Chapitre 8. L’avantage chinois : pragmatisme, réalisme et discrétion
p. 147-183
Texte intégral

1On l’a vu, la puissance économique des Chinois d’outre-mer est sans commune mesure avec leur poids démographique. En Thaïlande, les Sino-Thaïs contrôlent environ 80 % des capitaux sur le marché, alors qu’ils représentent moins de 10 % de la population. Quinze à vingt familles détiendraient ainsi les clefs de l’économie du Royaume136.
2Au Viêt Nam, à la veille de la réunification du pays, les Chinois du Sud, qui ne représentaient que 5 % de la population, auraient maîtrisé l’ensemble du commerce de gros. Un temps, les pouvoirs centraux ont limité leurs ambitions. Mais depuis la mise en œuvre des politiques de libéralisation en Thaïlande et d’ouverture économique au Viêt Nam, les diasporas chinoises ont retrouvé une place prééminente dans l’économie des deux pays. Le gouvernement vietnamien soutient même clairement la communauté dans l’espoir qu’elle saura attirer des investisseurs en s’appuyant sur ses réseaux transnationaux.
3Cette dynamique s’inscrit dans un mouvement plus général. Partout où, suivant le modèle hongkongais, les gouvernements réduisent leurs interventions dans l’économie pour accroître celles du secteur privé, l’influence des hommes d’affaires d’origine chinoise augmente137. Depuis une vingtaine d’années, le poids économique des Chinois d’outre-mer s’est ainsi considérablement renforcé dans toute l’Asean. On estime ainsi que leur contribution au PNB des pays de la région serait passée de 200 milliards de dollars en 1980 à 450 milliards au milieu des années 1990138.
8.1. LA SOLIDARITE RECIPROQUE GENERALISEE
4Dans son étude sur les entreprises familiales chinoises en Malaisie, Florence Delaune explique le succès des entreprises chinoises d’outre-mer par la « Solidarité réciproque généralisée139 » (SRG). Institué par l’éducation, garanti par un contrôle communautaire rigoureux, ce système de relations interindividuelles repose sur trois principes de base : donner, recevoir et rendre.
5Florence Delaune décrit la SRG comme un altruisme d’autant plus particulier que les individus, malgré leurs activités commerciales par essence égoïstes, sont forcés d’entretenir des relations de solidarité. La communauté de sang évolue généralement vers une communauté de lieu, puis vers une communauté d’esprit. Ainsi, l’appartenance au groupe influence-t-elle la mentalité de l’individu et l’oriente vers des modes de pensée et d’action communs. De fait, ce que l’on a coutume de définir comme les « communautés chinoises » de Thaïlande et du Viêt Nam repose avant tout sur de vastes maillages d’entreprises familiales interconnectées.
6Les réseaux auxquels sont liés les établissements leur permettent de coordonner leurs activités « en créant un environnement susceptible d’engendrer des externalités et des phénomènes cumulatifs au plan des compétences140 ». Pour les Chinois d’outre-mer, le recours à ce système est devenu une tradition, transmise de génération en génération. Toujours selon Florence Delaune, la culture des réseaux fait aujourd’hui partie de « l’ethos » chinois d’outre-mer. Elle appartiendrait « au mouvement continuel et plus ou moins inconscient d’idées, de valeurs, de croyances et de convictions, de jugements de valeur, de comportements individuels ou de groupe qui appartient à un environnement en transformation permanente ». Lee Kwan Yu, ancien Premier ministre singapourien (1959-1990), considère même qu’avec le temps, la culture des réseaux est devenue un réflexe naturel pour les Chinois141.
7Au sein de la diaspora, l’éthique confucéenne se perpétue inconsciemment (par l’éducation, par l’imitation des gestes des aînés). Elle influe donc toujours sur le comportement des entrepreneurs d’origine chinoise. Dans leur propre intérêt, ils se doivent d’être altruistes, conscients qu’un bienfait sera rarement perdu. Ils se lient les uns aux autres par un système de don/contre-don. Aussi, les membres d’un même réseau sont-ils en relation de dépendance permanente.
8Le sociologue Marcel Mauss notait que le droit chinois reconnaissait « le lien indissoluble de toute chose avec le propriétaire originel142 ». Le donneur conserve donc toujours une sorte de droit moral sur la chose qu’il a offerte. Par l’action de donner, l’individu bonifie sa « face ». Il améliore simultanément l’image qu’il donne de lui aux autres membres de la communauté et l’image de lui-même que ces derniers renvoient. Recevoir un cadeau fait, certes, perdre une partie de son crédit ; mais le refuser peut être à l’origine d’une perte de face bien plus importante. Ce serait avouer son incapacité à faire un don équivalent et à entrer dans une relation de solidarité réciproque. Dans pareil cas, l’individu risque tout simplement de perdre le soutien de la communauté143.
9Dans le cadre de la SRG, chacun se préoccupe donc de la situation de l’autre, passant alternativement du rôle de donneur à celui de bénéficiaire. La solidarité obligatoire crée donc des liens qui, bien qu’extérieurs au marché, influencent les relations d’échange dans le marché lui-même, et cela pour le plus grand bénéfice des communautés chinoises.
10Le système permet en outre d’instaurer une relation réciproque sans contrat écrit qui sert d’assurance aux plus solidaires, tout en décourageant les éventuels tricheurs. Il fonctionne de manière pyramidale.
111- L’individu est responsable devant sa famille et devant sa communauté au niveau local ; il participe aux tontines et peut en organiser. Il fait partie d’associations.
⇩
122- La communauté locale est responsable devant la communauté nationale. Elle joue un rôle de relais entre les commerçants des différentes régions.
⇩
133- La communauté nationale est responsable devant la communauté internationale. Elle se doit de faciliter les contacts entre commerçants des différents pays. Le relais entre les différentes communautés nationales est notamment assuré par des associations taiwanaises et par un réseau très dense de chambres de commerce, de banques et d’associations. La transmission des informations entre les différents réseaux se trouve aujourd’hui facilitée par le fait que plusieurs milliardaires chinois d’outre-mer possèdent leurs propres réseaux de communication qui s’appuient même sur des satellites144.
14Le dispositif associatif − pour partie hérité de la tradition des provinces de Chine méridionale −, la pratique élaborée du crédit communautaire (l’un et l’autre étant désignés par le même sinogramme hui) et la constitution d’un réseau d’entreprises, de chambres de commerce et de banques représentent la base du succès économique des Chinois d’outre-mer. En outre, ce réseau a facilité l’installation des nouveaux migrants dans leur pays d’accueil en leur permettant de retrouver des structures communautaires et sociales familières145.
8.2. L’ARRANGEMENT FAMILIAL
15Le monde chinois accorde une importance primordiale au maintien de l’harmonie sociale. Le confucianisme définit la place que chaque individu doit occuper en codifiant les relations à l’intérieur de la famille et de la société dans son ensemble. Les liens entre individus, bien définis et bien compris, favorisent la perpétuation de la tradition et la continuité sociale. En cas de différend, les entrepreneurs recourent généralement à leur propre système de contrôle social (un conseil familial, la direction d’une association, etc.). Celui-ci pallie l’absence de mécanisme de contrôle légal qui, par principe, est tenu à l’écart de ces échanges informels.
16La plupart des hommes d’affaires voient dans leur entreprise un moyen d’exercer une forme de pouvoir. En outre, posséder sa propre compagnie, c’est se ménager un îlot de sécurité dans un environnement instable. Un adage chinois dit à ce propos qu’« il vaut mieux être roi d’un petit royaume que ministre d’un grand Etat ».
17Dans le même esprit, la gestion des affaires apparaît plus aisée lorsque celles-ci restent confinées au cercle familial. Il est plus facile, lorsqu’on est entre soi, de gérer les comptes avec souplesse et de traiter oralement certaines affaires. Cela permet encore d’échapper à un certain nombre de taxes. Il faut ici garder à l’esprit que la fraude fiscale fait en quelque sorte partie des traditions. Les astuces commerciales et comptables sont généralement bienvenues. La ruse et les stratagèmes sont admis par la morale chinoise tant qu’ils servent le « bien » (le caractère chinois zhi sert à la fois à désigner l’intelligence, la sagesse et le stratagème). La réputation de l’homme de « bien » ou du sage augmente même avec sa capacité à exercer l’art de la ruse146. Il n’est donc pas surprenant que le dieu de la guerre, Guandi, soit également devenu le dieu de la fortune147.
