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Démarche qualité et norme ISO 9001

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Eva Giesen

Partie I. Initiation au management qualité en six chapitres

3. Les acteurs du management qualité

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LE RESPONSABLE DU MANAGEMENT DE LA QUALITÉ

1Le responsable du management de la qualité (RMQ) joue un rôle central dans le dispositif car, d’une part, il est le représentant de la direction et, d’autre part, c’est lui qui détient le savoir-faire technique en management de la qualité. Représentant de la direction, il doit être nommé officiellement par le directeur (du laboratoire/service) et investi par lui de toute l’autorité nécessaire pour mettre en place et faire fonctionner le système de management de la qualité. Son rôle est fonctionnel et non hiérarchique.

2Il va sans dire que le RMQ ne doit pas se positionner comme « sous-chef », mais fera preuve de diplomatie et « d’autorité du savoir ». Son objectif est, bien sûr, le fonctionnement d’un système sans heurt et une organisation efficace, mais la première vertu du RMQ est l’écoute et le respect des collègues qui ont chacun leur expertise et leurs contraintes propres.

3Je n’insiste pas sur l’attitude à avoir, car elle n’est pas spécifique aux normes ISO 9001, mais plutôt liée à la conduite du changement et au management participatif (nous le disions déjà : le management de la qualité n’est qu’un des outils du management de la recherche).

4Détenteur du savoir en matière de management de la qualité, le RMQ pilote la mise en place du système, anime et surveille son fonctionnement, puis impulse son amélioration continue.

5Il est donc important que le RMQ sache programmer et organiser.

6Est-ce une activité à temps complet ? La réponse dépend sans doute, entre autres, de la taille de la structure concernée et des objectifs de la direction.

7Dans un laboratoire ou un service de taille moyenne (4 à 6 secteurs et dix à vingt personnes), le RMQ peut y conserver une autre responsabilité. Dans une structure importante, en revanche, l’activité va représenter une activité à temps complet.

8Dans un système de management de la qualité « mature », le souci principal du RMQ est le fonctionnement (surveillance) et l’amélioration continue du système, ce qui nécessite un temps tout à fait partiel. La charge de travail est plus importante lors de la mise en place, même si cette dernière et la rédaction des procédures se font par les responsables de chacun des secteurs (selon un schéma déterminé collectivement), le RMQ étant l’animateur et le pilote.

9L’expérience montre que la charge de travail au début, du moins dans une structure de taille moyenne, représente environ 20 % d’un plein-temps et qu’elle se réduit sensiblement « en vitesse de croisière » ; bien sûr, le temps nécessaire est variable d’une structure à une autre et les indications données ne sont que des exemples.

10Rappelons dans ce contexte que le système de management de la qualité n’est pas une annexe « greffée » sur le fonctionnement du laboratoire, mais son organisation « naturelle » et que la documentation ne sert pas à créer de la paperasse, mais à documenter les activités importantes.

11Si, en revanche, la direction vise une certification ISO 9001 en un temps record, si elle souhaite une certification ISO 9001 et, dans l’avenir ou pour certains secteurs, une accréditation ou un fonctionnement selon les BPL (Bonnes Pratiques de Laboratoire), par exemple, ou si elle vise une politique d’essaimage sur d’autres laboratoires ou plates-formes, l’activité nécessitera un temps complet.

12Doit-on s’adresser à un consultant extérieur ou à un animateur issu de la structure elle-même ?

13La personne issue du laboratoire ne sera pas tout à fait un autodidacte, car de nombreuses formations (pas toujours adaptées au terrain, malheureusement) sont disponibles et permettent de gagner du temps. Cependant, être RMQ en supplément d’une autre activité de la structure semble une bonne formule et une solution, au moins transitoire, qui permet de démarrer sans qu’un poste de responsable qualité ne soit créé immédiatement.

14Il est une autre possibilité de démarrage, qui consiste à faire appel à un consultant extérieur. Cela nécessite de disposer d’un financement suffisant et d’assurer la pérennité de la démarche en interne ; un RQM à temps partiel devra ensuite assurer la continuité après le départ du consultant.

