Introduction

1« Qu’en est-il du projet X exactement ? Sais-tu sous quelle forme je pourrais y participer ? C’est plutôt du genre usine à gaz où tout le monde est dilué ou projet où tout le monde est censé travailler main dans la main en interconnaissance ? ». C’est en ces termes que je me suis adressé, par mail, à une collègue qui m’informait du financement d’un projet où j’étais associé, mais auquel je n’avais que très peu participé lors de la phase de montage.

2Autre exemple : « C’est officiel, le projet Y que j’ai présenté et auquel je vous ai associé bénéficie d’un financement à dépenser dans le courant de l’année. Pourriez-vous me faire part de vos intentions, souhaits ou suggestions pour utiliser cet argent ? L’idée, il faut le rappeler, est que tout cela nous conduise à élaborer un projet collectif. Pouvez-vous me répondre d’ici la fin du mois ? ». Cette fois, c’est moi qui rappelle à mes collègues qu’ils/ elles sont associé(e)s à un projet dont le détail est déjà bien loin dans leur esprit. Je leur envoie d’ailleurs ledit projet en fichier attaché.

3Si j’en réfère aux expériences de plusieurs collègues et aux miennes, ces situations ne sont pas exceptionnelles. Remémorer au chercheur qu’il est « partenaire »1 dans un projet est sans doute une conséquence directe de la profusion des demandes de financements auxquelles il se doit de répondre. Dans ce contexte, répondre positivement à une sollicitation, sans savoir réellement à quoi on s’engage, n’est pas si rare. Au-delà de la profusion des demandes, cependant, ce sont les motivations, conditions et conséquences de l’engagement du chercheur qui sont en jeu. Il peut s’agir de contenter un collègue qui requiert la participation administrative d’un collègue de tel ou tel grade (DR, HDR…) ; il y a l’espoir du chercheur de participer à quelques publications « au cas où » le projet soit financé ; il y a la logique d’appartenance à un réseau qui appelle, à un moment donné, des collaborations concrètes ; il y a l’obligation de répondre positivement à une injonction hiérarchique ; il y a, enfin, la nécessité de répondre à divers dons et contredons conformément au principe de la logique d’échange de services entre chercheurs. Mais la raison qui nous intéresse plus spécifiquement ici est l’importance donnée au partenariat dans les principales « missions » de l’anthropologue qui travaille à l’IRD2. Comment cette mission est-elle vécue par le chercheur ? En quoi exerce-t-elle une influence, et laquelle, sur sa recherche ? L’anthropologie qui en résulte s’en trouve-t-elle modifiée et en quoi3 ?

De la « situation de partenariat » à la « relation de partenariat »

4Dans la recherche pour le développement, l’incitation à travailler « dans le partenariat », aussi forte et contraignante soit-elle, ne fait pas pour autant l’objet d’une réflexion suivie et approfondie de la part des chercheurs et des institutions. À ce point que l’on peut légitimement s’interroger sur ce que recouvre, ou qui recouvrent, ces fameux « partenaires » dont la collaboration à un projet est quasiment un sésame conduisant à sa prise en considération : ne pas avoir de partenaires ne revient-il pas, en effet, à se priver de tout support institutionnel ? Au cours de mes recherches, la question des partenaires et du partenariat s’est posée de façon récurrente, mais pas toujours explicitement et dans les mêmes termes. C’est, le plus souvent, « en situation », et également a posteriori, que j’ai mené une réflexion plus ou moins rigoureuse et aboutie sur la question. Il est vrai que, dans la plupart des cas, cette réflexion eût été vaine tant la priorité portait davantage sur les objectifs scientifiques des projets que sur les conditions de leur réalisation. De fait, une fois les projets financés et lancés, il fallait plutôt faire « comme si » tout allait pour le mieux avec les partenaires que s’arrêter sur le contenu, la portée et le sens de la « relation de partenariat » ainsi postulée4.

