Les conglomérats agro-industriels sud-est asiatiques
|Les principaux axes stratégiques
Texte intégral
1Les entreprises sélectionnées comme échantillon dans le cadre de cette recherche ont déjà été étudiées. La littérature à leur sujet est relativement abondante, on signalera tout particulièrement l’analyse de Marleen Dieleman (2007) mettant en évidence les oscillations stratégiques entre réseaux et marchés du groupe Salim. En revanche, à ma connaissance, une approche comparative ciblée sur ces cinq leaders des secteurs agricoles et alimentaires n’existe pas encore.
- 22 « A strategy is an integrated and coordinated set of commitments and actions designed to exploit co (...)
- 23 Du grec στρατηγι ́α, manœuvre ou ruse de guerre et du latin strategia, gouvernement militaire d’une (...)
2Par le terme « stratégie », on réfère à la définition usuelle « organisation des moyens mis en œuvre pour atteindre un objectif », ou encore « ensemble intégré et coordonné d’engagements et d’actions conçus pour exploiter ses principales compétences et acquérir un avantage concurrentiel22 » (Ireland et al., 2009). Les adeptes de Harward Business School proposent souvent des voies radicales visant à exploiter à fond l’avantage concurrentiel d’une entreprise – tels ses coûts de production ou la différenciation de son offre – pour un positionnement clair sur ses marchés, qu’ils soient de niche ou de masse (Porter, 1980). Ces définitions posent deux problèmes : la notion d’action et celle d’objectif, qui impliquent de facto un sujet individuel ou collectif (entreprise) pensant et agissant, une intentionnalité ou une volonté dans l’action, alors qu’au fil de ce travail, a été perçue dans les entreprises étudiées une attitude plus passive que cette vision clausewitzienne, pour tout dire militaire, d’où vient d’ailleurs l’étymologie du terme « stratégie »23. Ces définitions présupposent implicitement l’idée d’une confrontation, alors que paradoxalement l’attitude des dirigeants des conglomérats aurait plutôt tendance à se situer dans l’harmonie ou l’esquive. Entre une vision volontariste, conflictuelle et militaire du management stratégique et une théorisation de l’art de fuite parfois véhiculée par les poncifs de l’interculturalité, on peut privilégier des conceptions plus conciliantes orchestrant les modalités de gestion des entreprises avec l’analyse des facteurs internes (organisation, ressources humaines, etc.) et externes (marché, gouvernement, etc.) sur lesquels peuvent s’appuyer les dirigeants d’entreprise pour conduire des stratégies dynamiques. Celles-ci visent soit à s’adapter soit à profiter de l’environnement. L’enjeu étant d’utiliser au mieux les propres ressources de l’entreprise pour en améliorer les capacités (Marchesnay, 1973). La stratégie, les visions et les missions de l’entreprise résultent de l’analyse et de la combinaison de ces facteurs, de manière à en augmenter les potentialités. Cette façon de s’appuyer, non pas sur un modèle ou un but que l’on vise mais sur l’interaction des facteurs en jeu et de se laisser porter, a par la suite été théorisée dans La propension des choses et Le traité de l’efficacité par François Jullien comme une conception de la pensée chinoise (Jullien, 1997).
- 24 Les parties prenantes (ou stakeholders) regroupent l’ensemble des acteurs, personnes physiques ou m (...)
3Du fait de la mouvance et du rapide développement économique de l’environnement dans lequel évoluent les conglomérats agro-industriels sud-est asiatiques, mais aussi des réactions de leurs fournisseurs, clients, concurrents, collaborateurs, actionnaires, etc. – bref, des parties prenantes24, souvent d’origine chinoise – cette notion de capacité ou potentiel de situation m’est apparu mieux convenir que celle d’avantages compétitifs ou d’objectifs dans l’énoncé des stratégies. Il est alors incontournable pour les dirigeants d’accepter l’incertitude et donc de réajuster leur stratégie, et d’avoir ou de se ménager des solutions de repli ou des alternatives. Seule cette aptitude permet à l’entreprise de conduire dans la durée sa ou plutôt ses stratégies au succès. J’ai distingué quatre axes stratégiques, en reprenant les constatations les plus souvent observées et mentionnées dans les articles référant à ces groupes ; il s’agit des axes suivants :
4- Monopole par lequel les entreprises exercent sur un marché une exclusivité de fait, ou, à tout le moins, une position dominante ;
5- Diversification par laquelle l’entreprise entreprend une démarche pour acquérir un nouveau métier en plus de son activité traditionnelle, à ne pas confondre avec restructuration ou reconversion par lesquelles l’entreprise peut aller jusqu’à changer de métier ;
6- Internationalisation par laquelle les entreprises élargissent leur rayonnement spatial en nouant des relations avec des partenaires hors des frontières de leur pays d’origine, démarche déjà décrite dans le premier chapitre ;
7- Compartimentation par laquelle l’entreprise tente de contingenter les risques. Elle passe par une responsabilisation de ses équipes en cantonnant leurs ressources dans des entités différentes. Les liens des unes aux autres, voire entre leurs collaborateurs, sont organisés et filtrés en fonction des besoins dans un mécanisme de type semi-perméable.
8Le défi pour l’entreprise est de générer à long terme des gains de capitaux permettant la croissance et la rémunération des parties prenantes, en général, et des actionnaires, en particulier. Les conglomérats agro-industriels couplent ainsi performance et résilience.
Le monopole
- 25 Pour ce qui est du système alimentaire, Jean-Louis Rastoin propose la modélisation d’un oligopole à (...)
9Les situations de monopole, duopole ou oligopole, sont des situations où, par un avantage, une, deux ou un petit groupe d’entreprises, contrôlent un marché à l’abri de la pression concurrentielle pour être de facto le fournisseur quasi exclusif d’un produit ou d’un service. L’entreprise peut alors unilatéralement fixer les modalités de production et de commercialisation du produit ou du service, maximisant ainsi la rentabilité au bénéfice de ses actionnaires. La nature de cet avantage déterminant peut être variée : avance technologique, antériorité sur le marché, protections légales, etc. Dans les économies naissantes, il est commun de voir de telles configurations se mettre en place (Braudel, 1978). Il n’est donc pas surprenant d’en constater l’occurrence dans de nombreux pays émergents en général, et en Asie du Sud‑Est en particulier (Carney, 2008). Dans le secteur agroalimentaire, les cartels sont assez répandus (Rastoin et Ghersi, 2010), avec toutefois, souvent en périphérie, des kyrielles de PME intervenant comme partenaires ou challengers des grandes entreprises25. L’absence ou la faiblesse de la concurrence confère aux entreprises monopolistiques une rente de situation appréciable ; elles ont donc tendance à déployer une grande énergie pour préserver le statu quo, et ce malgré le coût que cela peut représenter, pour elles-mêmes – en perte de compétitivité ou d’innovation – ou pour la collectivité – en gaspillage, voire forfaiture de la part du bénéficiaire plus attentif à défendre le monopole qu’à innover. Cet avantage sur le court terme peut de la sorte se transformer en menace à long terme, comme l’expliquent les tenants de l’économie libérale (Krueger, 1974), Toutefois, cela peut aussi revêtir l’avantage de créer un cadre protecteur propice au développement ou l’acquisition de technologies innovantes. Le pilotage des entreprises en dehors des règles du marché peut aller jusqu’à l’intégration de leurs opérations afin d’optimiser les coûts transactionnels et de réduire les aléas de l’interdépendance entre les étapes de fabrication et de commercialisation tout au long de la chaîne de valeur (Williamson, 1985). Il s’ensuit une course aux économies d’échelle pour atteindre des tailles de plus en plus importantes – garantes d’une meilleure performance – et la mise en place d’un protectionnisme pour protéger les entreprises dans leur course à la croissance. Le rôle de l’État apparaît alors comme primordial dans la constitution, la défense ou le démantèlement de ces positions dominantes.
