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L'américanisation en Europe au xxe siècle : économie, culture, politique. Volume 1

 | 
Isabelle Lescent-Giles
, 
Dominique Barjot
, 
Marc de Ferrière

Troisième partie. Une diffusion progressive

EDF à la recherche d'un modèle de gestion du personnel ?

Le rôle des missions d'études (des origines à la fin des années 1960)

Catherine Vuillermot

Résumé

In the 1950s, managing human resources became EDF’s top priority. It sent productivity missions to the US, who produced enthusiastic reports on the American model of human relations. They lauded career paths built on merit and dedication to work, higher living standards and better working conditions but concluded that this model, however desirable, could not work in the French context. In the end, EDF produced a hybrid model of human relations that was loosely inspired from its US experience but took into account France’s specificity.

Texte intégral

1Au lendemain de la guerre, EDF, entreprise nouvelle et de grande taille, recherche des références, des exemples, tant pour organiser la production que la distribution ou la gestion du personnel. Si elle puise tout d’abord son inspiration dans les anciens groupes désormais nationalisés et aussi dans la philosophie de la loi de nationalisation de 1946, le contexte plus général de Guerre Froide lui permet et même lui enjoint de recourir à un autre modèle de référence : les États-Unis. En effet, dans le cadre du plan Marshall, l’Economic Cooperation Administration (ECA) qui se transforme en Mutual Security Agency (MSA) gère, entre autres, un programme d’assistance technique dont le but est d’envoyer aux États-Unis des missions pour étudier les méthodes d’organisation, de travail... des entreprises américaines. Dans ce but a été constituée l’Association Française pour l’Accroissement de la Productivité. Ainsi, on assiste à la naissance et au développement d’une tradition durable : les missions initiales de productivité progressivement transformées en voyages d’études et d’information.

  • 1 Algérie, Maroc et Lyon 3 sur 10, pour la mission production-distribution d’énergie électrique de 19 (...)
  • 2 D. Barjot, J. Gillingham, T. Hara, Catching up with america : productivity missions and the diffusi (...)

2À l’aube des années 1950, et avec une grande régularité, EDF envoie des membres de son personnel aux États-Unis. L’échantillon, conservé aux archives EDF, comprend une trentaine de rapports dont l’essentiel concerne exclusivement le personnel EDF-GDF. Pas de profil-type pour le nombre de représentants : 16 pour l’utilisation rationnelle de l’énergie en 1950, 6 pour la formation du personnel en 1967, à l’exception peut-être d’une légère tendance à des effectifs plus restreints au fil du temps. Dans la plupart des cas, les missionnaires appartiennent au sommet de la hiérarchie des diverses directions d’EDF (services financiers et juridiques, études et recherche...) et sont bien souvent accompagnés par un membre de la direction générale. Les responsables locaux sont minoritaires1, mais nombreux sont les ingénieurs, ce qui n’est pas surprenant vu le thème des voyages. Dans certaines missions, la diversité d’employeurs est de mise. Et, souvent, en conséquence, la représentation du monde du travail est plus réelle2. Ainsi, la mission du petit matériel électrique en 1950 était composée, entre autres, d’un patron, de 4 ingénieurs, de 3 contremaîtres, de 4 ouvriers... La liste des membres de la mission n’est pas toujours mentionnée, bien que dans certains cas une photo avec des CV illustre le rapport. Certaines missions portent le nom du responsable.

3Les sujets d’études sont souvent asse2 spécialisés et d’une grande diversité. Toutefois, un regroupement thématique paraît possible : formation du personnel en 1957, p. 17 et 1970, gestion du personnel en 1953, 1966 et 1969, recrutement des cadres en 1969. Le souci technique semble, lui aussi, constant : grosses unités de production en 1956, production hydraulique en 1966... tout comme la distribution et la commercialisation : mission production-distribution d’énergie électrique en 1951 et distribution en 1965. Quant à la réflexion sur les achats, marchés publics et gestion des stocks, elle est effectuée avec les représentants de l’administration et d’autres industries en 1952, 1953, 1968...

  • 3 Exemple en 1956. Mission Bienvenu.
  • 4 Une mission de 1956 aligne 28 visites mais pour un séjour record de 9 semaines.
  • 5 Exemple : formation 5 semaines en 1957 et 4 en 1967 sur le même thème.

4L’espace géographique desservi est, de façon largement prédominante, le Nord-Est avec tout particulièrement New-York et Chicago. Quelques entreprises, comme Edison, semblent même s’être spécialisées dans l’accueil des missions étrangères d’énergie. Quelques rares missions — production-distribution en 1951 ou formation en 1967 — effectuent des incursions dans la Tennessee Valley Authority ou en Californie, alors que le reste du pays semble ignoré des voyageurs. La visite d’une quinzaine de sites constitue une situation moyenne3, mais tout dépend de la durée du séjour4. Si le minimum semble être d’une semaine, on peut estimer que le séjour-type dure de 4 à 5 semaines, tant dans les années 1950 que dans les années 19605.

  • 6 Simplement par visite, avec une introduction et une conclusion générales.
  • 7 Photos, schémas, graphique. Fascicule de 180 pages pour la mission sécurité en 1956.
  • 8 Mission Froidevaux de 1951 et mission utilisation rationnelle de l'énergie de 1950.
  • 9 Mission Pottier de 1952, p. 8. Présentation des drugstores et parcmètres qui n’existent pas en Fran (...)
  • 10 Mission en Suède de 1951, p. 1 « amabilité extrême de nos hôtes », d’URSS de 1970, p. 3 « accueil p (...)
  • 11 Mission formation des cadres dirigeants de 1969 et mission gestion du personnel de 1969.

