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OpenEdition Books

Globalización y localidad

 | 
Margarita Estrada Iguiniz
, 
Pascal Labazée

Sección I. Espacios productivos

Una industria tradicional en contacto con redes de producción mundializadas

Flexibilidad y fragmentación en las aglomeraciones de empresas del sector del cuero en el sur de la India

Loraine Kennedy

Texte intégral

1La industria del cuero del valle medio del río Palar, al norte de la región tamul, es uno de los principales centros de transformación y de preparación de pieles en la India. Esta industria local elabora cerca de 50% de la producción total de cuero del país y constituye la base productiva de algunos de los más grandes exportadores indios de cuero y de calzado. Fundada en una tradición secular en el sector de la curtiduría, esta industria se diversificó desde hace aproximadamente treinta años, al introducir actividades de mayor valor agregado. Esta evolución modificó significativamente las modalidades de su inserción en los mercados internacionales. En el ámbito local, en el que esta industria ocupa un lugar preponderante dentro de la economía, se registraron importantes transformaciones, tanto en la organización de la producción como en las prácticas de los operadores locales. Éstas alcanzaron incluso diferentes formas de cooperación. Los cambios se han orientado hacia una mayor diversificación en el seno de las aglomeraciones de empresas o clusters, y una “flexibilidad” creciente, caracterizada por la fragmentación de las unidades de producción, la generalización de las prácticas de subcontratación y el deterioro del empleo.

2El objetivo de este estudio consiste en analizar la dinámica de esta industria local, destacando los elementos principales de su organización y de las prácticas locales. A través de un enfoque multiescala, se intentará reconstruir las principales etapas de la cadena de producción industrial, a través del análisis tanto de los factores de cambio como de las formas precisas que adoptan estos cambios en un contexto localizado. A escala mundial, la evolución de las formas de acumulación capitalista y la integración creciente de los mercados intervienen, de manera directa, en las transformaciones locales observadas. Estas modificaciones reflejan las capacidades locales de adaptación, que por cierto son desiguales. Actualmente, los procesos de reestructuración se intensifican nuevamente, bajo la presión de la creciente competencia internacional, producto de la globalización. En la India, el contexto nacional resulta igualmente importante –en el marco de este análisis– tanto por las instituciones formales e informales que estructuran la actividad económica como por las políticas sectoriales, que han influido de manera importante en el desarrollo del sector del cuero. Desde principios de los años noventa, la liberalización de la economía india ha obligado a las empresas a enfrentar, cada vez más, a la competencia.

3El análisis abordará, principalmente, la organización de la producción a nivel local, en la que se manifiestan las estrategias de diversos actores locales y foráneos, tanto privados como públicos. Se estudiará la manera en que los diferentes segmentos manufactureros del sector del cuero se articulan con la economía mundial, a través, por ejemplo, de su inserción en redes globalizadas de producción. Las estrategias de los actores locales tienen consecuencias, tanto en las instituciones como en las prácticas locales, incluso en las diversas formas de cooperación en el seno de los clusters. En este caso, la cooperación se apoya en gran medida en las pertenencias étnicas y religiosas comunes y en los vínculos de parentesco. De hecho, son los musulmanes –pertenecientes a una comunidad regional, los labbais– quienes llevan a cabo la mayoría de las actividades dentro del sector del cuero, menospreciado por la mayoría hindú.

4Esta investigación retoma los estudios relacionados con los distritos o clusters industriales en los países en vías de desarrollo y los análisis de la “gobernancia” a través de las redes globalizadas de producción. La información fue recabada entre 1998 y 2000. Se realizaron más de 75 entrevistas a directores de empresas del sector del cuero. Una última estancia de investigación, que se realizó en 2002, permitió actualizar la información.

UNA TRADICIÓN SECULAR EN LA CURTIDURÍA

5En la India, la producción industrial del cuero se inició en el siglo xix, como respuesta a la creciente demanda de la potencia colonial y de los comerciantes europeos instalados en ese país, que actuaban como intermediarios en los intercambios internacionales (Dupuis, 1960). Hasta entonces, los artesanos especializados, cuyo oficio tradicional era definido en el seno del sistema de castas, cubrían localmente la modesta demanda de cuero. Al finalizar el siglo xix, varias regiones de la provincia de Madras, en el sur de la India, habían empezado a manufacturar cuero semiterminado, un producto intermedio que era fácilmente transportable. La producción era enviada a Londres, que en aquella época era el centro del comercio mundial del cuero. La región que se estudia en este trabajo, el valle medio del río Palar, era entonces uno de los principales centros de producción.

  • 1 Cabe señalar que esta zona tenía una población musulmana relativamente importante, debido a que la (...)

6Frente a las nuevas oportunidades surgidas en la industria del cuero, los negociadores y comerciantes musulmanes labbais fundaron las primeras curtidurías del valle del Palar (Dupuis, 1960: 218). Algunos de los empresarios eran originarios del valle y otros habían migrado de las regiones aledañas.1 Los labbais y otros grupos musulmanes de la región tamul habían llegado a las ciudades y se habían involucrado desde tiempo atrás en el comercio; aparentemente, movilizaron sus redes comerciales para realizar las primeras inversiones en esta nueva actividad. Desde entonces, se constituyó una organización dinámica que sostuvo el crecimiento, que era alimentado con excedentes generados por empresas locales. Con raras excepciones, los grupos industriales que en la actualidad son los más exitosos tienen raíces locales. Ese anclaje histórico y territorial, la cohesión del medio local de los negocios y la naturaleza esencialmente endógena del proceso de desarrollo constituyen algunas de las características más interesantes de este caso. Cabe señalar, que a diferencia de otros centros industriales ubicados en esta región de la India, el surgimiento y la expansión no responden únicamente a la acumulación de excedentes agrícolas. Existen ciertamente vínculos entre los sectores industrial y agrícola, pero éstos se establecen sobre todo en el rubro de la mano de obra: las zonas rurales aledañas proveen obreros a las curtidurías, en función de las estaciones, y actualmente la mayor parte de los empleados de las fábricas de calzado, en su mayoría mujeres, proviene del medio rural.

  • 2 Se considera que estos grupos no pertenecen a ninguna casta, que son “intocables”. Esta condición f (...)

7En la India, en la industria del cuero la comunidad predominante es la musulmana, a pesar de ser minoritaria. La ausencia histórica de la mayoría hindú en este sector se explica debido a razones religiosas y culturales: en el sistema de valores brahmánico, el cuero es considerado un producto impuro, ya que se le asocia con la muerte. De esta manera, los oficios vinculados con el curtido en blanco han sido relegados a ciertos grupos sociales específicos, ubicados en los estratos más bajos de la jerarquía del sistema de castas.2 Incluso en la actualidad, la mayoría de los obreros de las curtidurías provienen de las castas tradicionalmente especializadas en el curtido en blanco, sobre todo de los pequeños talleres poco mecanizados. Éste es en particular el caso de las obreras de las curtidurías, que trabajan en condiciones extremadamente precarias: son contratadas por intermediarios ajenos a la empresa y no cuentan con el estatuto de empleadas. Sus tareas principales, pagadas por pieza, consisten en descargar los camiones que transportan las pieles, seleccionarlas y prepararlas para las primeras etapas del curtido.

DISTRITOS MARSHALIANOS EN EL SUR DE LA INDIA

  • 3 Esta cifra se refiere únicamente a las fábricas de cierta importancia, que pertenecen al sector for (...)
  • 4 En el sistema federal indio, el distrito es el escalón administrativo situado entre el estado y las (...)