Présentation du groupe Salim
Création
Arrivé en Indonésie en 1936, c’est en 1953 que Liem Sioe Liong créa deux entreprises : l’une pour exporter des denrées agricoles, PT Waringin, et la seconde pour importer des clous de girofles, PT Mega. L’essor du groupe Salim débuta réellement à la fin des années 1960 lors de l’accession au pouvoir du général Suharto dont Liem Sioe Liong (alias Sudono Salim) était en quelque sorte l’intendant-fournisseur au moment de la lutte contre les Hollandais alors que le futur Président n’était encore que lieutenant‑colonel.
Historique
Le démarrage de l’activité s’est appuyé sur les profits réalisés grâce aux politiques de quota (importations de clou de girofle et exportations de café). Le dépassement significatif des volumes accordés à ses licences, assorti de l’impunité, assura des gains importants à Salim. Le capital ainsi acquis fut utilisé dans des projets destinés à soutenir la politique du nouveau gouvernement, visant la substitution des importations. Salim créa ainsi des usines de farine (PT Bogosari), de ciment (PT Distinct Indonesia Cement Enterprise, devenue PT Indocement dans les années 1980), de fibres synthétiques (PT Tarumatex) et d’acier (PT Cold Rolling Mill). Il créa ensuite les usines avales, clientes des premières, développant une industrie textile (PT Multiatex), une activité dans les nouilles (PT Sarami Asli Jaya, devenue Indofood), dans la construction (PT Central Sari Int. Building), dans l’assemblage automobile (PT Indomobil), etc. Le principe était simple : répondre aux demandes des pouvoirs publics qui, en échange, accordaient les visas d’exploitation nécessaires et les prêts permettant le développement des activités au travers des banques contrôlées par l’état. Ainsi, dans les années 1970, le groupe connut une croissance annuelle proche de 50 % au travers de centaines d’entreprises employant près de 300 000 personnes. À partir des années 1980, le groupe commença à se développer à l’international (KMP et First Pacific, rachat de Haguenmeyer), et se lança dans l’exploitation de centaines de milliers d’hectares de palmiers à huile (Salim Palm plantations), mais aussi dans l’élevage (Bulan complex), la communication (Indosiar), la chimie (Unggul Indah Corporation), etc., et enfin dans la création d’institutions financières (Bank Windu Kencana, BCA Bank Central Asia, etc.). Ces projets n’ont pas tous été des réussites.
- 26 Indonesian Bank Retructuring Agency.
- 27 Fonds monétaire international.
La banque fut l’épicentre de la crise que traversa le groupe à partir de 1998 quand la BCA s’avéra insolvable. La population considéra qu’elle avait permis au clan Salim de détourner les actifs des déposants pour combler les trous des entreprises du groupe à court de liquidités en raison de la dépréciation de la roupie. Le remboursement des prêts en $ US devint compliqué. Liem, qui avait déjà passé le flambeau à son fils Antoni, fuit alors le pays pour se réfugier à Singapour où il décéda en 2011. La plupart des entreprises du groupe passèrent sous le contrôle d’IBRA26, la structure de défaisance mise en place par le nouveau gouvernement Habbibie sous la pression du FMI27 suite à la chute de Suharto. Par ailleurs, la libéralisation prônée par le FMI devait aussi réduire les avantages structurels qui avaient fait les beaux jours du groupe : protections douanières, licences, etc.
L’essentiel des actifs perdus va pourtant être progressivement récupéré par Antoni Salim, avec patience, méthode et détermination. Il va payer les dettes, puis racheter les parts des anciennes filiales du groupe et reconstituer à nouveau l’un des plus grands – si ce n’est le plus grand – des conglomérats indonésiens. Mais la menace avait été si sérieuse qu’à présent les activités sont moins centrées sur son pays d’origine. C’est grâce à l’entreprise Indofood que le groupe put se reconstruire. Cette entreprise est désormais présente en Asie, en Amérique du Sud, en Afrique (Indonésie, Brésil, Nigéria) et bientôt en Europe (Serbie). Sa prise de participation pour 72 millions $ US dans Mineira de Acucar e Alcool Participacoes au Brésil en 2013 affiche une volonté de continuer dans la voie des biocarburants (palmier à huile et canne à sucre) mais aussi de devenir leader sur le marché naissant des nouilles instantanées dans ce pays. Le groupe affiche également des ambitions au Moyen Orient, en Chine, en Inde, aux Philippines (qui abrite sans doute sa plus grande filiale hors Indonésie28, Metro Pacific) et en Australie (qui, pour mémoire, est quasi limitrophe de l’Indonésie). Alors que le négoce des denrées agricoles (clou de girofle, café), à l’origine de la création du groupe, avait été ensuite marginalisé parmi les diverses activités du groupe par l’industrie lourde (acier, chimie, ciment), l’industrie alimentaire est revenue en force avec les biens de grande consommation alimentaire. Il est dit qu’Indofood représentait 60 % des profits du groupe à la veille de la crise asiatique, et cette société demeure le porte-drapeau du groupe encore aujourd’hui.
Propriété
La famille Salim, et plus particulièrement Antoni, contrôle bien le groupe, quoique rarement en direct, mais plutôt par le biais de holdings : Gallant Venture ou KMP à Singapour, et First Pacific Group (filiale de First Pacific Company enregistrée aux Bermudes) et First Pacific Investment Ltd à Hong Kong. Antony Salim est crédité par Forbes d’une fortune de 6 milliards $ US. Toutefois, de nombreux partenaires, que ce soit des entreprises transnationales ou des tycoons chinois, sont aujourd’hui associés dans les entreprises du groupe.
Données
Le groupe est discret sur les informations le concernant, d’où une certaine fascination qui conduisit ces dernières années à la rédaction de deux livres auxquels Antoni Salim a contribué en accordant des interviews. Il s’agit d’une part, de The Business pillar of Suharto’s Indonesia paru en 2014 et d’autre part, de The Rythm of strategy – A Corporate Biography of the Salim Group in Indonesia paru en 2007, sans doute utilisés pour bien faire savoir que le groupe était sorti de l’ornière. Pourtant, in fine peu de chiffres globaux en émergent. Il en va différemment pour Indofood qui, cotée à la bourse de Jakarta, est donc tenue de publier ses comptes et qui fournissait en 2013 les données suivantes :
- 29 Respectivement : 5 milliards $ US, 800 millions $ US et 7 milliards $ US.
- chiffre d’affaires : 57 trillions de roupies (+ 15 % en un an en roupies) ;
- profits : 4 trillions de roupies ;
- total des actifs : 78 trillions de roupies29.
Les principales activités d’Indofood constituent un bel exemple d’intégration verticale :
- les nouilles ;
- la farine ;
- l’huile de palme ;
- la distribution ;
- les légumes ;
avec une vraie politique de marque et de certification qualité.
Au-delà de la minoterie, l’entreprise s’est diversifiée dans différents secteurs alimentaires et se targue d’être le premier producteur mondial de nouilles instantanées (hors marché intérieur de la Chine populaire), occupant 75 % de parts de marché dans son pays, Ce produit constitue indiscutablement avec l’huile de palme l’essentiel de l’activité de l’entreprise Indofood.
