Conclusion. Des changements limités et fragiles, mais possibles
p. 275-284
Texte intégral
1Fondamentalement, l’organisation paysanne tente de modifier l’asymétrie entre intervention extérieure et société locale. Mais les représentations et les pratiques tendent à se nourrir mutuellement et contribuent à inhiber durablement les essais de remise en cause des modes habituels de l’intervention. L’expérience du Cadef montre cependant que cette situation n’est pas intangible et que des changements sont possibles, même s’ils demeurent pour l’instant limités et fragiles.
Interventions extérieures, centres et processus de décision
Le risque est patent d’un décalage entre les pouvoirs lignagers et leurs procédures de prise de décision d’une part et une relation de nature administrative et technique entre intervenant et société locale d’autre part.
2Les interventions extérieures qui se donnent pour objectif de modifier de manière plus ou moins directive ou participative les usages agricoles des ressources renouvelables sont dominées par la logique de l’offre. Cette logique peut prendre plusieurs formes.
Une telle permanence clans l’échec ne peut qu’amener à s’interroger sur la place et le rôle de la recherche agricole dans le processus de développement.
3L’offre institutionnelle parapublique demeure importante en dépit des ajustements structurels et opère selon des méthodes stéréotypées prenant peu en considération la réalité des pouvoirs coutumiers qui régissent les usages des ressources. En se basant sur une coordination strictement administrative, le chef de village est considéré comme le centre de décision garant de l’intérêt général. Or, son rôle effectif dans le processus qui aboutit à la prise de décision peut se trouver fort limité du fait de son origine lignagère et des pouvoirs qui lui sont reconnus au sein de la société. Les structures du pouvoir coutumier fondé sur l’antériorité de l’occupation foncière et sur l’exercice des fonctions religieuses qui lui sont plus ou moins étroitement associées assurent la gestion des ressources renouvelables. Toute action dans ce domaine ne peut se réaliser sans leur adhésion et cette adhésion ne se décide pas au niveau d’une seule personne qui serait censée être dépositaire de ces pouvoirs. Il s’agit donc d’un processus de prise de décision complexe, dans lequel le chef de village ne joue, éventuellement, un rôle prééminent qu’en fonction de son origine lignagère. Le risque est patent d’un décalage entre les pouvoirs lignagers et leurs procédures de prise de décision d’une part et une relation de nature administrative et technique entre intervenant et société locale d’autre part.
4À cette offre parapublique se superpose une offre privée, qui prend la forme de petits projets décentralisés massivement orientés vers les marges des systèmes de production. Lorsque ces organisations interviennent dans la gestion des ressources renouvelables, elles le font selon des modalités qui ne permettent pas de les distinguer des pratiques stéréotypées des structures parapubliques. Les moyens mis en œuvre sont plus précaires en général que ceux mobilisés par les structures parapubliques, mais tout aussi éphémères quant à leur impact sur le milieu. Et de manière a priori paradoxale, ces interventions privilégient les actions directes auprès des populations en cherchant à contourner les organisations coutumières ou « modernes » dont se dotent les producteurs pour privilégier « le contact direct avec les populations de base ». Ni les modalités d’intervention, ni les résultats obtenus ne permettent de différencier ces deux grands types d’intervention.
5Une telle permanence dans l’échec ne peut qu’amener à s’interroger sur la place et le rôle de la recherche agricole dans le processus de développement. La question de la pertinence de la recherche conduite dans une perspective de développement se pose de manière complexe. La situation de crise multiforme que connaît la Basse Casamance et l’ancienneté relative de la présence de la recherche agronomique dans cette région montrent l’intérêt d’une interrogation sur son rôle dans les processus de développement. Les débuts de la recherche agricole en Basse Casamance sont marqués par la volonté de développer une forme d’agriculture étrangère aux formes locales et sans articulation avec les réalités de la paysannerie.
