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Globalización y localidad

 | 
Margarita Estrada Iguiniz
, 
Pascal Labazée

Sección II. Actores sociales

Centros de Servicios Empresariales y la competitividad de un cluster industrial: el caso de la industria de prendas de vestir de Moroleón y Uriangato, Guanajuato

Ulrik Vangstrup

Texte intégral

1Actualmente, el ciclo de vida de los productos industriales es cada vez más corto, el tiempo disponible para su desarrollo ha disminuido y los márgenes de ganancia son menores; en fin, las empresas, incluso las pequeñas, están expuestas a una competencia más intensa y global. Hay por lo mismo retos enormes para la industria mexicana, sobre todo para la gran mayoría de negocios que se caracterizan por ser empresas familiares. Para defender su posición, la empresa familiar no tiene otra alternativa que mejorar su competitividad lo cual incluye la innovación de sus productos, su organización y tecnología.

2Una empresa familiar –que produce bienes industriales como prendas de vestir, zapatos o artesanías– puede optimizar su competitividad formando parte de aglomeraciones geográficas, los llamados clusters industriales. A pesar de las ventajas competitivas, un cluster podrá llegar a encontrarse en una situación crítica –por motivos tanto de su organización industrial interna como de presión externa. En este capítulo investigamos el papel de los Centros de Servicios Empresariales (cse) para contrarrestar situaciones de baja competitividad de un cluster específico ubicado en los municipios de Moroleón y Uriangato, Guanajuato.

3Hace 10 años hicimos otro estudio de la industria de Moroleón (Vangstrup, 1995) y desde entonces ha sufrido altibajos. En 2005 el cluster de Moroleón y Uriangato se encuentra fuertemente golpeado por cambios de origen extralocal, tanto nacionales como globales, pero también es víctima de una peculiar organización industrial que ha mostrado debilidades en situaciones de crisis. En los últimos años ha sido cada vez más difícil desplazar los productos al mismo ritmo que antes por una sobreproducción nacional, por el aumento de las importaciones y cambios de las preferencias del consumidor. Los desafíos más importantes del cluster son los siguientes:

4Reto 1 [tecnología]: a pesar de que la industria textil-confección se ha considerado “tradicional” el acceso y manejo de información es cada vez más importante y le ha generado una verdadera revolución. La empresa que pertenece al cluster y quiere permanecer competitiva necesita acceder a la información global de muchas fuentes tanto de mercadeo, moda y tecnología. Sobre todo las pequeñas y medianas empresas (pymes) podrán beneficiarse al asociarse con universidades y Centros de Servicios Empresariales con el fin de tener acceso a información clave para su desarrollo.

5Reto 2 [capacidad gerencial y organización]: en los distritos italianos –normalmente considerados los más competitivos– las empresas han crecido en su volumen de ventas más que en su tamaño, ya que procesos productivos y servicios han sido subcontratados por empresas especializadas, las cuales han tenido suficiente mercado para sus servicios por su ubicación dentro de un cluster. Las diferencias clave entre Italia y México se refieren al nivel de especialización y coordinación entre las actividades y en las estrategias empleadas: en Italia la venta o el mercado dirige la producción, mientras que por mucho tiempo los fabricantes mexicanos han podido dictar la producción para el mercado y no han tenido que subcontratar procesos. Aunque puede parecer una paradoja, la organización desintegrada requiere a veces más coordinación que la empresa integrada, y por lo mismo, capacidad gerencial.

6Tomando en cuenta estos dos retos, planteamos la pregunta de cómo un centro de servicios empresariales puede contribuir a mejorar la competitividad de un cluster industrial generando procesos de cambio, o sea, si los cse del cluster han tenido un papel facilitador impactante. Pero más que analizar la configuración del cluster de prendas de vestir, lo cual hicimos en otro estudio (Vangstrup, 1999), el objetivo es entender el potencial de los cse como mediadores o facilitadores de procesos de innovación para mejorar la competitividad de las empresas.

  • 1 El autor fue director de Moditec entre mayo del 2000 y mayo del 2001 y coordinador de CPI entre en (...)

7Brevemente se tratará el fundamento teórico de los conceptos de clustering, pasando a presentar las dimensiones más importantes de la competitividad del cluster de Moroleón-Uriangato. Los casos principales de estudio son los siguientes centros de desarrollo empresarial: 1) el Centro de Moda, Diseño y Tecnología del Sector Textil y de Confección del Estado de Guanajuato, A.C. (Moditec) y 2) el Centro de Patronaje Industrial del Instituto Tecnológico Superior del Sur del Estado de Guanajuato (cpi del itsur).1 Los fabricantes de la zona del cluster estuvieron involucrados en la implementación y manejo del primer CSE, el cual fue muy ambicioso e inició muchas actividades en poco tiempo, pero nunca llegó a consolidarse económicamente ni en cuanto al uso de sus servicios. El segundo fue menos ambicioso y estuvo más enfocado en proveer los servicos “en demanda”, no involucró directamente a los fabricantes en la toma de decisiones y ha logrado tener un impacto positivo.

MARCO TEÓRICO PARA EL ANÁLISIS DE PROCESOS DE INNOVACIÓN EN CLUSTERS DE EMPRESAS

El concepto de clusters

  • 2 Para un resumen de las discusiones, véase Becattini (2003).

8Hubert Schmitz del Institute of Development Research de Sussex, Inglaterra, ofreció una definición útil del concepto de eficiencia colectiva y clusters, y basándose en ésta varios investigdores han identificado casos exitosos de industrialización en países en vías de desarrollo; por ejemplo, México (Rabellotti, 1997), Brasil (Schmitz, 1995, 1997) y Pakistán (Nadvi, 1998). Hubert Schmitz tomó inspiración de los trabajos sobre los distritos industriales de Italia2 y lo formuló de la siguiente manera:

  • 3 Traducción del autor. A group of small producers making the same or similar things in cióse vicini (...)

Un grupo de pequeños fabricantes haciendo el mismo o similar producto en cercanía uno del otro constituye un cluster, aunque tal concentración per se implica pocos beneficios. Pero de todos modos, será un factor facilitador de mayor importancia para un número de subsiguientes desarrollos (que podrán ocurrir): la división del trabajo y la especialización entre empresas; el surgimiento de proveedores de materia prima y otros insumos, equipo productivo nuevo y usado, y refacciones; agentes comerciales que operan en mercados nacionales e internacionales; servicios especializados en materias técnicas, financieras y contables; una masa de trabajadores con capacitaciones específicas del sector; acción colectiva entre fabricantes, de dos posibles formas: entre empresas individuales o entre grupos de empresas apoyándose en asociaciones o sociedades (Schmitz, 1997: 4).3

9El concepto de cluster se refiere entonces a un grupo de empresas especializadas en el mismo sector o grupo de productos. La diferencia entre los clusters en países en vías de desarrollo y, por ejemplo, los clusters italianos, es que los mencionados “desarrollos subsiguientes” (o factores) que Schmitz califica de potenciales-son más comunes en los últimos, aunque su configuración suele variar. En el análisis de la industria de Moroleón-Uriangato utilizo el concepto de cluster, ya que indica un ambiente industrial donde podrán ocurrir ciertos beneficios de integración industrial.