5Rétrospectivement, au terme d’une sorte de « retour sur expérience » mené pendant la rédaction de mon HDR, j’ai réfléchi à l’élaboration d’une grille d’analyse, à usage personnel, permettant de comprendre les situations de partenariat hétérogènes dans lesquelles j’ai été impliqué. Certes, lors du déroulement de mes activités de recherche, j’avais déjà « évalué » ce partenariat à partir de critères plus ou moins constants. Mais je me propose ici d’étoffer ma démarche en systématisant quelque peu cette grille afin de mieux délimiter, comprendre et apprécier la portée des différentes situations de partenariat dans lesquelles l’anthropologue est susceptible de s’engager.

La situation de partenariat : critères de définition

6L’application de la grille n’a pas pour finalité de déterminer un score permettant d’inclure ou d’exclure définitivement un partenariat. Elle ambitionne plutôt de poser les jalons de discussions constructives qui constituent l’un des préalables nécessaires au déroulement éclairé de tout projet de recherche.

7La première variable de la grille vise à mieux connaître les conditions générales dans lesquelles s’est constitué le partenariat : a-t-il été « créé », est-il « ancré », « prétexte », « imposé » ou « sollicité »5. Ce que j’entends par ces différents types de partenariat sera expliqué plus loin. À cette première question, suivent celles de la conformité du partenariat par rapport aux objectifs scientifiques du projet, de la compatibilité des valeurs éthiques du partenaire autour de la recherche (qu’il s’agisse d’un individu ou d’une institution), de la pertinence entre les différentes disciplines mobilisées (s’il y a lieu), de la capacité administrative à coordonner un projet (s’il y a lieu), de la plus ou moins grande difficulté du montage administratif et, enfin, celle de la potentialité d’un développement du partenariat à plus long terme. À ces différentes variables, il convient de répondre par les qualificatifs de « forte », « moyenne » ou « faible ».

8Cette grille a une dimension quelque peu « subjective » dans la mesure où, selon le statut de celui qui la remplit (le chercheur IRD ou son « partenaire »), elle peut aboutir à des résultats très différents.

9D’ailleurs, si cette grille a été conçue initialement pour le chercheur IRD, elle peut parfaitement être soumise à l’ensemble des chercheurs impliqués dans le projet de recherche. Cette procédure permettrait à l’évidence de croiser, de recouper et donc de mieux apprécier les points de vue.

10Sans doute est-il possible d’affiner davantage la grille par des variables assorties de critères supplémentaires et complémentaires. Ainsi, pourrait-on envisager de tenir compte des publications (caractère collectif, portée internationale…), des partenariats passés ou encore de l’expérience (de l’équipe, de l’institution, des chercheurs) en termes de recherche dans le développement.

Anticiper une situation de partenariat ?

11Cette grille d’analyse peut-elle avoir une dimension prospective dans les projets de recherche pour le développement ? Pourrait-elle permettre de prendre des précautions afin d’éviter les malentendus et fausses attentes résultant d’un partenariat insuffisamment explicité ? Pour ma part, je n’ai pas pensé cette grille comme un outil de planification du partenariat de la recherche, mais comme un outil réflexif facilitant la prise de recul par rapport à l’expérience de terrain, pour tirer des enseignements. L’essentiel n’est pas d’accumuler des informations à des fins de comptage ou de contrôle : il est de comprendre ce qui confère à un partenariat sa spécificité en termes d’affinité administrative, éthique et scientifique. De façon opératoire et pragmatique, la grille a pour objectif, compréhensif, de mettre au clair ce qui a pu rester un impensé dans une situation de partenariat, alors même qu’il s’agit de l’une des conditions premières de l’exercice de la recherche. Plus fondamentalement – à la manière d’un déclencheur ou d’un « embrayeur » en linguistique – le dessein de la grille est de s’interroger sur la nature de la relation mise en œuvre dans le cadre d’une recherche l’ayant suscitée à l’origine : s’agit-il d’une collaboration, d’une juxtaposition de personnes et/ou d’institutions, d’une cohabitation, d’un compagnonnage ? Autrement dit, la situation de partenariat débouche-t-elle sur une relation de partenariat symétrique dans laquelle la mise en synergie des moyens et des ressources tant matérielles que scientifiques s’opère sur un même objet à un même moment ?