5Au retour, un rapport de synthèse est élaboré lissant les divergences éventuelles d’opinion ou d’analyse. Si la quasi-totalité des rapports est structurée6, très technique, multipliant les chiffres et les annexes7 ; en revanche, la longueur du travail oscille entre 18 et 389 pages8 la norme se situant entre 100 et 200 pages, indépendamment de la durée de la mission. Le recours à l’histoire ou à la géographie générale n’est pas rare, la législation américaine souvent évoquée. Certains multiplient les anecdotes9, usent d’une présentation lyrique ou confessent leur admiration pour le pays dans les années 1950, mais il semble que les synthèses des années 1960 se veulent plus techniciennes, moins laudatrices, plus neutres. De façon générale, tous les missionnaires se confondent en remerciements devant l’accueil reçu10. Dans les années 1960, la transparence fluctue selon les entreprises. Un rapport de 1969 note qu’« aucune des entreprises rencontrées n’a fait de difficultés pour nous laisser enregistrer les entretiens au magnétophones » et remercie pour l’abondante documentation distribuée alors que d’autres sont plus nuancés et signalent qu’une compagnie « s’est montrée discrète sur ses réalisations actuelles » ou que les « interlocuteurs se sont montrés réservés sur certains points essentiels »11.

6Comment peut-on définir cette américanisation d’EDF ? En quoi consiste-t-elle ? S’agit-il de recopier intégralement le modèle américain — à l’initiative du pays lui même qui se présente comme la référence de l’époque — ou observe-t-on les États-Unis comme le premier de la classe, sans oublier de jeter un oeil sur d’autres pays ? En effet, des missions EDF se rendent presque tous les ans au Canada, présenté comme une copie conforme du modèle américain, mais aussi en Suède en 1951 et 1957, en URSS en 1958 et 1970, en Israël en 1963, en Autriche en 1965... pour les mêmes thèmes de la sécurité ou de la formation du personnel.

7Tout en montrant la vision-représentation mythique des États-Unis aux yeux des missionnaires d’EDF, on insistera sur la recherche d’un modèle pour la gestion du personnel, sujet abordé dans la plupart des rapports, même ceux à vocation plus technicienne ou commerciale. Trois thèmes principaux se dégagent : l’individualisme méritocratique, le rêve de la société de consommation et du consensus et enfin la recherche de la productivité par le biais du management et d’une structure entrepreneuriale différente.

UN PLAN DE CARRIÈRE À L’AMÉRICAINE

Effectifs et recrutement

  • 12 Mission production-distribution d’énergie électrique de 1951 p. 148.
  • 13 Mission en Suède de 1951 p. 2. « La simplicité du matériel, corrélative de sa qualité, provoque le (...)
  • 14 Mission Beaudet p. 17 « L’effectif du personnel technique électricité est, rapporté au nombre d’abo (...)
  • 15 Mission structure de la distribution en 1965, p. 20.
  • 16 Mission production hydraulique de 1966, p. 42.

8Une mission de 1951, traduisant bien les mentalités dominantes de l’époque, signale, sans s’en offusquer, que certaines compagnies rechignent à employer des femmes mariées et que d’autres leur imposent même, à l’occasion de leur changement de statut matrimonial, de démissionner12. L’accroissement de la productivité ou le phénomène de concentration des entreprises provoquant une réduction du nombre d’agents permanents, est constatée aux États-Unis comme en Suède13. Globalement, cependant, dans les années 1950, l’ampleur des effectifs est passé sous silence ou alors certains essaient d’établir des comparatifs14. En revanche, on voit poindre dans la décennie suivante un souci pour ce thème. Le fait est constaté mais pas commenté dans un rapport de 196515. L’année suivante, l’automatisation des usines hydrauliques conduit à s’interroger sur l’opportunité, à terme, d’imiter les Américains16. Le rapporteur juge « inexorable », mais délicate à mettre en œuvre, la disparition des chefs d’usine.

  • 17 Mission formation professionnelle de 1957, p. 3.
  • 18 Mission gestion du personnel de 1953, p. 54. Loisirs, condamnation, gains pendant la scolarité, pro (...)
  • 19 Mission gestion du personnel de 1953, p. 87.

9Mais ce qui préoccupe alors les décideurs, c’est plus le problème du recrutement que celui du licenciement. Dupré, comme d’autres17, se montre stupéfait devant les questions posées lors du test de recrutement. Elles lui semblent « inattendues » et trop personnelles18. En outre, « chose remarquable pour nous Français, cette sélection porte presque uniquement sur les qualités morales. La valeur technique est considérée comme secondaire »19. Mais tous s’extasient sur le côté scientifique des tests de recrutement et sur leur pertinence. N’oublions pas que nos voyageurs sont bien souvent des ingénieurs !

  • 20 Mission formation professionnelle de 1967, p. 31.
  • 21 Mission en URSS de 1970, p. 4.

10Le rapport de 1967 sur la formation initiale donne une vision idyllique de la formation générale, aboutissant à faire de tous les écoliers américains de grands visiteurs de musées20. D’autres valorisent le fait que la formation de l’ouvrier se fait normalement sur le tas et non comme en France dans des écoles d’apprentissage. Formation professionnelle et qualification reconnue pour le personnel sont aussi des objectifs en URSS et les voyageurs les jugent proportionnellement mieux atteints qu’en France21, ajoutant d’ailleurs que les programmes d’enseignement en URSS sont « d’un niveau technique assez élevé ». Se dessine en filigrane un dénigrement complet et répété du système scolaire français par ceux là même qui en ont bénéficié.

Méritocratie affirmée

  • 22 Mission gestion du personnel de 1953, p. 56 « Un tel exercice apparaît cependant comme éminemment u (...)
  • 23 Mission formation professionnelle, p. 9.
  • 24 Mission gestion du personnel de 1953, p. 132 « La pratique de la notation du personnel doit s’appli (...)

11Après une sélection qualifiée de rigoureuse, les missionnaires se montrent surpris du grand temps d’observation du personnel par les membres de l’encadrement. La procédure de notation leur semble pertinente et détaillée, tout aussi utile à l’agent qu’à son responsable22. Le rapporteur note que les fiches d’appréciation sont plus développées que celle d’EDF et, qu’en plus, il existe des documents très utiles constituant en quelque sorte des guides du notateur23. Un certain mea culpa apparaît en arrière-plan. Ainsi, Dupré propose de renforcer cette pratique mais avec d’infinies précautions24.

  • 25 Mission formation professionnelle de 1967, p. 1.
  • 26 Mission formation professionnelle de 1967.
  • 27 Mission gestion du personnel de 1953, p. 91.
  • 28 Mission formation professionnelle de 1967.
  • 29 Mission utilisation rationnelle de l'énergie de 1950, p. 14.