10Considero el modelo de Hubert Schmitz muy útil pero tiene la deficiencia de no tomar en cuenta las estrategias empresariales como un nivel de análisis. Por eso es conveniente prestar atención a los argumentos de Michael Porter, reconocido como especialista en estrategia y competitividad y un investigador que últimamente ha tenido interés en el potencial de los clusters. Es evidente que para Porter lo principal del cluster son los beneficios que ofrece a la empresa a nivel estratégico y enumera las siguientes ventajas:

  1. acceso a insumos y mano de obra especializada;
  2. acceso a información y conocimientos;
  3. acceso a instituciones y otros bienes públicos;
  4. acceso a información sobre los indicadores de competitividad de su competencia (bench-marking); y por último,
  5. inicio de nuevas empresas (Porter, 2000: 259-263).
  • 4 Michael Porter ha sido uno de los catalizadores para estimular un nuevo interés por el concepto de (...)

11Vemos que los dos autores están de acuerdo en cuanto a los factores más importantes para explicar la competitividad de los clusters, la diferencia más bien está en su enfoque-lo acumulado, o sea, el cluster como organismo versus lo individual en forma de la empresa.4 En este capítulo dejamos para futuro análisis el impacto sobre la empresa de las actividades y servicios de los cse, pero sí presentamos brevemente las dimensiones del cluster que mencionan Schmitz y Porten servicios manufactureros, proveeduría de insumos y equipo, servicios profesionales y las relaciones laborales.

12Un estudio muy relevante de Rigoberta Rabellotti y Cario Pietrobelli (2002) analizó 30 cse en tres diferentes districtos industriales de Italia y propone una serie de recomendaciones para la inplementación de centros en América Latina. Concluyen que el papel de los cse de los distritos italianos ha sido positivo, aunque las ganancias principalmente son estáticas y no dinámicas como por ejemplo sería la innovación de productos a través de nuevas tecnologías. En Italia la prioridad de los cse fue ofrecer servicios de información técnica y comercial, apoyo en ventas y capacitación. Para América Latina los autores proponen que los cse exitosos deberán tener las siguientes caraterísticas: apoyarán el desarrollo de servicios que no existen en la localidad, estarán vinculados con las empresas locales, tendrán empleados con altas calificaciones, se ubicarán en la localidad pero tendrán vínculos globales, tendrán un papel en estimular la demanda de servicios que los clientes aún no reconocen, y por último, llevarán un monitoreo y control de sus servicios para mejorar de manera continua (Rabelotti y Pietrobelli, 2000: 68-70). Hay que agregar que en un contexto mexicano de pymes, servicios que en un distrito italiano se califican como estáticos podrían considerarse innovadores y llevar a una ventaja competitiva, por ejemplo, el uso de sistemas de tecnologías de información.

ASPECTOS DE LA ORGANIZACIÓN INDUSTRIAL DEL CLUSTER DE MOROLEÓN Y URIANGATO

  • 5 Los procesos de producción de la empresa de tejido de punto son éstos: 1) diseño de colección: sil (...)
  • 6 Las fases de producción son las siguientes: 1) diseño del modelo o la colección, 2) identificación (...)

13La fabricación y comercio de prendas de vestir ha sido el fundamento económico del cluster por décadas, junto con los llamados “migradólares” de los miles de personas que radican en Estados Unidos. (Para una presentación del origen de industria del cluster, véase Vangstrup, 1995, 1999.) La cadena productiva del cluster consiste en seis actividades principales: 1) la producción de lienzos y tela continua de tejido de punto;5 2) confección;6 3) estampado-sublimación; 4) bordado electrónico; 5) proveeduría (mercería, equipos, etc.); 6) servicios (programación de equipos electrónicos, técnicos, asesoría, etc.). En cuanto a rentabilidad, las empresas de tejido de punto y de bordado electrónico han sido las más exitosas pero el segmento de confeccionistas cuenta con la cantidad más grande de fabricantes.

Las empresas fabricantes de tejido de punto

  • 7 En el 2001 Moditec y el gtg tenían un total de 134 socios de los cuales 128 pertenecían al ramo de (...)

14El cluster de Moroleón-Uriangato tiene la concentración más grande de empresas especializadas en el sector de tejido de punto de la República Mexicana. La industria nació sirviendo al mercado nacional y ha crecido impresionantemente bajo la política de sustitución de importaciones. El ramo, que cuenta con más de 200 empresas,7 consta con fabricantes de lienzos de tejido de punto que ellos mismos transforman en prendas de vestir: principalmente blusas y suéteres y fabricantes de tela continua de tejido de punto que a su vez venden a confeccionistas. En su mayoría, las empresas han alcanzado un alto nivel tecnológico en equipos de producción pero están muy atrasadas en lo que se refiere a recursos humanos, organización y planeación.

15La industria nació en los años cincuenta con equipo manual importado de Estados Unidos. A partir los años setenta se empezó a importar equipo de fabricación de lienzos de tejido cada vez más sofisticado, desde carruseles Diamant, hasta Circulares, como Jumberga, y electrónicas Universal, April, Shima Seiki y Stoll. La importancia de la producción llevó a los proveedores a establecerse en el cluster facilitando el acceso a la tecnología.

16Los últimos años de la década de los setenta y la de los ochenta fueron una época de oro para la fabricación de prendas de tejido de punto en Moroleón, periodo en que se estableció como el lugar de producción número uno de México. Había acceso a hilos nacionales de acrífico y poliéster, se tuvo un mercado cautivo principalmente en el centro del país, y a principios de los ochenta empezaron a venir compradores en busca de prendas a precio de fábrica y se estableció el tianguis local. Este último ha crecido sobremanera en el municipio de Uriangato.

17Los requisitos para entrar eran fáciles, se requería un pequeño capital, y el cliente aceptaba casi cualquier producto que pareciera prenda, por lo que no era necesario tener mucha variación entre modelos. No fue sino hasta 1990 cuando se empezaron a dar cambios en la demanda, principalmente por la apertura comercial y la mayor presencia de ropa asiática y usada de Estados Unidos. Hubo ya más competencia por los clientes, y en consecuencia más modelaje, tejidos más complicados y uso de hilos de “fantasía”, así como aplicaciones y accesorios. Como lo mostramos anteriormente (Vangstrup, 1995), la apertura del mercado causó algunas temporadas difíciles pero a final de cada temporada se siguió vendiendo bien, como siempre. Paradójicamente, la crisis después de la devaluación de diciembre de 1994 fue una gran ventaja para los fabricantes de tejido de punto y coincidió con la introducción de un nuevo producto, el “cotton look”, una fibra de acrílico con apariencia de algodón. Las temporadas de 1995 a 1997 fueron de las mejores de la historia de la industria, pero a partir de 1998 las ventas empezaron a bajar sustancialmente y la industria no se ha recuperado desde entonces. Hasta finales de 2004, al parecer, los fabricantes han tenido cuidado de no producir por inventario, por lo que se logró vender lo poco producido, pero las ventas en sí no se han recuperado.