6Par la suite, les recherches sont développées sans qu’apparaisse le souci d’une cohérence entre le contenu des recherches avec les pratiques effectives : le modèle de la révolution verte sera promu durant des décennies sans que la faisabilité des propositions soit évaluée par rapport notamment aux questions d’aménagement du milieu et de disponibilité de la ressource hydrique. Ce n’est qu’à partir des crises climatiques des années 1970 et 1980 que des recherches seront développées dans ce sens, mais de manière sectorisée, sans véritable interdisciplinarité entre les sciences de l’aménagement et l’agronomie et sans réelle prise en compte des sciences sociales. On aurait pu espérer que les recherches sur les systèmes de production dépassent le strict cadre d’une expérimentation agronomique rénovée en dehors des stations, mais si on a mieux connu les structures des unités de production, l’approche a eu du mal à se départir d’une vision phyto-technique des expérimentations pour aborder les questions de manière plus globale. C’est le défi qui reste posé à la recherche.
Cadef : paysans, chercheurs, autorités coutumières

7De manière a priori paradoxale, les organisations paysannes ne s’investissent pas de manière prioritaire et massive dans la recherche de réponses techniques à la dégradation du milieu cultivé, alors que leurs adhérents sont fortement concernés par le problème.
8D’une part, la majorité des organisations paysannes sont historiquement dépendantes d’une logique de l’offre. Or, cette offre n’a pas concerné les bases productives des écosystèmes cultivés et elle a pris très souvent pour cible les catégories sociales marginalisées en terme de participation aux prises de décision sur l’accès et l’usage de ces ressources. Cependant, même dépendantes de la prééminence de l’offre d’interventions, les organisations paysannes se sont montrées capables de s’émanciper des tutelles qui pesaient sur leur autonomie et leurs possibilités de développement intrinsèque. Mais les organisations paysannes cherchant à modifier les modalités d’usage agricole des ressources renouvelables demeurent peu nombreuses.
9Ces constats ont conduit à développer une approche centrée sur les modes de coordination entre, d’une part, les logiques sociales qui régissent de manière coutumière la gestion des ressources renouvelables et, d’autre part, les logiques des interventions extérieures. Le Cadef constitue l’exemple d’une organisation paysanne qui investit cette problématique en développant des activités, ce qui a permis d’éclairer les modes de coordination, tant internes avec les structures coutumières que vis-à-vis de l’extérieur.
Le Cadef, une organisation paysanne impliquée dans les usages des ressources renouvelables
10Le Cadef se présente comme une organisation paysanne qui a obtenu des résultats tangibles, témoignant d’une capacité certaine à modifier la gestion des ressources renouvelables afin de restaurer les capacités productives des écosystèmes. La nature des processus en jeu a conduit à privilégier une approche construite à partir des références de l’économie institutionnelle sur la base de l’analyse fine d’une situation de terrain. En effet, comme l’indique Bromley (1982) : « Une perspective institutionnelle sur les questions de ressources renouvelables se doit de partir d’une mise à plat d’une interrogation de terrain pour en proposer une interprétation à partir de modèles conceptuels. »
11La réalisation d’actions concrètes par l’association suppose que des accords et des compromis soient établis à différents échelons. Au niveau national, et dans le contexte de la création du Cadef en 1983, l’accord était indispensable au plus haut niveau de l’État. Il n’était pas moins indispensable au niveau des autorités coutumières à l’échelle de l’arrondissement. Celles-ci se trouvaient au moins partiellement en position de demandeur vis-à-vis des fondateurs du Cadef qui souhaitaient se réinsérer dans leur milieu d’origine. Le projet se trouvait alors en phase avec leurs demandes. Il s’en est suivi une période de négociation avec les « personnalités importantes » de la société locale qui a débouché sur une institutionnalisation des compromis obtenus par une participation des anciens au sein de l’organisation Cadef sous la forme du Conseil des anciens. Cette structure interne à l’organisation, émanation directe des pouvoirs coutumiers – du moins de ceux qui se reconnaissaient dans l’action et les projets du Cadef – jouera, au début tout au moins, un rôle important d’instance d’arbitrage et de supervision des activités de l’organisation en garantissant leur cohérence avec les institutions coutumières. Accords et compromis se réalisent ensuite de manière fort inégale au niveau des villages et des vallées qui s’engagent dans les processus de réhabilitation de la riziculture.