8La región de estudio se encuentra al norte del actual estado de Tamil Nadu (62 millones de habitantes). Esta zona cuenta con cerca de 600 curtidurías y constituye uno de los principales centros de transformación y de preparación de pieles del país. Además de las curtidurías, cerca de sesenta fábricas manufacturan artículos de cuero (calzado, guantes) principalmente para exportación.3 En conjunto, los diferentes componentes del sector del cuero y del calzado elaboran más de 50% de la producción total del país. Esta industria local está particularmente concentrada en cinco pequeñas ciudades, todas situadas en el distrito de Vellore.4 La región de estudio se extiende sobre cerca de cien kilómetros en el valle medio del río Palar, en el área situada entre los ejes carretero y ferroviario que comunican a las dos grandes metrópolis de India meridional, Chennai (antes Madrás) y Bangalore. La abundancia de agua, crucial para el curtido, y la proximidad de una fuente de taninos en la meseta de Mysore son mencionadas como algunos de los factores que explican la localización de esta industria (Sharma, 1946). Además, el puerto marítimo de Chennai está ubicado a tan sólo cerca de cien kilómetros del centro de la zona. Sin embargo, la región produce una pequeña parte de las pieles, principal materia prima. La situación ha sido la misma desde que inició esta actividad. A través de agentes establecidos en los grandes centros de cría o de matanza, que incluyen regiones lejanas como el Pendjab, los empresarios crearon importantes redes, con el fin de proveerse de pieles de diferentes animales (vaca, búfalo, carnero, cabra). A este respecto, cabe señalar que antiguamente cada ciudad del valle tenía sus especialidades –cuero de carnero en Ambur, de cabra en Vaniyambadi, de vaca o de búfalo en Ranipet y Pernambattu. Estas especializaciones se han ido diluyendo en el transcurso de las últimas tres décadas.

  • 5 Los estudios de Alfred Marshall (1919, 1920) han sido ampliamente retomados y reinterpretados. Véan (...)

9Con el paso de los años, las curtidurías se establecieron cerca unas de otras, en los barrios periféricos de las ciudades. Con excepción de algunas grandes curtidurías modernas, situadas en zonas aisladas, esta configuración que puede definirse como “aglomeración de empresas” perdura hasta hoy y se asemeja físicamente a los “distritos industriales” descritos por el economista inglés Alfred Marshall a principios del siglo xx.5 La proximidad de las empresas, incluso la contigüidad en ciertos casos, constituye un factor importante en la organización de la producción, al igual que la proximidad social de los agentes económicos, como lo veremos más adelante. En cuanto a la estructura de la industria local, la mayoría de las curtidurías son pequeñas, a menudo familiares, y una gran parte de ellas mantiene un aspecto tradicional, tanto en el ámbito de sus prácticas de gestión como de sus equipamientos. En la mayoría de las ciudades del valle, un número importante de pequeñas curtidurías coexisten con algunas empresas medianas y un pequeño número de unidades de gran tamaño, como lo muestra el cuadro 1 al final del texto. La mayoría de las grandes curtidurías ha ampliado las actividades ubicadas en las últimas etapas de la producción y ha invertido en fábricas de calzado o de ropa. Estas fábricas modernas están situadas en la zona o en las grandes ciudades cercanas, Chennai o Bangalore, en donde la mano de obra es más calificada y abundante.

10Las curtidurías se distinguen por su tamaño, pero también por el tipo de procesos que utilizan. Las curtidurías “primarias” (primary tanneries) sólo realizan las primeras etapas de la fabricación del cuero, que consisten en transformar las pieles en cuero semiterminado, en tanto que las curtidurías “integradas” (composite tanneries) cuentan con el equipo necesario para realizar todas las operaciones, desde el curtido, el acabado, hasta el producto final: el cuero terminado. Aun cuando un gran número de pequeñas curtidurías son de tipo primario y la mayoría de las grandes son de tipo “integrado”, no existe una clara correlación entre tamaño y tipo: por ejemplo, en Vaniyambadi, la gran mayoría de las curtidurías son pequeñas, pero sólo 28% de ellas son primarias (clri, 1990).

  • 6 Véase Das y Kennedy, 2005.

11Con el fin de analizar la eficiencia de las curtidurías en clusters, la abundante literatura relacionada con los distritos industriales proporciona un marco de análisis que resulta útil, aun cuando se detecte un gran número de restricciones para su aplicación en la India.6 Recordemos rápidamente algunas de las bases teóricas. En primer lugar, la proximidad física de las empresas especializadas en actividades de un mismo sector favorece a economías externas positivas. Estos “efectos de aglomeración” son resultado de costos más bajos, tanto en la transacción como en el transporte, y de la presencia, cuando los clusters alcanzan dimensiones importantes, de proveedores de bienes y servicios. Más allá de estas economías “pasivas”, la cooperación activa, bilateral y multilateral de las empresas incrementa aún más las posibilidades de lograr ahorros (Schmitz, 1995a). La cooperación es uno de los factores principales utilizados para explicar la competitividad de los distritos y de otras aglomeraciones de empresas. En el caso italiano –en el que están basados la mayoría de los avances teóricos recientes relacionados con los distritos– la producción está segmentada en múltiples procesos, y se encuentra dividida entre las empresas, de manera que el distrito funciona como una empresa integrada pero con más flexibilidad. La competitividad del conjunto se debe a que las empresas son a la vez competidoras –por lo tanto, están bajo presión constante por mejorar su eficiencia– y complementarias. La coordinación efectiva de los operadores genera economías, así como acciones colectivas más allá de la producción.

  • 7 Las expresiones “distrito marshaliano” y cluster industrial” designan una concentración espacial d (...)

12Los clusters del valle del Palar tienen ciertas características del modelo clásico del distrito industrial, incluso ejemplos de eficiencia colectiva, sin que por ello alcancen un grado comparable de especialización técnica o de innovación interna. Debido a lo anterior, nos parece más prudente hablar, en el contexto del valle del Palar, de “distritos marshalianos” o de clusters industriales”, como Nadvi y Schmitz (1994).7 A pesar de estas diferencias entre teoría y práctica, la literatura especializada ofrece, no obstante, pistas interesantes para analizar este ejemplo.

LOS FACTORES DE COOPERACIÓN INTEREMPRESARIAL

  • 8 Cada pedido puede efectivamente requerir un acabado diferente en lo que se refiere a color, textura (...)

13Una primera observación, en relación con la cooperación entre curtidurías del valle del Palar, remite al hecho de que la frecuencia e intensidad de las interacciones dependen del tipo de las empresas. Se observa un grado limitado de cooperación horizontal entre curtidurías de tipo primario, que entran en competencia directa en la producción del cuero semiterminado, un producto cuasigenérico para una calidad determinada de salida y cuya fabricación no se presta fácilmente a una división de las operaciones. Es más frecuente, para este tipo de empresas, realizar colaboraciones como subcontratistas de grandes curtidurías integradas. Estas últimas están directamente involucradas en intercambios internacionales y pueden, por lo tanto, obtener contratos. Al contrario, las pequeñas empresas especializadas en el acabado de las pieles tienen más posibilidades de entablar relaciones de cooperación con empresas que realizan tanto las primeras como las últimas fases de la producción, así como con los comerciantes de cuero. El acabado, que requiere más capital, consta de varias etapas. Cada una corresponde a menudo a una máquina diferente, de tal manera que las empresas pueden especializarse más fácilmente.8 Existen incluso microempresas, construidas en torno a una máquina, que trabajan a destajo. Es común que las curtidurías “integradas”, dedicadas al acabado del cuero y, en ocasiones, a la fabricación de calzado o de prendas de vestir, trabajen en cooperación con diferentes empresas para surtir los pedidos. Sin embargo, con el fin de mantener un máximo de control sobre los procesos de producción, las empresas prefieren limitar el número de socios y tienden a optar por parientes o amigos como subcontratistas. A menudo se trata de unidades familiares que trabajan en conjunto y constituyen un grupo. Por ejemplo, un padre de familia pone a sus hijos y yernos a la cabeza de sus propias curtidurías, que se ocupan principalmente de aportar otras unidades familiares de acabado o de fabricación de calzado.