Las empresas que confeccionan prendas de vestir

18Las empresas de tejido de punto también confeccionan, pero existe un grupo de empresas más grandes que en vez de producir sus propios lienzos, compran telas, sea planas o de tejido de punto, y las transforman en prendas de vestir. A la vez hay empresas que lo mismo fabrican telas planas y de tejido de punto que combinan telas compradas con sus propios tejidos pero son escasas. Las confeccionistas abarcan una gama mucho más amplia de productos que en el ramo del tejido de punto. Fabrican ropa de niño y niña (pants, sudaderas, vestidos, ropa de bebé), ropa de mujer joven (pantalones, blusas, faldas) y ropa de mujer (principalmente pants, sudaderas y blusones) y para hombre (playeras, shorts deportivos). Los confeccionistas están más acostumbrados a trabajar con tallas, y por las exigencias de los clientes, la calidad del patronaje es clave.

19Las empresas de confección abundan por la facilidad para entrar, ya que requieren menos inversión en maquinaria. Muchas mujeres se han establecido por su propia cuenta y predominan en este grupo, a veces asistidas por su pareja. La confección se desarrolló paralelamente con el tejido de punto y también tuvo su gran auge en los años ochenta por la demanda de cualquier tipo de prendas. Ha sido fermentada por un desarrollo paralelo de industrias complementarias, principalmente por los proveedores de tela, bordado y estampado-sublimación.

LA COMPETITIVIDAD DEL CLUSTER DE MOROLEÓN-URIANGATO

20Pasamos a analizar las dimensiones más importantes para la competitividad de un cluster.

Proveeduría de insumos y equipo

21Existe un sinfín de provedores de hilo, telas y mercería pero el problema es que la oferta es muy parecida; para tener mercería más novedosa es necesario recurrir a proveedores en el Distrito Federal, Guadalajara o León. En cuanto a hilos para el tejido de punto, las hilaturas más importantes ya tienen oficinas de venta en la localidad. También hay empresas locales que han empezado a importar hilos, de Asia principalmente, dado que las hilaturas mexicanas no tienen capacidad para abastecer hilos de fantasía. Esto asegura una oferta más amplia pero no a precios competitivos. En los últimos años los fabricantes han buscado los insumos más baratos ya que la mayoría de los clientes exige precios bajos pero a la vez un producto “bonito”. El fabricante tiene que ser muy innovador para conciliar las dos exigencias.

22En cuanto a proveeduría de equipos, las más importantes a nivel mundial tienen surcusales o distribuidores locales, como la italiana Mecmor y las japonesas Shima Seiki y Tajima; las tres han tenido mucho éxito en la zona y han ido haciendo relaciones fuertes con los fabricantes. A veces la preferencia de los fabricantes por los proveedores disponibles ha resultado inadecuada; por ejemplo, en cuanto a máquinas de costura, no se tienen los conocimientos sobre la máquina más adecuada para un proceso y se utiliza la misma tanto para la confección de telas planas como de tejido de punto. Recientemente una empresa neoyorquina, Eficiency Devices, empezó a vender un nuevo tipo de maquinaria de coser adaptada para el tejido de punto argumentando que los fabricantes no pueden llegar a ser competitivos con sus máquinas tradicionales.

23Los vendedores de maquinaria usada reportan que los precios de equipos usados han bajado radicalmente en los últimos dos años. Una tejedora Shima Seiki por ejemplo, que antes costaba entre 40000 y 50000 usd ahora cuesta entre 10 000 y 20000 usd por la gran oferta de equipo en Estados Unidos. Resulta haber un buen surtido de maquinaría nueva y usada en la zona y sin duda la disponibilidad de maquinaria de alta tecnología ha sido clave para la innovación de los productos de la zona, en comparación con otros clusters de la república.

Servicios manufactureros

24Entre los servicios manufactureros –con un alto nivel de tecnología–, existe la maquila de cuellos y mangas para el tejido de punto y el bordado electrónico. En los últimos diez años la maquila de bordado electrónico ha tenido un gran auge; en 1994 había entre 25 y 30 máquinas instaladas, mientras en 2004 llegaron a contar con alrededor de 1 500. Esto les ha proporcionado un factor de competitividad muy importante, sobre todo a microempresas confeccionistas. Hay otros servicios intensivos en mano de obra, como hilván, costura, botón y ojal, que se ofrecen principalmente en la temporada alta y regularmente por empresas con menos de cinco empleados.

25Aun existe una demanda potencial de otros servicios manufactureros, por ejemplo, tejido de lienzos, planchado, corte y control de calidad. Por el momento, los procesos más simples sólo se maquilan debido a problemas de calidad y las empresas más exitosas prefieren integrarlos mejor. Esto restringe las posibilidades de innovar el producto, dado que los cambios tendrán que surgir dentro de la empresa y no por la oferta innovadora de alguna empresa especializada externa.

Servicios profesionales y relaciones laborales

26Hay numerosos profesionistas en la zona, entre ellos arquitectos, diseñadores de interiores, diseñadores textiles e ingenieros textiles, sólo que en gran medida han preferido establecer su propia empresa en vez de prestar sus servicios a la industria, lo cual se debe al bajo nivel de sueldos que los fabricantes están dispuestos a pagar, su tardanza en los pagos y los beneficios que se derivan de tener una empresa propia. Sobre todo en el área de diseño existe una gran demanda potencial de más servicios profesionales, tanto en lo que se refiere a diseño gráficoconceptual como diseño textil. La pregunta es si el mercado y el fabricante están dispuestos a pagar por los servicios. En parte la falta de profesionistas se debe a que los fabricantes sienten que un empleado debe mostrar resultados inmediatos y suelen comparar profesionistas con trabajadores. ¿Por qué pagar más a un ingeniero si una overlista rinde más?

27En lo que se refiere a los profesionistas independientes, un programador de muchos años de experiencia relataba que él ya no daba crédito porque después no lograba cobrarle al fabricante. Cuando entrega un programa, lo presenta personalmente en el equipo del cliente para hacerle una muestra, pero lo vuelve a borrar de la memoria de la máquina después de haber hecho la prueba, requiriendo su pago en efectivo antes de entregar el disquete. Obviamente eso restringe su mercado pero evita muchas visitas frustradas luego de haber entregado un trabajo. Un mecánico de máquinas bordadoras con carrera de ingeniería mecánica cuenta una historia similar sobre sus numerosos problemas con clientes. Tiene que cobrar barato y mientras tanto le dan un buen trato, pero cuando pretende subir su precio –para cobrar lo que considera justo– ya no le hablan sino que prefieren contratar personas con mínima preparación.

28No sólo los profesionistas sino también los proveedores de insumos se quejan de lo difícil que es cobrar en Moroleón-Uriangato, dicen que es de los peores lugares en toda la república; hay fabricantes –por ejemplo de telas– que han estado a punto de quebrar por clientes sin solvencia, o más frecuentemente, sin voluntad de pagar. Un cliente con deudas frecuentemente sigue con su estilo de vida en cuanto a coches, ropa y viajes. Simplemente existe una cultura de no pagar o extender el crédito hasta el máximo. Por supuesto, hay industriales que son pagadores, pero el hecho de que el fabricante no pague en tiempo ni en forma es un cáncer para el cluster y perjudica severamente sus posibilidades de desarrollo, ya que es muy difícil establecer nuevos servicios.

