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Démarche qualité et norme ISO 9001

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Eva Giesen

Partie I. Initiation au management qualité en six chapitres

4. Le travail collectif

Texte intégral

RÉUNIONS DE LA CELLULE QUALITÉ

1Toute réunion organisée de façon professionnelle est précédée d’une convocation comportant un ordre du jour, puis est suivie d’un compte rendu. Ceux qui appliquent déjà cette procédure ne changeront rien à leurs habitudes : ils sont déjà « dans la norme ».

2À ceux qui ont horreur du formalisme et estiment qu’il ne faut pas renforcer la « bureaucratie », il convient de faire remarquer qu’il est pourtant bien agréable de disposer des mêmes informations que tout le monde (l’ordre du jour y contribue), de pouvoir organiser son emploi du temps (grâce à une convocation 5 à 10 jours à l’avance) et qu’un compte rendu permet de se souvenir des décisions prises, sans ambiguïté et mauvaises interprétations par les uns et les autres, notamment lorsque des décisions importantes ou difficiles sont prises ou quand il s’agit de définir qui fait quoi.

3Le management de « projet » a également adopté le système des convocations/comptes rendus, ce qui montre que certains de ces outils de management se chevauchent et se complètent.

4Il convient de déterminer qui convoque la cellule qualité et qui rédige le compte rendu : la plupart du temps, cette responsabilité incombe au RMQ. En effet, c’est lui qui veille à la tenue des réunions, à un rythme minimum, et qui détermine, en fonction des besoins (du terrain, de la direction, de l’échéancier…) les sujets qui seront abordés. Il assure également la rédaction et la diffusion du compte rendu.

5Les membres de la cellule qualité (déterminés par le périmètre couvert par le management qualité) et toute personne, sur invitation, susceptible de contribuer positivement au fonctionnement et à l’amélioration continue du système de management qualité participent aux réunions.

6Les réunions de la cellule qualité ont lieu aussi souvent que nécessaire (plus fréquemment pendant la mise en place du management de la qualité) et suffisamment souvent pour assurer à la fois le bon fonctionnement du système de management de la qualité et son amélioration continue (tous les 3 à 6 mois dans notre cas).

7Ces réunions permettent le pilotage du système management qualité. Tous les processus (cf. p. 52) sont revus afin de déterminer :

  • si des dérives sont constatées ;
  • si le système fonctionne bien ;
  • les améliorations qui peuvent ou doivent être apportées au système.

8Le bon fonctionnement du système se fait grâce aux objectifs (p. 55) et indicateurs (p. 76) définis ensemble auparavant. La norme parle d’« éléments d’entrée » dans la revue. Si des dérives sont constatées, cela signifie peut-être que la procédure décrite ou les décisions qui avaient été prises au préalable ne sont pas réalisables et ont été modifiées par l’expérimentateur. Dans le cas où il y a divergence entre pratique et documentation, une analyse de la situation s’impose. Il faut envisager une révision de la documentation (si l’expérimentateur a « raison ») ou revenir au fonctionnement documenté (si l’expérimentateur a manqué de rigueur).

Ce que dit la norme ISO 9000 (§ 2.8.1) : Évaluation des processus au sein du système de management de la qualité
Lors de l’évaluation des systèmes de management qualité, il convient de se poser les quatre questions fondamentales suivantes pour chaque processus soumis à évaluation :
a) Le processus est-il identifié et défini de manière appropriée ?
b) Les responsabilités sont-elles attribuées ?
c) Les procédures sont-elles mises en œuvre et tenues à jour ?
d) Le processus est-il efficace pour obtenir les résultats exigés ?
L’ensemble des réponses obtenues aux questions ci-dessus peut déterminer le résultat de l’évaluation. Le champ de l’évaluation d’un système de management de la qualité peut varier. L’évaluation peut inclure un éventail d’activités telles que audits et revues du système de management de la qualité ou autoévaluations.

9Des avis écrits sont formulés, tant sur des dysfonctionnements éventuels constatés que sur des décisions d’amélioration (la norme parle « d’éléments de sortie » de la réunion), qui permettent de garder la trace des conclusions et de définir le plan des actions futures. Ces éléments de sortie de la réunion « n » vont servir d’éléments d’entrée de la réunion n + 1. Il est judicieux d’informer tous les membres d’une structure de l’état d’avancement de la démarche ou du résultat d’un audit par des réunions d’information organisée par le RMQ et renouvelées régulièrement.

REVUE DE DIRECTION

10La revue de direction est à la fois un « must » – car une exigence de la norme ISO 9001 – et une nécessité managériale évidente : l’organisation mise en place et son évolution doivent forcément correspondre aux objectifs stratégiques du laboratoire et le feed-back régulier de la direction (une ou deux fois par an) est indispensable pour vérifier que les objectifs sont atteints et pour décider des actions nécessaires afin de poursuivre et de faire évoluer la démarche de progrès. Il s’agit de passer en revue le système en présence de la direction et de prendre les décisions nécessaires au progrès du système.