14La subcontratación surge evidentemente como la forma predominante de la cooperación bilateral en estos clusters. Existen asimismo, en estos últimos, formas multilaterales de cooperación, en el seno de las asociaciones profesionales o de los consorcios de comercialización. Cada centro de producción cuenta con una asociación profesional de curtidores, más o menos activa según los casos, que proporciona información y organiza reuniones. Además, existen en varias ciudades del valle sociedades cooperativas que ofrecen diversos servicios a sus miembros, como renta de maquinaria a cambio de cuotas mínimas. Estas sociedades, que fueron creadas con ayuda del Estado, apoyan a las empresas en su transición hacia una producción de mayor valor agregado, como resultado de las políticas implementadas en ese sentido en los años setenta y que se describen más adelante. En épocas más recientes, las curtidurías de todos los clusters se vieron obligadas a aumentar su cooperación en el seno de las plantas colectivas de tratamiento de residuos. Esta respuesta a los controles impuestos por la Suprema Corte de la India, la única viable para la mayoría de las curtidurías que no podían hacerse cargo de instalaciones individuales, implica, no obstante, restricciones debido a que incrementa la interdependencia de las empresas. El funcionamiento adecuado de las plantas colectivas de tratamiento exige la cooperación de todas las curtidurías, que están actualmente obligadas a respetar ciertos parámetros cuantitativos y cualitativos en relación con su producción (Kennedy, 1999).

LAS BASES SOCIALES DE LA CONFIANZA

  • 9 La fundón del medio sociocultural se menciona en la literatura relacionada con los distritos italia (...)

15Aun cuando las prácticas de subcontratación implican un intercambio financiero entre dos partes, no se trata de transacciones comerciales “puras”. Los contratos, verbales en su mayoría, se basan en vínculos de confianza entre los individuos involucrados. Este es el caso, en particular, cuando las unidades subcontratistas no son completamente autónomas sino que dependen de una empresa “matriz”. Las relaciones de subcontratación y de otras formas de cooperación implican que existe un cierto grado de confianza entre las partes involucradas: cada uno confía en que el otro va a respetar sus compromisos en relación con el precio, la calidad o los plazos de entrega. La confianza elimina la necesidad de un contrato formal, jurídicamente restrictivo, lo que contribuye a reducir el costo de las transacciones. Una mayor flexibilidad en las relaciones de negocios genera una mayor flexibilidad y la reactivación del proceso de producción. En el valle del Palar, los vínculos de confianza descansan, en gran medida, en la pertenencia de los actores económicos a un medio sociocultural común, observación que ha sido corroborada en otros estudios empíricos.9

  • 10 Estas proporciones son elevadas respecto a las estadísticas del Estado, en donde los musulmanes tan (...)
  • 11 En India, la gran mayoría de los matrimonios son “arreglados” por los padres. Las estrategias econó (...)

16La gran mayoría de los curtidores del valle son musulmanes y la mayoría de los que fueron entrevistados se identifican fuertemente con su religión y con la cultura islámica. De manera general, en las ciudades estudiadas, se trata de una comunidad muy unida, situación que se ve fortalecida por los vínculos de parentesco y por poderosas instituciones religiosas y sociales. La población musulmana es relativamente importante en las ciudades estudiadas: según el censo de 1991 era mayoritaria en Pernambattu y en Melvisharam (61% y 74% respectivamente), correspondía a cerca de la mitad en Vaniyambadi y Ambur (53% y 46%), en tanto que en Ranipet tan sólo representaba 13% del total (Government of India, 1991).10 Los matrimonios son muy a menudo concertados entre familias comprometidas en los negocios, con miras a consolidar los activos y concentrar sus capacidades técnicas y contactos.11 Un estudio reciente afirma que en Ambur “las familias de los propietarios de las empresas más importantes están todas unidas por medio de vínculos matrimoniales. De hecho, todos los empresarios del sector del cuero de la ciudad están emparentados de manera más o menos cercana, pero se establece una jerarquía en función del nivel de prosperidad de las familias” (Flamant, 2000: 65).

  • 12 La ley coránica, el shariah, define las obligaciones respecto a las donaciones, que se aplican a to (...)

17El voluntariado y el trabajo social son fuertemente valorizados, claro ejemplo de la ética musulmana,12 y un gran número de curtidores son miembros activos de las asociaciones educativas y de beneficencia. En función de su prestigio social y de su estatus económico, ocupan a menudo puestos de responsabilidad en asociaciones comunitarias. De esta manera, más allá de sus ocupaciones profesionales, los empresarios musulmanes del sector del cuero frecuentemente tienen oportunidad de llevar a cabo intercambios. Independientemente de los vínculos comunitarios, las asociaciones laicas como el Club de Rotados y el Club de Leones están presentes (campañas sanitarias y sociales) y reúnen a hombres de negocios, sin tomar en cuenta su religión, lo que contribuye a reforzar los sentimientos de solidaridad profesional y social. Además, la afirmación de una identidad local –la identificación y la vinculación afectiva con el lugar– parece muy marcada en estas pequeñas ciudades, al igual que en todo el país. Los residentes tienden a distinguirse de los habitantes de las ciudades vecinas y señalan los defectos de estos últimos. Incluso la mayoría de los empresarios más exitosos mantiene su residencia en la localidad de origen, aun cuando se vean obligados a pasar una parte de la semana en sus oficinas de Chennai o de Bangalore.

18La interrelación de diversos vínculos sociales –religiosos, de parentesco, profesionales– y el hecho de compartir una identidad local forman una base de confianza, que favorece la cooperación entre actores económicos locales y constituye un elemento esencial del funcionamiento de los clusters del cuero. Asimismo, los vínculos sociales actúan como una forma de control social: un empresario local evita realizar prácticas demasiado “individualistas” y transgredir las reglas sociales establecidas, por miedo a perder su reputación o a ser condenado al ostracismo. Sin embargo, el ejercicio del control social, al igual que el sentimiento de solidaridad local, varían considerablemente de un cluster a otro. Esto resultaba obvio en el contexto de la crisis de finales de los años 1990, provocada por la aplicación estricta de los controles sobre los residuos de las curtidurías. En ciertos clusters, el control social ha funcionado para resolver eficazmente, a través de presiones a los curtidores culpables y a sus allegados, los problemas ocasionados por la descarga clandestina de residuos. Esto ha sido favorecido por el nuevo sistema de tratamiento colectivo de residuos. Al contrario, en otro cluster, la ausencia de liderazgo y una crisis de legitimidad de la asociación profesional impidieron a los curtidores encontrar una solución colectiva y responder al reto de un nuevo régimen reglamentario.

LA RECONSTITUCIÓN DE LA TRAYECTORIA: LA ARTICULACIÓN DE FACTORES MULTIESCALA

19El crecimiento o decrecimiento de la industria local sigue, desde su creación, el ritmo de las fluctuaciones, en ocasiones violentas, del mercado mundial del cuero. De manera general, las guerras mundiales del siglo xx estimularon la demanda, provocando que más de un curtidor local hiciera fortuna. Al contrario, las recesiones generaron presiones negativas, tanto en la demanda como en los precios. Esta dependencia de los precios internacionales resulta particularmente importante en lo que respecta al cuero, destinado a segmentos bajos del mercado, en donde la competencia internacional es más vigorosa que en el caso de los productos de calidad. De esta manera, al diversificar su producción y llevar a cabo actividades relacionadas con el acabado del cuero y la manufactura de productos terminados, los clusters del valle del Palar redujeron –aun cuando fuera tan sólo marginalmente– su vulnerabilidad ante las fluctuaciones de los precios del cuero. Antes de examinar de manera más detallada la actual estructura industrial, sería conveniente, primero, analizar las políticas nacionales que contribuyeron en gran medida a darle forma.