29Pasando al ambiente laboral, los trabajadores prefieren tratar directamente con su patrón en vez de lidiar con un intermediario, como un supervisor, lo que en parte explica la falta de mandos medios. Las empresas, en su gran mayoría, carecen de una organización adecuada con mandos medios aunque en algunas ésta es realizada por la familia empresaria. Los mandos medios son ocupados por gente de formación empírica; casi no se ven técnicos o ingenieros. Cuando empezó la industria existía una separación entre el trabajo varonil y el feminil –el manejo de las maquinas tejedoras, el corte y las planchas era trabajo masculino; la costura y el terminado estaba considerado trabajo de mujer. Con pocas excepciones, es un patrón que perdura hoy en día.

30El trabajador de la zona es muy consciente del valor de su trabajo y pide lo que considera su derecho: aumentos de sueldo y prestaciones; falta sin considerar las necesidades de la empresa y sale a la hora que sea para comprar comida. La rotación de personal es alta y los sueldos están por encima del promedio nacional. ¿Cómo ha llegado a tal extremo? Por una parte hay que reconocer que es positivo pagar buenos sueldos, como una recompensa a una alta productividad. El problema es que el trabajador de Moroleón-Uriangato no es tan eficiente y no acepta trabajar bajo esquemas que inducen y miden la productividad. La abundancia del trabajo a finales del año condujo a la piratería de personal; para el patrón era vital contar con personal que estuviera dispuesto a aumentar su sueldo y el trabajador supo aprovechar la situación. El trabajador, desde el punto de vista patronal, es mañoso, es desleal porque no es estable, quiere ganar mucho sin esforzarse, no se pone la camiseta, pero la misma carencia de mano de obra y la piratería provocó esa situación; y esto es a fin de cuentas un círculo vicioso. Por lo mismo, la capacitación continua del trabajador es casi inexistente, ¿por qué capacitar si el nivel de rotación es muy alto? La consecuencia más severa es la aparente imposibilidad de hacer ajustes en la organización y la baja competitividad.

31En conclusión: sabemos que los clusters llegan a ser competitivos a través del desarollo de servicios más especializados y una mayor integración de las unidades productivas. Es obvio que el cluster de Moroleón-Uriangato tiene deficiencias en este sentido. Las dificultades pueden ser tan graves que varias empresas tendrán que cerrar, pero al mismo tiempo justifican que el gobierno se interese por los problemas del cluster haciendo lo posible para contrarrestarlos. Una de las herramientas ha sido la implementación de CSE y apoyo a través de instituciones educativas, un elemento importante del modelo de Schmitz y Porter. En seguida se analizarán dos casos del cluster. el Moditec y el Centro de Patronaje Industrial del itsur.

DOS CENTROS DE SERVICIOS EMPRESARIALES DEL CLUSTER DE MOROLEÓN-URIANGATO

Moditec: Centro de Moda, Diseño y Tecnología aplicada al sector textil y confección, A.C.

  • 8 Ahora Secretaría de Desarrollo Económico Sustentable.
  • 9 Documento de trabajo referido en Moditec, 2001.

32El 21 de agosto del 1998 se firmó un convenio sobre Moditec por parte de la Fundación Mexicana para la Innovación y Transferencia de Tecnología en la Pequeña y Mediana Empresa, A.C. (Funtec), la Secretaría de Desarrollo Económico del Gobierno del Estado de Guanajuato (sde)8 y el Grupo Textil Guanajuato, A.C. (gtg). Fue la culminación de dos años de trabajo para realizar el proyecto. Estuvo también involucrado el Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo (pnud) que había celebrado un convenio con Funtec para el desarrollo de centros de servicio locales y llevado a cabo un estudio nacional sobre lugares potenciales para establecerlos. Se tomó la decisión de formar una asociación civil independiente del GTG aunque los beneficiarios iban a ser los mismos miembros. En octubre del 1998 la Secretaría aportó 770 000 pesos para Moditec pero los miembros del gtg todavía no se atrevieron a asociarse y pagar la cuota de 7700 pesos; querían ver un centro funcionando antes de comprometerse. Para acelerar el proceso, la secretaría contrató por su propia cuenta a una diseñadora de moda y de diseño industrial, la licenciada Gabriela Marín González de la ciudad de León para que diera pláticas sobre diseño y moda y concientizara a los industriales. En un documento9 que elaboraron los integrantes de la sde se plasmó la misión, objetivo y expectativas del centro:

Misión del centro

33Proveer a los fabricantes de prendas de tejido de punto de la región servicios de asistencia técnica, información y capacitación sobre:

  • Tendencias de moda
  • Diseño
  • Promoción y comercialización
  • Desarrollo de sistemas de producción y de calidad

Objetivos

34En un plazo de tres años, el Centro Moditec habrá atendido:

  • Un mínimo de 750 solicitudes de servicio de empresas, de las cuales, 250 serán de empresas afiliadas al centro.
  • Estas 250 empresas deberán alcanzar mejoras medióles en alguno de los siguientes aspectos: ventas, rentabilidad, exportación, así como otros factores que impacten en su competitividad.

Expectativas

35Para lograr los objetivos y su misión, el Moditec deberá:

  • Integrar una biblioteca especializada, relativa a los materiales, colores, texturas, tejidos, diseños y patronaje demandados en los mercados nacionales, europeos, norteamericano y sudamericano.
  • Desarrollar un banco de información de las propuestas e innovaciones de los principales centros internacionales y empresas que marcan la pauta en diseño y moda.
  • Establecer un sistema de difusión de normas de calidad y patronaje de observancia en la industria del tejido de punto.
  • Establecer la capacidad necesaria para brindar soporte técnico especializado sobre maquinaria, procesos, software de diseño y tendencias de moda.
  • Realizar estudios para orientar a los empresarios sobre la comercialización y canales de distribución.

36Desde luego eran expectativas difícilmente alcanzables en un periodo de sólo tres años. Se esperaba que después de este tiempo el centro iba a ser autosuficiente y, por lo mismo, tendría que cobrar por sus servicios. Tomando en cuenta el aparente bajo interés por parte de los fabricantes –o al menos en aportar los 7700 pesos– parecía difícil llegar a tener 250 asociados. Sin embargo, tras un gran esfuerzo, en marzo de 1999 se logró tener 56 asociados y una aportación directa extraordinaria por parte del Centro de Exposiciones de Moroleón de 350 000 pesos. De esta manera se juntaron fondos significativos de unos dos millones de pesos y en el mes de mayo también se logró instalar el centro en locales adecuados.