12La grille d’analyse se présente ainsi comme un outil permettant de recueillir des éléments de réponses à des questions d’importance qui sont généralement peu ou insuffisamment posées et discutées explicitement. Il va de soi qu’elle n’est pas uniquement destinée aux partenaires du Sud : elle l’est également à ceux du Nord. C’est même à cette seule condition que peut s’engager une réflexion approfondie sur la situation de partenariat et la relation de partenariat. Au-delà, le pari est d’expliciter les enjeux locaux de pouvoir qui restent dans l’ombre (clientélisme, conflits politiques et d’intérêt ou encore de personnes) pour parvenir à une certaine transparence.

La question du « meilleur partenaire » possible a-t-elle un sens ? Exemples du Sud et du Nord

13Pour illustrer plus précisément la démarche, je prendrai ici quelques exemples de situations de partenariat auxquelles j’ai été confronté. Je ne traiterai que la variable – ou la question – de la constitution du partenariat pour envisager le type de relation de partenariat mis en œuvre. Non pas que les autres questions soient secondaires, mais plutôt que celle-ci me semble à la fois délicate à aborder et riche en enseignements.

Le partenariat « ancré »

14Il s’agit d’un partenariat caractérisé par la mobilisation d’équipes qui se connaissent – pour avoir déjà travaillé ensemble – ou qui se connaissent suffisamment pour estimer – plus ou moins explicitement – qu’elles peuvent se passer de discussions et autres éclaircissements préliminaires. Le risque de ce type de partenariat est, entre autres, de céder à une certaine routine : « on sait » par avance que le projet se déroulera « normalement » avec ces chercheurs, ce réseau, cette équipe… D’où, parfois, une absence relative d’esprit critique à l’intérieur de l’équipe de recherche – c’est-à-dire parmi les partenaires impliqués dans le même projet. Sur le plan scientifique, les partenaires se complètent utilement, les activités sont interdépendantes et s’emboîtent les unes les autres. Dans ce cas, on peut parler de collaboration de travail efficace, mais pas nécessairement très inventive en termes de valorisation.

15C’est la situation que j’ai rencontrée lors d’un projet de transfert de technologie, de changement de comportement et d’amélioration de l’alimentation de complément de l’enfant sur le plateau Kukuya au Congo entre 1995 et 1997. La recherche a été menée par l’équipe de Nutrition de l’IRD et un ensemble de partenaires (ministère de la Santé congolais, Unicef, Université…) qui travaillaient ensemble depuis plus de dix ans. Lorsque j’ai rejoint le projet, il a fallu que je développe ma propre activité – consistant en une enquête ethnographique – en m’affranchissant d’un protocole de recherche au sein duquel elle n’était pas prévue. Dans ces conditions, mes résultats de recherche ne se sont pas facilement inscrits dans l’ensemble des « résultats » reconnus comme tels par mes collègues nutritionnistes. Pour ce faire, j’ai dû convaincre mes partenaires et aussi modifier mes habitudes de valorisation6.

Partenariat « prétexte »

