d’augmenter dans chaque entreprise.

  • 40 Groupe La Redoute SA et La Redoute-Catalogue, rapports d’activité 1972-1982, et souvenirs de R. Se (...)

36En 1981-1982, lestée d’une filiale boutiques, d’une filiale complète en Italie, de cinq millions de clients, d’un fichier de neuf millions de noms, d’un catalogue de 1200 pages ouverts à des marques de fabricants et de mode, d’un énorme service informatique et d’un entrepôt automatisé, La Redoute se transforme en groupe coiffé par une holding (La Redoute SA) ou l’activité de vente par correspondance est filialisée (« La Redoute Catalogue ») et où sont sous-filialisées, diverses entreprises mineures spécialisées fondées ou absorbées dans les années précédentes. La Redoute Catalogue est alors prise en mains par un polytechnicien de quarante-deux ans, qui avait été recruté chez Bull en 1965 pour développer l’informatique de la Redoute sous Philippe Pollet, avant de devenir directeur du marketing (1972), puis directeur général-adjoint sous Charles Pollet en 1972. Bien que contrôlé étroitement par la famille, il avait obtenu ensuite (en 1974) le titre de directeur général. Son supérieur hiérarchique des débuts était lui-même parti fonder d’autres entreprises40. On retrouve une même évolution dans la holding de tête, puisqu’à sa création, et en dépit de la présence massive des héritiers Pollet dans son conseil d’administration, elle est désormais gérée par un ancien directeur commercial recruté hors de la famille. En mai 1988, avec un management à peu près inchangé, il ne restait plus à La Redoute qu’a changer d’actionnaire de référence : le groupe Le Printemps (grands magasins, magasins populaires etc.) l’absorba.

37Chez Casino, les transformations organisées à partir de 1973 pour supporter les offensives de la concurrence sur un marché déprimé ont provoqué d’abord des changements en apparence moins sensibles. En 1982, la troisième génération est entièrement aux commandes en dépit de la composition du Conseil de surveillance, à la suite d’une modification des statuts qui fait apparaître désormais cinq associés commandités, tous cousins, qui sont aussi les gérants.

  • 41 Groupe Casino, rapports d’activité et comptes (1988-1991). Cette opération a été complétée entre m (...)
  • 42 Promodès, rapports d’activité 1990 et 1991, et Jourdan (1992).
  • 43 Groupe André, rapports d’activité 1990.

38Ici, l’extension des ramifications commerciales et industrielles de l’entreprise va finir par provoquer des tensions entre les gérants. En 1988 - c’est-à-dire après le décès de Pierre Guichard, ancien président du Conseil de surveillance - la gérance est remaniée. Les directions fonctionnelles et stratégiques ne sont plus coiffées que par trois cousins, petits-fils et arrière petit-fils du fondateur Geoffroy. L’année suivante, l’organigramme d’ensemble de l’entreprise et ses structures de gestion sont bouleversées. La Société en Commandite par Actions Casino devient une société de gestion qui contrôle un concurrent récemment racheté (La Ruche Méridionale), une société de patrimoine immobilier, les filiales américaines et surtout une société en nom collectif, Casino France, qui absorbe d’ancienne filiales de commerce (la CEDIS, Épargne), et coiffe les activités d’environnement et d’aval liées à la gestion des points de vente (y compris la filiale de crédit fondée en 1981 en participation majoritaire avec une société de crédit inscrite). En juin 1990, la gérance - les gérants restant les mêmes - est associée à un nouvel associé commandité, « Eurosia », une société à capital variable qui regroupe les actionnaires familiaux, mais aussi des entreprises “amies” (Argyll, Royal Ahold, Axa Midi et Rhône-Poulenc), un membre salarié du « management » de Casino France, et les intérêts de la filiale américaine. Dans ce dispositif, seul le Conseil de Surveillance conserve une coloration « tribale » à peu près totale, mais ses pouvoirs sont très amoindris, tandis qu’apparaît un comité exécutif dirigé par les gérants auxquels sont associés maintenant les directeurs salariés des services verticaux (distribution, production, restauration et logistique, activité aux États-Unis) et horizontaux (finances et développement, ressources humaines, secrétariat général). Il est à remarquer que cette transformation du dispositif s’est accompagnée d’une altération de la politique financière de l’entreprise, qui recourut, pour la première fois de son histoire, à une recapitalisation par offre sur le marché financier d’un important lot d’Obligations avec Bons de Souscription en Actions (OBSA)41 Cette réorientation des intérêts familiaux vers le contrôle et la gestion associées s’est également produite peu à peu chez Promodès, la lignée des fondateurs conservant une minorité de blocage dans le capital et davantage de droits de vote en Assemblée générale grâce à la mise en place d’un autocontrôle efficace, tout en assurant la gestion de l’ensemble et le contrôle direct de plusieurs filiales42. En vérité, comme chez Casino, mais de manière encore plus accentuée dans ce cas, la segmentation des structures par filialisation a permis à la gestion familiale de perdurer (dans le succès) et d’associer la génération montante à la définition de l’avenir. Un même phénomène s’est produit chez André, devenu « Groupe André » en 1991, avec pour actionnaire prépondérant son développeur Jean-Louis Descours (âgé alors de soixante-treize ans et dépourvu de descendance apte à reprendre les rênes) associé à un exécutif restreint, mais contrôlant un nombre élevé de filiales elles-mêmes gérées par des minoritaires autonomes, et eux-mêmes confiant une large partie des tâches d’organisation à des gérants de boutiques franchisés ou affiliés43. A vrai dire, de tels dispositifs n’ont pas eu pour légitimation unique - voire essentielle - des questions de pouvoir, mais un certain réalisme stratégique, la filialisation et la décentralisation des activités étant un moyen non seulement d’adapter chaque type de produit, d’enseigne ou de marque à l’évolution insaisissable des tendances de la consommation, mais aussi de conserver la liberté de modifier à loisir le périmètre du groupe en fonction des opportunités du marché des entreprises (rachats) ou celles offertes par des créneaux à rentabilité supérieure (cessions et réemploi des profits de cession).