20En la industria india del cuero predominan las pequeñas empresas, las cuales constituyen cerca de 90% del total de las curtidurías (clri, 1998). Esta estructura se explica por las políticas nacionales, que otorgaron al sector de las pequeñas industrias (small scale industries) el derecho exclusivo de manufacturar un gran número de productos. Esta política, muy original, tuvo una vigencia de cerca de 50 años y marcó fuertemente a la estructura industrial.

  • 13 Este sector se define por el monto inicial de la inversión, cuyo tope ha sido modificado varias vec (...)

21Desde la independencia, en 1947, los dirigentes indios optaron por una economía mixta, en la que los actores económicos privados seguirían trabajando al lado de un sector público poderoso, que asumiría la función empresarial dominante con miras a promover la industrialización acelerada del país. A través de la planificación y de un sistema de controles estrictos del sector industrial y de los intercambios internacionales, el gobierno garantizaría la gestión centralizada de las inversiones públicas y privadas y de la localización industrial. En los años 1950 y 1960 en particular, los esfuerzos del Estado en materia económica se centraron en el desarrollo de la industria pesada, intensiva en capital. De manera complementaria, el gobierno aplicaba una estrategia de apoyo al sector de las pequeñas industrias, que debía garantizar la manufactura barata de los bienes de consumo (textiles, calzado, productos agroalimenticios), que requieren una escasa inversión de capital. Esta política, una especie de concesión para los seguidores del ideal respaldado por Gandhi de una economía descentralizada y autosuficiente, consistía en “reservar” un gran número de actividades manufactureras, más de 800 todavía a principios de los años noventa, exclusivamente a las pequeñas empresas13 Se otorgaban exenciones a grandes empresas, a condición de que exportaran 75% de su producción, de tal manera que no compitieran con las pequeñas empresas en el mercado doméstico. Según la retórica del gobierno, era necesario proteger a la pequeña industria, gran proveedora de empleos en las pequeñas poblaciones, con el fin de conservar el equilibrio territorial y evitar un éxodo rural. En los hechos, esta política contribuyó a inhibir la modernización del sector y mantener las malas condiciones de trabajo que lo caracterizan.

22El curtido y la fabricación de calzado forman parte de las actividades reservadas a las pequeñas empresas. Esta política contribuye asimismo a explicar la preponderancia, incluso actual, de las pequeñas empresas en el sector del cuero. No obstante, las políticas sectoriales, adoptadas a principios de los años setenta, marcarían en la misma medida, o incluso en mayor grado, a este sector.

MODERNIZACIÓN A MARCHAS FORZADAS

  • 14 La recolección de pieles, efectuada después de la muerte natural de los animales o a la salida de l (...)
  • 15 Los porcentajes respectivos del mercado internacional del cuero eran entonces: India, 25%; Brasil, (...)

23En los años sesenta, las autoridades indias comenzaron a promover las exportaciones, con miras a mejorar la balanza de pagos. Hasta esa época, se había otorgado especial interés a la construcción de las industrias nacionales a través de una política de sustitución de las importaciones y se habían descuidado en cierto modo los intercambios internacionales. Se consideraba que el sector del cuero –que ocupaba uno de los primeros lugares del rubro de las exportaciones (10% del valor total de las exportaciones en 1980, que alcanza 4.5% actualmente)– tenía un fuerte potencial. La India cuenta con el mayor número de cabezas de ganado (bovino y ovino) a nivel mundial. Este hecho y el costo relativamente bajo de la mano de obra parecían garantizarle una ventaja comparativa. Después de diversos intentos infructuosos por mejorar las exportaciones del sector del cuero, principalmente a través de programas de estímulo, el gobierno adoptó, a principios de los años setenta, una estrategia más agresiva. Dicha estrategia consistió en implementar una política de prohibición progresiva de las exportaciones de pieles y de cuero semiacabado, con el objetivo de estimular la producción de cuero terminado y de artículos manufacturados, como calzado y otros productos, de mayor valor agregado. Para lograr este objetivo, era preciso garantizar a los inversionistas potenciales una oferta suficiente de cuero, considerando que la oferta de pieles en el país satisfacía con dificultad la demanda.14 El método seleccionado consistió en reducir –durante diez años y por medio de restricciones cuantitativas y de impuestos– en 25% el porcentaje del cuero semiterminado del total de las exportaciones del sector. Para entender el significado de esta decisión, cabe señalar que en 1972 el cuero semiterminado correspondía a cerca de 90% del valor total de las exportaciones indias del sector del cuero y que los productos terminados tan sólo representaban 7% del valor total. Sin embargo, el gobierno indio consideraba que existían las condiciones necesarias para acelerar la modernización de esta industria, que seguía estando poco mecanizada. En efecto, la demanda internacional de cuero se mantenía y los precios eran elevados. Además, los países industrializados habían comenzado a reducir sus actividades de curtido, cuyo costo ecológico comenzaba a resultar demasiado elevado, abriendo mayores perspectivas para los países en vías de desarrollo. Finalmente, cabe señalar que las autoridades indias se inspiraron directamente en las políticas que habían sido adoptadas recientemente por otros países productores de cuero, principalmente Brasil y Argentina, con miras a aumentar el valor agregado mediante controles estrictos sobre las exportaciones (Usha, 1984: 97).15

  • 16 En 1972, el cuero semiterminado representaba 90% de la producción total en Tamil Nadu y 95% de las (...)
  • 17 Realizado poco después de la instrumentación de las políticas, el estudio de K. S. Ramaswami (1982) (...)

24La instrumentación de esta política en 1973 desestabilizó a la industria del cuero de manera importante; se impuso a fortiori en la región de Tamil Nadu, que representaba entonces cerca de 70% del total de las exportaciones y en donde la especialización en la fabricación del cuero semiterminado era más marcada,16 lo que provocó una profunda reestructuración. El acabado del cuero exigía importantes inversiones, tanto en equipamientos como en tecnología, y requería la identificación de nuevos mercados y de nuevos socios comerciales. En el valle del Palar, la rápida respuesta por parte de algunas empresas líderes habría mostrado el camino a los demás, primero para emprender operaciones de acabado y, posteriormente, para lanzarse en la manufactura de productos de cuero terminados.17 En quince años, entre 1973 y 1988, la industria registró un dinamismo considerable: en 1988, 62% del total de las empresas pequeñas y 48% de las empresas medianas y grandes se habían creado después de la crisis de 1973 (clri, 1990: 14). Tamil Nadu era el estado indio con la mayor tasa de crecimiento. No obstante, contrariamente a las expectativas de los políticos, sólo 25% de las nuevas empresas estaban especializadas en el acabado de cuero y la mayoría eran curtidurías integradas, equipadas para llevar a cabo la totalidad de las operaciones, desde la transformación de las pieles hasta el acabado del cuero. Una de las razones que explican este fenómeno, surgida durante la aplicación de las encuestas de campo, es el deseo de los jefes de empresa de mantener cierto grado de control en la totalidad del proceso de producción, con el objetivo principal de controlar la calidad del producto final. Esta lógica, que las exigencias del mercado tienden a imponer, provoca en la actualidad el surgimiento de la producción en red, que será analizada más adelante.