12En matière de gestion des ressources renouvelables, les structures lignagères fonctionnant sur la base des règles coutumières conservent une prééminence forte et déterminante sur les prises de décisions stratégiques d’aménagement (affectation des ressources foncières et usages des ressources renouvelables). La position que prennent les responsables lignagers sur ces questions et par rapport aux dynamiques d’organisation détermine les marges de manœuvre de l’organisation en la matière. S’ils se positionnent en phase avec les projets de l’organisation auxquels ils se sont trouvés associés depuis le début, les dynamiques d’aménagement se déroulent avec leur soutien actif qui permet de gérer les délicates questions de frontières et de gestion collective avec les autres utilisateurs de la vallée. S’ils se tiennent à l’écart des structures et des projets de l’organisation qu’ils choisissent de laisser à d’autres, ils fragilisent les processus en cours qui ont alors du mal à résister aux pressions et tensions du voisinage. Émiettées dans des jeux de pouvoir micro-locaux enracinés dans une histoire collective plus ou moins récente, les actions des organisations représentent alors de nouveaux enjeux de pouvoir qui se superposent aux clivages plus anciens qu’elles contribuent à recomposer.
13La construction d’un barrage aboutit à la re-création d’une ressource en propriété commune. Si le dispositif fonctionne correctement, la gestion de cette ressource est assurée par des structures qui associent étroitement les responsables coutumiers et les catégories sociales n’ayant habituellement pas voix au chapitre sur ces questions. Ce compromis traduit l’émergence de nouvelles relations internes autour de la gestion des ressources renouvelables, les responsables coutumiers étant forcés d’accepter un partage de responsabilités avec ceux qui, à travers l’action collective, rendent possible la « reconstruction » de la fertilité (Reboul, 1977) des patrimoines lignagers dont ils ont la responsabilité. Lorsque la structuration est plus élaborée, cette gestion est rendue possible par la combinaison d’instances opérationnelles – les comités de gestion – et d’une instance de régulation dont les compositions respectives traduisent la spécificité des rôles.
14Concernant les dynamiques sociales internes, l’organisation peut donc être interprétée comme une action collective de recherche de sortie d’une crise persistante. Cette action se matérialise comme un compromis entre les catégories sociales habituellement dominées et les responsables des institutions coutumières qui, à un moment donné, font le constat collectif de leur incapacité à surmonter un type de situation. C’est sur cette base de compromis entre les différentes catégories sociales qu’ont pu s’établir des plates-formes d’action collective diversement formalisées (plan de développement local, projets sectoriels divers, projet de recherche-développement...) mais qui présentent toutes la particularité d’avoir été largement négociées avec l’ensemble des catégories d’acteurs.
15Ainsi le Cadef apparaît bien comme « une forme de coordination que se donnent des individus ou des groupes pour obtenir le minimum de coopération nécessaire à la réalisation d’un minimum d’objectifs partagés», selon la définition de l’organisation que nous avons retenue. La coopération qui va s’engager entre ces différentes catégories d’acteurs ne se fera pas sans conflits, qui surgiront de la confrontation de stratégies individuelles ou de groupes par trop contradictoires.
Les décisions de gestion des espaces cultivés paraissent obéir davantage à des considérations fondées sur les besoins des troupeaux que sur des exigences de type agronomique.
16La capacité de l’organisation paysanne à nouer des compromis locaux autour des modalités de gestion des ressources renouvelables est éminemment variable. Elle dépend de la configuration des pouvoirs locaux dans laquelle l’organisation s’insère, mais les acteurs prépondérants en matière de gestion des ressources renouvelables sont les responsables coutumiers. Cette capacité à négocier des compromis dépend également du type de ressources concernées et des acteurs qui interviennent dans les dynamiques de mise en valeur agricole. L’action la plus engagée et positive se déroule sur les rizières, du fait de la convergence de stratégies entre les femmes et les responsables des pouvoirs coutumiers. L’action collective est ici effectivement entendue comme « l’expansion de l’action individuelle » (Commons, 1950) qui permet aux femmes d’améliorer les conditions de production du riz dont elles assument la responsabilité. Dans les autres cas, et notamment pour la gestion des terres de plateau et de versant, cette conjonction d’intérêts n’existe pas car l’appropriation lignagère apparaît moins marquée, et surtout les intérêts des anciens se sont détournés des cultures pluviales pour privilégier le bétail et la gestion des parcours pour celui-ci.