Activités du groupe
Il n’y a pas de site ou de brochure récente sur le groupe. En 1993, donc avant la crise, il était fait état d’un chiffre d’affaires d’environ 25 milliards $ US et des activités suivantes :
- plantations ;
- automobile et transport maritime ;
- banque et services financiers ;
- informatique et communication ;
- alimentaire et produits de grande consommation ;
- international ;
- industrie légère ;
- ressources naturelles ;
- immobilier ;
- négoce et distribution.
Les secteurs d’activite doivent etre a peu pres les memes aujourd’hui, la presse faisant toujours etat des memes orientations, à savoir Indofood, Indomobil, Indocement (minoritaire), etc.
- 30 Parmi les dirigeants les plus emblématiques, on peut citer le roi de Thaïlande Bhumipol Adulyadej q (...)
- 31 Copinage.
- 32 Magnats, dirigeants propriétaires des CAISEA.
- 33 Ces échanges de bons procédés ne sont pas spécifiques à l’Asie. Les turpitudes évoquées par la pres (...)
10Les États de la région ont eu, et pour tout dire gardent, la caractéristique d’être des états forts avec donc une certaine permanence des gouvernants30. Ces modes de gouvernement sont allés de pair avec une certaine concussion du personnel politique ou administratif, alimentée par les milieux d’affaires et rapportée sous le vocable de cronyism31 (Kunio, 1988 ; Suehiro 1996 ; Carney, 2008). En échange de positions officielles offertes aux hommes politiques, aux fonctionnaires ou à leurs proches dans les CAISEA comme salariés ou administrateurs, de revolving doors en pantouflage, voire par le biais d’une collusion plus prononcée encore, les tycoons32 et leurs alliés se sont attirés les bonnes grâces des autorités. En contrepartie de ces bonnes attentions, celles-ci se sont employées à leur conférer des avantages concurrentiels déterminants, octroyant croissance et profitabilité à leurs sociétés – que ce soit par la concession de quotas, de licences ou de marchés publics, par la mise en place de barrières d’entrée, par des indiscrétions ou toutes sortes de privilèges décisifs. Cette connivence qui, sous d’autres cieux, en d’autre temps, serait aisément qualifiée de délictuelle car entachée de conflits d’intérêts, d’emplois fictifs, de trafics d’influence ou autres abus de biens sociaux, a permis aux tycoons d’obtenir pour leurs entreprises des rentes de situation durables et profitables. À partir de cet état de fait, le crédit bancaire leur était ouvert, les rentes agissant comme une garantie du remboursement des prêts pour les créanciers ; le développement des affaires se trouvait alors grandement facilité par la possibilité d’investissements ainsi sécurisée33. Une fois le mécanisme engagé, le volume d’affaires devenu conséquent a autorisé le recours à la bourse où sont désormais cotés SMC, CPF, Wilmar, Indofood et Sime Darby dans une démarche de développement exponentiel.
Tableau 3 : Part de marché des produits sous « monopole »
Groupe |
Kuok |
CP |
Salim |
SMC |
Sim Sarby |
Produit |
Sucre blanc |
Volaille |
Nouilles |
Bière |
Caoutchouc |
Pays |
Malaisie |
Thaïlande |
Indonésie |
Philippines |
Malaisie |
Durée du monopole |
1960-2000 |
1975-1995 |
1985-1998 |
1900-1980 |
1920-1960 |
Part de marché |
60 % |
80 % |
90 % |
100 % |
30 % |
Date de création de la |
Années |
1921 |
1953 |
1890 |
1910 |
Date d’entrée en bourse |
2006 |
1994 |
2010 |
2007 |
2007 |
- 34 Federal Land Development Authority, agence gouvernementale malaisienne en charge de la gestion des (...)
- 35 Goverment Linked Corporation.
- 36 Signalons le cas particulier de Singapour réputée pour l’intégrité de sa fonction publique. Aucune (...)
- 37 Eduardo Cojuangco, Jr. a accédé à la présidence du conglomérat sous l’ère de son ami Joseph Estrada (...)
11Si en Thaïlande les liens entre les tycoons et l’État sont compliqués à mettre en évidence, le pays ayant vu se succéder 20 Premiers ministres dans la seconde moitié du xxe siècle et six au cours des 14 premières années du xxie siècle, il n’en demeure pas moins que le gendre du président de CP, Wirachai Virameteekul, a eu une carrière politique aussi réussie que controversée (Phongpaichit et Backer, 2004), ayant soutenu – et travaillé pour – les gouvernements successifs a priori antagonistes de Thaksin Shinawatra, Surayud Chulanont et Abhisit Vejjajiva. Dans les autres pays, les amitiés furent de notoriété publique et documentées entre Salim et Suharto dont les enfants furent les associés du tycoon (Dieleman, 2007 ; Borsuk et Chng, 2014), de même qu’entre Eduardo Cojuangco, Jr. et Ferdinand Marcos puis Joseph Estrada, ou encore la famille Aquino (Parreno, 2003) ; sont également reconnus les liens qui unissent Robert Kuok (ancien élève du collège Raffles à Singapour où étudièrent également Lee Kwan Yew et Mohamad Mahatir) au Premier ministre malaisien Abdul Razak (1970‑1976), père du Premier ministre actuel, mais aussi à Ismail Abdul Rahmu, ancien ministre des Affaires étrangères dont l’épouse fut associée à certaines de ses entreprises, et à son camarade de classe Taib Andak, ancien président du FELDA34(Heng, 1999 ; Lee et al.,2013). Quant à Sime Darby, c’est une GLC35 issue de la volonté de Mohamad Mahathir lui-même ; l’État malaisien est aujourd’hui le principal actionnaire du groupe au travers d’Amanah Raya Trustees Berhad, et son président est réputé être implicitement choisi, ou à tout le moins, adoubé par le Premier ministre malaisien. Ceci énoncé, l’amitié avec un chef d’État ou tout autre dignitaire ne saurait être une condition en soi nécessaire et suffisante pour bâtir des empires agro‑industriels36. Il n’est toutefois pas contesté que ces relations furent à l’origine de la création et de l’essor du groupe Kuok dans les années 1960, de la création du groupe Salim à la même époque ainsi que de la prise de contrôle de SMC par Eduardo Cojuangco, Jr.37
- 38 Indonesian Bureau Of Logistics, agence gouvernementale qui avait le monopole de la logistique (comm (...)
- 39 Suite au renversement de Sukarno par Suharto en pleine Guerre du Vietnam alors que l’Indonésie souf (...)