37El reto ahora era encontrar el personal idóneo y definir estrategias para cumplir las metas. Fue difícil encontrar profesionistas en los municipios que hospedan el cluster y por diferentes razones Moditec ha tenido seis directores diferentes desde 1999 y un número de gerentes de área, todos de fuera. La persona que tal vez ha tenido más influencia en el desarrollo del centro fue la licenciada Gabriela Marín, quien estuvo tres años y medio con Moditec. A pesar de su difícil inicio, Moditec logró en sus primeros dos años unos resultados impresionantes.

Los resultados de Moditec y su impacto en cuanto a innovación de las empresas usuarias

  • 10 Moditec, 2001.

38La evolución y los resultados acumulados que el Moditec ha registrado desde septiembre de 1998 a diciembre de 2000,10 se pueden resumir en lo siguiente:

  • Se impartió asistencia técnica beneficiando a 169 empresas. Para ello, se proporcionaron 168 servicios individualizados en moda, diseño y patronaje; se realizaron 75 consultas de la biblioteca en moda y diseño; se brindaron 79 servicios de consultoría en producción y se proporcionaron 40 servicios de apoyo en informática.
  • 812 personas, provenientes de cerca de cien empresas de la región, asistieron a diez talleres, 43 conferencias y siete seminarios, en donde se abordaron aspectos de moda, diseño, procesos de fabricación, calidad y productividad.
  • Se han proporcionado 272 servicios de apoyo a las empresas para promover sus productos mediante la realización de 13 pasarelas en las cuales fueron presentados 672 nuevos modelos y diseños.
  • Moditec ha impulsado la realización de 17 talleres Compite, que han permitido que 12 empresas mejoren su productividad hasta en 33%.
  • De acuerdo con un análisis de la Secretaría de Desarrollo Económico del Estado de Guanajuato, Moditec ha contribuido a la protección de 1351 empleos, al fortalecer su operación con mejoras en sus procesos productivos.
  • Actualmente, el centro cuenta con 136 empresas asociadas.

39Indiscutiblemente Moditec tuvo un impacto importante en mejorar la competitividad de muchas empresas de tejido de punto a través de innovación en el diseño y la producción, pero no ha logrado consolidarse y durante el 2002 sus actividades fueron suspendidas por falta de aportaciones de los industriales asociados. Su mejor éxito fue estimular el interés por el diseño de colecciones como un proceso integral formado por elementos como análisis de mercado, tendencias de la moda, insumos adecuados a la capacidad de la empresa.

  • 11 Para una discusión del organismo véase Vangstrup, 2002.

40Un problema permanente para Moditec fue cómo conciliar las expectativas de sus socios, tanto del gobierno del estado de Guanajuato como de Funtec y los industriales asociados. Era la intención de los socios donantes el que los industriales tomaran el liderazgo y se adueñaran del proyecto, lo cual nunca se logró. El cluster ya había visto ejemplos decepcionantes de proyectos de carácter colectivo –por ejemplo, el Tianquiztli y la Unión de Crédito–11 y el fabricante siente que ha progresado por sus propios esfuerzos, como individuo y no como grupo. La aportación de capital social para Moditec no fue vista como una manera de hacerse dueño de una organización que iba a desarrollarse a largo plazo y enriquecer a su comunidad sino como un pago por servicios inmediatos, por ejemplo, de patronaje. Los miembros, por lo mismo, nunca llegaron a identificarse con el proyecto.

41A la vez los diferentes dirigentes del gtg vieron Moditec como un anexo y no una organización independiente, por ejemplo, nunca se logró celebrar una asamblea general independiente. Los presidentes del gtg que, a la vez, han sido dirigentes de Moditec han buscado sus puestos para hacer proselitismo electoral por la alcaldía municipal más que para representar los intereses empresariales de su grupo. Además, Moditec fue percibido como innecesario o como una amenaza para las empresas más exitosas, ya que tenía como objetivo mejorar también la situación competitiva de sus propios competidores y por ello han seguido una estrategia de no cooperar.

EL CENTRO DE PATRONAJE INDUSTRIAL DEL INSTITUTO TECNOLÓGICO SUPERIOR DEL SUR DE GUANAJUATO

42El Centro de Patronaje Industrial (cpi) nació a finales de 2001 como un proyecto del ITSUR para acercarse a la comunidad industrial de su zona de influencia proporcionándole un servicio tecnológico y no como una iniciativa de carácter particular como fue Moditec. En un anteproyecto (Vangstrup, 2001) se analizaron las opciones para apoyar a la cadena de confección por parte del itsur, el cual fue financiado por el Consejo de Desarrollo Regional del Sur de Guanajuato Zona V Sur (Codereg V Sur) en el segundo semestre de 2001. El Codereg también decidió apoyar el Centro de Patronaje Industrial durante el ejercicio de 2002 para la adquisición de equipos como software de diseño, tabla digitalizadora y plotter. Por otro lado, la Secretaría de Desarrollo Económico Sustentable del gobierno del estado de Guanajuato se comprometió a apoyar el proyecto en cuanto a los gastos de operación para el primer año. El itsur apoyó con espacio de oficina, inversiones en equipo, apoyo administrativo, etc. Los fabricantes usuarios tendrían que aportar el dinero referente a su consumo de servicios; no tuvieron que aportar para el capital social, como había sido el caso de Moditec. Por eso tenían estatus de clientes más que de asociados o dueños del proyecto.

43El itsur se fundó en 1997 como un tecnológico descentralizado del gobierno del estado de Guanajuato y de la federación. Su ubicación en el municipio de Uriangato desde el principio le ha causado problemas con los fabricantes grandes de Moroleón, aunque no ha sido muy difícil atraer alumnos desde este municipio. El itsur cuenta con tres carreras: Ingeniería en Sistemas Computacionales, Ingeniería Industrial y Licenciatura en Informática.

44El estudio del Codereg dio la siguiente justificación para el Centro de Patronaje.

Justificación del Laboratorio de Patronaje Industrial

45Aunque el Laboratorio de Patronaje Industrial tiene como objetivo específico mejorar la productividad y competitividad de microempresas confeccionistas del estado de Guanajuato, también fomentará la competitividad de empresas dedicadas al bordado electrónico y el estampado que son complementarios de la confección.

46A las empresas confeccionistas, en su gran mayoría, les falta productividad y no tienen la suficiente flexibilidad ante la cambiante demanda de los consumidores en cuanto a modelaje y calidad. La desventaja más obvia está en el proceso de corte que se lleva a cabo de manera artesanal en la mayoría de las empresas.

47En el mercado global existen sistemas sofisticados de trazo computarizado que implicarían un salto muy significativo en cuanto a flexibilidad, eficiencia y calidad para las empresas que ponen en práctica esa tecnología. Existen proveedores de dichos sistemas en Moroleón y Uriangato y han logrado implementarlos en unas veinte empresas, pero casi ninguna ha logrado sacar el máximo provecho por falta de un plotter de impresión de mapa de corte y una tabla digitalizadora para el escaneo de patrones físicos. El costo de dichos equipos es tan elevado que es difícil para una microempresa adquirirlos.

48Con los sistemas operando en el itsur se puede ofrecer el servicio de maquila de los servicios de elaboración, digitalización, transformación y graduación de moldes e impresión de mapas de corte y, a la vez, capacitar a los usuarios en el uso del equipo a precios de recuperación.