  • 44 Groupe Carrefour, notes d’information 1986 à 1991, et presse économique juin-septembre 1992.
  • 45 Depuis 1988, la Commission des Opérations de Bourse (COB) et certains organes de la presse financi (...)

39S’agissait-il aussi de transmettre l’« esprit des fondateurs » ? Quand elles se sont inspirées de cet argument, les politiques de succession et de réorganisation appliquées par les firmes ont suivi des voies variées. Édouard Leclerc n’a jamais possédé en propre que deux points de vente - le maximum autorisé par le mouvement pour chaque adhérent. Dans les années 1970 et au début des années 1980, il a dû déchanter des initiatives prises à ses côtés par un frère cadet turbulent, utilisateur du charisme de son aîné dans des affaires ayant souvent tourné court. Et, en 1988, il s’est replié sur l’animation de son « mouvement » pour céder les tâches opérationnelles à un de ses enfants, Michel-Édouard, formé en Économie, en Lettres et en Sciences Politiques, qu’il a investi (voire même « adoubé ») d’une partie d’un charisme médiatique hors-pair qui sert aussi à la publicité de l’enseigne. Chez Carrefour, les choses sont allées autrement. Marcel Fournier est mort en 1985 et ses fils, selon un témoin, ne s’intéressaient pas au commerce. Lui-même, son frère Marcel et ses associés Defforey s’étaient déjà mis en quête d’un “manager” pour continuer à développer la firme tandis qu’ils conserveraient un contrôle minimum du capital et des décisions prises en Conseil d’administration. Ils ont ainsi recruté et formé un Inspecteur des Finances déçu par une expérience préliminaire dans la banque publique, qui prit les rênes de l’entreprise en 1988, et bientôt la présidence du Conseil d’administration. Mais l’idylle ne dura que quelques années. Une ambitieuse et vigoureuse politique de croissance externe, traduite par le triplement de la taille de l’entreprise, a en effet conduit à un laminage de ses profits. Le réflexe patrimonial et professionnel traditionnel a joué chez les actionnaires : peut-on grandir sans que le volume des marges ne grandisse ? En août 1992, le “manager” a donc été remercié tandis que, revenant au devant de la scène, les fondateurs annonçaient la transformation juridique de leur société anonyme en société à commandite par actions avec conseil de surveillance, et la nomination d’un directeur général qui leur serait subordonné44. Chez Darty (petit appareillage électrique ménager et de loisir), le fondateur Bernard Darty, touché par la limite d’âge en 1987, estima que l’ensemble de l’encadrement de sa société anonyme était à même de poursuivre son œuvre, étant données la carence ou l’abstention de ses héritiers naturels. Des cadres furent alors promus, et la majorité du capital transféré vers une holding largement ouverte aux salariés (« Leverage Management Buying Out » - LMBO - ou RES - « Reprise de l’Entreprise par ses Salariés ») : une formule complexe qui, dans ce cas au moins, n’avait pas encore démontré en 1992 qu’elle dissociait définitivement le contrôle familial de la gestion de l’entreprise45.