16Il s’agit d’un partenariat opportuniste, construit de toutes pièces pour les « besoins de la cause ». Les partenaires potentiels se connaissent peu ou mal. S’il ne conduit pas systématiquement à l’échec, ce partenariat comporte une part de risque importante. De fait, tout partenaire potentiel (individu, institution ou réseau) est précédé – à tort ou à raison – d’une certaine réputation : les bribes d’informations sur le niveau scientifique supposé des uns et des autres circulent très vite (web, colloques, commissions…). Dans cette situation, des mises au point scientifiques comme administratives et financières sont indispensables pour lever sous-entendus, doutes et soupçons. C’est tout particulièrement le cas lorsque, par exemple, le bailleur de fonds exige la désignation d’un partenaire du Sud comme coordinateur général du projet. Cette condition requiert des ajustements et des compromis à même d’enrayer le bon déroulement du projet s’ils sont mal ou insuffisamment explicités – en tout cas peu assumés par les différents partenaires. Au pire, le partenaire du Sud (généralement) peut se sentir instrumentalisé et adopter une certaine résistance passive vis-à-vis de telle ou telle activité scientifique ou tâche administrative. Au mieux, l’entraide fonctionne et un réel transfert de compétences s’opère « dans l’action », sur le terrain. L’idéal, dans ce cas, est que les partenaires du Nord assument leur vocation de « formateurs » (entendu dans le sens que lui donne l’institution), tandis que les partenaires du Sud gagnent en compétences comme en visibilité sur la scène scientifique internationale. Dans ce cas, l’idée de juxtaposition semble illustrer la façon dont les partenaires conçoivent leurs activités respectives au sein du projet.

17J’ai vécu ce type de situation dans le cadre d’un projet sur l’approche globale de la santé de l’enfant en Bolivie et au Pérou entre 1998 et 2003. Le format des projets Inco-DC imposait quatre partenaires, deux du Nord et deux du Sud, avec la coordination scientifique et administrative d’un partenaire du Sud. Pour faire fonctionner le projet, un mode de coordination parallèle s’est mis en place (sous l’égide d’un des partenaires du Nord). Mais celui-ci a rencontré plus ou moins de succès compte tenu de la motivation très relative du dit partenaire pour assumer cette lourde charge. Concrètement, le projet a donc été coordonné et administré en parallèle par un petit groupe de trois chercheurs, dont deux de la même équipe du Nord, laquelle n’était pas celle qui était censée coordonner et administrer le projet… Dans ce cas, les malentendus entre partenaires sont inévitables7.

Partenariat « imposé »

18Un projet de recherche s’accommode très difficilement de l’imposition d’un partenaire pour diverses raisons évidentes : défiance, sentiment de compétition exacerbé, faible compréhension des cadres théoriques et méthodologiques des uns et des autres…

19L’ensemble du déroulement du projet, de sa conception à la valorisation est soumis aux non-dits et, par voie de conséquence, aux malentendus. Dans ce cas, il est bien évidemment très difficile de tendre vers un objectif et des réalisations communes, sauf au prix de rapports de force qui, s’ils restent le plus souvent feutrés, n’en sont pas moins délétères. Dans le contexte du développement, cette situation n’est pourtant pas si rare : elle répond le plus souvent à des injonctions administratives et technocratiques auxquelles le chercheur ne peut déroger. La difficulté, pour les chercheurs, est de fonctionner sur un mode de cohabitation qui ne nuise pas au projet dans son ensemble.

Partenariat « sollicité »

20Ce partenariat fonctionne sur le mode d’une alliance mutuellement consentie et éclairée. Les partenaires ne se connaissent pas nécessairement à l’origine, mais s’apprivoisent mutuellement avant de sceller un accord autour d’un projet. C’est probablement la situation la plus stimulante pour le chercheur qui jouit alors de la liberté d’exposer ses façons de faire, dans le format qui lui sied, et d’en débattre ouvertement avec ses partenaires potentiels. À vrai dire, ce partenariat est sans doute celui qui pratique le plus la réflexivité. Débattre, d’une certaine façon, est l’un des préalables incontournables à l’existence du projet. D’où l’épanouissement possible d’une forme de compagnonnage, autrement dit de respect et de complicité, pouvant s’avérer durable, dans le travail.

21Il va de soi que ces différentes situations de partenariat (ancré, prétexte, imposé, sollicité) ne sont pas exclusives les unes des autres ; le plus souvent, elles coexistent ou se succèdent au sein du même projet ; elles évoluent et se transforment au gré du développement de ce dernier. Entre les partenaires imposés (par un ministère, une équipe de recherche), sollicités (pour les besoins ponctuels du projet), prétextes (servant plus ou moins d’alibi pour développer la recherche) ou, au contraire, ancrés (fruit d’une interconnaissance ou de liens personnels de longue durée), tous les cas de figure sont possibles. Dans la mesure où les situations de partenariat sont faites de relations sociales – les relations de partenariat –, aucun schéma préconçu et mécanique ne s’applique en la matière.