De quelle direction s’agit-il ?

11La question de savoir quelle serait la direction concernée par la norme peut se poser dans un organisme de recherche ou une université : la direction générale de chaque organisme, la présidence de l’université, une direction de la qualité spécifique ou encore la tutelle (ministère par exemple). La situation apparaît plus complexe dans des structures à partenaires multiples.

12Le besoin de proximité et d’efficacité impose de situer le choix de la direction au niveau de la structure opérationnelle concernée par la démarche qualité et la certification, selon le périmètre de la certification : directeur de la structure concernée (unité, équipe, service, plate-forme, etc.).

Que faut-il passer en revue ?

13Le directeur de la structure fixe les objectifs stratégiques à atteindre : objectifs scientifiques, objectifs organisationnels, objectifs managériaux. Afin de suivre plus aisément l’atteinte des objectifs, les objectifs stratégiques sont déclinés en objectifs mesurables, assortis d’indicateurs de réalisation. Pendant la revue de direction, les objectifs fixés dans la réunion « n-1 » et leur réalisation constituent les éléments d’entrée de la revue, l’analyse faite et les décisions qui en découlent dans la réunion « n » constituent les éléments de sortie. Les décisions concernant l’évolution du système de management de la qualité sont prises ici (présence des décideurs) et consignées dans le compte rendu.

14L’organisation de la revue de direction comporte les mêmes exigences que les autres types de réunions : ordre du jour, invitation, compte rendu, etc.

15Cf. Fiche 8 (2e partie, p. 115)

Ce que dit la norme ISO 9000 (§ 2.8.3) : Revue du système de management de la qualité
L’un des rôles de la direction est de réaliser des évaluations régulières et méthodiques de la pertinence, l’adéquation, l’efficacité et l’efficience du système de management de la qualité par rapport à la politique qualité et aux objectifs qualité. Cette revue peut comprendre l’étude de la nécessité d’adapter la politique et les objectifs qualité aux changements des besoins et des attentes des parties intéressées. La revue comprend la détermination de la nécessité des actions. Entre autres sources d’information, les rapports d’audits sont utilisés pour la revue du système de management de la qualité.

Ce que dit la norme ISO 9001 (§ 5.6) : Revue de direction
5.6.1 - Généralités
La direction doit, à intervalles planifiés, revoir le système de management de la qualité de l’organisme pour assurer qu’il demeure pertinent, adéquat et efficace. Cette revue doit comprendre l’évaluation des opportunités d’amélioration et du besoin de modifier le système de management de la qualité, y compris la politique qualité et les objectifs qualité. Les enregistrements de revues de direction doivent être conservés (voir 4.2.4).

Ce que dit la norme ISO 9001 (§ 5.6) : Revue de direction – suite
5.6.2- Éléments d’entrée de la revue
Les éléments d’entrée de la revue de direction doivent comprendre des informations sur :
• les résultats des audits ;
• les retours d’information des clients ;
• le fonctionnement des processus et la conformité du produit ;
• l’état des actions préventives et correctives ;
• les actions issues des revues de direction précédentes ;
• les changements pouvant affecter le système de management de la qualité ;
• les recommandations d’amélioration.
5.6.3- Éléments de sortie de la revue
Les éléments de sortie de la revue de direction doivent comprendre les décisions relatives :
• à l’amélioration de l’efficacité du système de management de la qualité et de ses processus ;
• à l’amélioration du produit en rapport avec les exigences du client ;
• aux besoins en ressources.

AUDITS

16Les audits se font sur document et sur site et permettent d’évaluer des écarts entre :

  • les exigences de la norme et le système de management de la qualité mis en place ;
  • les dispositions documentées (manuel qualité, procédures, etc.) et les pratiques.

17L’observation d’un écart ou d’un dysfonctionnement donnera lieu à des mesures correctives.

18Les audits qualité internes et revues de processus internes peuvent se faire lors d’une réunion de la cellule qualité, et font alors partie de son fonctionnement usuel, ou bien lors d’une réunion d’audit spécifique.

19Si les réunions de la cellule qualité se font au gré des besoins, l’évaluation formelle sous forme d’un audit interne se fera au moins une fois par an. L’audit qualité interne (évaluation formelle qualité) est mené par le RMQ ou une autre personne formée à cet exercice (les organismes de recherche sont plus au moins avancés dans leur mise en place d’une équipe d’auditeurs qualité interne) ; il établit un ordre du jour, convoque les participants, assume l’organisation pratique et rédige un compte rendu. Toutes les personnes concernées (éventuellement secteur par secteur) y participent. Le responsable d’un secteur ne peut pas auditer son propre travail.

20Il peut s’avérer intéressant de convier systématiquement une personne extérieure à l’audit car, d’une part, la vision d’un œil neuf est toujours intéressante et, d’autre part, ceci permet de partager des expériences en ISO 9001. De même, le RMQ d’une structure peut être invité à participer à des audits dans d’autres laboratoires ou services.