49El itsur es el lugar apropiado para hospedar el Laboratorio de Patronaje Industrial de apoyo a microempresas confeccionistas dada su capacidad en la enseñanza en sistemas computacionales, su Centro de Diseño e Ingeniería y su compromiso social con los municipios del sur del estado. En el 2002 se terminará además el trabajo con su edificio de vinculación que significará tener la infraestructura necesaria para la operación del laboratorio.

50Se nota que el grupo más favorecido dentro de la cadena textil por el servicio de patronaje son los confeccionistas de tela y no, por ejemplo, los fabricantes de tejido de punto aunque también podrían sacar provecho del servicio. Se consideró que el último grupo había sido beneficiado por varias iniciativas, como por ejemplo Moditec y las uniones de crédito, y que hacía falta un apoyo para las muchas empresas confeccionistas de tela plana. La intención a través del itsur fue fomentar un nuevo estándar de tecnología en el cluster del sur de Guanajuato; que las empresas más pequeñas iban a depender del servicio de maquila del itsur mientras las más grandes podrían invertir en su propio sistema o utilizarlo por su propia cuenta en las instalaciones del itsur. También por eso se hizo hincapié en la capacitación en los sistemas y se capacitó a patronistas de moldes independientes –que los elaboran a mano–para que ofrecieran el mismo servicio que el itsur para extender e implementar el nuevo estándar industrial dentro del cluster lo más pronto posible.

51El estudio del Codereg propuso los siguientes servicios y equipos para el Centro de Patronaje:

Servicios y equipos

  1. Elaboración, digitalización, transformación y graduación de moldes e impresión de mapas de corte;
  2. Capacitación en el área de elaboración de moldes y mapa de corte por computadora;
  3. Elaboración de informes mensuales y un informe anual que establece los indicadores de impacto de los servicios en las empresas beneficiadas.
  4. Equipos: Plotter Ioline 600 Ae; Impresora HP 500 Designjet; Tableta digitalizadora Memotec; Ioline Pattern Design System Professional y Esmoda.

Beneficios e impacto esperado del servicio de laboratorio de patronaje industrial

52Se consideró que los confeccionistas usuarios iban a tener los siguientes beneficios como consecuencia de los servicios: ahorrarían dinero por los precios de recuperación de los servicios, incrementarían la calidad del producto final y su flexibilidad ante el mercado por medio de la tecnología, bajarían desperdicios de tela, lograrían estandarización en el proceso de corte y lograrían tener más tiempo para dedicar a otros aspectos de la administración de su empresa.

53Los beneficios fueron cuantificados de la siguiente manera:

  • El software de patronaje facilita la elaboración de moldes y sus transformaciones: un molde tiene un costo sobre los 90 pesos en el mercado y una graduación, 30 pesos. Como un molde se hace más eficiente con el sistema que manualmente y las graduaciones vienen automatizadas, el ahorro para una empresa con una colección de 10 prendas con 3 graduaciones será de 2 700 pesos utilizando sólo el servicio de elaboración de moldes.
  • Con el uso del sistema de patronaje y el plotter, se puede imprimir un mapa de corte en papel por lo que se evita el hacer moldes físicos y el trazado manual sobre papel o tela: el programa dura de 15 a 60 segundos en hacer el mapa de corte, manualmente se tarda de 3 a 4 horas. El ahorro para una empresa con una colección de 10 prendas con 3 graduaciones será de 5400 pesos utilizando el servicio de mapa de corte.
  • El costo de mapa de corte será de 10 pesos el metro.
  • Con el mapa de corte es factible ahorrar 1 cm por los costados y 0.5 cm entre los moldes como mínimo y de 1 a 3 cm por el largo, lo que equivale a un ahorro de 276 pesos por un solo corte de 250 metros de una tela de 1.40 metros del ancho a 60 el metro.
  • El programa ofrece una ficha técnica del consumo de tela por corte, de esta manera el fabricante siempre está atento a ese factor para optimizar el gasto de tela.
  • El uso de mapa de corte lleva a mejor calidad en el producto terminado dada la estandarización en el proceso de corte; ya que el hilo de la tela queda paralelo a la orilla de la tela.

Servicios, su prioridad y grado de orientación hacia la demanda

54¿Por qué se decidió por servicios de diseño e impresión en plotter eliminando a otros? ¿Iban realmente a ser los más impactantes para promover la innovación en las empresas de confección de prendas de vestir?

55Se nota que la mayoría de los argumentos para establecer el servicio de patronaje es mejorar la competitividad en cuanto a precio, controlar mejor el proceso haciéndolo más eficiente y, por último, tener un instrumento para innovar el producto con mayor calidad y rapidez. Se subrayaron los ahorros económicos para convencer más fácilmente a los donantes y usuarios pero siempre se tuvo en mente también el efecto de los servicios al agilizar el desarrollo del producto adaptándolo a las necesidades del mercado. Se trata entonces de servicios que ofrecen ventajas competitivas tanto estáticas como dinámicas.

56Una razón más para establecer el servicio de patronaje es que no existía en el cluster. Desde luego en los talleres se sabía trazar y hacer moldes y graduaciones en cartón pero pocas empresas conocían la tecnología computarizada. Parece que no más de cinco empresas habían desarrollado sistemas de patronaje en su organización de unas 20 que los habían conseguido. La función de patronaje y mapa de corte es fundamental para el desarrollo del producto y la eficiencia en empresas de confección de prendas de vestir, por lo mismo había aparentemente un gran potencial para la tecnología, inclusive si los fabricantes no eran conscientes de eso. De hecho se consideró que era una necesidad para la industria implementarla para tener un futuro en el mercado de prendas de vestir dentro de un lapso de pocos años, por la competencia tan intensa.

57Se consultaron fabricantes y autoridades antes de iniciar el proyecto en diferentes ocasiones. En el año 2001 se organizó una capacitación en el itsur en sistemas de patronaje por computadora y durante el verano se tuvo una reunión con la participación de fabricantes y de los alcaldes de Uriangato y Moroleón y un representante del alcalde de Yuriria. En ambas ocasiones se expresó interés por comenzar un servicio de patronaje por computadora en el cluster. Parece que los fabricantes básicamente vieron la tecnología como algo que podría facilitarles la vida y las autoridades, por su lado, le dieron el visto bueno al estar preocupadas por la situación económica.

58Por parte de los proponentes del servicio: integrantes de la sdes y el itsur pensaron que se podría tener un impacto considerable e inmediato con el proyecto, lo cual era necesario para poder aterrizado. Igual pensaron que los servicios podrían generar ingresos propios para llegar a ser autosuficientes en un lapso de tres años máximo, lo cual era una necesidad tomando en cuenta la problemática de Moditec.

59Antes del arranque del servicio se establecieron las siguientes metas y acciones requeridas:

Metas para el 2002

  1. Haber puesto al alcance los servicios de elaboración de moldes y de mapa de corte a todas las empresas confeccionistas de la región sur de Guanajuato y tener un número de 96 empresas como usuarias durante 2002.
  2. Haber capacitado a 80 personas en el uso de sistemas computarizados de trazo y elaboración de mapa de corte.
  3. Producir un informe mensual sobre los impactos de los servicios proporcionados en las empresas y un informe anual.