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40Au total, sous des modalités qui ont tout de même dû fortement changer avec le temps et l’expansion des firmes de commerce organisé, la plasticité des structures de contrôle et de gestion de ces firmes a demeuré. D’un côté, dans cette activité, les méthodes de gestion moderne (telles que les décrivent les manuels académiques) ont été employées précocement et à leur profit par des créateurs qui n’avaient pas une culture gestionnaire très scolaire, mais qui, en revanche, avaient presque tous hérité d’une culture professionnelle pratique imposante, notamment par l’expérience « sur le tas » et le réemploi de la tradition orale, ou qui, à défaut, mobilisèrent une forte culture générale traditionnelle pour réaliser des idées simples mais ambitieuses. En second lieu, on pourrait se demander selon quel dosage c’est la nature de l’activité - longtemps peu gourmande en investissements à rentabilité différée - ou le mépris des élites économiques françaises pour le commerce (« l’épicerie ») qui a préservé longtemps ces firmes des appétits des investisseurs institutionnels privés ou publics, comme cela fut aussi très longtemps le cas pour les industries agroalimentaires (dont la concentration en France a été fille du développement de la « distribution » organisée). Enfin, l’expérience du passé lointain ou récent incite à se demander, du moins dans cette activité, jusqu’à quel point les modèles de transition du « capitalisme sanguin », de « l’entrepreneur » méprisé par l’esthète cambridgien John M. Keynes dès les années 1920, vers le « capitalisme managérial », qui ont été offerts aux diplômés des « business administration schools » comme perspective de carrière personnelle, peuvent ou non, pour s’appliquer, faire l’économie d’un changement de propriétaires. En tout cas, à moins d’une révolution technologique imprévisible et peu coûteuse, il est peu probable que le commerce de détail moderne puisse conjuguer longtemps encore la grande taille et la gestion familiale.

Bibliographie

Sources et références

Documentation des institutions suivantes :

Institut du Commerce et de la Consommation, Fédération des Entreprises de VPC, FEDIMAS.

Compte rendus de gestion et/ou d’Assemblée Générale et comptes annuels des sociétés et groupes : Promodès, Casino, Docks de France, Carrefour, La Redoute, André - depuis les années 1960.

Entretiens avec les gérants et anciens gérants de Casino ; entretiens d’étudiants (IEA) avec MM. Michel Bon et Jean-Louis Descours.

Revues : LSA, Points de Vente, organes internes des entreprises de commerce organisé, brochures documentaires des instituts professionnels.

Études annuelles de branches et de secteurs de la Banque de France.

INSEE : Comptes de la Nation, et Comptes du Commerce (depuis 1973).

Ouvrages publiés et études diverses

V. Bourrienne, Les Fondateurs des Grands Magasins, Paris, Mémoires des Sociétés Historiques de Paris et d’Île de France, 1987

C. Desaegher, De La Boutique à l’Hypermarché, le commerce de détail en France depuis 1945, mémoire, Université Charles de Gaulle Lille 3,1992

J. Du Closel, Les Grands magasins français, 100 ans après, Paris, Chotard, 1989

Gencod, En Hommage à Jacques Pictet, 1908-1991, Paris, 1991

J.-F. Jourdan, Promodès, mémoire de 2e cycle, IEA, Paris, 1992

A. Lancelot et L. Parisot, Les canaux de distribution, 1962-1983, Paris, 1984

F. Petit, J. Grislain, M. Le Blan, Aux Fils du Temps, La Redoute, Paris/Roubaix, R. Laffont/La Redoute, 1985

R. Priouret, La France et le Management, Paris, Denoël, 1968

C. De Suyrot, Geoffroy Guichard (1867-1940), méméoire, Lyon, 1990

J.-J. Villermet, Naissance de l’hypermarché, Paris, Colin, 1991

Mémoires

E. Leclerc, Ma vie pour mon combat, Paris, Belfond, 1973

M. Heilbronn, Galeries Lafayette, Buchenwald, Galeries Lafayette, Paris, Economica, 1990

Notes

1 Cette étude a été réalisée avec l’appui du programme « les entreprises au XXe siècle » animé par l’auteur à l’URA 1020 du CNRS « Croissance et Développement du Nord de la France » à l’Université Charles de Gaulle - Lille 3. Une version abrégée en anglais a été présentée à la Conférence franco-britannique d’Histoire des entreprises tenue à la London School of Economics du 17 au 19 septembre 1992. Elle a bénéficié de l’appui du CNRS.
[NdE : La notation bibliographique abrégée d’origine a été conservée et renvoie aux titres in fine].