12Quant à la nécessité de la formation et du perfectionnement, elle est présentée comme absolue « s’y soustraire serait considéré comme un signe de retard industriel »25. Mais une surprise attend les visiteurs au pays de la rentabilité : « nulle part nous n’avons trouvé de références explicites à des calculs de rentabilité de la formation comme nous voudrions pouvoir en établir en France pour justifier notre action »26. Les liens privilégiées entre entreprises et universités sont réitérés en permanence. La pédagogie développée avec les études de cas, les jeux de rôle et la méthode du « by doing » (astucieusement traduite par le proverbe « c’est en forgeant qu’on devient forgeron ») se taille un franc succès face aux cours magistraux français jugés d’une « efficacité douteuse »27 alors que les enseignants américains sont parés de toutes les qualités possibles28. D’ailleurs, la politique fiscale envers les fondations et les universités est qualifiée d’intelligente29 par certains qui s’engagent ainsi nettement en faveur du système américain.

  • 30 Mission gestion du personnel de 1953, p. 52.
  • 31 Mission Beaudet, p. 31.
  • 32 Mission gestion du personnel de 1953, p. 84.
  • 33 Mission Beaudet, p. 32.

13L’importance du training, du perfectionnement, est sans cesse affirmée. « Une entreprise vaut ce que vaut son personnel [...] Tel est le principe universellement admis dans l’entreprise américaine »30 et illustré par des récits de self made man. « Il est fréquent de trouver dans l’état-major supérieur des sociétés des hommes qui ont débuté dans des emplois très subalternes, et la société s’enorgueillit car cela prouve qu’elle a su former les hommes qu’elle emploie et faire épanouir leurs talents. La General Electric Corporation, par exemple. Cette société qui emploie 120000 personnes [...] est fière d’avoir eu pour président Wilson [...] qui était entré à la Compagnie à 13 ans, comme garçon de bureau »31. Outre quelques hagiographies, pour bien faire toucher du doigt les mentalités, les récits multiplient les formules convenues. « Quand le directeur général meurt dit-on couramment, on embauche un employé aux écritures et tout le personnel monte d’un cran dans la hiérarchie »32 ou « le leitmotiv est : j’ai un bon job ; j’en aurai un meilleur plus tard »33.

  • 34 Mission formation des cadres dirigeants de 1969, p. 10.
  • 35 Mission gestion du personnel de 1953, p. 84.
  • 36 Mission production-distribution d’énergie électrique de 1951, p. 146.
  • 37 Mission formation des cadres dirigeants de 1969, p. 8.

14Une mission au Canada en 1969, note aussi « avec un certain étonnement que la promotion interne alimentait presque exclusivement la population des cadres dirigeants »34. Tous s’enthousiasment pour les avantages de ce système fondé sur l’émulation permanente et « l’absence de fétichisme des diplômes dont souffre la France »35. Mais, une fois de plus, la copie semble irréaliste car « cette possibilité d’ascension [...] correspond essentiellement au tempérament américain »36. Paradoxalement, « la notion de plan de carrière, au sens rigide et déterministe assez européen du terme paraît absente »37.

UN NIVEAU DE VIE ET DES CONDITIONS DE TRAVAIL IDÉALISÉES

Conditions de travail

  • 38 Depuis les traditionnelles expériences de la Western Electric.
  • 39 Mission sécurité de 1956, p. 81 « Tous les camions sont munis d’un siège confortable dans une cabin (...)
  • 40 Mission gestion du personnel de 1953, p. 115.
  • 41 Mission sécurité de 1956 p. 75.
  • 42 Mission gestion du personnel de 1953, p. 115. « Des fontaines d’eau glacée et jusqu’à des distribut (...)
  • 43 Mission gestion du personnel de 1953 p. 116 et Mission sécurité de 1956, p. 75.
  • 44 Mission production-distribution d'énergie électrique de 1951.
  • 45 Mission sécurité de 1956, p. 75.
  • 46 Mission en Suède de 1951, p. 1 et 4. « Le visiteur est surpris par l’ordre, la propreté [...] le so (...)

15La quasi-totalité des rapports s’extasient sur les conditions de travail des Américains, qui, on le sait, facilitent la productivité38, mais n’en mentionnent pas l’utilité en terme de rentabilité. « Le visiteur européen est toujours frappé [...] du soin apporté au confort des employés » et on insiste sur l’ergonomie39, la décoration — les murs sont toujours « raîchement peints et d’une teinte agréable »40 — et l’environnement agréable avec des « parterres fleuris »41. Suit, en général, une présentation méthodique et détaillée mettant en valeur la modernité américaine de l’époque : ascenseurs, téléphone, climatisation, distributeurs de boissons, insonorisation, tubes fluorescents42 et aussi l’existence d’une cafétéria décrite avec moult détails43 [...] Rares sont les rapports qui omettent de mentionner les « parcs de voitures » réservés au personnel et synonymes de son niveau de vie. Confort, modernité mais aussi propreté44 et sécurité : tel est le quatuor qui revient comme un leitmotiv. Certains n’hésitant pas à entrer dans les explications techniques : « par l’emploi de produits d’entretien aux silicones, les parquets ne sont pas glissants »45. Toutefois, cette présentation enthousiaste doit être vue comme une critique, une description en négatif de la situation française. Elle est d’ailleurs plus forte dans les années 1950 que dans les années 1960. Les « États-Unis ne sont pas une exception, car un rapport d’études en Suède aboutit au même constat46.

  • 47 Mission gestion du personnel de 1969.
  • 48 Mission production-distribution d’énergie électrique de 1951, p. 147.
  • 49 Mission sécurité de 1956, p. 57.
  • 50 Mission Beaudet, p. 31.

16Les missionnaires notent aussi « le respect des horaires, même en fin de journée, pour les cadres supérieurs »47 et le repos complet du samedi (comme) une « règle absolument générale »48. Tous contestent « l’existence trépidante et les extravagances de vitesse dans le travail et hors du travail dont on entend toujours parler »49 et utilisent un seul qualificatif pour décrire le rythme : calme. « Les gens [...] dépensent dans la journée moins d’énergie que nous, alors qu’ils font au moins autant de travail utile »50.

Sécurité

  • 51 Mission sécurité de 1956, p. 45.
  • 52 Mission utilisation rationnelle de l’énergie de 1950, p. 13.