12Concrètement, ces accointances se sont matérialisées par de réels privilèges. Le groupe Kuok a pu devenir leader du commerce du sucre en Malaisie lorsque, profitant de la volonté du gouvernement malaisien de remplacer les importations par une production locale, Robert Kuok proposa la solution et en contrepartie obtint l’octroi des autorisations administratives requises à son propre développement. Depuis longtemps, le sucre était un marché que sa famille connaissait par le biais des entreprises Tong Seng, Kuok Brothers puis Rickwood. Robert Kuok lui-même prit une charge au London Sugar Terminal, grâce à son expérience à la City dans les années 1950. Il fut le premier asiatique à le faire, mêlant expériences européenne et chinoise. Cherchant le sucre de l’Inde à Cuba, il s’est imposé comme l’un des hommes clés de ce marché. À partir de là, grâce aux investissements et technologies des keiretsus Mitsui et Nissin, il construisit, en 1959, la première sucrerie malaise – la Malaysian Sugar Manufacturing Company. La maîtrise agricole a suivi, avec l’acquisition des plantations Perlis. Cette intégration verticale complète eut pour résultat la conquête de 60 % du marché du sucre malaisien (Vienne, 1993 ; Lee et al., 2013). Le groupe CP bénéficia aussi de liaisons privilégiées avec les pouvoirs publics. L’alimentation animale représente 80 % du coût de production des volailles, dont il allait un temps pourvoir 80 % du marché thaïlandais. CP put produire les aliments les moins chers du pays grâce à des quotas (licence et exemption de taxes) obtenus pour l’importation de tourteaux de soja. Pour ces importations, très règlementées, l’attribution ou la répartition des quotas est restée longtemps opaque (Suehiro, 1996 ; Koonnathamdee, 1998). SMB obtint à sa création la seule licence pour brasser de la bière aux Philippines. Même s’il ne s’agissait initialement que de 3 500 hl par an, cela n’en faisait pas moins la première brasserie d’Asie du Sud‑Est ; elle en est au demeurant longtemps restée la marque la plus importante. Aujourd’hui, les marchés publics et privatisations dont bénéficie le conglomérat montrent que les liens que cultive le patron du groupe avec le pouvoir restent primordiaux dans la politique de diversification que nous examinerons au paragraphe suivant. Quant au Groupe Salim, c’est le conglomérat dont la naissance est sans doute la plus indissociablement liée à un régime politique. Il obtint de l’administration Suharto toutes les autorisations nécessaires à ses opérations quand les autres intervenants se voyaient empêchés, et ce pour de nombreuses activités mais, tout particulièrement, la minoterie. L’exclusivité de production de farine accordée par BOLOG38 qui fournit le grain et racheta la farine à PT Bogosari Flour Mill, entreprise fondée et contrôlée par Salim en 1969, initia ainsi ce qui allait devenir un géant mondial. La conjonction de l’aide alimentaire américaine sous forme de blé39, du soutien de Robert Kuok, entrepreneur déjà présent dans la filière malaise du blé, et d’un financement accordé par la banque d’État Negara, donna naissance à la première minoterie indonésienne. Ses concurrentes, notamment Prima, se virent alors harcelées par les pouvoirs publics aussi longtemps que dura l’ère Suharto. Il faut dire que PT Bogosari partageait statutairement ses profits avec des fondations de l’armée indonésienne (Sato, 1993 ; Borsuk et Chng, 2014). Enfin, la création de Sime Darby est plus ancienne, issue de la fusion de plusieurs plantations nées au xixe et au début du xxe siècle. Celles-ci constituaient un cartel colonial qui se partageait l’exploitation de l’hévéa au détriment des petits planteurs (Lim, 1977) ; la notion de position dominante privilégiée par les pouvoirs publics, alors coloniaux, se retrouve donc également dans ce cas.
- 40 CP n’est plus détenteur de la franchise KFC sur la Thaïlande depuis 2010.
- 41 Les nouilles instantanées sont composées de farine et d’huile de palme.
13Ces positions dominantes, synthétisées dans le tableau 3, ont orienté les filières concernées vers une intégration verticale souvent complète du système alimentaire, de la fourniture des intrants à la commercialisation des produits finis. On peut le constater dans les cas de Wilmar, Sime Darby et Indofood en ce qui concerne leur activité dans l’huile de palme, pour laquelle ces groupes possèdent des centaines de milliers d’hectares, des dizaines d’usines et commercialisent l’huile sur les marchés mondiaux (voir encadré 6). CP et SMC (via Pure Foods) intègrent quant à eux la filière viande, et particulièrement la filière avicole. Les conglomérats agro-industriels sud-est asiatiques ont pratiqué à grande échelle la contractualisation des paysans, leur fournissant les intrants, à commencer par les aliments qu’ils produisent pour l’aviculture ou les engrais et les plants issus de leurs pépinières pour les plantations d’huile de palme, avant finalement d’assurer l’achat de leur production. De la sorte, ce sont des dizaines de milliers de paysans qui, en échange de leur liberté, se voient assurer une sécurité matérielle. D’une certaine manière les conglomérats assurent à ces paysans un ancrage rural, mais les agriculteurs contractualisés restent minoritaires parmi la foule des paysans et l’exode rural n’en est pas freiné pour autant ; il se peut même qu’il s’en trouve accéléré, la productivité des agriculteurs contractualisés rendant d’autant plus inexorable l’exode des paysans exclus du système. Ensuite, les conglomérats ont assuré l’industrialisation, à savoir la production d’huile ou l’abatage des animaux et la transformation de la viande et, en ce qui concerne CP, jusqu’au commerce de détail. Le conglomérat est en effet propriétaire de deux des cinq premiers détaillants de Thaïlande, Makro et Seven Eleven et un temps de la franchise KFC, Kentuky Fried Chicken40 remplacée désormais par Chester’s et Hadao (Goss et al., 2000). Quant à Indofood, qui maîtrise aussi bien la production de farine que des concessions forestières lui permettant la production de l’huile de palme41 et la distribution de ses produits en aval, elle représente également un cas classique d’intégration verticale (Dieleman, 2007), tout comme Kuok dont le groupe a fini par maîtriser toute la filière sucrière malaise, des plantations au commerce (Heng, 1999). Toutefois, cette politique d’intégration ne fonctionne pas systématiquement. Par exemple, CP tenta en vain de dupliquer les méthodes et les performances de la filière avicole dans les filières crevette, légume et riz (Goss, 2002).
Présentation du groupe San Miguel
Création
C’est en 1890 qu’Enrique Maria Barretto de Ycaza y Esteban obtint de la couronne espagnole un octroi de 20 ans pour brasser de la bière dans la colonie des Philippines. Parmi les associés du fondateur, Pedro Pablo Roxas lui racheta ses parts pour prendre le contrôle de l’entreprise que la famille Roxas allait diriger pendant plus d’un siècle.
Historique
L’entreprise fêtera bientôt son cent-vingt-cinquième anniversaire. Elle sera restée dans les mains de la famille Roxas jusqu’en 1998 avec une période de turbulences entre 1983 et 1986. Elle passa ensuite sous le contrôle de Eduardo Cojuangco, Jr.
À la suite du premier conflit mondial, l’entreprise a connu un fort développement dans la bière ainsi que les boissons et l’industrie laitière, avec des investissements déjà mondiaux tant aux États-Unis – qui ont remplacé l’Espagne comme puissance coloniale dès le début du xxe siècle – qu’en Inde ou en Chine (voir carte 5). À la veille de la Seconde Guerre mondiale, sous la présidence d’Andrés Soriano, Sr. le groupe était déjà une société transnationale avec en particulier un partenariat avec Coca Cola.
- 42 (www.ginvodka.com) et (http://drinksint.com/).
San Miguel était le premier producteur de bière d’Asie du Sud-Est avant la Seconde Guerre mondial. Ensuite le groupe s’attacha à faire connaître sa marque au-delà de la région, via des franchises et des investissements directs, tant et si bien que la San Miguel est aujourd’hui l’une des dix bières les plus vendues au monde et le groupe produit Ginebra, le gin le plus vendu au monde (25 % de la production mondiale plus que Diageo et Pernod Ricard réunis, la marque a été créée en 1834 et acquise par le groupe en 200742). Dans le même temps, le groupe développait à partir de son secteur laitier un véritable empire dans l’industrie alimentaire, devenant par ses investissements, ses acquisitions et ses partenariats, en particulier avec Nestlé, le principal acteur de cette industrie aux Philippines. Il contrôle désormais environ 50 % de la vente des produits des filières animales du pays, réunis au sein de sa filiale Pure Foods.