Quel partenariat pour quelle anthropologie ?

22Parmi les relations sociales qui animent un projet, celles que l’anthropologue entretient avec ses partenaires sont-elles spécifiques ? En quoi ces relations ont-elles, éventuellement, des conséquences sur la façon de « faire » de l’anthropologie8 ? La grille d’analyse présentée ci-dessus pose la question de savoir si la situation de partenariat, qui engage des relations de partenariat complexes et enchevêtrées – lesquelles contribuent à construire cette situation et à lui donner un sens –, est propice, ou non, à l’exercice de la recherche en général et de l’anthropologie en particulier.

23Dans une relation de partenariat, comme dans une « relation ethnographique »9, surviennent indéniablement des différends quant à la nature de l’échange qui la caractérise. Mais les conséquences n’en sont pas pour autant inéluctables. Ces différends peuvent entraver le processus (compétition, court-circuitage) ou au contraire le stimuler (volonté de bien ou de mieux faire). Un partenariat « imposé » sur la base d’une décision d’ordre institutionnel (ou géopolitique, en l’occurrence) comporte de nombreuses inconnues, mais n’est pas nécessairement condamné à l’échec ; inversement, un partenariat « négocié » sur la base de relations interpersonnelles et scientifiques préexistantes peut tourner au fiasco.

24D’où la nécessité, comme je l’ai indiqué plus haut, de prendre tout le temps, ou de créer les occasions nécessaires, pour que les différents partenaires impliqués dans un projet puissent expliciter leurs attentes, motivations, contraintes et ambitions scientifiques. Cela peut prendre la forme de réunions régulières – et relativement formelles – au cours desquelles chacun expose ses référents conceptuels, théoriques et méthodologiques. Cette étape est encore plus importante dans les projets pluridisciplinaires.

25Mais cette étape scientifique – indispensable lorsque l’on établit un partenariat – ne suffit pas toujours à construire un véritable lien. L’inégalité des ressources et des statuts, les contingences historiques, les affinités interpersonnelles et bien d’autres éléments sont, à l’évidence, incontrôlables. Au mieux s’agit-il d’en être conscient et de composer avec eux, de façon à ce que le déroulement du projet n’en pâtisse pas trop. Le fait de se parler est sans doute une étape, sachant que l’essentiel du problème est probablement ailleurs et qu’il se situe davantage du côté de l’échange intellectuel, plus ou moins inégal, selon les ressources dont dispose chacun des partenaires. Entre la communication et les considérations institutionnelles, s’immiscent les logiques statutaires, l’inégal accès à la culture scientifique (notamment en raison de son coût), la moindre reconnaissance du diplôme (pour des raisons objectives ou de « prestige ») ou la faible maîtrise de la langue dominante (l’anglais, la plupart du temps). Ces éléments constituent non pas des obstacles ou des biais, mais des données de base dont la prise en compte est inévitable dans l’établissement de la relation de partenariat.

26Se posent également, de manière transversale, des considérations éthiques. Mener des recherches pour, sur et dans les pays en développement ou émergents peut difficilement se passer de collaborations scientifiques avec des partenaires (chercheurs, équipes, institutions) de ces mêmes pays. Mais l’origine ou l’implantation physique du partenaire est-elle une garantie suffisante pour l’établissement d’une relation de partenariat constructive et pour le bénéfice du pays considéré ? Rien n’est moins sûr.