25En Tamil Nadu, una de las principales consecuencias de la política nacional consistía en favorecer el crecimiento de las empresas medianas y grandes en detrimento de las pequeñas. En el periodo 1973-1980, el número de empresas tanto medianas como grandes aumentó y su participación en el rubro del empleo en el sector pasó de 49% a 66% (Usha, 1984: 152). A primera vista, estas estadísticas parecen sugerir un crecimiento orgánico, un proceso de integración vertical por parte de las pequeñas empresas hacia las operaciones de acabado y hacia la creación de nuevos empleos. No obstante, un estudio realizado en una muestra de empresas en el valle del Palar indica, al contrario, que al efectuar la transición hacia las etapas de terminado, varias pequeñas empresas aprovecharon para introducir la mecanización desde las primeras etapas del curtido, de tal manera que se redujo el número de trabajadores. Estas reducciones de empleo no se vieron compensadas, por lo menos en la categoría de las empresas pequeñas, por nuevas oportunidades en las actividades de acabado, altamente mecanizadas y poco consumidoras de mano de obra. De esta manera, aun cuando el efecto global de estos cambios en el empleo era positivo, hubo una modificación en la distribución de las empresas de acuerdo con su tamaño. Esta primera ola de consolidación perdura hasta nuestros días.

26En relación con su objetivo principal, el aumento del valor agregado, la política de modernización obtuvo un éxito evidente. La conformación de las exportaciones se transformó por completo debido al aumento de los productos de mayor valor agregado, como lo ilustra la gráfica del anexo 2. Los cueros semiterminados desaparecieron, como se tenía previsto, mientras que los productos terminados constituyeron más de 75% del valor total de las exportaciones en 2002. Ciertos segmentos de la industria temen actualmente que el gobierno decida revertir su política y suprimir los controles a las exportaciones de materia prima y de cuero semiterminado, en el contexto de la liberalización de la economía india y bajo la presión de los acuerdos multilaterales de libre intercambio.

PRODUCCIÓN FLEXIBLE Y PRECARIEDAD DEL EMPLEO

27Si bien es cierto que las políticas sectoriales influyeron de manera importante en el desarrollo de la industria del cuero, impulsando su integración vertical, también es preciso admitir que el proceso de modernización era desigual, tanto en el seno de los propios clusters como entre los diferentes clusters del valle del Palar. No todos tuvieron la misma capacidad de adaptación. En particular, el de Pernambattu, que al no haber sabido enfrentar el reto de la modernización, está sumergido en la actualidad en una crisis profunda y la mayoría de sus curtidurías están cerradas (Kennedy, 1999: 1683). En el seno de los clusters, también las actividades productivas se diversificaron más. La modernización introdujo una distinción más marcada entre las empresas, a menudo medianas o grandes, que pudieron escalar tanto en el sector como en la cadena de valor agregado, y las pequeñas curtidurías, que siguen fabricando cuero semiterminado. Dado que ya no pueden exportar este producto intermedio, una parte importante de estas últimas se vio obligada a entablar relaciones comerciales con otras curtidurías. De acuerdo con un estudio realizado con pequeñas empresas a principios de los años noventa, 32% de las unidades del sector del cuero en Tamil Nadu trabajaba exclusivamente bajo el sistema de subcontratación y 25% seguía una estrategia mixta, que consistía en aceptar pedidos en subcontratación a la vez que realizaba su propia producción (clri, 1992: 21). Nuestras encuestas de campo en el valle del Palar, a fines de la misma década, confirman estas tendencias: en tanto que algunas de las pequeñas curtidurías eran de productores independientes, que compraban la materia prima para la producción y que vendían en el mercado final, resultaba que casi todas practicaban la subcontratación, una tendencia que se incrementaba día a día. Los pedidos provenían de varias fuentes: comerciantes de cuero o agentes intermediarios (middlemen o traders), presentes en todos los clusters o de las curtidurías locales o regionales que “sacaban” una parte de su producción. Es decir, una misma curtiduría podía, según los diferentes periodos, trabajar bajo el sistema de subcontratación para ciertas empresas o subcontratar a otras empresas, por ejemplo, cuando su capacidad era insuficiente para hacer frente a sus compromisos en materia de pedidos. Esta estrategia de flexibilidad y de diversificación de las actividades ha permitido a las empresas, hasta una época reciente, superar periodos difíciles, por ejemplo, en caso de problemas financieros o cuando ha aumentado el precio de las pieles. Sin embargo, cabe señalar que la subcontratación se ha convertido paulatinamente en norma, debido a motivos coyunturales y estructurales.

  • 18 Entre otros factores, la estructura de la industria india, en particular la preponderancia de las p (...)

28Desde mediados de los años noventa, la difícil coyuntura internacional y el estancamiento de la demanda internacional de cuero afectaron de manera importante a la industria local. En 2000, ciertas zonas del valle parecían haber sido víctimas de un siniestro, un gran número de curtidurías habían prácticamente dejado de funcionar. Desde el año 2000, la situación global ha mejorado y las exportaciones indias van en aumento. No obstante, el porcentaje de estas últimas en el comercio mundial del cuero no ha rebasado 3%, en tanto que la competencia china en el sector aumenta cada día más.18

29Las pequeñas empresas del valle, en particular, deben enfrentar diversos obstáculos que les impiden responder a los retos del mercado. El acceso limitado a los créditos bancarios es uno de los factores que explican sus escasas posibilidades de lograr una integración vertical. De igual manera, los frecuentes problemas financieros, exacerbados por el retraso del pago por parte de los clientes, las hacen vulnerables frente a las importantes fluctuaciones del precio de la materia prima –las pieles– cuyo costo constituye 50%, o más, del precio final del cuero. Existe por parte de todas las curtidurías, sea cual sea su tamaño, una fuerte demanda de pieles de calidad, lo que provoca el incremento de los precios. El tema de la calidad de los insumos, y por lo tanto de su costo, es central debido a que la capacidad de los productores indios para ser competitivos en el mercado internacional del cuero depende casi exclusivamente del precio. De tal manera que un aumento de este último se traduce inmediatamente en una baja en su participación en el mercado. Al no poder hacer frente a las fluctuaciones de los precios, el alza súbita de los precios se traduce en una baja de los márgenes de las curtidurías y, a menudo, de los salarios de los obreros. Aun cuando, en términos de valor absoluto, los salarios diarios no han bajado durante la última década, las condiciones de trabajo, principalmente la seguridad del empleo, se han deteriorado de manera significativa. Además, en la actualidad, un gran número de curtidurías sólo trabaja temporalmente, en función de los pedidos.

30La diversificación creciente de los clusters se ha visto acompañada por una intensificación de las diferentes formas de cooperación: bilaterales –transacciones interempresariales, principalmente bajo la forma de subcontratación– y multilaterales. La forma más común de la cooperación, el sistema de subcontratación, se ha institucionalizado y revela una mayor flexibilidad. La mayoría de las curtidurías no tiene más remedio que aceptar trabajar bajo ese sistema, aun cuando los márgenes de utilidad sean, en general, muy reducidos. Algunos empresarios expresan su resignación: a falta de una mejor opción, consideran que el sistema de subcontratación presenta ventajas de seguridad, si se le compara con el hecho de recurrir al mercado de precios volátiles, en la medida en que las empresas contratantes les proporcionan las materias primas y pagan a destajo. Estos operadores tratan de establecer relaciones duraderas con las empresas contratantes, con el fin de lograr insertarse dentro de la red de producción.