18Historiquement, les entrepreneurs chinois ont, il est vrai, souvent souffert d’un manque de soutien institutionnel, que ce soit dans la Chine des mandarins ou dans leur pays d’accueil. Dans ce contexte, l’Etat apparaît comme un élément étranger, incontrôlable et suspect. La famille s’y substitue donc, jouant le rôle d’un « mini-Etat ». Elle gère les dépenses et les recettes, redistribue les richesses et sanctionne les contrevenants.
19Un autre adage chinois prétend d’ailleurs que « qui veut fonder une entreprise doit d’abord fonder une famille ». Reprenant cette sentence à son compte, Vanchai Chirathivat, le directeur du groupe Central, cinquième conglomérat thaïlandais, fondé par la génération précédente, aujourd’hui employeur de plus de 40 000 personnes, a nommé trente membres de sa famille aux différents postes de responsabilité. Refusant une trop grande ouverture du groupe sur l’extérieur, il a récemment déclaré : « Je fais tout pour encourager la solidarité et obtenir une bonne discipline au sein de la famille. Ainsi, le groupe Central restera toujours sous le contrôle des Chirathivat148 ».
20L’organisation interne des groupes repose sur une circulation importante des hommes clefs et des capitaux. Cette mobilité des compétences, rendue possible par la préférence donnée à la gestion familiale, facilite aussi l’adoption de stratégies nouvelles en fonction des évolutions du marché ou de l’environnement politique. Elle permet enfin de limiter les coûts en matière de management. On l’a vu, les relations d’affaires se fondent sur la confiance réciproque entre les entreprises d’un même réseau et ce, quelle que soit leur taille. Il est donc essentiel que les postes clefs au sein de ces entreprises soient occupés par des individus dont la fiabilité ne pose pas question. Généralement, la formation passe par un « oncle-tuteur ». Après une période d’apprentissage où le jeune assiste aux réunions d’affaires de son « oncle », on lui confie une transaction à mener seul. Si la négociation aboutit, le jeune peut occuper un poste stratégique au sein de l’entreprise familiale. En cas d’échecs répétés, il obtiendra un poste de gestion moins valorisé.
21L’organisation des Chinois en Asie du Sud-Est répond d’abord à l’exigence de la survie dans un environnement difficile. Outre la mise en place de réseaux, il est important de promouvoir des concentrations géographiques à l’échelle de certains quartiers (au point de prêter de l’argent à un compatriote pour qu’il ouvre une boutique ou un restaurant concurrent au sien juste en face de son propre commerce).
22L’immigration chinoise du début du XXe siècle était principalement composée d’hommes. Ceux qui restaient dans le pays d’accueil au terme de leur contrat n’avaient d’autre choix que de se mettre à leur propre compte. Beaucoup exerçaient des professions n’exigeant aucun capital de départ, conducteur de cyclo-pousse par exemple. Après avoir constitué un pécule, ils se lançaient dans le petit commerce et transformaient leur domicile en boutique. Après leur mariage (avec une Chinoise, ou le plus souvent, avec une femme du pays), ils envoyaient souvent un de leurs enfants se former dans leur village d’origine et accueillaient en retour d’autres membres de la famille.
23Les stagiaires étaient généralement intégrés dans l’entreprise familiale, mais il n’était pas forcément aisé de les conserver. La plupart des immigrés ambitionnant de se mettre à leur compte, il n’était pas rare de voir un employé quitter son poste pour tenter sa propre aventure. Dans ce cas, il requérait le plus souvent l’accord et le soutien de son employeur, même lorsque la nouvelle entreprise devait concurrencer celle de son ancien patron.
24A la tête de l’entreprise, un pouvoir très centralisé impose un respect scrupuleux de la hiérarchie. L’obéissance au patron est d’autant plus exigée qu’elle cimente la cohésion au sein de l’entreprise. Cette allégeance des subordonnés trouve ses fondements dans le système de recrutement. Jusque récemment, les entrepreneurs embauchaient avant tout des individus originaires de leur propre région. Ils recouraient souvent au réseau pour faire appel à eux, mais ne leur assuraient aucun statut légal, de façon à limiter leur indépendance vis-à-vis de la compagnie.
25En Occident, l’établissement familial est le plus souvent perçu comme une forme transitoire d’organisation des affaires d’une certaine façon antinomique avec la modernisation de l’économie. La perception est bien différente pour les Chinois d’Asie du Sud-Est et ce quelle que soit la taille de l’entreprise, petit commerce ou conglomérat.
26Le jugement de n’importe quel membre senior de la famille tend à être considéré avec plus d’intérêt que les propos d’un expert extérieur. On estime en effet qu’un étranger à la famille, parce qu’il la connaîtrait mal, ne pourrait saisir toutes les facettes de la stratégie de la compagnie.
27En citant Robert A. Pollak149, Florence Delaune identifie quatre avantages (exposés de 1 à 4) et quatre inconvénients (de A à D) du système familial de gouvernance :
La famille est une institution de qualité pour ce qui touche les prêts financiers. Elle peut même se montrer plus efficace que le marché dans la lutte contre les comportements non-éthiques ; par exemple en privant les « tricheurs » de leurs droits à l’héritage ;
La famille étendue est un bon instrument pour la circulation et le traitement de l’information. L’information est réservée aux seuls membres du réseau familial ;
La solidarité au sein de la famille limite les comportements opportunistes et crée un environnement stable et sécurisant ;
La loyauté, résultant de la solidarité entre les membres de la famille, est habituellement basée sur un standard de comportement. Elle est récompensée par la réputation et l’estime.
28En contrepartie :
Les conflits s’étendent plus facilement. Ils peuvent avoir des conséquences économiques dans le cadre d’une entreprise familiale ;
L’inefficacité y est plus facilement tolérée que dans une entreprise non-familiale, de même que la pratique du népotisme ;
Les talents et la capacité des membres de la famille ne coïncident pas nécessairement avec les besoins de l’entreprise ;
La limitation de la taille de la famille peut rendre difficile les économies d’échelle.
29Selon le sociologue Wong Siu-lun, l’évolution type de l’entreprise familiale chinoise serait inéluctable150. Après sa création et son développement sous la tutelle du fondateur, elle se fragmenterait au décès de celui-ci, pour disparaître totalement à la troisième génération. D’une certaine façon, Wong établit son raisonnement sur le proverbe chinois qui veut que : « la première génération construit la fortune, la seconde en profite et la troisième ruine la famille ».
30S’il est encore trop tôt pour vérifier la validité de ce raisonnement en Thaïlande et au Viêt Nam, pour la simple raison que l’essentiel des entreprises chinoises de ces deux pays sont aujourd’hui gérées par la seconde génération, on a bien des raisons de penser que des mécanismes régulateurs se mettent peu à peu en place.
31Le devoir du fils est d’entretenir, sinon d’accroître, l’héritage familial. Le laisser péricliter jetterait donc un grand déshonneur sur l’entrepreneur et ses ancêtres. Or l’héritage est patrilinéaire et divisible. La tendance à la « polygamie » des Chinois complique d’autant la succession si le capital doit être éparpillé entre les enfants des épouses et des maîtresses successives. En Asie du Sud-Est, les héritiers tentent de sauvegarder le patrimoine du père en regroupant les actifs au sein d’un fonds commun dont chacun détient des parts égales. Cette pratique est particulièrement répandue en Thaïlande, même s’il arrive que des familles se divisent et que la fortune éclate après la disparition du patriarche.
32La tradition veut que le fils aîné reprenne le contrôle exécutif de l’entreprise familiale ; mais dans la pratique, ça n’est pas toujours le cas. Lorsque le fondateur décide de se retirer des affaires, il essaie naturellement de laisser les rênes au plus compétent de ses héritiers – fils ou neveu.
33En Thaïlande, le sens des affaires et l’intuition ont permis à la famille Sophonpanich de franchir sans encombre le cap difficile de la succession de Chin, le fondateur de la Bangkok Bank, premier établissement bancaire d’Asie du Sud-Est151. Bien qu’il ait été en charge des affaires familiales à Hong Kong, Robin, le fils aîné, n’avait pas la formation pour succéder à son père ni même le désir de le faire. Après ses études d’économie à l’université de Sydney, le troisième fils a préféré embrasser une carrière de fonctionnaire international ; le quatrième a été chargé de développer les actifs industriels du groupe et les deux derniers se sont vu confier la direction de filiales mineures alors que leur sœur se consacrait à des œuvres caritatives.