17Ainsi, une meilleure compréhension des choix faits en matière de gestion des ressources renouvelables – et plus largement des stratégies lignagères, familiales et individuelles – passe par une compréhension fine de la gestion du troupeau et de ses déterminants. Il s’agit là, de notre point de vue, d’un axe de recherche prioritaire qui comblerait une lacune importante sur des sociétés décrites uniquement à travers une seule de leurs deux activités agricoles essentielles : la riziculture a été privilégiée alors que les premiers navigateurs portugais signalaient déjà, au XVIe siècle, outre les rizières, les importants troupeaux possédés par les « indigènes ».
18Les troupeaux continuent de jouer un rôle social important, que ne remet pas en cause l’accroissement de leur rôle économique : la circulation du bétail est associée aux échanges de femmes entre lignages et sa gestion revêt une grande importance aux yeux des responsables coutumiers, qui répartissent les troupeaux de manière secrète en fonction de stratégies d’alliances pour le gardiennage fondées sur la réciprocité. Les décisions de gestion des espaces cultivés paraissent obéir davantage à des considérations fondées sur les besoins des troupeaux que sur des exigences de type agronomique. Un renversement de perspective sur ces questions serait donc une piste de recherche pouvant conduire à une meilleure connaissance des logiques sociales et techniques qui déterminent les prises de décision en matière de gestion des ressources renouvelables.
19L’organisation paysanne n’est pas réductible au strict prolongement des structures coutumières lignagères, pas plus qu’elle ne peut apparaître comme l’expression autonome des stratégies des catégories dominées qui trouveraient dans les groupements – structures « modernes » – des formes spécifiques de contestation et de revendication. La réalité de l’organisation est plus complexe et suppose, pour permettre l’action collective en matière de gestion des ressources renouvelables, une négociation permanente entre des acteurs aux stratégies partiellement convergentes. Cette action ne serait pas possible dans le cas d’une organisation refermée sur la seule société locale. L’action peut se réaliser au niveau local, où la coordination économique est couronnée de succès, grâce à la mise en relation de l’organisation avec d’autres acteurs.
La différence majeure qui distingue l’expérience du Cadef des autres organisations réside dans la construction dans la durée d’une capacité interne.
20Si les pouvoirs coutumiers restent déterminants en matière de gestion des ressources renouvelables, ils ne garantissent plus à eux seuls comme par le passé une mobilisation des ressources humaines permettant de compenser par des aménagements hydro-agricoles les contraintes du milieu en le rendant favorable à la pratique de la riziculture (Pélissier, 1966), Cette mobilisation en travail n’est plus possible dans le contexte actuel pour des raisons diverses mais convergentes. L’organisation paysanne apparaît alors comme un moyen de mobilisation de ressources matérielles externes mais aussi internes sous des formes diverses (travail, cotisations, actions collectives). Sans ressources externes, il semble difficile d’envisager le développement de capacités intrinsèques permettant de contrecarrer les dynamiques de dégradation, tant sont élevés, au regard des revenus ruraux, les investissements nécessaires pour réhabiliter le milieu de manière durable. Mais la seule présence de ressources externes et la mobilisation des populations ne garantissent pas automatiquement la pertinence des choix et des réalisations.
21La différence majeure qui distingue l’expérience du Cadef des autres organisations réside dans la construction dans la durée d’une capacité interne qui permet à l’organisation de traiter avec les interlocuteurs extérieurs dans une situation plus favorable. Cette construction de l’organisation et de ses capacités ne s’est pas réalisée sans un investissement massif dans la formation de compétences. Ces compétences permettent actuellement au Cadef de disposer d’une capacité d’articulation avec les autres opérateurs supérieure aux autres associations de la région.
22En fait, plusieurs formes distinctes de coordination existent entre l’organisation paysanne et les autres acteurs. Cette coordination s’exprime par des comportements de coopération volontaire ou, à l’opposé, de coopération plus ou moins contrainte. Avec les partenaires historiques du Cadef, il s’agit une coopération volontaire, voire volontariste des deux côtés, et qui est fondée sur un minimum de conceptions partagées sur les défis actuels des organisations et des sociétés paysannes, en Casamance, et plus largement en Afrique. Cette coopération s’inscrit dans la durée – près de vingt ans –, même s’il a existé des phases de coopération et d’engagement plus ou moins intense.