31A los contratistas, por su parte, les interesa mantener relaciones privilegiadas con una o varias empresas subcontratadoras, consideradas confiables. Se ha vuelto común que las curtidurías integradas –a fortiori, cuando han realizado una integración vertical– subcontraten las primeras operaciones de transformación de las pieles con el fin de concentrarse en las operaciones posteriores, que exigen más en el plano técnico pero que son más “rentables” en términos de valor agregado. Para lograrlo, construyen una red local y la selección de los colaboradores se realiza entonces con base en vínculos familiares y comunitarios. Esta estrategia industrial parece una réplica, a escala local, de las redes globalizadas de producción, en las que participan actualmente la mayoría de las grandes curtidurías y de las fabricas de calzado.

LAS REDES MUNDIALES DE PRODUCCIÓN DE CALZADO

  • 19 Todos los años, la asociación india para el fomento de las exportaciones, el Council for Leather Ex (...)

32Aun cuando un gran número de industriales haya instalado sus fábricas en las grandes aglomeraciones de Chennai y Bangalore, el valle del Palar da cabida, desde finales de los años setenta, a las fábricas de calzado. Estas actividades manufactureras, principalmente el calzado, se implantaron en Ambur, Ranipet y Vellore, cabeza de distrito situada en el centro de la zona (consúltese el mapa en el anexo 1). Esta industria local reúne algunos de los más grandes exportadores indios de cuero terminado, de calzado, de guantes y de prendas de vestir de cuero.19 La industria está estructurada con base en relaciones, a menudo prolongadas, con clientes de Europa occidental, Australia y Norteamérica; sólo una parte marginal de la producción local es vendida en la India. Los clientes, que adquieren zapatos sobre pedido, incluyen las grandes marcas así como las colecciones concebidas para las grandes empresas de distribución. El número de clientes varía en función de las fábricas. Se considera arriesgado depender de un número reducido de clientes, de igual manera que resulta difícil cumplir con demasiados clientes. En la categoría de los productores de calzado, medianos y grandes, la producción en el marco de una red parece constituir el modo predominante de interactuar en el mercado. Sólo dos o tres grupos que operan en el valle han logrado lanzar su propia marca de zapatos, y las filiales de grupos extranjeros son muy escasas. La producción en red, cada día más común en un gran número de actividades manufactureras, da a productores y compradores un margen de seguridad o, dicho de otra manera, una reducción del riesgo: contra un incumplimiento en la realización de un pedido, a unos, y contra un cambio repentino de proveedores por parte del cliente, a otros.

  • 20 Hasta donde sabemos, existe un único ejemplo de este tipo en el valle, una sociedad joint-venture e (...)

33Una primera fase de internacionalización, que se inició en 1960, consistió en deslocalizar ciertas capacidades productivas hacia los países en vías de desarrollo, en busca de costos de producción menores.20 La fase actual, relacionada con la globalización, refleja cambios aún más profundos en la producción capitalista. La competencia no sólo se incrementó en el periodo posfordista, sino que cambió de naturaleza, al traducir la primacía de la demanda como factor de crecimiento: los ciclos de vida de los productos y de los equipamientos se redujeron de manera espectacular; la calidad cobra mayor importancia en la producción industrial; el precio se convierte en un factor, entre otros, en el ámbito de la competitividad. Para maximizar su competitividad, las empresas líderes en el rubro de los bienes de consumo encomiendan la producción a empresas “asociadas”, para concentrarse en la concepción, comercialización y distribución, operaciones que a su vez podrían también delegar. Las empresas asociadas deben ser capaces de producir en función de indicaciones precisas proporcionadas por sus clientes, al menor costo posible; las utilidades para unos y otros dependen de la eficiencia económica del conjunto de los distintos niveles de la red. Esta organización admite una mayor flexibilidad y favorece una respuesta rápida a los cambios registrados en los mercados.

  • 21 A título de ejemplo, en marzo de 2002, una fábrica de Ambur vendía su producción de calzado para ho (...)
  • 22 En Ambur, una pequeña ciudad cuya infraestructura resulta insuficiente y en la que no existe ningún (...)
  • 23 El gerente de una gran fábrica en Vellore (750 obreros) afirmó que en temporada alta, llegaban a su (...)

34Nuestras encuestas de campo revelan que en la categoría de las grandes empresas que producen en los segmentos de calidad y de precios medianos y elevados,21 el cliente y su proveedor mantienen relaciones bastante estrechas. Trabajan en colaboración, por ejemplo, con el fin de lograr “replicar”, “reproducir”, “copiar” un determinado prototipo y para encontrar soluciones a problemas técnicos. Resulta frecuente que los ejecutivos de ambas partes efectúen viajes22 e incluso se da el caso de que los clientes envíen a técnicos a alguna de las fábricas de la región de estudio para observar; supervisar, o incluso formar a los operarios locales endeterminado proceso. Las buenas relaciones entre las empresas industriales subcontratistas y las sociedades contratistas, construidas con el tiempo y la satisfacción mutua, constituyen la base de la producción en red. La confianza es un elemento necesario para la dirección adecuada de la red, definida en este caso como la coordinación no mercantil de las actividades económicas efectuadas por empresas jurídicamente independientes entre sí (Gereffi et al., 2001: 4). En efecto, los actores clave de la red, los contratantes, establecidos en la mayoría de los casos en países desarrollados, no podrían ejercer un control directo en las actividades productivas de sus socios, por ejemplo, en lo que se refiere a la opción de recurrir a la subcontratación. Además, sólo desean preocuparse por el producto final, ejecutado según sus especificaciones.23 Para ello, buscan establecer relaciones sólidas, basadas en la satisfacción y el interés mutuos. Evidentemente, las transacciones comerciales ocupan un lugar importante en el seno de las redes. De acuerdo con los productores entrevistados, el precio se ha vuelto con el paso de los años cada vez más rígido y su margen de utilidad ha disminuido. Ubicados en la parte inferior de la red, no logran influir en los precios.

  • 24 Entrevista con Prasad H. Parulekar, en Vellore, el 21 de junio de 2000 (traducción de la autora).

35Las prácticas en el marco de las redes de producción varían en función de los casos y evolucionan con el tiempo. Un gerente entrevistado en junio de 2000 evocó la tendencia que observaba hacia una toma de distancia y un menor seguimiento técnico o material por parte de los clientes. Estos últimos comenzaron a contratar los servicios de técnicos indios instalados en Chennai para garantizar el seguimiento y solucionar los problemas técnicos. Estos peritos trabajan a menudo por cuenta de varias sociedades a la vez. En opinión de los actores locales, esta tendencia responde a una exigencia creciente por parte de los clientes, en lo que se refiere a precios, calidad y plazos de entrega. De conformidad con un técnico que trabaja, por cuenta de varias sociedades extranjeras, con cinco proveedores de la región: “el cliente es actualmente más exigente. Pide perfección y cree que es posible [alcanzarla]. La producción india es competitiva en el mercado europeo”.24 Aparentemente, la estrategia adoptada por los clientes consiste en multiplicar a los proveedores en una misma zona para disminuir los riesgos y para generar una competencia local.