34Le véritable successeur de Chin a donc été Chatri, son second fils. Formé par son père, il a assumé en personne le développement du portefeuille familial d’actions thaïlandaises. Il a également suivi une brève formation auprès de la Banque royale d’Ecosse. Et à la mort du patriarche, en 1988, il a assumé la gestion du groupe.
35Son successeur présumé est aujourd’hui son fils Chartsiri. Depuis la crise bancaire de 1997, ce dernier joue un rôle de plus en plus important et, face à l’intérêt manifesté par le gouvernement pour la Bangkok Bank, il tente de maintenir le contrôle de la famille152.
8.3. DE LA PME FAMILIALE AU CONGLOMERAT : STRUCTURE ET ADAPTABILITE
36L’objectif premier de la plupart des entreprises chinoises d’Asie du Sud-Est est quantitatif. Pour s’assurer un chiffre d’affaires important, beaucoup d’entrepreneurs sont prêts, dans un premier temps, à accepter de très faibles marges. C’est par ce biais qu’ils arrivent en général à éliminer progressivement l’ensemble de la concurrence non chinoise ; d’autant que cette dernière est pénalisée par un accès au crédit beaucoup moins avantageux. Les prêteurs, dans leur écrasante majorité, sont en effet chinois et ils n’offrent bien souvent des taux d’intérêts préférentiels qu’à leurs compatriotes.
37L’entreprise chinoise type se caractérise aussi par une très forte réactivité. Son opportunisme lui permet, grâce aux informations fournies par son réseau, d’investir dans des activités très vite rentables. Les profits engendrés sont immédiatement réinjectés ailleurs. La spéculation est la règle et la rapidité la loi. Ainsi, un spécialiste de l’immobilier qui aura eu vent d’une bonne affaire n’hésitera pas à acheter dans l’après-midi pour 5 000 dollars de bonsaïs afin de les revendre le lendemain pour une somme trois fois supérieure.
38Ces opérations rapides ont le mérite d’offrir un rapport immédiat. Elles sont rarement déclarées et ne font donc l’objet d’aucune imposition. Elles nécessitent toutefois des réserves en liquidité aisément mobilisables et des clients de confiance qui permettent de limiter au maximum frais de stockage et impayés. Le succès de ce genre de négoce repose donc sur la fluidité de l’information et sur la fiabilité des interlocuteurs.
39En outre, la diversification des activités des grandes entreprises permet de limiter les risques financiers (prise de contrôle par un tiers, faillites en chaîne, etc.) et de prévenir une possible instabilité politique (expropriation, privatisation forcée, etc.) qui forcerait les investisseurs chinois à quitter leur pays d’accueil. Ainsi, avant la réunification du Viêt Nam, Ly Long Than était-il à la tête d’un empire de trente-trois entreprises présentes dans onze secteurs d’activités.
40En Thaïlande, le groupe Chaoroen Pokphand (CP), actuellement dirigé par Dhanin Chearavanont, est là encore un bon exemple, même si ce pays présente moins de risques pour les entrepreneurs : parti de l’agroalimentaire, le groupe a étendu ses activités à la pétrochimie, aux stations-service, au commerce de proximité (par la chaîne de supérettes 7 Eleven), à la construction automobile et aux télécommunications.
41L’autonomie des différentes succursales est le plus souvent limitée à la gestion des affaires courantes. Les groupes adoptent en général un mode de gestion par objectif. L’informatisation des structures facilite aujourd’hui leur contrôle à partir du siège.
42La création d’une myriade d’entités séparées et l’absence de consolidation des comptes permettent également d’échapper à une trop forte pression fiscale. Ainsi, les groupes peuvent tirer parti des diverses opportunités qui se présentent, mais aussi intégrer dans le capital alliés politiques et partenaires économiques sans pour autant perdre le contrôle familial.
43Aujourd’hui encore, l’imbrication de la famille et de l’entreprise reste très forte. Ceci explique en partie pourquoi les Chinois de la diaspora investissent en priorité dans l’immobilier, le transport maritime ou l’import-export. Le contrôle de ces activités nécessite peu de main d’œuvre. Elles peuvent donc être gérées par le noyau dur du clan. Même lorsque l’entreprise atteint une dimension importante, tout est fait pour que ces structures restreintes restent suffisantes.
44Faute d’innovation et d’apports extérieurs, il arrive pourtant que la survie de l’entreprise soit menacée après la disparition du patriarche fondateur. Aussi, depuis deux décennies et plus encore depuis la crise de 1997, les grands groupes chinois intègrent des modes de gestion occidentaux. Ce processus s’accélère avec l’arrivée aux affaires d’une jeune génération qui a été formée dans les meilleures universités anglo-saxonnes et qui sait que le strict respect de la hiérarchie constitue un frein à la créativité. De plus en plus de compagnies n’hésitent plus à solliciter des compétences extérieures pour renforcer leur compétitivité. Les salariés urbains, à la recherche des meilleures opportunités, sont par définition moins fidèles à l’entreprise qui les emploie. C’est en étant mobiles qu’ils accroissent leurs compétences et leur valeur marchande.
45Cependant, les activités les plus rentables du groupe restent le plus souvent sous le contrôle direct de la holding familiale. Facilement suspects, les nouveaux managers étrangers à la famille sont tenus à l’écart des stratégies définies par le seul conseil d’administration. Ils restent bien souvent confinés à des tâches administratives. Le secret régit le fonctionnement de la plupart des conglomérats chinois. C’est à la fois une arme économique et un moyen de se protéger en cas de résurgence du sentiment xénophobe au sein de la communauté d’accueil. La démarche adoptée est souvent celle du « pas à pas153 ». Le groupe débute par une petite activité commerciale, souvent dans l’import-export. Puis il s’attaque en priorité aux secteurs qui lui permettent de conserver d’importantes liquidités et de transférer facilement des fonds (services, conseil, etc.). Les biens tangibles, aisément liquidables (tels que les ressources naturelles ou l’or), sont presque toujours préférés aux valeurs mobilières, immobilières ou aux brevets.
46S’appuyant sur un réseau familial souvent transnational, l’entreprise tisse ensuite des liens avec des firmes étrangères pour obtenir des licences et travailler en soustraitance. Elle peut également fonder des joint-ventures. L’activité de production est alors maîtrisée, mais demeure ordinairement cantonnée aux secteurs nécessitant de faibles apports en capital et qui génèrent, de ce fait, peu de valeur ajoutée.
47En parallèle, la compagnie se dote d’une branche financière et d’un parc immobilier. Aux premiers stades de son développement, l’entreprise évite de faire financer son expansion par des institutions formelles. Elle préfère solliciter son réseau d’alliés. Toutefois, en grossissant, le groupe familial ne peut plus se passer d’une structure bancaire qu’elle entend le plus souvent maîtriser elle-même. Deux entités distinctes sont alors créées. La première gère les intérêts familiaux et la seconde ceux de la compagnie. Le recours à des capitaux extérieurs nécessite, en effet, une clarification de la structure de l’entreprise.
48On assiste progressivement à l’émergence d’un nouveau type de direction des affaires qui s’efforce de combiner les valeurs traditionnelles de l’entreprise chinoise et les pratiques de gestion occidentales.
Evolution type d’une entreprise chinoise d’outre-mer

Source : d’après S. Perrin-Merinos (sous la responsabilité de C. Lau), 1994, p. 7, d’après Laserre, 1998.
49L’intégration économique des conglomérats est bien sûr meilleure dans les pays où les Chinois se sentent en confiance. En Thaïlande comme à Singapour, les entrepreneurs chinois acceptent plus facilement de s’ouvrir aux influences extérieures. Au Viêt Nam, où les grands conglomérats chinois sont encore peu implantés, les dirigeants des PME restent extrêmement vigilants et le secret est de mise. Les petites entreprises de Hanoi ou de Hô Chi Minh-Ville recherchent avant tout un profit immédiat, souvent converti en or, seule garantie palpable dans un environnement qui demeure instable.