15Pour exercer une activité plus étendue ou plus conceptuelle (extension à d’autres laboratoires, à un site ou à une région, élaboration d’une démarche spécifique, d’une norme « faite maison », animation d’un réseau management qualité, etc.), une personne à temps complet doit être disponible et posséder une formation appropriée, acquise dans le cadre d’un diplôme de type licence professionnelle, Master 2, diplôme universitaire, etc.

Les missions du RMQ

16Le RMQ assure le pilotage de la mise en place, puis anime le système de management qualité. Grâce à une bonne connaissance de la norme ISO 9001, il veille à ce que le système mis en place satisfasse la norme. Il aide les secteurs concernés dans la mise en œuvre de l’organisation appropriée et dans la rédaction de la documentation qualité.

17Pour faire vivre le système, il organise les réunions de la cellule qualité, les revues de direction et les audits internes. Il les prépare et les anime. Il peut, bien sûr, être auditeur lors des audits internes.

18Le RMQ est responsable du suivi de toutes les actions. Pour cette raison, il est bon de mettre le RMQ en copie des comptes rendus des différents groupes de travail. Les informations transitent par lui pour la diffusion. Il est responsable des changements à apporter à la documentation qualité. En général, les modifications sont actées en réunion et saisies une fois par an dans la documentation.

19Le RMQ assure la diffusion de la nouvelle version, révisée, de la documentation et rappelle les exemplaires anciens.

20Cf. Fiche 5 (2e partie, p. 106)

Ce que dit la norme ISO 9001 (§ 5.5.2) : Le représentant de la direction
La direction doit nommer un membre de l'encadrement de l'organisme qui, nonobstant d'autres responsabilités, doit avoir la responsabilité et l'autorité en particulier pour :
• assurer que les processus nécessaires au système de management de la qualité sont établis, mis en œuvre et entretenus ;
• rendre compte à la direction du fonctionnement du système de management de la qualité et de tout besoin d'amélioration ;
• assurer que la sensibilisation aux exigences du client dans tout l'organisme est encouragée.
NOTE : la responsabilité du représentant de la direction peut comprendre une liaison avec des parties externes à l'organisme sur des sujets relatifs au système de management de la qualité.

LA DIRECTION

21La direction impulse, encadre et conditionne le management qualité, même si elle en délègue la mise en place au RMQ et à la cellule qualité (c’est le principe du « Leadership » de la norme ISO 9000).

22La définition du niveau de direction nécessaire dépend de l’organisme et du périmètre de la démarche : normalement, la direction concerne la personne qui est responsable du périmètre de la démarche choisi.

23Il est fondamental que la direction reste très présente afin de soutenir les membres du laboratoire ou du service dans cette démarche et dans l’effort d’appropriation d’un outil et d’une culture nouvelle qui ne vont pas de soi et peuvent se heurter à la résistance de certains membres de la structure. L’adhésion de tous n’est pas acquise d’avance ; parfois, ce nouveau projet suscite résistance ou opposition.

24« La Qualité est l’affaire de tous » (c’est le principe « Implication du personnel » de la norme ISO 9001) et un système de management n’a de sens que s’il est utilisé globalement. Il est donc indispensable de convaincre tous les membres du laboratoire et d’obtenir leur adhésion, ou une implication « de base » de chacun, y compris de ceux qui exercent des fonctions avec peu de technicité particulière ou à impact plus limité au sein du laboratoire. Cette démarche n’est pas l’affaire de quelques spécialistes. En revanche, elle nécessite que quelques-uns, et notamment le RMQ, acquièrent un réel savoir-faire de spécialiste.

25Si quelques surdoués peuvent s’improviser naturellement « manager », la majorité des responsables de structures profitera des outils de management que nos collègues chercheurs et enseignants-chercheurs dans les domaines de la gestion, de l’organisation ou des sciences sociales ont développés. Il faut donc apprendre à maîtriser ces outils – l’un d’eux est le système de management de la qualité – en investissant le temps et l’effort intellectuel nécessaires. Comme pour toute nouvelle technologie introduite, cette greffe ne prendra que si la direction s’y intéresse vraiment, y alloue les moyens (notamment humains, l’investissement financier n’étant pas très élevé) et reconnaît l’effort consenti (par des primes ou des avancements si possible, sachant que nos moyens en la matière sont limités).