23Avec la recherche agricole, il s’agit d’une coopération conjoncturelle, voire opportuniste, mais la formalisation par un contrat entre les parties garantissant la prééminence de l’organisation en matière de choix des actions à conduire pourrait préfigurer une nouvelle forme de coordination entre les paysans et la recherche agricole.
24Les ressources externes permettent la mobilisation de prestataires de services, mais l’efficacité de cette coordination qui passe par des contrats dépend essentiellement de deux facteurs : (i) de la formation de compétences internes à l’organisation ; (ii) des conditions économiques et institutionnelles qui prévalent dans l’environnement direct de l’organisation (le désengagement de l’État et la libéralisation renforcent des contraintes lourdes dans un milieu économiquement atone).
25L’organisation ne peut se substituer de manière efficace aux dynamiques sociales locales. Dans deux des trois situations analysées en détail, le volontarisme de l’organisation n’a que partiellement et de manière peu pérenne suppléé aux déficiences de coordination micro-locale.
26La création de compétences internes reposant sur la promotion de certains acteurs n’est pas sans conséquences sur les dynamiques internes à l’organisation. Les leaders fondateurs et les jeunes ont notamment joué un rôle déterminant dans cette transformation sociale. Ceux qui s’engagent dans les relations avec l’extérieur ou sur lesquels l’organisation investit en matière de formation sont essentiellement des « jeunes ». Parmi ces jeunes, les fondateurs représentent maintenant une catégorie spécifique ayant sa propre logique et occupant une position sociale à part dans la société locale, du fait de l’origine de sa notabilité.
27La dynamique de l’organisation crée une situation de négociation permanente entre les stratégies des différentes catégories sociales qui trouvent dans cette acquisition de compétences nouvelles le moyen d’une émancipation et d’une promotion sociale plus rapides. La sous-représentation des femmes dans les instances décisionnelles de l’organisation tend ainsi à reproduire partiellement les formes d’organisation de la société. En compensation, l’organisation fournit cependant aux femmes des lieux d’expression et de prise de parole qui n’existent pas dans la société. Il en va de même pour les jeunes qui, acquérant des compétences techniques, réussissent à obtenir une reconnaissance plus rapide au sein de la société locale. Cette alliance ne va pas sans conflits et ajustements permanents, mais elle permet à la société locale de mieux réagir que par le passé à la situation de crise persistante à travers le développement de nouvelles compétences.
28Les structures lignagères et les modes coutumiers de régulation de la gestion des ressources renouvelables demeurent prédominants, mais la question de la régulation des conflits et des sanctions reste entière. Or, la compréhension des modes locaux de régulation et des sanctions constitue un domaine de recherche encore peu exploré mais important pour une meilleure compréhension des prises de décision en matière de gestion des ressources renouvelables.
Le temps de la coordination
il convient d’insister sur le temps nécessaire à l’établissement de coordinations efficaces.
29À la fin de cette étude, il convient d’insister sur le temps nécessaire à l’établissement de coordinations efficaces. Le processus de développement s’est déroulé sur une période de plus de dix ans. Il serait donc illusoire de penser que de nouvelles organisations émergentes ou créées par les intervenants puissent rapidement donner lieu à des formes de coordination efficaces dans le domaine de la gestion des ressources renouvelables.
30Le temps joue également dans la mise en œuvre des actions d’aménagement. Ce temps de négociation, de concertation, de mobilisation autour d’une action collective ne fait en général pas partie des calendriers des interventions, ou alors de manière fort succincte. À cette notion de temps considéré globalement, il faut ajouter le temps propre de l’organisation paysanne, qui est celui du rythme d’acquisition des compétences individuelles et collectives, mais également celui de la capacité d’action collective. Dans le cas du Cadef, l’ordre des interventions n’a pas été programmé à l’avance ; il l’a été en fonction des conditions d’organisation et de maturité de l’organisation au niveau local, ce qui, compte tenu de la sensibilité des enjeux, est difficilement programmable a priori.
31Le temps joue aussi un rôle central dans la modification à long terme des représentations que se font les populations des ressources renouvelables et de leur rapport à celles-ci. Si les usages changent rapidement, les représentations évoluent de manière plus lente et influent sur l’évolution des modes d’appropriation des ressources renouvelables et des processus de prise de décision.
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