17Safety first, devise d’un grand nombre d’entreprises américaines, est aussi un thème d’études récurrent, car des missions lui sont spécialement dédiées. Le rapport de 1956 sur la sécurité avoue l’impuissance en terme d’effectifs et de financement des services d’EDF dans ce domaine. Le constat, répété au fil des ans, est sans appel : les statistiques sont toujours défavorables à EDF. La mission de 1956 annonce un taux de fréquence d’accidents 4 fois supérieur en France, un taux de gravité 2 fois supérieur, proportionnellement plus d’accident mortels... En 1957, une mission en Suède dresse un constat identique. La recherche d’explications débouche sur quelques remarques : EDF-GDF a 7 à 8 fois moins d’agents permanents de sécurité51, octroie au personnel de chantier des primes de rendement — néfastes et inconnues aux « États-Unis — mais, parallèlement, les entreprises américaines ne déclarent que les accidents entraînant un arrêt de travail [...] Cependant, la situation est en permanence justifiée par les mentalités différentes et l’existence d’une prévention omniprésente et efficace, illustrée par de nombreux exemples. La mission utilisation rationnelle de l’énergie détaille diverses formes de sécurité : dans la technique, dans l’organisation — en prêchant pour l’externalisation car, « à vivre dans une affaire on n’en aperçoit plus les défauts » — et par la normalisation52.

  • 53 Mission utilisation rationnelle de l’énergie de 1950, p. 13.
  • 54 Mission sécurité de 1956, p. 8.
  • 55 Mission sécurité de 1956, p. 87 et 88.
  • 56 Mission production-distribution d’énergie électrique de 1951, p. 151.
  • 57 Mission en URSS de 1958, p. 13.

18Comme « tout accident coûte cher et nuit en conséquence au rendement financier »53, « la sécurité du personnel est non seulement partie intégrante de l’organisation du travail, mais elle le domine... Ainsi, l’employeur américain croit à la sécurité et se distingue à cet égard de la plupart des employeurs français [...] L’enfant, l’adolescent, l’étudiant, vivent dans cette préoccupation constante mais tranquille de la santé et de la vie des autres à protéger sans cesse par simple devoir civique »54. Ainsi, si « les vêtements n’ont rien de spécial par rapport à ceux que nous connaissons [...] le contremaître n’a pas, comme c’est malheureusement le cas en France, à devoir imposer leur emploi »55. De plus, « on voit [...] des tableaux indiquant... le nombre de jours écoulés depuis le dernier accident. L’esprit sportif des Américains doit certainement voir là une occasion d’un record à battre ! »56 Enfin, certains s’interrogent pour savoir si la méthode américaine de réanimation du personnel encore sur un poteau est transposable en France et si on ne pourrait pas introduire les cours de secourisme dans la formation scolaire générale et développer davantage ce thème dans le carnet du personnel EDF, mais cette fois-ci, à l’imitation de l’URSS57.

  • 58 Mission sécurité de 1956, p. 14.
  • 59 Mission sécurité de 1956.

19Quant à la prévention, les visiteurs félicitent, tout autant les patrons que les syndicats, dans sa diffusion. Et, « contrairement à la méthode française dont les placards illustrant les accidents recherchent un effet impressionnant, ceux largement répandus aux USA... s’inspirent presque exclusivement du sens humoristique »58. En revanche, la France est jugée plus avancée, que la Suède et les États-Unis, pour la médecine du travail et, en particulier, les examens périodiques du personnel. Le nucléaire est peu évoqué, si ce n’est en 1956 ou des expériences d’injection d’uranium 235 dans la tumeur au cerveau de patients incurables sont présentées59.

Salaire et niveau de vie

  • 60 Mission utilisation rationnelle de l'énergie de 1950, p. 15 ou Mission Beaudet p. 13.
  • 61 Mission utilisation rationnelle de l’énergie de 1950, p. 14 et 15.
  • 62 Mission Beaudet p. 12 et mission gestion du personnel de 1953, p. 113.
  • 63 Mission Bottier de 1952, p. 13.
  • 64 Mission production-distribution d'énergie électrique de 1951, p. 194.

20Les rapports des années 1950 y sont plus attachés que ceux des années 1960 car la France est alors déjà dans la société de consommation. À l’aube des années 1950, le salaire est présenté comme 3 ou 4 fois supérieur à celui de l’ouvrier ou du manoeuvre français60. Certains se risquent même à émettre des théories : « En augmentant le standard de vie moyen [...] les USA ont [...] démontré que le capitalisme peut conduire à l’idée sociale [...] à l’humanisation du capitalisme »61. Les missionnaires multiplient les calculs et, en voulant apporter des preuves par les chiffres, aboutissent à des conclusions opposées : le niveau des prix est identique à celui de la France pour Dupré, alors qu’il est inférieur pour Beaudet qui n’hésite pas à inscrire au cœur de son rapport le prix du poulet, des oranges ou même des chaussettes62 ! Au total, il reste à l’ouvrier « 35 % pour ce que nous appellerions le superflu »63 et de s’extasier sur le fait que chacun soit propriétaire de sa voiture et de sa maison, ce qui est largement surestimé comme nous le savons. D’ailleurs, la mission 1951 juge le superflu à seulement 22 % du revenu64.

  • 65 3 pour la mission production-distribution d’énergie électrique de 1951, p. 144 et la mission Beaude (...)
  • 66 Mission Beaudet p. 11.
  • 67 Mission Grille en 1957, p. 7.
  • 68 Mission Beaudet p. 32.

21Les ingénieurs en mission constatent que l’éventail des salaires est moins ouvert qu’en France : 3 et 5 sont les références les plus citées65 et ne s’en émeuvent pas. Beaudet concluant même avec sagesse : « il vaut mieux gagner trois fois plus qu’un riche (Américain) que 10 fois plus qu’un pauvre (Français) »66. En revanche, la faiblesse voire l’absence des primes d’ancienneté surprend les visiteurs67. L’élaboration de la grille des salaires laisse perplexe : « Sur le plan des rémunérations, le problème est [...] simplifié. On paye le job et non l’homme, et le prix du job a été déterminé par un luxe de précaution, avec une précision telle qu’on doute de sa vérité, quand on est Français et sceptique »68.