8.4. CONFUCIANISME, RELIGION ET BUSINESS
50Le confucianisme s’avère plus propice que le catholicisme au développement des affaires et à l’enrichissement personnel. La richesse est supposée conférer une certaine sécurité à l’individu, ce qui lui permet de se détacher des contingences quotidiennes pour se consacrer à son perfectionnement et à l’éducation de ses enfants. Pour les mêmes raisons, le prêt intéressé n’est pas condamné. Lorsque l’on parle de valeurs confucéennes, on pense d’ailleurs ici, non à la seule doctrine initiale, mais à un ensemble de pratiques intimement liées à l’identité chinoise.
51L’historien Wang Gungwu154 reconnaît ainsi trois types de valeurs confucéennes :
Celles de Confucius et de Mencius qui insistent surtout sur la piété filiale, la bienveillance et la justice ;
Les valeurs inspirées de Confucius, mais prônées par les empereurs et les institutions politiques : le respect de la hiérarchie, la soumission à l’ordre social établi et la valorisation du savoir littéraire ;
Les valeurs de la vie quotidienne. Confucius et ses principaux disciples n’ont fait qu’articuler et diffuser les idées valorisant la famille et la communauté. Par extension, certaines valeurs héritées du bouddhisme et du taoïsme sont aujourd’hui considérées comme confucéennes, tout comme le sont certains héritages nés de la pratique. On pense surtout ici à l’épargne, à la valorisation du labeur, ainsi qu’au rejet de l’individualisme auquel on préfère la solidarité de groupe.
52De nombreux commerçants ont cherché à acquérir une certaine respectabilité que leur fortune ne pouvait acheter. Ils se sont donc familiarisés avec les textes classiques afin d’accéder au monde des lettrés.
53On peut néanmoins penser, avec le recul dont on dispose aujourd’hui, que l’adhésion des immigrés chinois en Asie du Sud-Est aux valeurs du confucianisme officiel est souvent plus stratégique qu’éthique155. La pensée confucéenne elle-même n’est d’ailleurs pas défavorable au modèle dont les Chinois d’Asie du Sud-Est se veulent les héritiers. Le sage manifestait certes beaucoup de respect aux lettrés ; mais pour autant, il n’aurait pas dénigré les marchands. Ce sont les mandarins, craignant l’avènement d’une bourgeoisie commerçante trop puissante, qui s’en sont pris à eux.
54Confucius passe même pour avoir encouragé une certaine forme de libéralisme économique. Il aurait notamment recommandé au souverain dont il était le conseiller d’abaisser les taxes pour encourager le négoce.
55Dans l’expatriation, les Chinois sont bel et bien restés attachés à l’héritage confucéen qui scellait leur identité. Ils l’ont néanmoins acclimaté à un contexte et à des besoins nouveaux. Si bien qu’aujourd’hui, il paraît difficile de distinguer les traits de l’éthos de la diaspora qui relèvent de la pure tradition de ceux qui sont imputables au bouddhisme, au taoïsme ou à la simple adaptation aux us et coutumes locales.
56Selon Liu156, les Chinois d’outre-mer insistent particulièrement sur l’harmonie et l’ordre au sein de la communauté, ainsi que sur l’observance de certaines obligations dans leurs relations avec autrui. En fait, ces règles, qui viseraient à établir un contrôle social à l’intérieur des groupes, sont issues d’un ajustement entre l’expérience pratique des différents référents hérités du confucianisme, du taoïsme et du bouddhisme mahâyâna. Le Li xi, livre des rites, est l’ouvrage fondamental qui énonce les règles de conduite et leur base éthique (la piété filiale, les relations entre les sexes, etc.). L’autodiscipline, le respect de soi et l’auto-éducation sont les éléments clés de ce néo-confucianisme qui codifie en outre le rôle, le statut et les relations familiales.
57Les chefs de clan s’appliquent à perpétuer ces valeurs et à protéger du même coup leurs intérêts. En mettant l’accent sur la piété filiale et la reconnaissance mutuelle entre enfants et parents, ils ont pu sacraliser l’entreprise familiale. De même, les mariages constituent un élément capital car ils renforcent le poids de la famille. Partout où ils se trouvent, les Chinois ont toujours attaché une grande importance aux alliances matrimoniales. En Thaïlande, des unions avec les membres de l’aristocratie locale ont, à date ancienne, grandement facilité leur intégration dans le pays et par là même la prospérité de leurs affaires.
58L’éducation, le contrôle de soi (qui aide à faire face à toutes les situations), la piété filiale ou encore le respect du clan (qui a facilité la mise en œuvre de systèmes de protection sociale) ont joué − et jouent encore − un rôle primordial dans la réussite des Chinois d’Asie du Sud-Est. Mais ils ne sauraient expliquer leur succès à eux seuls.
59Le confucianisme s’apparente plus à une philosophie qu’à une religion. Confucius lui-même ne focalisait pas sa doctrine sur une quelconque eschatologie tout comme le fondateur du taoïsme, Lao-tseu, qui se définissait comme un philosophe athée et non comme le prophète d’une nouvelle religion157.
60On notera d’ailleurs que dans la langue chinoise classique, le mot « religion » n’existe pas en tant que tel. Le terme jiào signifie « enseignement » et « instruction » avant de vouloir dire « religion ». Si les croyances et les cultes jouent un rôle important dans la vie quotidienne des Chinois, ces derniers semblent accorder peu d’importance aux mystiques de l’en-deçà et de l’au-delà.
61Une étude singapourienne, menée vers 1982 et citée par le géographe Jean Baffie158, a très clairement montré le relatif désintérêt des Chinois pour la religion.
62De même, un sociologue avait entrepris de demander à des Chinois, à des Malais et à des Indiens de Singapour de classer les aspects de leur culture par ordre d’importance. Si les Malais et les Indiens ont placé en tête la religion, cette dernière a été reléguée à la cinquième position par les Chinois, après la cuisine, la langue, les fêtes et l’art.
63En fait, le quotidien des Chinois intègre une multitude d’actes de foi et de mysticisme. Les croyances jouent ainsi un rôle essentiel et quotidien dans la famille, les repas, l’art, la littérature, la gymnastique traditionnelle, les fêtes, le calendrier, l’architecture, les affaires et même dans la politique. L’art et la manière de se comporter à table, de choisir les couleurs, de se comporter en public prennent le pas sur le culte religieux.
64La doctrine est très plastique aux circonstances et il est ainsi aisé pour les entrepreneurs chinois d’exclure ce qui pourrait porter atteinte à leur commerce. Si la nouvelle génération, souvent formée à l’étranger, se veut particulièrement pragmatique, elle n’a donc pas pour ce faire la nécessité de s’affranchir du modèle dans son ensemble. Elle rejoint en cela les taoïstes et les bouddhistes qui revendiquent leur doctrine avec force mais qui ont délaissé la contemplation, la méditation et le non-agir.
65Ayant une vision plus pragmatique que spirituelle de la religion, la diaspora n’a eu aucun mal à adopter et à superposer la religion de son pays d’accueil à ses propres pratiques. Au Viêt Nam, où les cultes ne sont pas fondamentalement différents de ceux du Sud de la Chine, cette fusion s’est faite naturellement. En Thaïlande, les Chinois se sont réappropriés certains cultes traditionnels comme celui du Lak Muang, pilier fondateur des villes thaïes159. Les Lak Muang de Chanthaburi et de Trat sont actuellement abrités dans des pagodes d’architecture chinoise. A Lopburi, il disparaît progressivement et tend à être intégralement remplacé par des divinités chinoises. Enfin, à Nakhon Si Thammarat, le Lak Muang s’est transformé en pagode chinoise. Les autorités locales ont même dû décider, en 1987, d’en édifier un second.
66Les Chinois entretiennent plus de 2 000 sanctuaires dans le royaume de Thaïlande (dont 700 dans la seule capitale). Certains n’occupent que quelques mètres carrés au détour d’une rue ou au coin d’un marché ; d’autres peuvent prendre la forme d’une pagode à étages (c’est par exemple le cas de l’édifice érigé par la fondation Mengnai)160. Les plus populaires sont dédiés à Guandi, le dieu de la guerre et du commerce, à la déesse de la miséricorde Guanyin, à la déesse protectrice des marins Tianhou (ou Mazu)161. Le culte du bonze Tai Hong, de la très puissante fondation Po Tek Tung, est également populaire à Bangkok.