36En lo que se refiere a la producción, la competencia local es muy fuerte. Únicamente una parte de las empresas cuenta con socios estables y pedidos regulares. Son más las que se ven obligadas a buscar constantemente nuevos mercados y parecen estar mal preparadas para responder a las lógicas industriales impuestas actualmente por la globalización. Principalmente al inicio de sus actividades, muchas empresas dependen exclusivamente de pedidos en subcontratación, en espera de perfeccionar su tecnología y estabilizar sus negocios. Los dueños de estas nuevas unidades, a menudo antiguos empleados, se apoyan en sus conocimientos de la profesión y en sus redes sociales, con miras a convertirse en proveedores de las empresas más establecidas. De acuerdo con un estudio reciente, realizado en Ambur, las pequeñas unidades “esperan crecer siguiendo los pasos de las grandes, con el fin de llegar a igualarlas algún día. En cuanto alcanzan el tamaño crítico que les permite producir 500 pares de zapatos al día, estas unidades reproducen el sistema de la subcontratación hacia el nivel inferior” (Flamant, 2000: 70). Este sistema de organización presenta muchas ventajas, tales como una mayor facilidad para involucrarse con el mundo empresarial –ya que es posible empezar con poca capacidad y ampliarse poco a poco–además de los efectos positivos del aprendizaje. Pero si bien es cierto que, de entrada, los obstáculos son salvables, los problemas pueden surgir rápidamente, en términos de capacidades productivas insuficientes o de capacidades inadecuadas, tanto de gestión como tecnológicas. La subcontratación introduce diferentes tipos de riesgos: empresas contratantes poco escrupulosas pueden verse tentadas a subcontratar sistemáticamente con miras a obtener beneficios a corto plazo. En lo que se refiere a las unidades de subcontratación, la falta de escrúpulos o simplemente las incompetencias técnicas u organizacionales pueden generar altos índices de errores, principalmente cuando la subcontratación se ve “desmultiplicada”. La siguiente cita, extraída de un estudio hecho sobre Ambur, resulta reveladora:

En determinadas situaciones no controladas por el cliente final, la cadena de subcontratación puede descender hasta dos, incluso tres niveles por debajo del primer contratante, como en el caso siguiente: Roméo, un industrial italiano, subcontrata la producción de su calzado a Deccan Shoes, una gran empresa de Bangalore. Deccan Shoes subcontrata la producción de los uppers (parte superior del zapato) a Ahmed, propietario de una empresa pequeña de Ambur, que emplea a 80 personas. Ahmed levanta más pedidos de los que puede satisfacer. Conserva una parte de los pedidos y encomienda el resto a Shafee, así como a otras tres unidades de subcontratación, que emplean cada una entre 15 y 20 personas. Sin embargo, Shafee considera que el trenzado de las tiras de cuero que adornan la parte superior del zapato constituye una operación manual que monopoliza demasiado tiempo en su unidad. Decide entonces encomendar esa operación a sus obreras fuera de su horario de trabajo. Las obreras llevan a cabo una parte del trabajo y distribuyen el resto a las mujeres de su familia (hermanas, primas, madre, tías...) y a sus vecinas. El cuarto y último nivel de la subcontratación del calzado italiano Roméo es por lo tanto lo que se conoce como joint family (familia ampliada) de las obreras de las pequeñas unidades de trabajo (Flamant, 2000: 69).

37La fragmentación de la producción es sintomática de las condiciones actuales de producción, en las que las presiones cada día más fuertes llevan a las empresas a buscar economizar en todos los casos. La feroz competencia local y los márgenes de utilidad a menudo muy estrechos no favorecen la adopción de estrategias industriales a más largo plazo.

CONCLUSIÓN

38El objetivo de este trabajo consistió en analizar, mediante una perspectiva multiescala, la dinámica de los clusters del cuero en el valle medio del río Palar, así como los cambios recientes que afectan las modalidades de su inserción en los mercados mundiales. Esta industria local, uno de los primeros centros indios de producción, ha registrado importantes transformaciones durante las últimas tres décadas, entre las que destaca en primer lugar, sin duda, el proceso de integración vertical. Esta industria, especializada desde sus orígenes en la fabricación de cuero semiterminado –un producto intermedio de escaso valor agregado– logró diversificar sus actividades, de tal manera que constituye actualmente la base productiva de algunas de las más importantes empresas exportadoras de la India, tanto de cuero terminado, como de calzado y de artículos de cuero (prendas de vestir, bolsas, guantes). Su trayectoria refleja a la vez la fuerte influencia de las políticas nacionales, la evolución de las formas dominantes del capitalismo y sus efectos en las condiciones de competencia en los mercados internacionales y, finalmente, las estrategias de los actores locales.

39La producción en el seno de los clusters constituye la base de un desarrollo industrial endógeno en la región, cuyo crecimiento se vio favorecido tanto por economías externas, resultado de la concentración espacial y la especialización sectorial de las empresas, como por prácticas de cooperación entre los agentes económicos locales. La proximidad social de los jefes de empresa contribuyó, sin duda, a facilitar las transacciones entre las empresas, que participan en una organización flexible de producción. La pertenencia de la mayoría de los curtidores a un medio sociocultural común y la unidad de la comunidad musulmana local admiten la posibilidad de un control social de los comportamientos considerados como demasiado “individualistas”.

40Las políticas de modernización de los años setenta, que pretendían suprimir las exportaciones de cuero semiterminado y una coyuntura internacional favorable contribuyeron al dinamismo de los clusters y a la diversificación de sus capacidades. La industria local se orientó en forma progresiva hacia mercados de mayor valor agregado, gracias a algunas empresas líderes que construyeron un modelo local exitoso. No obstante, estas transformaciones desestabilizaron de manera importante la organización interna de la industria y las prácticas que la sustentaban; el proceso desigual de modernización introdujo una diferenciación más marcada entre empresas tradicionales y modernas, es decir, entre curtidurías “primarias” que siguen fabricando cuero semiterminado y las empresas que, al equiparse, pudieron ascender la cadena de valor. Las primeras se vieron obligadas a depender cada vez más de la subcontratación. De una manera general, la producción se “flexibilizó”, pero también se fragmentó aún más, con la generalización de la subcontratación y el deterioro del empleo.

41No resulta fácil vislumbrar cuáles son las perspectivas para la industria del valle del Palar, debido a la gran heterogeneidad en el seno de los clusters. Por un lado, existe una base productiva eficiente, que permite a ciertos grupos industriales locales vender el cuero terminado y el calzado en segmentos de precios medianos y altos de los mercados internacionales, principalmente. Estas empresas, medianas y grandes en su mayoría, funcionan en el marco de las redes globalizadas de producción, una forma de organización descentralizada que garantiza no obstante una coordinación del conjunto de las etapas desde la concepción hasta la distribución. Dichas empresas mantienen su lugar dentro de las redes a través de relaciones estables con los clientes y de colaboraciones estrechas con un pequeño número de empresas locales que recurren a la subcontratación. Algunas de estas últimas gozan de buenas perspectivas económicas, entre las que destacan mejoras técnicas constantes, debido a su relación privilegiada con empresas eficientes. En todos los tamaños de empresas, las más eficientes se esfuerzan por construir estrategias industriales para satisfacer las exigencias actuales de los mercados, entre las que destaca un esfuerzo considerable en cuanto a innovación y calidad se refiere. Sin embargo, cabe señalar que si bien es cierto que las empresas locales, sin tomar en cuenta su tamaño, valoran las oportunidades de incrementar su seguridad al producir en el seno de una red, local o global, lamentan las presiones cada día más fuertes de los contratistas ubicados en Europa o en América del Norte, en relación con los precios, los plazos de producción y el control de calidad.

42Por otro lado, todos los clusters están conformados por curtidurías tradicionales que producen para los segmentos más bajos del mercado, doméstico o internacional, y cuyas deficiencias financieras y tecnológicas les impiden ascender en la escala. La mala coyuntura de la década de los noventa agravó su situación, con lo que aumentó su grado de dependencia respecto a la subcontratación. La precariedad creciente de estas curtidurías repercute en la mano de obra, cuyas condiciones de trabajo se han deteriorado significativamente desde hace cerca de diez años, en términos de regularidad y de seguridad del empleo. De manera simultánea, el desarrollo del sector del calzado y la fragmentación generalizada de la producción en el seno de los clusters crearon empleos a través de las microempresas y el trabajo a domicilio, empleos caracterizados por su naturaleza informal. Actualmente, sólo las grandes curtidurías y las fábricas de calzado están en condiciones de ofrecer empleos estables. La diferenciación creciente de las empresas puede comprometer, a largo plazo, la cohesión social que impera en el medio de los negocios, en la medida en que las perspectivas de unas y otras son divergentes. Asimismo, la persistencia del deterioro de los empleos, sobre todo en el sector de la curtiduría, aviva las tensiones en las sociedades locales entre las comunidades hindú y musulmana.