21L’audit peut porter soit sur une partie du système, sur un processus par exemple (audit de processus), soit sur l’ensemble du système.

22Une procédure définit la façon de réaliser l’audit.

23Classiquement, l’audit débute par une réunion d’ouverture lors de laquelle le RMQ, ou le responsable d’audit nommé par celui-ci, présente les participants et décrit le déroulement de l’audit dans ses grandes lignes.

24La revue documentaire concerne les documents et en particulier les normes et les révisions qui ont eu lieu. Des rapports scientifiques, des comptes rendus d’études et le rapport du précédent audit sont consultés. Les objectifs sont examinés ainsi que les indicateurs et les tableaux de bord. Le but de cette analyse est de déterminer si les objectifs fixés au préalable ont été atteints. Si des problèmes sont observés (non-atteinte d’un objectif, non-respect d’une règle), une action appropriée sera décidée.

25La visite sur site vise à établir l’adéquation entre la documentation qualité et la réalité du système de management de la qualité. Elle peut concerner l’ensemble des secteurs (champs d’application) du périmètre ou quelques-uns. Ici aussi, des écarts sont « traqués » grâce à l’examen des cahiers de vie et d’autres documents d’enregistrement sur le poste de travail et dans la discussion avec les expérimentateurs.

26Des écarts couramment observés concernent :

  • l’absence d’une procédure ou d’un document ;
  • la procédure (ou le document) qui n’est pas à jour ;
  • tout le personnel qui ne les connaît pas ;
  • les expérimentateurs qui ne développent pas suffisamment le « réflexe de l’amélioration continue ».

27L’audit du système se termine par une réunion de synthèse en présence de l’ensemble des personnes ayant participé à l’audit et donne lieu à un compte rendu (conclusions et actions décidées).

28Le responsable management de la qualité se charge du suivi de l’audit, c’est-à-dire vérifie que les personnels sont informés, que les actions sont bien mises en place (tableau de bord) et que de nouveaux indicateurs sont opérationnels.

29Cf. Fiche 9 (2e partie, p. 117)

30Des « audits externes » sont menés par l’organisme certificateur du laboratoire : l’audit de certification donne le coup d’envoi à la certification, des audits de vérification (ou de suivi), également menés par l’organisme certificateur, ont lieu tous les ans (c’est-à-dire deux années de suite).

31Un auditeur ne portera jamais de jugement de valeur sur la recherche, sur le métier ou la compétence des personnels. Il analyse les dispositions prises par la structure pour conduire sa démarche qualité et leur adéquation avec les exigences du référentiel choisi. Il analyse de façon factuelle l’utilité et l’efficacité des dispositions.

Ce que dit la norme ISO 9000 (§ 2.8.2) : Audits du système de management de la qualité
Les audits sont utilisés pour évaluer le niveau de satisfaction des exigences relatives au système de management de la qualité. Les constatations d’audits sont utilisées pour évaluer l’efficacité du système de management de la qualité et identifier les opportunités d’amélioration.
Les audits de première partie sont effectués par, ou pour le compte de, l’organisme lui-même pour des besoins internes et peuvent servir de base à une autodéclaration de conformité de l’organisme.
Les audits de seconde partie sont effectués par des clients de l’organisme ou par d’autres personnes pour le compte du client.
Les audits de tierce partie sont effectués par des organismes externes et indépendants. Ces organismes, généralement accrédités, fournissent la certification ou l’enregistrement de la conformité à des exigences telles que celles de l’ISO 9001.
L’ISO 19011 fournit des conseils pour les audits.

Ce que dit la norme ISO 9001 (§ 8.2.2) : Audit interne L’organisme doit mener des audits internes à intervalles planifiés pour déterminer si le système de management de la qualité :
• est conforme aux dispositions planifiées (voir 7.1), aux exigences de la présente norme internationale et aux exigences du système de management de la qualité établies par l'organisme ;
• est mis en œuvre et entretenu de manière efficace.
Un programme d'audit doit être planifié, en tenant compte de l'état et de l'importance des processus et des domaines à auditer, ainsi que des résultats des audits précédents. Les critères, le champ, la fréquence et les méthodes d'audit doivent être définis. Le choix des auditeurs et la réalisation des audits doivent assurer l'objectivité et l'impartialité du processus d'audit. Les auditeurs ne doivent pas auditer leur propre travail.
Une procédure documentée doit être établie pour définir les responsabilités et les exigences pour planifier et mener les audits, établir des enregistrements et rendre compte des résultats.
Les enregistrements des audits et de leurs résultats doivent être conservés (voir 4.2.4).
L'encadrement responsable du domaine audité doit assurer que toutes les corrections et actions correctives nécessaires sont entreprises sans délai indu pour éliminer les non-conformités détectées et leurs causes. Les activités de suivi doivent inclure la vérification des actions entreprises et le compte rendu des résultats de cette vérification (voir 8.5.2).
Note : pour des conseils, se référer à l'ISO 19011.

© IRD Éditions, 2013

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