67Les sanctuaires sont parfois dédiés à des divinités locales. Ils sont en tout cas bien souvent organisés autour d’associations très liées à un groupe ethnolinguistique particulier comme la Samakom Kwong Siew des Cantonais, la Lao Poontaoking des Teochiu, la Sanchao Rongkueg des Hakka, la Sanchao Maetaihwa des Hainanais ou la Sanchao Kuan-uu des Hokkien.
68Au Viêt Nam le culte bouddhiste mahâyâna (Grand Véhicule) rendu par les Chinois est ancien. En revanche, le Siam, marqué par le bouddhisme theravâda, ne semble avoir accueilli le culte mahâyâna que tardivement et dans sa forme la plus tolérante. Il accueille en effet dans son panthéon toutes sortes de divinités locales, oubliant même parfois des principes aussi fondamentaux que la transmigration de l’âme.
69Il n’y aurait aujourd’hui que vingt et un temples et monastères du Grand Véhicule en Thaïlande. Et cinq d’entre eux seraient vietnamiens162. Il y a toujours eu très peu de moines mahâyâna dans le Royaume, surtout si on compare leur nombre à la multitude de religieux théravadins163. La plupart d’entre eux résident aujourd’hui au Wat Phomen Khunaram de Yannawa à Bangkok, un temple construit dans le courant des années 1960. On assiste néanmoins depuis quelque temps à une résurgence particulière du bouddhisme mahâyâna car il permet aux femmes de se faire ordonner à Taiwan ou au Viêt Nam, alors que la chose leur est interdite dans le cadre du Theravâda.
70Pour être nombreux et multiformes, les lieux de culte chinois sont irrégulièrement fréquentés du fait de la prééminence du culte des ancêtres. Aux yeux de la communauté, le sanctuaire est en effet confondu avec la maison et le cimetière ; la fonction d’officiant principal étant directement assumée par le fils aîné de la famille. Le culte pouvant se tenir à domicile ou au bureau, les Chinois ne fréquentent la pagode que pour des invocations spéciales (guérison, réussite aux examens, assurance d’une descendance mâle, etc.).
71Si les Thaïs deviennent bonzes pour acquérir des mérites et un certain prestige dans la société, les Sino-Thaïs qui entrent en religion le font souvent après un échec en affaires ou en politique. Le niveau d’instruction des moines chinois est donc, de manière générale, beaucoup plus élevé que celui de leurs homologues thaïs164.
72L’influence religieuse chinoise sur la société thaïlandaise dépasse cependant largement la présence mahayaniste dans le Royaume. Car les Chinois ont également investi le bouddhisme theravâda avec succès. Aujourd’hui, les bonzes les plus populaires du Royaume sont bien souvent d’origine chinoise comme Phra Phayom Kalayano, Phra Yan Tra, ainsi que le Kittivudho Bhikku, le Buddhasa Bhikku ou Phra Dhammachayo, leader charismatique du Wat Phra Dhammakaya qui accueille 850 bonzes dotés, au minimum, d’une licence universitaire.
73Pour investir le champ du bouddhisme theravâda, les Chinois ont utilisé les mêmes méthodes que dans les affaires, procédant, notamment, à une analyse du « marché ». Ainsi, le Wat Phra Dhammakaya établi en 1969 à Pathum Thani (nord-est de Bangkok), s’est-il efforcé de répondre aux attentes des « classes moyennes et supérieures urbaines » (expression qui sert généralement à désigner pudiquement les Chinois de Thaïlande). Le principal instrument de son succès repose sur une pratique d’inspiration tibétaine appelée « méditation Dhammakaya ». Il s’agit d’apprendre aux fidèles à imaginer puis à visualiser le déplacement d’une boule de cristal à l’intérieur de leur corps. Cette technique d’un abord aisé permet, avec la pratique, d’atteindre un état d’extase que les bonzes du temple qualifient de « premier pas vers l’Eveil ».
74Cette « matérialisation » du nirvana représente un écart important par rapport aux canons du bouddhisme theravâda, voire un glissement progressif vers une doctrine mahâyâna plus chinoise. Mais le Wat Phra Dhammakaya insiste beaucoup sur les bienfaits matériels et psychologiques que l’on peut en retirer.
75La réalisation d’un CD-ROM comportant les 53 volumes du Tripitika, le canon du bouddhisme theravâda, contribue largement à donner au temple l’image d’un lieu de culte moderne en phase avec son époque. Tout y est parfaitement organisé pour que la visite soit facile et agréable. Un immense parking permet d’accueillir des dizaines de milliers de véhicules et on peut même emprunter un système de transport collectif interne. D’importants moyens ont été déployés pour attirer de nouveaux adeptes. Ainsi, selon le ministère thaïlandais de l’Education, pas moins de 5 000 bénévoles seraient chargés du marketing téléphonique du temple.
76Grâce à ses méthodes de promotion très actives, le Wat Phra Dhammakaya peut aujourd’hui revendiquer plus de 100 000 fidèles réguliers. Et lors de fêtes importantes comme Visakabuja (qui commémore la naissance, l’Eveil et l’entrée dans le nirvana du Bouddha) ou Kathin (« offrande de robes aux bonzes »), il peut attirer jusqu’à 200 000 personnes165.
77En 1999, le Wat Phra Dhammakaya a été montré du doigt par le Sangha (la communauté des bonzes)166. En Occident, l’endroit serait d’ailleurs très probablement considéré comme le siège d’une secte. Il en possède tous les attributs : culte de la personnalité entourant le moine supérieur − le sino-thaï Phra Dhammachayo −, crédulité des fidèles167 et opacité des comptes168. Mais en Thaïlande, il s’inscrit dans le cadre d’une religion établie. Le mouvement, qui serait perçu avec bienveillance par les milieux d’affaires chinois, recrute essentiellement parmi les étudiants d’origine chinoise.
78Phra Payom Kalayano, également d’origine chinoise, est le bonze supérieur du temple Suan Kaew de Nonthaburi. Au moment de la crise de 1997, il s’est activement investi dans le secteur social. Sous l’égide de son temple, il gère aujourd’hui treize fondations caritatives. Il emploie une centaine de chômeurs et a ouvert un supermarché de huit étages où l’on échange ses heures de travail, représentées sous forme de coupons, contre toutes sortes de marchandises recyclées. Après la crise de 1997, Phra Payom a également lancé un programme dont l’objectif est de faire travailler les chômeurs sur des terres agricoles prêtées par de grands propriétaires fonciers, souvent d’origine chinoise.
79Face au bouddhisme traditionnel thaïlandais qui semble parfois désorienté et quelque peu déconnecté du monde réel, les Chinois, animés par leur esprit d’entreprise et leur tendance naturelle au syncrétisme, ont pris la tête de mouvements réformateurs théravadins. Cette ingérence dans ce qui constitue le cœur de la culture thaïe laisse à penser qu’en religion comme en politique et en économie, la société thaïlandaise se sinise tranquillement.
8.5. UNE DIVERSIFICATION SUD-EST ASIATIQUE ET DES LIENS PRIVILEGIES AVEC LA CHINE
80Les groupes chinois s’appuient sur leurs réseaux multiformes de succursales pour tirer profit de toutes les opportunités qui se présentent. Même si, depuis la crise asiatique de 1997, on assiste à une relative spécialisation des grands groupes industriels et financiers, cette ouverture, à mille lieues du mouvement occidental de concentration des compétences, a parfaitement fait ses preuves.
81En s’internationalisant, les entreprises chinoises d’Asie du Sud-Est cherchent d’abord à réaliser des profits rapides ; mais elles veulent aussi tester la viabilité d’implantations plus durables. Pour ce faire, elles consentent des investissements de portefeuille et des placements monétaires. Ce n’est que dans une seconde étape, une fois les positions assurées, qu’elles réalisent des investissements directs, aussi diversifiés que possible.
82C’est sur ce modèle que s’est bâti le principal empire industriel et financier de Thaïlande : le groupe sino-thaï Charoen Phokphand (CP).