2 Pour les données quantitatives de base, on se rapportera à Lancelot et Parisot (1984), Desaegher (1992), INSEE (1974-1990), BIPE/ICC (1989). On a aussi utilisé avec profit les rapports d’activité et les comptes annuels des firmes suivantes : Carrefour, Groupe Casino, Docks de France pour l’année 1991 et les données recueillies annuellement par le Ministère du Commerce, La Grande Distribution en France, monographies d’entreprises.

3 Jourdan (1992), et rapports annuels du Groupe Casino de 1988 à 1990.

4 Ministère du Commerce de l’Artisanat et des Services, direction du Commerce Intérieur, La Grande Distribution Française, monographies de 48 groupes, 1987, 352 p.

5 Id. et Who’s Who in France, diverses éditions, et Villermet (1991).

6 Petit, Grislain, et al. (1985), La Redoute (1989).

7 Informations recueillies par l’auteur auprès de la Société Nancéenne de Dépôts et de Crédit Industriel et Commercial.

8 Leclerc (1973).

9 Ministère du Commerce, étude citée, 1987 ; Le groupe André, mémoire d’étude, IEA, Paris, 1991 et Who’sWho in France, diverses éditions.

10 De Suyrot (1990).

11 Les éléments de datation et de comparaison se trouvent dans Villermet (1991).

12 Desaegher (1992), Heilbronn (1989), Bourienne (1987), Du Closel (1989). On note le cas singulier des magasins de la Samaritaine, firme établie à Paris, possédés et gérés par une fondation depuis le début du siècle.

13 Villermet (1991).

14 De Suyrot (1990), documentation du Groupe Casino et entretiens de l’auteur avec les gérants actuels de l’entreprise (1992).

15 Petit, Grislain et alii (1985) ; Who’s Who in France, diverses éditions.

16 Voir note 9. Pour les Bouriez et Cora, l’information vient ici d’une série d’articles et d’interviews parus dans la presse économique (L’Expansion, le Nouvel Economiste, Les Echos) de 1983 à 1990.

17 On rappelle brièvement ici que le Casino naquit dans une région industrielle où l’incertitude des cycles d’emploi et de salaires a pesé longtemps sur le plus grand nombre, et il est inutile de revenir ici sur le climat incertain dans lequel l’inflation, puis la récession et la déflation ont plongé la consommation nationale dans l’entre-deux-guerres.

18 Le thème revient d’ailleurs sans cesse sous la plume d’Emile Zola dans Au Bonheur des Dames qui, comme on le sait, a été écrit d’après le Bon Marché d’Aristide Boucicaut. Cf. aussi Bourienne (1987).

19 E. Suyrot (1990).

20 Desaegher (1992), chapitre I et entretiens aimablement communiqués par cet auteur avec M. Bernard Gounouff, ancien directeur-général de Paridoc.

21 Espoir voué à l’échec dans les premiers temps de « l’expérience Leclerc ». Ce sont les parisiens de la classe moyenne passant leurs vacances en Bretagne qui auraient assuré son succès dès 1950, selon Leclerc lui-même. Leclerc (1973), p. 39sq.

22 Remarque de Bader, fondateur des Galeries Lafayette, à son gendre Max Heilbronn, citée dans Heilbronn (1989).

23 La Redoute (1990) et Bibliothèque nationale, Recueils, collection des catalogues de la Filature de la Redoute.

24 Quelques dates : les premiers libres-services ouvrent leurs portes en 1948 ; dix ans après, la formule est généralisée chez les succursalistes et pour les rayons alimentaires des magasins populaires. L'essor de la construction HLM date de 1953 avec le franchissement du seuil des 300000 mises en chantier annuelles de logements. La Compagnie Bancaire crée en 1955 le Cetelem, premier organisme de crédit à la consommation à vocation nationale et généraliste. En 1957, apparaissent les premiers supermarchés, les « grands ensembles » s'imposent, c'est le « boom » des ventes d'automobiles.

25 Selon les souvenirs de J-P. Masclet, les firmes de VPC (vente par correspondance) en étaient encore à l'âge de la « production » commerciale, c'est-à-dire de l'acquisition du plus grand nombre possible de clients en fichier sur le territoire national. Le seuil des cinq millions de clients est franchi par La Redoute à la fin des années 1960.