  • 69 Mission Bottier de 1952, p. 36.
  • 70 Mission gestion du personnel de 1953, p. 11.
  • 71 Mission Pottier de 1952, p. 40.
  • 72 Mission gestion du personnel de 1953, p. 10.

22Le paternalisme est la règle pour Dupré alors qu’une mission de 1952 affirme que « les patrons américains... ont répudié l’esprit de paternalisme »69. L’aspect idéologique donne ainsi une variété de présentations. Mais l’absence ou la faiblesse du salaire indirect et des acquis sociaux est systématiquement analysée comme profondément liée aux mentalités américaines. « Les accessoires du salaire, ce qu’il est convenu d’appeler en France le salaire indirect, sont beaucoup plus réduits que chez nous. Pas de réduction sur le gaz et l’électricité pour le personnel [...] Tout traitement de faveur ferait figure d’aumône »70. « Fait curieux : il n’existe nulle part d’assistante sociale, dont l’activité serait jugée dégradante pour le personnel »71. « Ne pas accorder d’allocations familiales considérées comme attentatoires à la dignité de l’homme qui doit être capable, avec son salaire, d’élever sa famille »72.

  • 73 Mission Pottier de 1952, p. 37.
  • 74 Mission Pottier de 1952, p. 37.
  • 75 Mission Grille de 1957 p. 10.
  • 76 Mission Pottier de 1952, p. 37. En effet, les contremaîtres doivent quitter le syndicat ouvrier, ca (...)

23Plusieurs rapports illustrent leur présentation d’un historique, positif ou négatif selon les cas, des syndicats et du rôle de l’Etat. Ainsi, Dupré fait un long historique sur la législation américaine et, en particulier, sur la politique de Truman, et chaque élément de supériorité française, comme le montant des pensions, est ensuite largement atténué par des remarques acerbes. De façon générale, la stabilité de l’emploi pour le personnel est énoncée comme un fait acquis et très positif, sans aucune remarque sur le côté peu libéral de cette pratique. De plus, tous soulignent « un climat de collaboration extraordinaire »73 entre les partenaires sociaux et s’en réjouissent. « Si les patrons ont admis le fait syndical, on peut dire également que les syndicats admettent le fait capitaliste »74. En revanche, la situation française est largement décriée. « Nulle part, on ne constate dans le personnel de direction cette fâcheuse tendance latine à se créer une baronnie professionnelle [...] et à n’abaisser le pont-levis qu’à bon escient et prudemment »75. Une fois de plus, les mentalités sont mises en avant à titre d’explication. Quant au constat de l’impact de l’action syndicale, il est le suivant : « les ouvriers ont beaucoup amélioré leur situation, tandis que les cadres ne semblent pas avoir amélioré la leur dans les mêmes proportions »76. Mais les syndicats, ardents défenseurs de la productivité, c’est aussi une situation connue pendant quelques temps par la France au moment de la bataille de la reconstruction ou en URSS avec le stakhanovisme.

UN MANAGEMENT QUI DÉVELOPPE LE CONSENSUS SOCIAL ET L’ESPRIT D’ENTREPRISE

Esprit d’entreprise et relations sociales

  • 77 Mission gestion du personnel de 1953, p. 122.
  • 78 Mission gestion du personnel de 1953, 112.
  • 79 Mission gestion du personnel de 1953, 113.

24La familiarité des contacts entre membres du personnel et plus spécialement entre salariés de hiérarchie différente surprend agréablement les visiteurs. Certains portent même des jugements quasi-définitifs. « L’Amérique est probablement le seul pays industriel au monde qui ait pu résoudre la question sociale et où les classes laborieuses vivent dans l’euphorie »77. La description de la situation française — » rapports hiérarchiques [...] empreints d’un certaine raideur, discipline [...] uniquement répressive, délation, méfiance »78 — semble le strict opposé du modèle américain. Le climat social est jugé meilleur que dans les entreprises françaises et « il est du plus haut intérêt d’en rechercher les raisons »79.

  • 80 Mission gestion du personnel de 1953, p. 119.
  • 81 Pour reprendre le vocabulaire employé. Mission production-distribution d'énergie électrique de 1951 (...)

25Tous les rapports signalent, dans les années 1950 et 1960, la facilité pour tous d’accéder aux informations concernant l’entreprise. En dehors des circulaires, des prospectus et des communications officielles, on trouve dans les grandes compagnies d’électricité américaines « deux sortes de publication dignes d’une mention particulière : les notices à usage des nouveaux agents et le journal de maison »80. Les premières ont pour but de faciliter l’acclimatation, de « familiariser »81 les nouveaux arrivants et de les informer d’une foule de détails pratiques qu’ils doivent connaître. Plus que le document en lui même, c’est surtout sa présentation luxueuse et son ton qui surprennent agréablement les rapporteurs et leur laissent à penser que c’est une heureuse initiative.

  • 82 « Dans l’ensemble, cette littérature apparaît assez pauvre d’intérêt pour l’étranger à la compagnie (...)
  • 83 Mission gestion du personnel de 1953, p. 120.
  • 84 Mission structure de la distribution de 1965, p. 20.

26Paradoxalement, tout, dans le journal de maison intrigue les ingénieurs français et les laisse pensifs82. Pourquoi consacrer la plus grand part de la publication à des événements individuels de tous ordres : mariage, promotion, succès sportif et, qui plus est, avec des photos ? Même la conclusion reste dubitative : « Les résultats doivent être, dans l’ensemble, satisfaisants, car les compagnies américaines ne poursuivraient pas une publication coûteuse si elles n’en retiraient pas d’avantages sérieux »83. Enfin, un rapport de 1965 souligne, de façon pertinente, que si le personnel est bien informé des problèmes et des perspectives de son entreprise, c’est qu’il y est souvent intéressé comme actionnaire84.

  • 85 Exemple de la mission Pottier de 1952, p. 41.
  • 86 Mission gestion du personnel de 1953 p. 117.
  • 87 Mission Pottier de 1952, p. 9 et aussi mission utilisation rationnelle de l'énergie de 1950, p. 16.
  • 88 Mission gestion du personnel de 1953, p. 10.
  • 89 Mission utilisation rationnelle de l'énergie de 1950, p. 15.