27Les défis posés par la relation de partenariat se situent donc à des niveaux fort différents : éthiques, institutionnels, personnels, scientifiques… Pour n’insister que sur ce dernier point, force est de constater que le déroulement de l’enquête de terrain de l’anthropologue se trouve nécessairement affecté par cette relation, car, s’il joue le jeu, il se doit de travailler en bonne intelligence avec « son » partenaire. Aussi, cette relation de partenariat, faut-il le souligner, n’a plus rien à voir avec celle, quelque peu passée sous silence dans la littérature, de l’anthropologue d’antan avec ses kyrielles d’assistants (interprète, guide, chauffeur…)10. Cette question n’est pas sans rappeler les problèmes éthiques et méthodologiques – voire politiques – qui se posent à l’anthropologue confronté au choix, plus ou moins assumé, de ses « informateurs ». De fait, l’anthropologue n’est-il pas tenté, avec ses partenaires, de revivre les travers qu’il a parfois avec ses informateurs, à savoir de les considérer comme des interlocuteurs obligés avec lesquels il se doit de composer ?

28Il s’agit, en l’occurrence, non seulement de se communiquer des données entre partenaires « d’égal à égal », mais également de se les approprier et de les interpréter « à plusieurs ». Dans la situation de partenariat, se pose finalement la question des limites de la participation d’une sorte de « tiers-égal » – comme dans la relation ethnographique, de type dyadique, qui lie l’anthropologue et son informateur11.

Conclusion

29En recourant à la grille d’analyse, il n’est nullement question de distinguer les « bons » des « mauvais » partenaires ou encore de les hiérarchiser. Il s’agit plutôt de se donner un moyen, parmi d’autres, de comprendre une situation de partenariat « provoquée » à l’origine par l’application d’une logique institutionnelle, en décryptant les relations qui la font vivre. Si, à l’instar d’autres chercheurs, l’anthropologue est, la plupart du temps, « relativement aveugle par rapport à ses propres pratiques » (Bensa, 2007), l’outil peut contribuer à atteindre l’» intelligence des circonstances » selon la formule de Descola (1993). De fait, dans la plupart des projets, les modalités d’émergence du partenariat sont tues, ainsi que les microdécisions et les négociations qui la sous-tendent. En s’appuyant sur des éléments concrets, qui s’expriment dans des registres distincts et essentiels, l’analyse débouche sur une compréhension des circonstances qui font exister le partenariat.

30À un autre niveau, complémentaire, il est envisageable de réaliser une auto-évaluation du partenariat, une fois le projet achevé. L’intérêt est cette fois de se polariser sur le partenariat tel qu’il a été vécu et éprouvé par les partenaires en tant qu’individus inscrits dans une situation de partenariat. C’est l’expérience, fructueuse, qui a été tentée lors du projet auquel j’ai participé en Bolivie et au Pérou sur l’approche globale de la santé de l’enfant (Lefèvre 2003 ; Lefèvre et Suremain, 2004). Dans le cadre d’un questionnaire auto-administré, en l’occurrence, les chercheurs répondent à diverses questions sur leurs motivations de départ à participer au projet, leurs attentes par rapport à lui, leur appréciation sur sa coordination, leur avis sur la nature de la relation de partenariat qui a eu cours ou encore sur ce qu’ils en retirent, personnellement, sur le plan théorique, méthodologique et éthique. L’auto-évaluation permet, après coup, de mesurer l’écart entre ce qui était envisagé et souhaité au démarrage du projet, et ce qui en ressort finalement à l’arrivée. Riche en enseignements, cette étape « réflexive », qui concerne tous les partenaires individuellement, offre une vision complexe et nuancée de la situation de partenariat et des relations qui ont eu cours.

31L’ambition opératoire de la grille est, encore une fois, d’élucider la façon dont fonctionne et vit un projet de développement conduit dans le partenariat. La grille proposée bannit d’emblée toute tentation d’exclusion ou d’inclusion systématique et s’adresse à chaque partenaire pressenti. Telle qu’elle est conçue, il ne s’agit pas d’un outil de contrôle, mais d’un outil d’appui à la réflexion facilitant la compréhension du partenariat, cette forme de relation si particulière dans l’univers des projets de développement.