83Après avoir quitté leur ville natale de Shantou, les deux frères Chia, Chia Ek-chor et Chia Seow-whooy, ont fondé, en 1921, leur premier magasin dans le chinatown de Bangkok. Baptisé « Chia Tai », il avait pour vocation d’importer de Chine des semences et d’y exporter de la viande de porc. L’aîné, Ek-chor, voyageait pour développer les affaires familiales et le cadet, Seow-whooy, tenait le magasin. Mais leur implantation restait précaire. Et ce n’est qu’en 1949, après la victoire des communistes en Chine, que les frères Chia ont décidé de s’établir définitivement en Thaïlande. Ils ont alors adopté le nom thaï de Chearavanont.
84En 1954, les deux frères se sont lancés dans le secteur de l’alimentation animale. Ils ont construit un silo destiné aux nutriments pour volaille et fondé leur première société (Charoen Phokphand – CP Feedmill). Mais l’entreprise ne s’est vraiment développée que quinze ans plus tard. En 1970, ils ont signé un contrat avec la société américaine Arbor Acres Farm qui leur a donné accès aux technologies agricoles les plus modernes.
85A la même époque, les frères Chearavanont ont décidé d’investir à plus grande échelle. Le groupe a alors connu une très forte croissance, développant successivement toutes les opérations en amont et en aval, jusqu’à détenir un quasi-monopole sur le grand commerce des poulets et des œufs.
86En 1976, le groupe a mis au point la formule qui scellera sa réussite : il a intégré toute la chaîne en signant des accords tous azimuts. Aux éleveurs de poulets, il allait fournir poussins, aliments, antibiotiques, formation professionnelle et même revenu minimal. Parallèlement, CP a pu garantir l’approvisionnement des abattoirs169. Plus de 80 % des éleveurs de poulets thaïlandais ont bientôt travaillé pour le groupe.
87Dans les années 1980, le groupe possédait plus de soixante compagnies en Thaïlande, toutes tournées vers l’agroalimentaire : volaille, mais également élevage porcin. Profitant de leurs réseaux, les frères Chearavanont se sont engagés dans des activités du même type à Hong Kong, Taiwan et Singapour, mais aussi en Indonésie et en Malaysia. Malgré le contrôle très étroit de l’élevage porcin en terre d’islam, le groupe est bien vite devenu l’un des principaux leaders du secteur agroalimentaire indonésien.
88Enfin, dans les années 1990, les descendants des trois frères sont sortis du secteur qui était le leur depuis les années 1920. Pour réussir leur diversification, ils ont joué la carte des télécommunications et de la grande distribution. Le groupe a alors passé des alliances et a fondé des joint-ventures avec le japonais Sunny, le hollandais Makro et les américains 7 Eleven, Kentucky Fried Chicken et Wal-Mart170, ainsi qu’avec le français Orange.
89En 1950, lorgnant vers l’énorme potentiel que représentait la Chine171, Charoen Phokphand – qui n’était alors qu’une modeste entreprise familiale spécialisée – avait implanté une première ferme dans cet immense pays. Mais l’investissement, réalisé en pleine Révolution culturelle, s’était révélé catastrophique. Le groupe a donc attendu les premières réformes de l’ère Deng Xiaoping, à la fin des années 1970, pour de nouveau tenter sa chance.
90En 1979, CP a ouvert la toute première entreprise étrangère dans la Zone économique spéciale de Shenzhen, sous le numéro d’immatriculation 0001. Et à partir du milieu des années 1980, le groupe a décidé de s’étendre encore. Il a fondé des usines d’aliments pour bétail un peu partout sur le territoire chinois. La faible maturité de l’environnement des affaires était alors compensée par l’absence de concurrence. La productivité des entreprises d’Etat était en effet particulièrement mauvaise.
91A Shanghai, la société Dajiang représente l’exemple type de l’investissement de CP en Chine. L’entreprise intègre l’ensemble de la chaîne du poulet, à travers quinze sites industriels. Ses fournisseurs sont aussi ses clients. Petits éleveurs pour la plupart, ils lui achètent les aliments pour leurs animaux et s’engagent à revendre leur production à la société selon un prix fixé à l’avance.
92En n’assumant pas directement l’élevage, le groupe sino-thaï peut se concentrer sur les biotechnologies pour optimiser la production des poussins et de leur alimentation. Tout comme il le fait en Thaïlande, le système assure aux abattoirs et aux usines de conditionnement du groupe un approvisionnement constant en volailles.
93CP commercialise lui-même le produit fini ou le revend à de petites sociétés appartenant à des municipalités « amies ».
94En Chine comme en Thaïlande, Charoen Phokphand ne s’est pas cantonné à l’agroalimentaire. L’entreprise Ek-chor China Motorcycle (du nom de l’un des fondateurs du groupe) constitue aujourd’hui un des quatre princi-paux constructeurs de motocyclettes en Chine. Elle dispose de deux usines principales, une à Shanghaï, dont les partenaires sont la municipalité et le fabricant d’armes Norinco, et l’autre à Luoyang (province du Henan). Des accords techniques avec Honda lui ont permis de bénéficier à tarifs avantageux de la technologie de moteurs datant des années 1950. Le succès est tel que la capacité de production est passée de 25 000 unités en 1987 à 800 000 unités en 1996. L’entreprise Ek-chor a même été la première entreprise chinoise cotée à la bourse de New York.
95En 1988, le groupe a fondé la brasserie Shanghai Mila en partenariat avec Heineken. Bien que contraint de revendre l’ensemble de ses parts lors de la crise économique de 1997, le groupe a rapidement réinvesti dans le secteur et il est aujourd’hui associé au groupe Boon Rawd, détenu par la famille Bhirombhakdi (une des rares fortunes de souche thaïlandaise) et à la Siam Commercial Bank pour produire annuellement plus de 80 000 tonnes de bière sous la marque Wan Li, dans la province du Guangxi.
96CP possède également des stations-service dans le Guangdong et des centres commerciaux dans le Guangzhou. La majeure partie de ses investissements en Chine est passée par l’intermédiaire de Hong Kong, où Sumet Chearavanont gère la holding familiale.
97Le groupe CP doit une grande part de sa réussite à son réseau, en Asie du Sud-Est comme en Chine. La société a participé à de nombreux jumelages entre des écoles et des universités thaïlandaises et chinoises. Elle a également financé bien des projets de recherche.
98Selon un responsable du groupe cité par Eric Bouteiller, les Chearavanont retrouvent leurs racines en Chine et veulent contribuer au développement à long terme de leur pays d’origine172. Mais au-delà du rôle social qu’il compte jouer en participant au système d’éducation chinois, le groupe se place en position de recruter directement les meilleurs éléments. Sa bonne réputation lui donne un accès privilégié aux différentes administrations locales qui, pour la plupart, deviennent ses alliées. Cette stratégie lui a également permis d’identifier et de débaucher à son profit les meilleurs cadres de l’administration chinoise.
99A la fin des années 1990, le groupe CP, dirigé depuis 1969 par Dhanin Chearavanont, était présent dans plus de vingt pays, notamment grâce aux télécommunications. Il a investi dans l’entreprise hongkongaise APT Satellite Co et a fondé en Thaïlande, avec l’entreprise américaine US Partner Nynex (qui fait aujourd’hui partie du groupe Bell Atlantic), la société téléphonique TelecomAsia. La capitalisation de TelecomAsia à la bourse de Bangkok s’élevait à plus de sept milliards de dollars en 1996. Dans la téléphonie mobile, l’entreprise est devenue la grande rivale d’Advanced Info Service, contrôlée par la famille du Premier ministre Thaksin Shinawatra.
100La crise de 1997 a durement frappé CP (en juin 2000, sa capitalisation boursière ne s’élevait plus qu’à 2,4 milliards de dollars)173. Mais elle lui a aussi permis d’accélérer la modernisation de ses structures et de s’ouvrir vers l’extérieur174. En effet, le fonctionnement de l’entreprise est longtemps resté typiquement chinois. Le secret restait de mise quant à ses opérations et la famille contrôlait très strictement ses différentes entreprises cotées en bourse. Avant la crise, elle détenait encore 68 % du capital de CP Pokphand, la principale entreprise du groupe (cotée à Hong Kong). Ainsi, lorsqu’en 1994, par un jeu d’écritures, CP Pokphand a racheté les usines chi-noises que la famille avait acquises en son nom propre, les Chaevaranont se sont trouvés à la fois en position de vendeurs et d’acheteurs. Fixant eux-mêmes les conditions de la transaction, ils ont provoqué le désarroi des petits porteurs (essentiellement originaires de Hong Kong) dont ils s’employaient d’ailleurs à diluer l’influence par l’émis-sion continue de nouveaux titres.