26Les obligations de la direction ne sont pas ubiquitaires, mais au contraire bien spécifiées dans le § 5 de la norme ISO 9001.

27Le directeur doit définir et rédiger une déclaration de politique qualité dans laquelle il explicite sa position, ses objectifs, son engagement, éventuellement aidé par son RMQ. Il pilotera les revues de direction, une ou deux fois tous les 12 mois. C’est au directeur de définir les objectifs stratégiques du laboratoire ou du service, de les décliner avec son équipe en objectifs mesurables, de planifier la réalisation de ces objectifs, puis de mesurer l’atteinte de ces objectifs avec l’aide d’indicateurs appropriés.

28Ces tâches sont des activités « classiques » pour un dirigeant (peut-être pas toujours aussi formalisées) et représentent en même temps les éléments du système de management de la qualité (et des exigences de la norme ISO 9001).

Une fois les objectifs définis et la politique qualité énoncée, la mise en place d’un système de management de la qualité sera confiée au RMQ qui assurera un suivi bienveillant régulier et une présence de la direction si nécessaire.

29Cf. Fiche 6 (2e partie, p. 109)

Ce que dit la norme ISO 9001 (§ 5.1) : Engagement de la direction
Afin de fournir la preuve de son engagement au développement et à la mise en œuvre du système de management de la qualité ainsi qu’à l’amélioration continue de son efficacité, la direction doit :
• communiquer au sein de l’organisme l’importance à satisfaire les exigences des clients ainsi que les exigences réglementaires et légales ;
• établir la politique qualité ;
• assurer que des objectifs qualité sont établis ;
• mener des revues de direction ;
• assurer la disponibilité des ressources.

LA CELLULE QUALITÉ

30Le management qualité est l’affaire de tous. Si l’organisation n’est pas partagée par tous les membres de la structure à l’intérieur du périmètre défini, elle sera totalement inefficace. Soyons donc « ouverts » et non pas « sélectifs » dans la constitution de la cellule qualité (qui peut également s’appeler groupe qualité ou bureau qualité) et invitons à en être membre :

  • tous ceux qui sont intéressés par le management qualité ;
  • le responsable et un représentant de chaque secteur concerné par la démarche et visé par le projet de certification ISO 9001.

31N’hésitez pas à solliciter également ceux que vous sentez en opposition avec le projet, car il faut absolument les convaincre, donc ne surtout pas les laisser en dehors du système.

32Le rôle de la cellule qualité est important, car elle est constituée par les acteurs « terrain » de la démarche. Ce sont eux-mêmes et les agents présents dans la structure (coordonnés par le RMQ) qui mettent en place le système de management qualité. Ce sont eux (pilotés par ce même RMQ) qui aident à la rédaction des procédures, organisent l’enregistrement, etc.

33Cette approche « bottom up » est plus efficace et plus dans l’esprit ISO 9001 que de faire le contraire, c’est-à-dire faire écrire les procédures par le RMQ, par exemple, et ensuite les faire appliquer par les membres du laboratoire ou du service ; une fausse bonne solution que choisirait un RMQ qui n’interagit pas bien avec le reste de l’équipe.

34Il peut être intéressant de demander d’abord à chacun de rédiger son mode de fonctionnement, de décrire ses appareils et leurs installations, les procédures ou protocoles utilisés, puis d’entreprendre ensemble un travail de « lissage » et d’homogénéisation. Ce travail collectif sera mené par la cellule qualité, y compris les discussions nécessaires quand des incohérences ou divergences apparaissent.

35Il est même admis de tolérer au début certaines hétérogénéités injustifiées et d’inscrire leur modification comme objectifs d’une amélioration continue.

36Une autre méthode consistera à définir d’emblée, toujours en commun, un schéma rédactionnel qui sera ensuite utilisé par chacun.