26 La Redoute a commandé son premier système IBM en 1954 et l'a mis en service en 1958 avant de participer avec son fournisseur à la mise à l'adaptation de la gamme 360-entretiens Masclet et Seynave et LA REDOUTE (1990) ; voir aussi, Desaegher et Siouffi (1993). La radio publicitaire privée française change de dimensions en 1953 et 1954 avec l'apparition d'Europe 1 et le redéploiement de RTL. A la fin des années 1960, les entreprises de commerce de détail et de masse deviennent leurs premiers annonceurs, une tendance confortée ensuite par la persistance de la réglementation interdisant la publicité des enseignes commerciales à la télévision.

27 L'installation des « codes-barres » et des caisses adaptées s'est faite selon la chronologie suivante : 1968, premiers débats professionnels à partir de l'expérience d'un fabricant de produits agroalimentaires ; 1972, création du GIE (Groupement d'intérêt Economique) GENCOD à l'initiative de Jacques Pictet pour réaliser les études et la mise au point du système ; 1983, installation des premiers terminaux. Cf. Gencod (1991).

28 Sur ces points, des pages essentielles dans Du Closel (1979), Bourienne (1987), Heilbronn (1989)

29 Outre De Suyrot (1990), et grâce à cet auteur, nous avons pu consulter divers documents récapitulant cette organisation et divers journaux internes d’entreprises qui en retracent le fonctionnement.

30 Heilbronn (1989) et documents du Groupe Casino.

31 Sur le cas André dans cette conjoncture, on se reportera à des notes d’analyse du secteur de la vente des chaussures dans Bibliothèque Nationale, Papiers Flandin, carton 8.

32 Leclerc (1973) et notes diverses en provenance du GALEC (Groupement d’Achats Leclerc).

33 Notes d’information sur les activités de Promodès, 1969-1972.

34 Priouret (1967) pour le cas La Redoute.

35 Sociétés Casino et Casino-Guichard-Perrachon, Compte rendus annuels d’activité et organigrammes, années 1969 à 1975. Pour les sociétés d’hypermarchés mises en place ou relancées par cette formule entre 1967 et 1975 (Guyenne & Gascogne, Radar, Cora, etc.), on note qu’au départ les entrepreneurs étaient des franchisés de Carrefour. Ils ont donc appris le métier auprès des frères Fournier et Defforey avant de lancer leur propre affaire. On se souvient (Bourienne, 1987) que les fondateurs du Printemps, du Louvre et de la Samaritaine prirent eux-mêmes leurs leçons au Bon Marché de Boucicaut.

36 BIPE/ICC (1989), Lancelot et Parisot (1984).

37 L’impact de la loi est discuté encore aujourd’hui. Sur ce point voir Desaegher (1992), chapitre III.

38 Établissements du Casino et Groupe Casino, Compte rendus d’activité et documents annexés (1970-1982) ; entretien de l’auteur avec M. Antoine Guichard.

39 Cf. étude non publiée citée note 9.

40 Groupe La Redoute SA et La Redoute-Catalogue, rapports d’activité 1972-1982, et souvenirs de R. Seynave recueillis par C. Desaegher.

41 Groupe Casino, rapports d’activité et comptes (1988-1991). Cette opération a été complétée entre mai et le 3 novembre 1992 par l’absorption-fusion du concurrent Rallye. Rallye, entreprise fondée par la famille Cam, était d’abord passée sous le contrôle d’une société financière « managériale » (Euris), dirigée par l’ancien directeur de Cabinet d’un ministre des Finances. La fusion Casino-Rallye a provoqué la cession à Euris de 29 % des actions de la commandite Casino et pour la première fois, l’arrivée d’un gérant étranger à la famille dans la structure de la firme (presse économique, été et automne 1992).

42 Promodès, rapports d’activité 1990 et 1991, et Jourdan (1992).

43 Groupe André, rapports d’activité 1990.

44 Groupe Carrefour, notes d’information 1986 à 1991, et presse économique juin-septembre 1992.

45 Depuis 1988, la Commission des Opérations de Bourse (COB) et certains organes de la presse financière se sont parfois interrogés sur la potentialité d’un contrôle indirect de l’entreprise Darty SA par la Holding financière mêlant fondateur et cadres.

© Publications de l’Institut de recherches historiques du Septentrion, 2004

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