Acciones

  1. Instalar el laboratorio de Patronaje Industrial con personal adecuadamente capacitado y entrenado.
  2. Ofrecer los servicios de elaboración, digitalización, transformación y graduación de moldes e impresión de mapas de corte.
  3. Promover y organizar cursos de capacitación en sistemas cad de patronaje como ioline y esmoda en las instalaciones del itsur y en colaboración con el icateg-Moroleón y el icateg-Yuriria.
  4. Levantar la información necesaria para elaborar un informe mensual y anual sobre el impacto en las empresas en cuanto a su productividad.

EL IMPACTO DEL CENTRO DE PATRONAJE INDUSTRIAL

60Los resultados directos en los tres primeros años de operación se pueden resumir de la siguiente manera:

2002

2003

2004

Productos desarrollados

267

829

490

Personas capacitadas

116

115

166

Empresas apoyadas

115

207

120

61Estas cifras indican un interés considerable dentro de la comunidad empresarial por los servicios de patronaje. Ha habido una expectativa por parte de los donantes de atender a una cantidad importante de empresas y se ha enfocado en esta tarea desde el inicio. Desgraciadamente muchas empresas han solicitado sólo uno o pocos servicios, por falta de interés o necesidad. Pero la estrategia sirvió para difundir el conocimiento sobre los servicios y llegar a tener un grupo de clientes estables. A la vez las cifras revelan poco sobre el impacto de los servicios en cuanto a mejorar la competitividad de las empresas; quizá los productos hubieran sido desarrollados sin el apoyo del Centro de Patronaje. Algunos sin duda sí, pero no cabe duda de que la calidad se mejoró en lo que se refiere al diseño de moldes y sobre todo la graduación de tallas. Hubo empresas que expresaron que con los servicios de patronaje se les solucionó su problema de estandarización de tallas y se facilitaron sus ventas.

62Uno puede pensar que las ventajas de los servicios y precios de recuperación eran suficientes como para generar una explosión en su demanda, pero hubo algunos factores que lo impedían:

  1. Resistencia de los patronistas: entre el grupo de patronistas, tanto los independientes como los de planta, había algunos con mucho interés y otros muy escépticos. El primer grupo se inscribió en los cursos de capacitación sin pensarlo dos veces, mientras que el segundo tenía la actitud de poder hacer el trabajo igual de rápido y de la misma calidad a mano que con la computadora. Al ver cómo se trabaja con el sistema de cómputo tendrían que admitir que la tecnología era superior pero de todos modos seguían siendo escépticos por diferentes razones. Los patronistas independientes habían ganado bien maquilando moldes de cartón y no necesitaban la competencia de un centro de servicio; pocos de este grupo se han interesado en capacitarse. También entre los patronistas de planta, algunos han visto la tecnología como un mal por tener que capacitarse, pensando que lo que sabían era suficiente. En varios casos, contando con el apoyo de los fabricantes, los patronistas sí se han capacitado con buenos resultados. El problema ha sido fomentar el uso de la computadora como el nuevo estándar de trabajo de las empresas; a menudo han caído en los viejos hábitos de trabajar manualmente.
  2. Resistencia de los cortadores: el grupo más difícil de convencer de las bondades de la tecnología ha sido el de los cortadores. Con el mapa de corte impreso por el plotter del itsur se sacan prendas de mejor calidad y se obtienen tiempos de entrega menores, pero de todos modos ha sido difícil ponerlo en práctica en las empresas. Esto se debe a dos razones: la primera: como se tienen trazadores-cortadores en los talleres, los fabricantes ven como un gasto adicional recurrir a los servicios de mapa de corte, y la segunda: que los cortadores rechazan el uso de mapa de corte por temor de ser reemplazados por la tecnología. Los fabricantes dependen mucho de los cortadores que son los “consentidos” del taller y de los mejor pagados pero de ninguna manera los más productivos. El cortador goza de una posición privilegiada y teme que con el mapa de corte el fabricante ya no dependa tanto de él, lo cual tendría un impacto negativo en su pago; los cortadores tienen un nivel bajo de escolaridad y se resisten al cambio tanto como al aprendizaje. Sólo un pequeño grupo de cortadores ha llegado a colaborar con el Centro de Patronaje. El mapa de corte se utiliza en las empresas donde el mismo dueño se encarga del proceso para no depender de un cortador. Hasta el momento no ha habido cortadores con suficiente visión como para sacar provecho de la opción de mapa de corte trabajando de manera independiente con varias empresas y a la vez ganando un mejor sueldo.
  3. Falta de coordinación interna de los talleres: ha sido un problema para los integrantes del Centro de Patronaje Industrial coordinarse con los usuarios, dado que ellos a su vez no están bien organizados. Las decisiones se toman en el último momento, por ejemplo, sobre qué producir y en qué cantidades; como el cpi es ajeno a la empresa se necesita saber de antemano qué tipo y qué configuración debe tener un mapa de corte o qué tipo de prenda desarrollar. Otra dificultad relacionada ha sido cuando el esposo ha tomado el papel de cortador en vez de administrador de la empresa. Aunque la esposa ha apoyado la idea de usar los servicios de patronaje, él a veces ha estado en contra para proteger “su área”. Otro detalle que ha causado fricciones es que los fabricantes frecuentemente han solicitado ayuda para identificar personal capacitado en el uso de sistemas de patronaje por computadora. Al principio sí se les apoyó en este sentido, pero como frecuentemente el nuevo empleado y el patrón no se avenían, esto provocó disgustos entre los fabricantes hacia el CPI. Por lo mismo, se tomó la decisión de no participar en la colocación de mano de obra sino simplemente proporcionar una lista de personas capacitadas por el centro cuando éstas estaban conformes.

Más acciones para difundir el servicio: la red inalámbrica de patronaje

63En el año 2003 el itsur desarrolló una red inalámbrica para difundir los servicios de patronaje y a mediano plazo también otros servicios de extensión. A través de la red los usuarios tienen acceso al sistema de patronaje para trabajarlo en su propia empresa sin tener que desplazarse a las instalaciones del Tecnológico y les permite bajar y enviar información con una velocidad de hasta 512 mbit/sec. La iniciativa es muy importante para la difusión de la nueva tecnología y otras tecnologías en el cluster, se puede ver como un intento de crear una autopista de información en las dos comunidades de Moroleón y Uriangato que hospedan el cluster.