101Depuis la crise, le groupe tente de se repositionner sur certains secteurs clefs. CP cherche ainsi à s’imposer comme un intermédiaire indispensable pour l’exportation des produits thaïlandais en s’appuyant sur Mall Asia Co. et Asia Free View Co.175. Cette dernière a mis en place un portail internet trilingue (thaïlandais, chinois, anglais) visant en priorité le marché chinois.
102En 2001, le groupe a en outre ouvert à Shanghai le plus grand centre commercial du pays. Ce projet a été en grande partie financé par la Bangkok Bank qui, là encore, s’est imposée comme le partenaire financier ad hoc176. Parallèlement, le groupe a abandonné ses parts dans la chaîne d’hypermarchés Lotus Superstores en Thaïlande, pour renforcer sa participation aux investissements de Lotus en Chine.
103En 2000, les investissements de CP en Chine étaient évalués à 4,4 milliards de dollars et concernaient plus de 170 entreprises, dont une centaine liées à l’agroalimentaire177. Le groupe est également à la tête de nombreux projets immobiliers en Chine (la plupart localisés à Shanghai) qui comprennent aussi bien des pavillons résidentiels, des complexes commerciaux que des sites industriels. L’investissement le plus important est sans doute celui du Super Brand Mall Complex à Shanghai, qu’on estime à 335 millions de dollars.
104On le voit, on est loin des stratégies d’implantation timides qui se ménagent des portes de sortie rapides. Le poids économique de Charoen Phokphand lui permet même d’interférer dans la sphère politique. Dhanin Chearavanont a fortement soutenu Thaksin Shinawatra dans sa candidature au poste de Premier ministre ouverte par le succès de son parti aux élections législatives de janvier 2001. Or, Thaksin Shinawatra n’est pas seulement un politicien adroit. Lui aussi d’origine chinoise, il est le magnat des télécoms en Thaïlande, à la fois concurrent et partenaire naturel de CP. Pour satisfaire ses ambitions politiques, il a d’ailleurs pu s’appuyer sur les excellents résultats de son groupe Shinawatra Computer & Communications, rebaptisé Shin Corporation en mars 1999.
105Au cours de la campagne électorale, Dhanin Chearavanont a lancé que la Thaïlande était en guerre et que « l’arme de cette guerre était l’argent », ajoutant que dans ce contexte, il était important « d’avoir un Premier ministre qui comprenne l’économie et le monde des affaires178 ».
106En promettant de diriger le Royaume comme s’il était une entreprise − « Thailand Inc. » −, Thaksin Shinawatra s’est ainsi assuré le soutien de l’ensemble des hommes d’affaires sino-thaïs, même si ses liens avec Dhanin se sont distendus depuis son élection. Au-delà de la politique, la concurrence entre leurs entreprises de téléphonie s’est exacerbée au cours de l’année 2002.
THAKSIN SHINAWATRA
« L’arrière-grand-père de Thaksin Shinawatra, Khu Sun Seng, immigrant chinois, s’installe dans la province de Chanthaburi (est) vers 1890. La famille déménage ensuite à Chiang Mai où la seconde génération va (…) faire fortune dans l’industrie et le commerce de la soie. Dès son implantation à Chiang Mai, la famille s’intéresse à la politique (…) : le père de Thaksin Shinawatra est membre du parlement de Chiang Mai durant les années 1960 et son oncle est ministre des Transports et des Communications.
Thaksin fait ses études à l’Académie de police jusqu’en 1973, puis poursuit son cursus aux Etats-Unis où il obtient un diplôme en criminologie et une solide expérience dans le domaine informatique. De retour en Thaïlande, il occupe les fonctions de directeur du centre informatique de la police et fonde, parallèlement, sa première société (ICSI) en 1982. Celle-ci va notamment équiper en ordinateurs les services de police et les chemins de fer thaïlandais. En 1983, il quitte ses fonctions au sein de la police pour se consacrer exclusivement à ses affaires et fonde la Shinawatra Computer & Communications (SC& C).
La société débute ses activités en tant qu’intégrateur de systèmes pour IBM dans le Royaume et, grâce aux relations de Thaksin, elle devient rapidement le principal fournisseur en équipement informatique du secteur privé. SC& C est cotée en bourse en août 1990. (…) Dès les années 1980, (…) le groupe étend ses activités au secteur des télécommunications. Il va alors multiplier les investissements sur tous les segments stratégiques (…). L’entrée du groupe sur le marché des télécommunications coïncide avec la création d’Advanced Info Service (AIS) en 1986, fournisseur de services dans le domaine de la téléphonie mobile. Puis les succès s’enchaînent : en 1990, AIS remporte une concession de vingt ans auprès de la Telephone Organization of Thailand (TOT) pour mettre en place un réseau téléphonique (…) ; en février 2000, le groupe prend le contrôle de l’un de ses concurrents, Digital Phone ; l’année suivante, AIS compte 2,2 millions d’abonnés – soit près de la moitié du marché. (…)
Au début des années 1990, le groupe s’intéresse à l’émission par satellite. Il fonde Shinawatra Satellite qui remporte auprès du gouvernement une concession de trente ans pour mettre en place le premier service national de communications par satellite. En décembre 1993, le groupe lance Thaicom 1, le premier satellite thaïlandais (…). Shin Satellite signe un contrat de 400 millions d’euros en juillet 2000 avec la Loral Space and Communication (USA) pour construire le satellite Thaicom 4 (…) qui devait être lancé en 2003. (…)
Tout comme son père et son oncle, Thaksin Shinawatra a rapidement nourri des ambitions politiques. En octobre 1994, il devient ministre des Affaires étrangères sous la bannière du Parti force du dharma (Phak Phalang Tham - PPT). Il en prend la direction en 1995 et assume les fonctions de vice-Premier ministre dans le gouvernement Silapa-archa de 1995 à 1996. Malgré la défaite du PPT en 1996, et sa démission de la direction du parti, il conserve son portefeuille au sein du gouvernement de Chavalit Yonchaiyudh.
Après la chute de celui-ci, à la fin de l’année 1997, Thaksin fonde son propre parti, le Thai Rak Thai (“les Thaïlandais aiment les Thaïlandais”). (…) A l’issue d’une campagne aux accents populistes et ciblant particulièrement le monde rural, il remporte une victoire écrasante aux élections législatives de janvier 2001 et devient le nouveau Premier ministre. Ce succès lui permet d’infléchir la politique économique du pays, parfois en faveur de ses propres intérêts. En juin, sa popularité est écornée par l’ouverture d’une procédure judiciaire à son encontre pour dissimulation de patrimoine au fisc. Mais après son acquittement en août – par 8 voix contre 7 –, rien ne semble plus pouvoir s’opposer à la domination politique du magnat de la communication, ce qui lui vaut le surnom (qu’il déteste) de “Berlusconi thaïlandais”. (…) M. Shinawatra peut donc mettre en œuvre une politique ambitieuse de relance économique par le biais de mesures phares : moratoire sur les dettes des agriculteurs, mise en place d’un fonds permanent d’un million de bahts par village, tarif universel de consultation médicale à 30 bahts, création d’une structure de défaisance publique des prêts non performants et mise en chantier de nombreux textes de loi essentiels pour le cadre des affaires thaïlandaises. » (Pascal Bourcher et Pierre Mongrué, Les Vingt plus Grandes Fortunes de Thaïlande : Une monographie du capitalisme thaïlandais, Mission économique de Bangkok, Bangkok, septembre 2002, p. 25-28)

Notes de bas de page
136 Alexia Bosse et F. Le Rouvreur (sous la direction de Pierre Mourlevat), La Communauté d’origine chinoise en Thaïlande, Poste d’expansion économique de Bangkok, DREE, 1998, p. 19.
137 Serge Perrin-Mérinos, Les Grandes Entreprises hongkongaises, tome 2, Poste d’expansion économique de Hong Kong, DREE, 1994, p. 5.
138 Jacques-François Simon (éd.), Bilan du monde, coll. L’Année économique et sociale, édité par Le Monde, édition 1997, p. 114.