27De nombreuses mentions des boîtes à suggestion85 témoignent de l’esprit d’équipe et de collaboration dans l’entreprise qui se présente comme un idéal pour les visiteurs. Au total, les cadres français, ont déjà adopté la mentalité américaine, car ils se considèrent comme appartenant plus au monde de la direction qu’à celui des salariés. Quelques rapports font l’apologie du contremaître, maillon « issu de la classe ouvrière mais perméable [...] aux arguments de la direction »86. En ce qui concerne les explications les mentalités sont, une fois de plus, mises en avant. L’Américain est jugé « très discipliné »87 et « par nature conformiste »88. « L’absence d’esprit de classe chez ce peuple jeune n’as pas peu contribué à la réussite de l’opération ; tout le monde est paru ou à peu près du même point »89. Mais les auteurs insistent aussi sur la révolution que constitue le management.

Management

  • 90 Mission formation professionnelle de 1957, p. 2.
  • 91 Mission formation professionnelle de 1957 p. 7.
  • 92 Mission utilisation rationnelle de l’énergie de 1950, p. 15.
  • 93 Mission formation des cadres dirigeants de 1969, p. 10.
  • 94 Mission formation professionnelle de 1967, p. 29.

28Les écoles de management, présentées comme une relative nouveauté, sont décrites comme une sorte de solution miracle ayant produit l’harmonieux modèle américain. En outre, certains jugent très positivement le fait que toute la hiérarchie y soit formée et pas seulement l’état-major90. Le recours à des psychologues ne suggère aucune remarque. Après avoir vanté les mérites de ces écoles, certains auteurs mettent en relief le changement qu’elles induisent. « Le commandement doit s’exercer par persuasion. La notion de leader est ainsi opposée à celle de driver, et le personnel actuel doit être rééduqué dans ce sens »91.L’idée de responsabiliser le personnel, par exemple en indiquant le nom des responsables que ce soit dans un bureau ou un ascenseur, est perçue comme simple et ingénieuse92. On souligne aussi l’intérêt de la politique de direction par objectifs93. Le contexte de développement du commerce mondial dans un cadre nouveau, la concurrence militaire et spatiale avec le bloc communiste sont évoqués pour justifier la volonté de perfectionnement et d’essor de la productivité94, en agissant non seulement sur l’organisation de la production, mais aussi sur le personnel.

  • 95 Mission formation professionnelle de 1967, p. 30. « Notre juridisme latin et notre rationalisme car (...)
  • 96 Line : production et exploitation. Staff : services préparant les décisions de la direction général (...)
  • 97 7 du contremaître au président de la compagnie ATT. Mission formation des cadres dirigeants de 1969 (...)
  • 98 Mission formation des cadres dirigeants de 1969.

29Les structures des entreprises ne sont pas figées et les organigrammes modifiés tant que de besoin. Ce fait frappe les intervenants dans les années 196095. Le maître mot de pragmatisme s’impose face à la position française décrite comme plus intellectuelle, dans un sens péjoratif, face à la simplicité positive des Américains. La structure staff-line96 est décrite avec soin et tous les rapporteurs insistent sur la terminologie utilisée, qui traduit une autre façon d’envisager l’organisation de l’entreprise. Une surprise attend les missionnaires, les « frappe », si on veut reprendre leur vocabulaire, la faible étendue de niveau de l’éventail hiérarchique et, en particulier, de la direction97. Dupré signale une pénurie de cadres supérieurs qu’il juge préjudiciable au système en faisant référence à la théorie de Burnham sur l’avènement de l’ère des directeurs. Les aptitudes pour accéder à la direction paraissent pertinentes aux rapporteurs, car on juge plus le potentiel d’un individu et surtout son aptitude à prendre des décisions, que ses résultats. Un auteur fait même référence au principe de Peter98. En 1967, le rapport souligne la tendance à recruter un personnel moins spécialisé mais ayant une formation technique désormais plus poussée, et paradoxalement, une meilleure culture générale, ce qui semble quand même un peu contradictoire.

CONCLUSION

  • 99 Mission Grille de 1957, p. 1.

30Au total que dire de ces missions d’études ? Hormis l’enthousiasme de circonstance et de style de certains99 qui voient dans la productivité une « vocation » ou une « caractéristique », voire « la pratique d’un art nouveau » à l’équivalent des arts pour la Grèce et des institutions pour Rome, les descriptions sont plus nuancées et détaillées que véritablement totalement laudatrices.

31Si les États-Unis sont présentés comme un modèle, c’est surtout parce que la société de consommation apparaît comme un idéal pour les visiteurs français, des ingénieurs qui constatent avec surprise qu’un ouvrier américain vit aussi bien qu’eux. En outre, leur activité les conduit à s’interroger, probablement plus que les ouvriers, sur le plan de carrière, et le thème du self made man les fait rêver. Enfin, en tant que membre de l’encadrement, l’absence supposée de situations conflictuelles, difficiles à gérer, leur paraît un idéal attrayant. En conséquence, le management à l’américaine et la structure entrepreneuriale sont parés de toutes les vertus.

32Enfin, on peut s’interroger sur la fait que la spécificité d’EDF, service public nationalisé, n’est jamais évoqué dans la question traitant du personnel. N’oublions toutefois pas que la plupart des dirigeants d’EDF et de ses missionnaires ont effectué une partie de leur carrière dans des groupes privés, avec des objectifs différents. Remarquons aussi que le statut du personnel d’EDF, souvent jugé particulièrement intéressant pour les agents, les conventions collectives, les avantages concédés aux salariés... sont passés sous silence, un peu comme si la situation de service public nationalisé passait pour temporaire dans les années 1950. Cet intérêt manifesté pour la question du personnel est-il une spécificité des missions EDF ou le retrouve-t-on de façon générale ?

  • 100 Grande satisfaction de tous d’avoir la possibilité de découvrir un autre continent.
  • 101 Adjoint au chef de la production thermique.