- 43 Fonds monétaire international et Banque mondiale.
Toutefois, la politique extrêmement volontariste d’expansion de ses bières à l’international n’a pas généré de profits. À la veille de la crise financière de 1998, le groupe s’est retrouvé dans une situation d’extrême fragilité, sans liquidités, poussant le représentant de la sixième génération Roxas à la démission. Eduardo Cojuanco, Jr., éphémère président du groupe de 1984 à 1986, reprit alors le pouvoir pour le conserver cette fois, et orienta le conglomérat dans une voie résolument nouvelle. Après quelques restructurations, surtout liées à des réalisations d’actifs et des achats-ventes d’entreprises, il assainit la structure financière puis diversifia les activités du groupe en profitant de la libération de l’économie promue par le FMI et la BM43 (dérégulation et dénationalisation). SMC entra alors dans le secteur énergétique et, en répondant aux appels d’offres gouvernementaux, obtint des marchés et concessions publics, changeant totalement l‘architecture du conglomérat avec un net recentrage sur les Philippines. Au début des années 2010 il tenta de prendre le contrôle de Philippine Airlines qui avait été fondée par Andres Soriano, Sr. avant de se désengager.
Propriété
- 44 Le personnage est fort controversé. Il est en particulier suspecté d’être l’organisateur de l’assas (...)
- 45 (http://www.bloomberg.com/news/2012-06-29/san-miguel-chairman-sells-14-7-stake-for-879-million.html(...)
D’après le rapport annuel 2013 de SMC, le principal actionnaire individuel du groupe est Eduardo Cojuangco, Jr. âgé de 80 ans, c’est le cousin de Benino Aquino, donc de Corazon Aquino ainsi que de Benino Aquino, Jr., respectivement ex-présidente et président des Philippines. Lui-même fut candidat à la présidence en 1992, élections gagnées par Fidel Ramos. Il fut surtout l’un des plus proches collaborateurs de Ferdinand Marcos44 , à qui il doit la fortune avec laquelle il racheta petit à petit les parts de San Miguel à partir des années 1970, pour en prendre le contrôle en 1984. Déposé à la chute de Marcos par la famille Roxas, il en reprit le contrôle en 1998. Eduardo Cojuangco, Jr., chairman et CEO, ne contrôle toutefois directement que 5,35 % du capital (soit 1 273 544 parts). L’autre actionnaire individuel significatif est Ramon S. Ang, vice-président et COO, qui possède 3,18 % du capital. En 2012, Eduardo Cojuangco, Jr. aurait vendu ses participations à Ramon S. Ang, la transaction étant négociée en dessous des cours du marché45. D’après divers articles de presse, l’actionnaire principal du conglomérat est la holding Top Frontier Investment, elle-même contrôlée à 49 % par San Miguel Corporation. Quant à Kirin, géant de la bière au Japon, il est désormais un actionnaire significatif avec 15 % du capital.
Données
San Miguel étant coté en bourse, les données sur le groupe comme pour San Miguel Brewery ou San Miguel Pure Foods sont faciles à trouver. L’entreprise générerait 6,6 % du PNB des Philippines et emploie 18 000 personnes. Les chiffres clés de l’exercice 2013 étaient les suivants :
Groupe :
- chiffre d’affaires : 747 milliards de pesos,
- profit net : 38 milliards de pesos,
- total des actifs nets : 1 170 milliards de pesos.
Brasseries :
- chiffre d’affaires : 75 milliards de pesos (+ 50 % en 5 ans),
- profit net : 12 milliards de pesos (+ 20 % en 5 ans),
- total des actifs nets : 92 milliards de pesos (+ 50 % en 5 ans).
Pure Foods :
- 46 Groupe : 16,7 milliards $ US, 862 millions $ US, 26,2 milliards $ US. Brasseries : 1,7 milliards $ (...)
- chiffre d’affaires : 100 milliards de pesos (x2 en 8 ans),
- profit net : 4 milliards de pesos (x4 en 8 ans),
- total des actifs nets : 72 milliards de pesos (x3 en 8 ans en pesos)46.
Les objectifs affichés par le groupe sont de :
- renforcer la valeur des activités existantes ;
- continuer la diversification vers des industries susceptibles de soutenir le développement économique des Philippines ;
- identifier et poursuivre les synergies entre les activités au travers d’intégrations verticales, de plateformes d’échanges et de l’organisation du management ;
- investir et se développer dans des activités avec des positions de leader de marché ;
- adopter des pratiques de leaders mondiaux et nouer des partenariats internationaux.
Activités
D’après le site internet de l’entreprise ses activités présentes sont les suivantes :
- boissons (SMB) ;
- alimentaire (Pure Foods) ;
- conditionnement (SM Yamamura Packaging Corp) ;
- raffinerie de pétrole (Petron) ;
- énergie (Global Power Holding) ;
- infrastructure (TPLEX, Metro Manilla Skytrain, etc.) ;
- immobilier (San Miguel Properties) ;
- autres activites incluant l’aviation, les telecommunications et l’exploitation miniere.
Parmi les diversifications récentes de SMC, il faut souligner la transition rare de l’industrie légère et des biens de grande consommation a l’industrie lourde et aux infrastructures, via l’acquisition de licences de raffineries de pétrole ou de centrales électriques, incluant des réseaux de distribution électrique ou de carburant (avec Exxon) ou des infrastructures comme des concessions autoroutières, ferroviaires ou aéroportuaires, attribuant a SMC la construction puis l’exploitation des infrastructures.
- 47 Le maïs a aussi rencontré des problèmes de fertilité des sols et vu ses rendements décroître en Tha (...)
- 48 La concurrence à l’inverse peut aussi être un excellent moteur d’expansion comme l’illustrent les e (...)
- 49 En Asie orientale, la guerre froide s’est soldée par des conflits tangibles : guerre de Corée, guer (...)
14Ces positions monopolistiques ont généralement été conquises sur des marchés initialement de niche ou à un moment spécifique. Ainsi, quand San Miguel inaugura son usine de bière, elle était la première d’Asie du Sud‑Est. Il en fut de même pour Chia Thai en Thaïlande avec les semences de maïs à la sortie de la Seconde Guerre mondial, qui ont par la suite quelque peu orienté le groupe vers la production d’aliments pour animaux lorsque les débouchés à l’export de la céréale vers le Japon furent concurrencés par les produits de la corn belt nord-américaine47, puis l’intégration des poulets de batterie, actuellement la principale activité de CPF. On retrouve la même configuration monopolistique de filières naissantes pour les nouilles instantanées en Indonésie, le sucre puis l’huile de palme du groupe Kuok, et le cartel de plantations d’hévéas des sociétés historiques dont la réunion compose aujourd’hui Sime Darby. Il est patent que ces monopoles ou cartels ne se sont pas constitués sur des produits traditionnels comme le riz ou les produits de la mer48. Nuançons toutefois avec le sucre du groupe Kuok : le monopole a servi en l’occurrence d’étape-tampon durant près de quatre décennies dans un mécanisme de nationalisation rampante de la filière, étape donc entre la mainmise sur le secteur des entreprises coloniales (Guthrie, United plantations, Ben Meyer, etc.) et celle de l’État malaisien aujourd’hui par le biais de FELDA. Les processus furent somme toute assez progressifs et lents. L’enjeu pour les conglomérats était de maintenir leur position dominante, acquise grâce à leur situation favorable et protégée par les concussions inhérentes aux pratiques de gouvernance de cette période de l’histoire. La décolonisation et la guerre froide49, avec leurs pratiques gouvernementales clientélistes, leur a permis de rendre la situation profitable et de constituer un socle solide pour ce qui allait devenir des conglomérats.