CONCLUSIÓN

64El cluster de Moroleón-Uriangato ha crecido con pasos firmes durante décadas como un ejemplo exitoso de la vitalidad de las empresas familiares mexicanas. Las empresas han logrado actualizar la tecnología en cuanto a maquinaria de producción, pero la organización y la tecnología “blanda” que requiere coordinación interna y entre unidades de producción sigue siendo rudimentaria. Las relaciones laborales son complicadas en el sentido de que son no colaborativas. Pocas empresas tienen una organización dinámica, en fin, difícilmente podrán desarrollar nuevas medidas necesarias en una situación de crisis de venta. Las empresas siguen altamente integradas con pocas diferencias a la situación en 1994: no se han creado relaciones duraderas entre especialistas de diferentes procesos y empresas organizadoras; todos han querido ser fabricantes y vender directamente su producto. La excepción es el surgimiento del servicio de bordado electrónico. Durante décadas la demanda de prendas de vestir fue tanta que permitía márgenes de ganancia suficientes como para evitar preocuparse sobre la optimización de la producción, lo cual en parte explica la presente situación. El problema es que ya después de siete malas temporadas (1998-2004) la organización industrial no cambia sustancialmente, lo que implica que las ventajas sinergéticas del cluster –según los modelos de Schmitz y Porter– no se han presentado en su totalidad. Los siguientes factores limitan particularmente el desarrollo del cluster. las relaciones laborales no basadas en confianza y resistencia al cambio por parte de grupos de trabajadores, por un lado, y la falta de suficiente capacidad empresarial por el otro.

65Retomando las recomendaciones de Rabellotti y Pietrobelli (2002) y comparándolas con el análisis de los dos centros, llegamos a concluir lo siguiente: 1) éstos apoyaron el desarrollo de servicios que no existían en la localidad, principalmente del área de diseño técnico y de modas; 2) Moditec dependía de la asociación empresarial más importante del cluster, el gtg, pero cpi fue una iniciativa de gobierno que nunca se logró asimilar, principalmente por la resistencia de los presidentes y su grupo de apoyo. Por esta experiencia se decidió manejar el cpi independientemente de asociaciones empresariales y de esta manera se logró una mejor consolidación del servicio. Si no existen asociaciones proactivas en un cluster es preferible que el cse sea hospedado por una institución educativa; 3) Moditec tuvo solamente empleados foráneos, en parte por las exigencias del gobierno, lo que significó un alto nivel de rotación de personal, mientras el cpi ha tenido el mismo director los tres años que ha existido; 4) Moditec logró establecer vínculos internacionales mientras el cpi depende de contactos nacionales. En general, Moditec no logró convertir los vínculos en servicios concretos mientras el cpi SÍ lo hizo; 5) los dos centros han estimulado servicios que los clientes aún no reconocían, con más éxito en el caso de cpi y, por último, 6) los dos centros han llevado un control de la calidad de su servicio, pero sólo el cpi logró contar con un sistema computarizado con apoyo de los estudiantes del itsur.

66A manera de conclusión queremos agregar lo siguiente: 1) la concentración de empresas del cluster hizo posible diseñar servicios grupales lo cual ha resultado eficaz; 2) los servicios que ofrece un centro tienen que ser bien definidos, impactantes, en demanda de la comunidad empresarial y conforme con estándares; 3) siempre hay que pensar en el cse como un negocio con un núcleo de servicios que deben ser autofinanciables. Para nuevas iniciativas se puede pensar en buscar financiamiento externo; 4) un nuevo centro debe ubicarse dentro de un organismo que ya está funcionando, de preferencia una organización educativa. De esta manera se ahorran muchas frustraciones en cuanto a la administración, el mantenimiento de locales y una serie de prácticas que roban tiempo a lo esencial de proveer servicios. Para el gobierno los Centros de Servicios Empresariales se presentan como una herramienta importante y justificable para poner en práctica una política industrial colaborativa y proactiva, pero su operación debe estar bien planeada y ejecutada y depender de un compromiso a largo plazo.

Notes

1 El autor fue director de Moditec entre mayo del 2000 y mayo del 2001 y coordinador de CPI entre enero de 2002 y junio de 2003. Los puntos de vista que aquí se presentan son responsabilidad exclusiva del autor y no necesariamente son compartidos por organismos involucrados con el cluster de Moroleón-Uriangato.

2 Para un resumen de las discusiones, véase Becattini (2003).

3 Traducción del autor. A group of small producers making the same or similar things in cióse vicinity to each other constitutes a cluster, but such concentration in itself brings few benefits. It is, however, a major facilitating factor for a number of subsequent developments (which may or may not occur): the division of labor and specialization amongst the small producers; the emergence of suppliers who provide raw materials or components, new and second-hand machinery, and spare parts; the emergence of agents who sell to distant national and international markets; the emergence of specialized producer Services in technical, financial and accounting matters; the emergence of a pool of workers with sector-specific skills; joint action of local producers, which can be of two types, individual firms cooperating or groups of firms joining forces in business associations or consortia (Schmitz, 1997: 4).

4 Michael Porter ha sido uno de los catalizadores para estimular un nuevo interés por el concepto de clustering en países y regiones con un alto grado de industrialización. Véase la página www.isc.hbs. edu para más detalles, por ejemplo, sobre el proyecto de trayectorias de clusters (cluster profiles).

5 Los procesos de producción de la empresa de tejido de punto son éstos: 1) diseño de colección: siluetas y moldes, hilos, galgas, dibujo-estructuras del lienzo; programación del diseño y desarrollo de muestra; 2) levantamiento de pedidos e inicio de producción; 3) tejido de lienzos; 4) hilvanado; 5) preplanchado; 6) corte; 7) confección (over, recta, botonadora, ojaleadora, remalladora); 8) planchado final; 9) revisado final y embolsado; 10) almacenado y embarque. Por lo general, los procesos siguen llevándose a cabo por la misma empresa, y por lo mismo, son altamente integrados.

6 Las fases de producción son las siguientes: 1) diseño del modelo o la colección, 2) identificación de telas y mercerías, 3) elaboración de los moldes y la muestra, 4) aprobación de la muestra o en caso contrario elaboración de la contramuestra, 5) elaboración de moldes físicos con sus graduaciones en caso de no trabajar con mapas de corte computarizados, 6) levantamiento de pedidos, 7) configuración de mapa de corte, 8) corte y foliado, 9) confección, 10) planchado final, revisado, embolsado, almacenado y embarque.

7 En el 2001 Moditec y el gtg tenían un total de 134 socios de los cuales 128 pertenecían al ramo de tejido de punto, los cuales se pueden considerar las empresas más grandes y establecidas del cluster. En el 2002 conformamos una base de fabricantes más extensa, de 605 empresas fabricantes de prendas en general, utilizando como fuentes, aparte de Moditec y el gtg, proveedores locales, el Sistema de Agua Potable y Alcantarillado de Uriangato (smapau), Sistemas de Trazo Digitales, S.A. de C.V. y nuestro propio censo. Se solicitó también información a través de la administración local de recaudación de la Secretaría de Hacienda y Crédito Público de Celaya con la directora licenciada Teresa Mercado Avela, quien amablemente explicó que no se pudo compartir información sobre los contribuyentes de la zona ni siquiera de índole estadístico por motivos de la legislación vigente.

8 Ahora Secretaría de Desarrollo Económico Sustentable.

9 Documento de trabajo referido en Moditec, 2001.

10 Moditec, 2001.

11 Para una discusión del organismo véase Vangstrup, 2002.

Auteur

Copenhagen Business School Department of Intercultural Communication and Management

© IRD Éditions, 2007

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