33Les rapports, descriptifs et minutieux à l’extrême, s’ils s’enthousiasment pour le pays100 - plus d’ailleurs dans les années 1950 que dans les années 1960 - se montrent très prudents pour envisager l’hypothèse d’une transposition du modèle en France. Certes, Torresi101 en 1952 conseille de reprendre la tradition des sociétés d’avant la nationalisation en expédiant des ingénieurs pendant plusieurs mois aux États-Unis. Mais globalement, et arguant de mentalités fondamentalement différentes, les missionnaires doutent de la pertinence de copier le pays.

  • 102 Mission utilisation rationnelle de l'énergie de 1950, p. 17.
  • 103 Mission utilisation rationnelle de l’énergie de 1950, p. 17.

34On trouve quelques ardents défenseurs du libéralisme à l’américaine. « Peut-être faudrait-il penser à nouveau nos conceptions sociales et examiner si la définition de la dignité de l’homme aux États-Unis n’est pas plus humaine que la nôtre et si la véritable liberté (n’est pas américaine car le salarié français est) enfermé dans une sorte de fonctionnarisme social qui risque de tuer son initiative »102. Mais ils jugent le changement quasiment impossible : « nos préjugés séculaires sont un obstacle [...] Il faudrait modifier les mentalités ouvrière et patronale. C’est une œuvre de longue haleine, hérissée de difficultés »103. Indirectement, c’est plus une critique de la France qu’une véritable apologie de la première puissance mondiale qui est réalisée. Ainsi, les patrons sont-ils critiqués, tout comme le personnel ouvrier (manque de motivation, non-respect des consignes de sécurité [...]) ou d’encadrement (mauvaise connaissance des agents). Mais les reproches englobent aussi les syndicats (trop révolutionnaires et pas assez pragmatiques, réformistes [...]) et, de façon répétitive, l’Etat dont le rôle en matière éducative est très sévèrement jugé.

  • 104 Pour la Grèce, rapport de 1968, ou pour le Japon, rapport de 1971, ou pour l’Indonésie, rapport de (...)

35Au total, la tradition française de dénigrement de soi, tout en restant sceptique face à l’efficacité des autres, transparaît dans tous ces rapports. La volonté de ne pas changer, le choix de ne pas renoncer à être soi-même traduit une certaine autosatisfaction. Mais, dans la réalité, dans le quotidien, les mutations s’opèrent et l’imprégnation du modèle américain se fait pas à pas. Enfin, à l’aube des années soixante-dix, EDF poursuit les missions d’étude, mais désormais c’est la société qui se présente de plus en plus comme la référence à suivre104.

Bibliographie

SOURCES : ARCHIVES EDF DE BLOIS

682688 dont mission Bienvenu de 1956

789972

789974 dont mission Froidevaux de 1951, sécurité en URSS de 1958

789975 dont formation des cadres dirigeants de 1969 et structure de la distribution de 1965

789976

789980

800398

800735 dont mission utilisation rationnelle de l’énergie de 1950, mission production-distribution d’énergie électrique de 1951, impression de voyage de Pottier de 1952, mission gestion du personnel de 1953, électrification urbaine et industrielle de 1954, mission Beaudet

801030

801631 dont mission formation etperfectionnement de 1957

802005 dont voyage en Suède de 1951, voyage au Canada de 1965, mission production hydraulique de 1966

823088 dont formation et perfectionnement du personnel en URSS de 1970, formation et perfectionnement du personnel au Canada de 1967

852817

823364 dont mission sécurité de 1956

881844

Notes

1 Algérie, Maroc et Lyon 3 sur 10, pour la mission production-distribution d’énergie électrique de 1951.

2 D. Barjot, J. Gillingham, T. Hara, Catching up with america : productivity missions and the diffusion of american economic and technological influence after the second world war, Paris, Presses de l’Université de Paris-Sorbonne. EDF est donc souvent dans une situation peu fréquente.

3 Exemple en 1956. Mission Bienvenu.

4 Une mission de 1956 aligne 28 visites mais pour un séjour record de 9 semaines.

5 Exemple : formation 5 semaines en 1957 et 4 en 1967 sur le même thème.

6 Simplement par visite, avec une introduction et une conclusion générales.

7 Photos, schémas, graphique. Fascicule de 180 pages pour la mission sécurité en 1956.

8 Mission Froidevaux de 1951 et mission utilisation rationnelle de l'énergie de 1950.

9 Mission Pottier de 1952, p. 8. Présentation des drugstores et parcmètres qui n’existent pas en France.

10 Mission en Suède de 1951, p. 1 « amabilité extrême de nos hôtes », d’URSS de 1970, p. 3 « accueil particulièrement sympathique ».

11 Mission formation des cadres dirigeants de 1969 et mission gestion du personnel de 1969.

12 Mission production-distribution d’énergie électrique de 1951 p. 148.

13 Mission en Suède de 1951 p. 2. « La simplicité du matériel, corrélative de sa qualité, provoque le plus souvent une réduction nette des effectifs d’exploitation par rapport aux habitudes françaises ». Mission production-distribution d’énergie électrique de 1951 p. 194. « On s’efforce de rendre minimum toute intervention de main d’œuvre qui est chère ».

14 Mission Beaudet p. 17 « L’effectif du personnel technique électricité est, rapporté au nombre d’abonnés, plus élevé que le nôtre... Rapporté à la longueur des lignes et surtout à l’énergie vendue, il est plus faible ce qui est normal ».

15 Mission structure de la distribution en 1965, p. 20.

16 Mission production hydraulique de 1966, p. 42.

17 Mission formation professionnelle de 1957, p. 3.

18 Mission gestion du personnel de 1953, p. 54. Loisirs, condamnation, gains pendant la scolarité, projets...

19 Mission gestion du personnel de 1953, p. 87.

20 Mission formation professionnelle de 1967, p. 31.

21 Mission en URSS de 1970, p. 4.

22 Mission gestion du personnel de 1953, p. 56 « Un tel exercice apparaît cependant comme éminemment utile et formateur pour le chef ».

23 Mission formation professionnelle, p. 9.

24 Mission gestion du personnel de 1953, p. 132 « La pratique de la notation du personnel doit s’appliquer d’abord aux échelons élevés où la nécessité s’en fait davantage sentir et s’étendre avec infiniment de précaution aux niveaux inférieurs ».