- 50 Preserved Food Organization et Livestock Trading Company.
- 51 Voir la monographie de ces CAISEA (encadrés 1 à 5).
- 52 Pour imposer ses produits, Saha Farm, leader du marché en 2012 et 2013, a pratiqué des prix très ba (...)
15Il faut toutefois souligner que ces aides de l’État ne sont pas des gages de succès ; par exemple, en Thaïlande, c’est paradoxalement dans un raisonnement par l’absurde, suite à une intervention malencontreuse de l’État qui attribua le monopole explicite sur les filières porcine et bovine à deux abattoirs, PFO et LTO50 (Paopongsakorn, 1985), que CP se retrouva favorisé dans le développement de la filière volaille pour laquelle il conquit un monopole implicite, tant les détenteurs du monopole d’abatage du gros bétail gaspillèrent leur rente de situation. L’effondrement des filières porcine et bovine stimula la filière avicole en plein boom technologique, ce qui n’était en aucun cas l’objectif des mesures de la réglementation. De même, dans le secteur du riz, les situations dominantes ne purent jamais se pérenniser en Thaïlande, ni permettre de bonnes performances économiques en Birmanie, Indonésie ou Malaisie (Poupon, 2011). Il ne suffit donc pas de se trouver en position de monopole, il faut aussi savoir en tirer profit sur le court terme ainsi que sur le long terme puisque les choses finissent par évoluer. Les déboires d’Eduardo Cojuangco, Jr. en 1986, de Salim en 1998 ou de Kuok en 200951 l’ont mis en évidence. L’État peut changer de dirigeant ou de politique, un gouvernement peut vouloir prendre le contrôle de certains secteurs. Le monopole peut aussi s’éroder sous la pression du marché libéré par les autorités. Aujourd’hui, CP ne contrôle plus que 30 % du marché thaïlandais de la volaille, Saha Farm vendant même plus de poulets en 2013 et 2014 que CP52. En 1982 sur le marché de la bière, Asia Brewery est venue aux Philippines concurrencer San Miguel avec qui Tiger (Singapour) ou Boonrawd (Thaïlande) avaient déjà rivalisé en Asie du Sud-Est. Si Indofood a conservé sa position dominante sur les nouilles instantanées en Indonésie, elle le doit à un marketing performant et une maîtrise technologique avérée, car des concurrents ont surgi tant localement (Groupe Wings, marque Mie Sedap) que via l’importation (Nissin, Maggi), et le groupe a perdu ses privilèges. Suite à la crise de 1997, La Banque mondiale et le Fonds monétaire international contribuèrent à la fin du xxe siècle au démantèlement de ces monopoles qui enfreignaient trop leur orthodoxie libérale (voir encadré 7). La pérennité des groupes ne saurait donc s’appuyer uniquement sur l’exclusivité, ou, autrement formulé, être seulement basée sur une rente monopolistique supposée illimitée dans le temps. Aussi ont-ils été amenés à mettre en œuvre d’autres axes stratégiques.
La diversification
16Les situations monopolistiques ou le plus souvent oligopolistiques où se sont retrouvés les grands groupes agroalimentaires sud-est asiatiques ont conduit, dans les cinq cas étudiés, à des diversifications surprenantes et dont la logique apparaît difficilement décelable pour des entreprises agro-industrielles. Cette évolution a abouti à la constitution des conglomérats multisectoriels actuels dans lesquels l’agroalimentaire n’est plus le secteur dominant.
17Si la plupart des entreprises s’évertue à cultiver leur excellence dans leur métier d’origine quelques-unes, moins de 5 % d’entre elles, pour des raisons diverses, choisissent d’explorer de nouveaux secteurs. J. L. Rumelt classe les entreprises des moins aux plus diversifiées, et il propose que si plus de 70 % des activités sont réalisées en dehors du secteur dominant, les entreprises soient alors dites extrêmement diversifiées (Rumelt, 1974). Il se trouve que c’est le cas pour quatre des cinq groupes étudiés (voir tableau 4), avec une incertitude pour les groupes Kuok et Salim pour lesquels les données n’ont pu être consolidées. La diversification trouve une justification théorique dans la dissociation des coûts de production, variables en fonction des volumes produits, et des coûts de fonctionnement, fixes quels que soient les volumes. Ainsi augmenter le nombre d’unités de production réduit les coûts fixes alloués à chacune d’elle, ce que l’on appelle aussi « économie d’envergure » (Panzar et Willing, 2001). Cette notion d’économie d’envergure se voit également confortée par le fait que les économies d’échelle théorisées par une conception « williamsonienne » de l’intégration ne se trouvent pas toujours vérifiées empiriquement (Gabrie, 2001). Dans une perspective de modernisation et d’augmentation de la valeur, les conglomérats sont alors le plus souvent tentés de s’orienter vers des activités à plus forte valeur ajoutée que l’agriculture ou le système alimentaire, à savoir vers l’industrie, voire les services (Khanna et Palapu, 1999 ; Carney, 2008).
Tableau 4 : Diversification des CAISEA
Groupe |
Kuok |
CP |
Salim |
SMC |
Sim Darby |
Part hors industries |
60 % |
70 % |
80 % |
70 % |
70 % |
Principales |
Hôtellerie |
Télécommunications |
Finance |
Énergie |
Automobile |
Source : estimation à partir des sites Internet des groupes
18Le phénomène peut s’expliquer de manière assez simple. Les États d’Asie du Sud-Est sont, ou étaient, des pays émergents, ce qui, en d’autres termes, signifie qu’il n’y avait pas une activé économique formelle étendue, ni beaucoup d’infrastructures. Formulé encore un peu différemment : tout était à faire, ce qui représentait un facteur extérieur environnemental favorable. Pour construire, il fallait bien partir de l’existant, qui était des plus ténus ; or, agriculture et matières premières (pétrole, étain, pierres précieuses, bois, etc.) étaient parmi les rares secteurs déjà dotés d’entreprises importantes. Les acteurs des secteurs agricole et alimentaire se sont donc vus présenter beaucoup d’occasions de développement hors de leur champ d’activités traditionnel :
19d’abord, parce qu’il y avait une demande locale à satisfaire, demande protégée par le protectionnisme – fruit du nationalisme sourcilleux des gouvernements forts – et aussi par les liens privilégiés entre les CAISEA et l’administration, précédemment mentionnés ;
20ensuite, grâce aux ressources que ces groupes avaient d’ores et déjà pu accumuler : ressources humaines (des cadres sélectionnés et formés en interne), ressources financières (provenant des bénéfices déjà amassés ou des banques qui finançaient des rentes de situation que ces groupes étaient les seuls à vraiment posséder) et enfin savoir-faire managériaux, fruits de l’expérience déjà acquise (soit un surplus de capacités dynamiques, pour reprendre la terminologie de Marchesnay (2002).