139 Florence Delaune, Entreprises familiales chinoises en Malaisie, Presses universitaires du Septentrion, coll. Anthropologie, Villeneuve d’Ascq, 1998, p. 14.
140 Gilles Margirier, « L’Impact des technologies d’information sur les performances et l’organisation de la firme ; le cas des réseaux locaux industriels », in Revue d’économie industrielle no 51, 1er trimestre 1990, p. 75-95. Cité par Florence Delaune, 1998, p. 17.
141 Sterling Seagrave, 1997, p. 341.
142 Marcel Mauss, « Essai sur le don, forme et raison de l’échange dans les sociétés archaïques », in Sociologie et anthropologie, PUF, Paris, 1966, p. 145-275.
143 Florence Delaune, 1998, p. 29.
144 Florence Delaune, 1998, p. 32.
145 Voir le glossaire en fin d’ouvrage pour les définitions de chaque type d’association. Voir aussi Lynn Pan, 1998, p. 74-95.
146 Les ouvrages chinois présentant les stratagèmes guerriers anciens et leurs applications à la vie quotidienne contemporaine sont légion. Les ouvrages les plus connus sont vraisemblablement Les 36 Stratagèmes de l’honorable maître Tan (le Général Tan Daoji, mort en 436) et L’Art de la guerre de Sun Tsu (551-479 avant l’ère chrétienne). Ce dernier ouvrage constitue le plus ancien traité de stratégie militaire. Il est aujourd’hui utilisé par les entrepreneurs du monde entier qui y puisent des inspirations dans le domaine commercial. De nombreux romans populaires chinois sont également de vrais recueils de stratagèmes. Ces livres sont bien souvent republiés à Taiwan ou à Hong Kong et circulent en grand nombre dans les communautés chinoises d’outre-mer. Ils connaissent également de grands succès au Japon.
147 Sterling Seagrave, 1997, p. 87.
148 Sukanya Jitpleecheep, « Central Restructures as Family Expands », Bangkok Post, 5 mars 2002.
149 Robert A. Pollak, « A Transaction Cost Approach to Families and Households », in Journal of Economic Literature, vol. 23, no 1, juin 1985, p. 581-608, cité par Florence Delaune, 1998, p. 43-44.
150 Wong Siu-lun, « The Chinese Family Firm : A Model », in The British Journal of Sociology, vol. 36, no 1, 1985, p. 58-70.
151 Eric Bouteiller, Les Nouveaux Empereurs, l’épopée du capitalisme chinois, Calmann-Lévy, Paris, 1997, p. 199.
152 Thanong Khantong, « Bangkok Bank’s Man with a Mission », The Nation, 9 octobre 2000.
153 Serge Perrin-Mérinos, 1994, p. 6.
154 Wang Gungwu, 1997, 312 p.
155 Florence Delaune, 1998, p. 55.
156 Hui-Chen Wang Liu, « An Analysis of Chinese Clan Rules: Confucianism Theory in Action », in David Nivison (éd.), Confucianism in Action, Standforfd University Press, Standford, 1959, cité par Florence Delaune, 1998, p. 56.
157 Les anciens adeptes taoïstes étaient engagés dans la recherche de procédés capables de prolonger la vie (changsheng), de nourrir le principe vital (yangsheng) et de sublimer le corps. La recherche des drogues d’immortalité et les expériences qui en découlaient sont à l’origine de nombreuses découvertes chinoises, comme les procédés de trempage de l’acier.
158 Jean Baffie, « Croyances et pratiques “religieuses” des Chinois de Thaïlande », in Géographie et cultures, n ° 4, hiver 1992, p. 91-112.
159 Jean Baffie, 1992, p. 97.
160 Voir la rubrique des adresses en fin d’ouvrage.
161 Le culte de Tianhou, « l’impératrice du Ciel » (Mazu chez les Taiwanais), remonte au Xe siècle. Lin Dagu, également dénommée Tante Lin, fut déifiée et devint la protectrice des marins. Grâce à ses pouvoirs surnaturels, elle pouvait les guider et les ramener sans encombre de leurs longs voyages en mer. Son culte est très populaire dans le Sud de la Chine et plus encore parmi les communautés chinoises d’Asie du Sud-Est et à Taiwan.
162 Mais essentiellement financés par des Chinois. Voir Chuimei Ho, « Chinese Temples in Bangkok », in The Journal of the Siam Society, vol. 83, parties 1 et 2, Bangkok, 1995, p. 40.
163 Seulement 123 moines et 42 novices en 1969. Aujourd’hui, Bangkok ne compterait que 14 pagodes mahâyâna contre plus de 400 theravâda.
164 Auxquels il est d’ailleurs de plus en plus reproché d’être incapables d’enseigner à la population à cause de leur trop faible niveau d’études. 80 % des bonzes supérieurs et des bonzes supérieurs-assistants n’ont pas dépassé quatre ans d’études primaires (Arnaud Dubus, « Thaïlande : Une crise sociale et culturelle autant que politique et économique », in Eglise d’Asie, Dossier et documents, no 2, 1999, et supplément EDA no 281, Février 1999, Paris, p. 11).
165 Arnaud Dubus, 1999, p. 10.
166 Le Gavroche (Bangkok), no 61, avril 1999.
167 Une brochure sollicitant des dons pour la construction d’un monument abritant l’image du Bouddha promet pour toute donation supérieure à 400 dollars l’octroi « d’un pouvoir de protection contre tous les obstacles et tous les périls », ainsi que « le succès dans la carrière » et « la beauté personnelle ».
168 Il s’agissait de récolter des fonds pour la construction du monument abritant l’image du Bouddha, le Chedi, à hauteur de 10 milliards de bahts (environ 244 millions d’euros).
169 Eric Bouteiller, 1997, p. 39-40.
170 Pasuk Phongpaichit et Chris Baker, 1998, p. 10-11.
171 La consommation de poulet en Chine était de 3,2 kg par habitant en 1996, ce qui représente à peine un dixième de la consommation par habitant de Hong Kong. Rappelons toutefois qu’à la fin des années 1970, en Chine, la consommation de poulet n’était que de 0,7 kg par habitant.
172 Eric Bouteiller, 1997, p. 70.
173 Geoff Hiscock, Asia’s New Wealth Club, Nicholas Brealey Publishing, Londres, 2000, p. 226.
174 Dan Biers et Michael Vatikiotis, « Back to School for Thailand’s C. P. Group Head », Far Eastern Economic Review, 8 avril 1999.
175 Suphaphan Plengmaneepun, « CP Plans Gateway for Thailand’s Exports, Initial Focus Will Be on China », Bangkok Post, 1er novembre 2000.
176 « CP’s $ 335 m China Mall on Schedule to Open Next Year », Bangkok Post, 18 octobre 2000.
177 Suphaphan Plengmaneepun, « CP to Quit Lotus, Focus on China », Bangkok Post, 31 octobre 2000.
178 Suphaphan Plengmaneepun, « Thaksin Wins CP’s Vote », Bangkok Post, 30 octobre 2000.
Le texte seul est utilisable sous licence Licence OpenEdition Books. Les autres éléments (illustrations, fichiers annexes importés) sont « Tous droits réservés », sauf mention contraire.
Armée du Peuple, Armée du Roi
Les militaires face à la société en Indonésie et en Thaïlande
Nicolas Revise et Arnaud Dubus
2002
Yaa Baa
Production, trafic et consommation de méthamphetamine en Asie du Sud-Est continentale
Pierre-Arnaud Chouvy et Joël Meissonnier
2002
Pavillon noir sur l’Asie du Sud-Est
Histoire d’une résurgence de la piraterie maritime
Éric Frécon
2002
Le Destin des fils du dragon
L’influence de la communauté chinoise au Viêt Nam et en Thaïlande
Arnaud Leveau
2003
Des montagnards aux minorités ethniques
Quelle intégration nationale pour les habitants des hautes terres du Viêt Nam et du Cambodge ?
Mathieu Guérin, Andrew Hardy, Nguyễn Văn Chính et al.
2003
Le Laos au XXIe siècle
Les Défis de l’intégration régionale
Ruth Banomyong et Vatthana Pholsena
2004
Lire la ville, éclairer la métropolisation depuis l’Asie du Sud-Est
Manuelle Franck, Nathalie Lancret et Thierry Sanjuan (dir.)
2024