25 Mission formation professionnelle de 1967, p. 1.

26 Mission formation professionnelle de 1967.

27 Mission gestion du personnel de 1953, p. 91.

28 Mission formation professionnelle de 1967.

29 Mission utilisation rationnelle de l'énergie de 1950, p. 14.

30 Mission gestion du personnel de 1953, p. 52.

31 Mission Beaudet, p. 31.

32 Mission gestion du personnel de 1953, p. 84.

33 Mission Beaudet, p. 32.

34 Mission formation des cadres dirigeants de 1969, p. 10.

35 Mission gestion du personnel de 1953, p. 84.

36 Mission production-distribution d’énergie électrique de 1951, p. 146.

37 Mission formation des cadres dirigeants de 1969, p. 8.

38 Depuis les traditionnelles expériences de la Western Electric.

39 Mission sécurité de 1956, p. 81 « Tous les camions sont munis d’un siège confortable dans une cabine avancée ».

40 Mission gestion du personnel de 1953, p. 115.

41 Mission sécurité de 1956 p. 75.

42 Mission gestion du personnel de 1953, p. 115. « Des fontaines d’eau glacée et jusqu’à des distributeurs automatiques de chewing-gum jalonnent les longs couloirs ». Mission productiondistribution d’énergie électrique de 1951, p. 28. « Les salles de contrôle sont éclairées par des lampes fluorescentes, climatisées et insonorisées ».

43 Mission gestion du personnel de 1953 p. 116 et Mission sécurité de 1956, p. 75.

44 Mission production-distribution d'énergie électrique de 1951.

45 Mission sécurité de 1956, p. 75.

46 Mission en Suède de 1951, p. 1 et 4. « Le visiteur est surpris par l’ordre, la propreté [...] le souci d’insonorisation f...] Les ateliers sont, d’une manière générale, vastes, éclairés et aérés […] On pourrait dire que |...] rien ne sent l’étriqué et le vieux ».

47 Mission gestion du personnel de 1969.

48 Mission production-distribution d’énergie électrique de 1951, p. 147.

49 Mission sécurité de 1956, p. 57.

50 Mission Beaudet, p. 31.

51 Mission sécurité de 1956, p. 45.

52 Mission utilisation rationnelle de l’énergie de 1950, p. 13.

53 Mission utilisation rationnelle de l’énergie de 1950, p. 13.

54 Mission sécurité de 1956, p. 8.

55 Mission sécurité de 1956, p. 87 et 88.

56 Mission production-distribution d’énergie électrique de 1951, p. 151.

57 Mission en URSS de 1958, p. 13.

58 Mission sécurité de 1956, p. 14.

59 Mission sécurité de 1956.

60 Mission utilisation rationnelle de l'énergie de 1950, p. 15 ou Mission Beaudet p. 13.

61 Mission utilisation rationnelle de l’énergie de 1950, p. 14 et 15.

62 Mission Beaudet p. 12 et mission gestion du personnel de 1953, p. 113.

63 Mission Bottier de 1952, p. 13.

64 Mission production-distribution d'énergie électrique de 1951, p. 194.

65 3 pour la mission production-distribution d’énergie électrique de 1951, p. 144 et la mission Beaudet, p. 13 mais 5 pour la mission utilisation rationnelle de l’énergie de 1950, p. 14.

66 Mission Beaudet p. 11.

67 Mission Grille en 1957, p. 7.

68 Mission Beaudet p. 32.

69 Mission Bottier de 1952, p. 36.

70 Mission gestion du personnel de 1953, p. 11.

71 Mission Pottier de 1952, p. 40.

72 Mission gestion du personnel de 1953, p. 10.

73 Mission Pottier de 1952, p. 37.

74 Mission Pottier de 1952, p. 37.

75 Mission Grille de 1957 p. 10.

76 Mission Pottier de 1952, p. 37. En effet, les contremaîtres doivent quitter le syndicat ouvrier, car ils appartiennent au commandement.

77 Mission gestion du personnel de 1953, p. 122.

78 Mission gestion du personnel de 1953, 112.

79 Mission gestion du personnel de 1953, 113.

80 Mission gestion du personnel de 1953, p. 119.

81 Pour reprendre le vocabulaire employé. Mission production-distribution d'énergie électrique de 1951, p. 147.

82 « Dans l’ensemble, cette littérature apparaît assez pauvre d’intérêt pour l’étranger à la compagnie. Mais pour ceux qui la connaissent, elle ne doit pas manquer d’attrait ».

83 Mission gestion du personnel de 1953, p. 120.

84 Mission structure de la distribution de 1965, p. 20.

85 Exemple de la mission Pottier de 1952, p. 41.

86 Mission gestion du personnel de 1953 p. 117.

87 Mission Pottier de 1952, p. 9 et aussi mission utilisation rationnelle de l'énergie de 1950, p. 16.

88 Mission gestion du personnel de 1953, p. 10.

89 Mission utilisation rationnelle de l'énergie de 1950, p. 15.

90 Mission formation professionnelle de 1957, p. 2.

91 Mission formation professionnelle de 1957 p. 7.

92 Mission utilisation rationnelle de l’énergie de 1950, p. 15.

93 Mission formation des cadres dirigeants de 1969, p. 10.

94 Mission formation professionnelle de 1967, p. 29.

95 Mission formation professionnelle de 1967, p. 30. « Notre juridisme latin et notre rationalisme cartésien se plaît à imaginer des ensembles intellectuellement parfaits où tout est défini pour longtemps [...] Nous avons été surpris de voir la mobilité et l’adaptabilité des structures ».

96 Line : production et exploitation. Staff : services préparant les décisions de la direction générale et aidant la line mais différents de l’Etat-major.

97 7 du contremaître au président de la compagnie ATT. Mission formation des cadres dirigeants de 1969, p. 10

98 Mission formation des cadres dirigeants de 1969.

99 Mission Grille de 1957, p. 1.

100 Grande satisfaction de tous d’avoir la possibilité de découvrir un autre continent.

101 Adjoint au chef de la production thermique.

102 Mission utilisation rationnelle de l'énergie de 1950, p. 17.

103 Mission utilisation rationnelle de l’énergie de 1950, p. 17.

104 Pour la Grèce, rapport de 1968, ou pour le Japon, rapport de 1971, ou pour l’Indonésie, rapport de 1974.

© Publications de l’Institut de recherches historiques du Septentrion, 2002

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