21Portés donc par cette demande et ce potentiel, ces groupes ont débordé de leur secteur d’origine pour aller vers ceux de la construction, de l’énergie, de la communication, du tourisme, etc. Ils ont donné naissance à des conglomérats aussi imposants qu’hétérogènes, où, bien souvent donc, l’agroalimentaire n’occupe plus désormais la position majoritaire.
22Les entreprises de la première globalisation (avant 1914) construisirent une diversification par le biais de l’intégration (verticale comme horizontale – incluant la logistique, la finance, l’immobilier) centrée autour de leur activité première. In fine, la diversification restait alors relative, car chaque entité demeurait dépendante des autres. Cette diversification entrait parfaitement dans le registre de la réduction des coûts de transactions stimulée par la coordination des acteurs (Suehiro, 1996 ; Williamson, 1985). Les diversifications des groupes actuels sont moins interactives ou coordonnées, et bien plus inattendues. Elles semblent véritablement répondre à des logiques opportunistes non conceptualisées ou préméditées. La propension à aller vers l’immobilier est certes générale et assez universelle pour les entreprises familiales patrimoniales, tant l’immobilier sur le long terme apparaît comme le secteur le plus sécurisant pour les investisseurs. Les tentatives vers la finance sont récurrentes, car c’est là un outil précieux pour gérer les participations des CAISEA dans leurs différentes entreprises et les flux de trésorerie entre elles, mais risquées, comme l’ont montré les difficultés de la banque BCA du groupe Salim en Indonésie suite à la crise de 1997. Pour les autres secteurs, c’est plus aléatoire ; CP aujourd’hui est plus orienté vers les technologies de l’information, San Miguel vers les infrastructures et l’énergie, Sime Darby vers la mécanique ou l’automobile. Kuok et Salim restent les groupes les plus opaques. Leur stratégie est moins claire, plus éclectique ; on peut évoquer l’hôtellerie, les média, les marchés publics et la cimenterie.
- 53 « Taking advantage of changing trend in income levels and consumption patterns, Robert Kuok has mov (...)
- 54 New Economic Policy : nouvelle politique économique.
23Pour Marie-Sybille de Vienne, le groupe Kuok semblerait « changer sans arrêt d’activité au gré des circonstances selon une dynamique de prise de risque cumulative jouant en permanence du caractère erratique de la conjoncture ». Pour Heng Pek Koon, « en tirant parti des changements de tendances touchant les niveaux de revenus et les habitudes de consommation, Robert Kuok a déplacé ses activités, de celles qui remplissaient les besoins de consommation de base vers celles qui offrent produits et services à des consommateurs de plus en plus riches », et pour Lee Kam Hing et al., « l’expansion et la diversification de cette affaire de famille doivent être mises au crédit du dynamisme, de la créativité et des compétences d’un individu, Robert Kuok »53 Ils soulignent que ce conglomérat a su saisir les opportunités d’une période difficile en évitant les dangers. Il y a consensus dans le cas de ce groupe pour faire reposer la diversification sur la seule personne du dirigeant (Vienne, 1995 ; Heng, 1999 ; Lee et al., 2013). Le CAISEA développa ainsi d’autres métiers en relation avec le sucre, comme le transport avec l’entreprise Pacific Carrier ou l’assurance avec Jerneh Insurance. En Malaisie, selon les mêmes principes, furent lancées une minoterie, Federal Flour Mill, et une compagnie maritime, MISC. Tout en satisfaisant la volonté politique de substitution des importations à l’abri des barrières protectionnistes, puis en soutenant la NEP54 qui visait à augmenter la part des Malais dans les entreprises, le groupe pérennisa sa diversification au-delà de la filière sucrière. Dans les pays voisins, CP ou Salim connurent les mêmes tendances centrifuges. Au vu de l’interview de Prasit Boondoungprasert (encadré 8), le culte du chairman existe dans chacun de ces groupes, même si ces dirigeants restent beaucoup plus discrets qu’en occident. SMC et SD suivent le même cheminement.
24Au-delà de la personnalité du dirigeant proprement dite, au-delà de l’homme clé qui pousse et permet la diversification des conglomérats agro-industriels sud‑est asiatiques, il y a sans doute un contexte favorable. Une explication, ou plutôt un complément d’explication, pourrait résider dans une volonté politique, indépendante des dirigeants de groupes. C’est bien le gouvernement thaï qui cherchait à libéraliser le téléphone quand CP obtint la concession de Telecom Asia dans la controverse en 1990. C’est le gouvernement malaisien qui cherchait un intervenant pour le transport maritime quand Robert Kuok fonda MISC en 1968. Et quand le même Robert Kuok voudra aller en Chine, il diversifiera vers la presse écrite avec le rachat de South China Morning Post en 1993 pour éviter que toute la presse de Hong Kong appartienne à des investisseurs « étrangers » – répondant ainsi favorablement aux espoirs de Pékin. C’est parce que le gouvernement indonésien cherchait à remplacer les importations par une industrie locale que Salim franchit le cap entre négoce et production de ciment en 1973, puis se lança dans l’assemblage automobile en 1975. C’est le gouvernement philippin qui actuellement se lance dans une politique de privatisation et de grands projets auxquels SMC ne fait que répondre. C’est encore le gouvernement malaisien qui tient absolument à doter le pays d’une industrie automobile et qui n’a donc manifestement pas entravé la politique de concession de Sime Darby dans le développement des relations avec Caterpillar ou BMW. (Phongpaichit et Baker, 2004 ; Kanchoochat, 2008, Lee et al., 2013 ; Borusuk et Chng, 2014 ; Ahmad et Kitchen, 2008 ; Rarick et Nickerson, 2009). Nous l’avons vu au paragraphe précédent, la collusion était grande entre les CAISEA et les pouvoirs en place : cette diversification pourrait donc avoir été plus, ou autant, subie que recherchée. Pour garder les positions acquises, il était de bon ton de ne rien refuser aux protecteurs, qui naturellement cherchaient auprès de leurs partenaires le soutien nécessaire à leur politique, les poussant ainsi dans une fuite en avant. Il est vrai que les projets proposés étaient attractifs et furent bien accueillis. Sans doute la volonté de diversification existait-elle parmi les dirigeants des groupes, mais les choix retenus furent peut-être largement imposés par les circonstances politiques, et il est possible qu’en l’absence de ces volontés politiques, des pistes plus proches des métiers de base auraient été privilégiées par les dirigeants.
- 55 Dans l’interview de l’encadré 8, Khun Prasit, vice-président exécutif de CPF, dément ce type de fav (...)
25La diversification a aussi permis à ces groupes d’acquérir et de partager des compétences et des savoir-faire. Que la diversification se fasse dans le cadre d’une intégration verticale ou bien dans un secteur complètement nouveau, si le groupe conserve une bonne coordination, chaque entreprise en son sein peut toujours en servir une autre. L’importance de ces rapports peut être anecdotique, comme lorsque les employés de Wilmar sont hébergés lors de leurs déplacements dans les hôtels Shangri‑La, par exemple, ou moins anecdotique, si un employé de Sime Darby achète les équipements de ses plantations chez Caterpillar, mais les synergies deviennent stratégiques si les détaillants du groupe CP (Seven Eleven, Makro) référencent dans leurs linéaires les produits de CPF55. Cela devint encore plus significatif lorsque la banque CBA finança les investissements et le fonds de roulement des filiales du groupe Salim. Les fonctions supports peuvent aussi être partagées, pour corroborer la théorie des économies d’envergure. Cela peut concerner précisément les départements comptables, logistiques et administratifs, tout comme les ressources humaines, juridiques, informatiques, financières et intellectuelles. Avoir des procédures communes en améliore la fiabilité tout en en réduisant les coûts. Les diversifications peuvent donc induire des synergies fonctionnelles quand bien même les secteurs opérationnels divergent.