43En lo que respecta a la escala nacional, la estructura de la industria india del cuero y del calzado, en la que predominan las empresas pequeñas, la coloca en desventaja frente a las capacidades productivas de China, su principal rival. Esta estructura es resultado de las políticas preferenciales instrumentadas desde hace varias décadas respecto al sector de la pequeña industria, políticas que son actualmente cuestionadas en el contexto de la liberalización de la economía india. La apertura actual de los mercados domésticos a la competencia internacional pone a dura prueba a las industrias –pequeñas y grandes– protegidas desde hace 50 años, que han revelado importantes rezagos tanto técnicos como organizacionales.

Notes

1 Cabe señalar que esta zona tenía una población musulmana relativamente importante, debido a que la ciudad de Arcot era la capital de los nawabs, soberanos musulmanes cuyo predominio duró varios siglos, antes de la expansión de la dominación británica a fines del siglo xviii.

2 Se considera que estos grupos no pertenecen a ninguna casta, que son “intocables”. Esta condición fue abolida a raíz de la independencia, pero los dalits, “oprimidos” como sus militantes se autodesignan, sufren todavía en la actualidad discriminaciones sociales y económicas, y registran un retraso importante en su escolaridad. Al mismo tiempo, se ven favorecidos por una discriminación positiva que les permite acceder a puestos en el sector público.

3 Esta cifra se refiere únicamente a las fábricas de cierta importancia, que pertenecen al sector formal. Existe un gran número de talleres y de pequeñas fábricas, que no aparecen en las estadísticas.

4 En el sistema federal indio, el distrito es el escalón administrativo situado entre el estado y las colectividades locales.

5 Los estudios de Alfred Marshall (1919, 1920) han sido ampliamente retomados y reinterpretados. Véanse. por ejemplo, los artículos compilados en la publicación de Pyke, Becattini y Sengenberger (eds.) 1990.

6 Véase Das y Kennedy, 2005.

7 Las expresiones “distrito marshaliano” y cluster industrial” designan una concentración espacial de empresas especializadas en un sector, sin considerar que estén presentes todas las características del distrito industrial ideal-típico, como una división importante del trabajo entre las empresas en los procesos de producción y un elevado nivel de cooperación. Proponemos reservar el término “distrito industrial” para aquellos casos semejantes a esta última categoría, elaborada en el contexto italiano. Véanse Brusco 1982, 1990, y Pyke, Becattini y Sengenberger (eds.) 1990.

8 Cada pedido puede efectivamente requerir un acabado diferente en lo que se refiere a color, textura, brillo, grosor, etcétera.

9 La fundón del medio sociocultural se menciona en la literatura relacionada con los distritos italianos. Véase, por ejemplo, Trigilia, 1986. Para los ejemplos de los países en desarrollo o en transición, véanse Nadvi, 1999; Humphrey y Schmitz, 1998.

10 Estas proporciones son elevadas respecto a las estadísticas del Estado, en donde los musulmanes tan sólo representaban 5.6% de la población total (9% de la población urbana) en 2001, en relación con el 13.4% para la India (Government of India, 2001).

11 En India, la gran mayoría de los matrimonios son “arreglados” por los padres. Las estrategias económicas intervienen, generalmente, en la elección de un yerno o de una nuera, pero están supeditadas a otros criterios fundamentales, como la subcasta, principalmente en el caso de los hindúes.

12 La ley coránica, el shariah, define las obligaciones respecto a las donaciones, que se aplican a todos los musulmanes. Dentro de una perspectiva regional y del Islam periférico, el estudio que Mines (1984) realizó de los musulmanes tamuls confirma la importancia otorgada por estos grupos a las obras de interés general, consideradas como ortodoxas y, por lo tanto, fuente de prestigio social.

13 Este sector se define por el monto inicial de la inversión, cuyo tope ha sido modificado varias veces en el transcurso de los años. En 2000 era de 222000 dólares. Véase Kennedy, 2001.

14 La recolección de pieles, efectuada después de la muerte natural de los animales o a la salida de los rastros, sigue realizándose de manera más o menos desorganizada: tomando en cuenta el estigma asociado en India a toda actividad relacionada con la muerte, los integrantes de las castas –cuya ocupación tradicional era la de disponer de los animales muertos– ya no quieren ejercer esta función. En consecuencia, y en un gran número de regiones del país, resulta difícil actualmente encontrar personas que se encarguen de recoger los animales muertos (clri, 1997). Cabe asimismo señalar que, en general, los bovinos son animales destinados a la labranza y no son criados para la producción de carne. Finalmente, tan sólo dos estados de 30 han legalizado la matanza de las vacas, consideradas sagradas en el hinduismo brahmánico, aun cuando existe un gran número de rastros que funcionan al margen de toda reglamentación.

15 Los porcentajes respectivos del mercado internacional del cuero eran entonces: India, 25%; Brasil, 13%, Argentina, 12%.

16 En 1972, el cuero semiterminado representaba 90% de la producción total en Tamil Nadu y 95% de las exportaciones (en términos de valor) (Usha, 1984).

17 Realizado poco después de la instrumentación de las políticas, el estudio de K. S. Ramaswami (1982) sobre los empresarios y la modernización de la industria en el valle del Palar ayuda a entender mejor este proceso. Nicolas Flamant (2000) confirma los principales resultados de Ramaswami, en particular la aversión general de los empresarios del sector del cuero a asumir riesgos (realizar inversiones, introducir innovaciones en las operaciones, etc.) y su tendencia a seguir el ejemplo de los líderes empresariales una vez convencidos de la factibilidad del cambio.

18 Entre otros factores, la estructura de la industria india, en particular la preponderancia de las pequeñas empresas, le impide realizar economías comparables a las de la industria china. El porcentaje de las exportaciones chinas en el comercio mundial crece de manera progresiva: de 16% en 1998 pasó a 20% en 2002.

19 Todos los años, la asociación india para el fomento de las exportaciones, el Council for Leather Exports, cle, organiza una competencia, y en la mayoría de los casos las empresas originarias del valle del Palar figuran entre las primeras empresas exportadoras del país, en diversas categorías. Los resultados son publicados en el sitio del cle (http://www.leatherindia.org/index.asp) y en revistas especializadas, corno Leather Informant.

20 Hasta donde sabemos, existe un único ejemplo de este tipo en el valle, una sociedad joint-venture establecida en 1979 en Ambur, entre un grupo local y una empresa americana.

21 A título de ejemplo, en marzo de 2002, una fábrica de Ambur vendía su producción de calzado para hombre entre 12 y 18 dólares el par. El gerente indicó que el precio de venta final en los Estados Unidos podría ser tres veces más elevado.

22 En Ambur, una pequeña ciudad cuya infraestructura resulta insuficiente y en la que no existe ningún hotel de lujo, los industriales más importantes construyeron casas para recibir a sus clientes.

23 El gerente de una gran fábrica en Vellore (750 obreros) afirmó que en temporada alta, llegaban a subcontratar ciertas operaciones (ensamblado de piezas previamente cortadas), excepto en el caso de los clientes alemanes “ya que la producción debe ser de gran calidad”. En el caso de los clientes italianos, subcontrataban la producción “ocasionalmente”. Entrevista rsl, Vellore, el 21 de junio de 2000.

24 Entrevista con Prasad H. Parulekar, en Vellore, el 21 de junio de 2000 (traducción de la autora).

© IRD Éditions, 2007

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