37Cf. Fiche 7 (2e partie, p. 112)

Ce que dit la norme ISO 9001 (§ 6.2) : Ressources humaines
6.2.1 – Généralités
Le personnel effectuant un travail ayant une incidence sur la conformité aux exigences relatives au produit doit être compétent sur la base de la formation initiale et professionnelle, du savoir-faire et de l'expérience.
NOTE : la conformité aux exigences relatives au produit peut être affectée directement ou indirectement par le personnel effectuant une tâche au sein du système de management de la qualité.
6.2.2 – Compétence, formation et sensibilisation
L’organisme doit :
a) déterminer les compétences nécessaires pour le personnel effectuant un travail ayant une incidence sur la conformité aux exigences relatives au produit ;
b) de façon adaptée, pourvoir à la formation ou entreprendre d'autres actions pour acquérir les compétences nécessaires ;
c) évaluer l'efficacité des actions entreprises ;
d) assurer que les membres de son personnel ont conscience de la pertinence et de l’importance de leurs activités et de la manière dont ils contribuent à la réalisation des objectifs qualité ;
e) conserver les enregistrements appropriés concernant la formation initiale et professionnelle, le savoir-faire et l'expérience (voir 4.2.4).

L’ORGANISME CERTIFICATEUR

38Accrédités par le Cofrac, de nombreux cabinets de conseil sont devenus organismes certificateurs. Pour la plupart, les certificateurs ne connaissent pas le monde de la recherche fondamentale ou appliquée ; « laboratoire de recherche » évoque pour eux le bureau d’études de tel constructeur automobile, le laboratoire d’analyses médicales ou le développement pharmaceutique. Très peu de laboratoires de recherche ou leurs services d’appui sont certifiés ; peu de certificateurs partagent donc notre culture.

39Cette méconnaissance ne signifie cependant nullement que le cabinet ne serait pas apte à juger notre management de la qualité ou qu’il ne serait pas de bon conseil pour le faire évoluer, puisque la norme ISO 9001 est généraliste et s’applique à tous les métiers et à tous les secteurs avec les mêmes règles de management (les exigences consignées dans le fascicule ISO 9001). L’un des problèmes que l’on rencontre avec certains auditeurs est de nature « culturelle » : désintérêt pour notre métier ou a priori négatifs pour le monde de la recherche, peut-être parce que les consultants sont plus attirés par les grands groupes industriels et leur puissance économique, ou mieux informés sur eux. Cependant, d’autres auditeurs n’ont aucun a priori défavorable, voire sont eux-mêmes issus des métiers de la recherche. De plus, ne faisons pas de notre culture une barrière vis-à-vis du monde économique : une fois de plus, ISO 9001 est la même norme pour tous et permet un partage de pratiques de management entre le Nord et le Sud, comme entre la recherche, le développement et l’industrie.

40Avec le temps, cette situation a déjà beaucoup changé, car de plus en plus de PME, offices, associations, mairies et autres établissements publics, ainsi que des laboratoires de recherche, obtiennent une certification ISO 9001.

41Un bon contact avec l’auditeur-certificateur est, certes, un atout car son autorité, sa diplomatie et la qualité de ses conseils favorisent l’amélioration de notre système de management de la qualité. En effet, suite à l’analyse de la documentation qualité et à l’audit sur site, l’auditeur fait des constats et des remarques qui permettent à l’audité de lever des non-conformités ou de progresser dans son amélioration continue.

42La première année, par exemple, il pourrait être recommandé de travailler sur :

  • la rigueur de la documentation (des expressions fausses comme « assurance qualité », « responsable d’assurance qualité », peuvent s’y glisser) ;
  • la présentation (numérotation de toutes les pages, approbation de tous les documents) ;
  • l’amélioration de la planification (prévenir des risques de dysfonctionnement en cas de changement, comme un futur déménagement) ;
  • l’amélioration de la description du processus achats.

43La deuxième année, l’on pourrait essayer d’améliorer :

  • les indicateurs ;
  • la cartographie des processus (avec les processus support) ;
  • la mesure de la satisfaction des clients ;
  • l’étendue de la documentation.

44La troisième année, une accélération globale du système pourrait être suggérée lors de l’audit de suivi, comme l’adoption d’indicateurs plus performants ou un effort de formation à la qualité des personnels.

© IRD Éditions, 2013

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