- 56 Wilmar est une entreprise cotée à la bourse de Singapour dont ADM contrôle 30 % du capital ; ADM Ar (...)
- 57 Deklab Agresearch a été absorbé par Monsanto en 1982.
26Bien souvent, cette diversification voulue ou subie s’est faite en partenariat. Aujourd’hui encore, Wilmar peut être assimilée à une joint-venture entre le groupe Kuok et ADM56. CPF ne ressemblerait pas à ce qu’il est à présent sans ses partenariats avec Arbor Acres Farm (US/aviculture), Mitsubishi (Japon/ aquaculture) et Deklab Agresearch57 (US/Maïs) (Suehiro, 1996), et il en va de même pour les nouvelles branches du groupe, développées par des alliances avec Seven and I, (Japon/CP All), Allianz (Allemagne/Allianz CP General Insurance) ou Orange (France/True). Le recours à des franchises, des concessions ou des co-entreprises (mieux connues en Asie du Sud‑Est sous le nom de joint-ventures), a pour conséquence que « un et un font plus que deux », et surtout, que l’investissement fait moins que un. Le partenaire étranger apporte savoir-faire et bien souvent capital numéraire à la joint-venture que le CAISEA de son côté finance partiellement en nature par l’apport de terrains et le partage de sa connaissance des réseaux administratifs et du marché, au plus grand bénéfice des deux partenaires. La mise en place de directions bicéphales permet de gagner beaucoup de temps et de limiter les investissements, voire de minimiser les risques en cas d’échec : on dénoue les alliances et, après une période éventuelle de tension, on repart ou on se sépare, sans que le business model soit durablement affecté. Entre temps, les groupes ont acquis de l’expérience et souvent des marchés, voire des ressources. Si le partenariat fonctionne, le profit est alors partagé. Il arrive toutefois que le partenaire local finisse par croquer la plus belle part du gâteau, soit par des mécanismes de prix de cession entre entreprises, soit simplement en rachetant les parts du partenaire étranger qui, s’il ne comprend pas le bien-fondé de cette opération, risque de se voir bientôt en face d’un concurrent local téléguidé ou contrôlé par son partenaire local – sauf s’il a le bon goût de ne pas céder entièrement son savoir-faire ou de conserver une force d’innovation qui le rend indispensable. On vit ainsi San Miguel faire et défaire ses partenariats avec Pepsi Cola et Nestlé, CP racheter les participations d’Orange et de Makro. L’inverse peut être vrai, comme dans le cas de Tesco qui racheta les hypermarchés Lotus à CP, ou de Heidelberg qui racheta Indocement à Salim. Toutes ces diversifications par association ne sont pas des réussites, comme le montre le partenariat entre Sime Darby et les Chinois de Sinohydro Corporation pour le projet de barrage de Bakun à Sarawak, lequel occasionna pour Siam Darby des milliards de ringgits de pertes en 2010, ou les errements de CP en pétrochimie en Thaïlande avant la crise de 1997. Il est délicat d’extrapoler et de généraliser à partir de quelques exemples mais, empiriquement, il apparaît tout de même que les joint-ventures constituent un paramètre structurant de la diversification des conglomérats.
27Les partenaires de ces joint-ventures sont en général étrangers, le plus fréquemment venant des pays plus développés économiquement, ce qui amène vers une autre tendance de diversification, non pas sectorielle mais géographique : c’est la sortie des conglomérats agro-industriels sud-est asiatiques d’un paradigme national vers l’internationalisation, jusqu’à la globalisation.
L’internationalisation
28La problématique internationale devient indissociable des problématiques du système alimentaire mondial. En effet, l’uniformisation progressive des modes de consommation, liée à la circulation des personnes et de l’information alliée à la standardisation de la production et des transports, facilite les échanges des produits alimentaires. Bonanno avait mis en évidence le phénomène de cette globalisation dès le début des années 1990, phénomène qui n’a cessé de se confirmer depuis (Bonnano, 1991 ; Goodman et Watts, 1997). La mobilité internationale des capitaux, des produits, des informations, des réglementations, prive les États-nations des centres de pouvoir (Bonnano et al., 1994). Les filières agricoles ne peuvent plus être appréhendées de manière nationale dans la mesure où les prix, les marchés, les entreprises ne connaissent pas de frontières et se situent bien souvent hors des frontières nationales. Le mouvement est aussi culturel : il touche les modes de vie ainsi que les habitudes alimentaires (Flandrin et Montanari, 1997). Mars, McDonald’s ou Coca Cola mais aussi les marques CP, San Miguel, Ginebra, Indomie tendent à perdre leur drapeau national pour prendre l’étendard de la globalisation. Ces marques et les valeurs qu’elles véhiculent sont devenues mondiales (Goodman et Watt, 1997). Rastoin montre l’intérêt des multinationales à trouver des relais de croissance au travers de l’internationalisation de leur activité afin d’augmenter les effets de seuil de leurs économies d’échelle, avec comme résultat une concentration de leur pouvoir sur le marché au-delà de celui des institutions (Rastoin, 1994 ; Rastoin, 2008).
Carte 6 : répartition des ventes de Sime Darby dans le monde en 2013
Source : Rapport annuel 2014 Sime Darby, (http://www.simedarby.com/investor-relations/annual-reports/annual-report)
Présentation du groupe Sime Darby
Création
- 58 17,5 milliards $ US.
L’entreprise Sime Darby fut fondée en 1910 sur la péninsule de Malacca, alors colonie anglaise, par l’aventurier écossais William Sime et le banquier anglais Henry Darby. Son objet était la culture d’hévéas, alors en pleine expansion. Mais le groupe sous sa forme actuelle résulte de la fusion de cette entreprise éponyme avec deux autres plantations : Guthrie, fondée en 1821 à Singapour, et Golden Hope, fondée en 1905. Ces entités furent réunies en un ensemble unique sous l’impulsion politique du gouvernement malaisien en 2007. Lors de sa création, l’ensemble fut valorisé par la bourse à près de 60 milliards de ringgits58, soit 80 % de plus que l’évaluation de la somme des entités composant le groupe avant la fusion.
Historique
Les trois entreprises de plantation furent initialement actives dans la culture de l’hévéa introduite en Malaisie par Guthrie en 1896 en vue de produire du latex, matière première de la fabrication du caoutchouc naturel. Par la suite, des diversifications les conduisirent vers le cacao, le café, le copra et le palmier à huile, cette dernière devenant progressivement la première de leurs cultures, visant la production d’huile tant pour l’alimentation que pour l’industrie ou l’énergie.
Ces plantations coloniales, de saut d’échelle en saut d’échelle, furent l’objet d’un procédé de concentration qui, à la décolonisation de la Malaisie, retint l’attention vigilante du nouveau pouvoir. Celui-ci considérait que ces entreprises devaient impérativement revenir dans le giron national. Ce fut chose faite lorsque le Premier ministre Mahatir fit acheter les dernières actions de Sime Darby et Guthrie à la bourse de Londres par Pemodalan Nasional Berhad en 1981, tandis que toutes les plantations de Golden Hope étaient acquises pour la somme de 146 millions de livres sterling en 1982.
Le processus ne s’arrêta pas avec le contrôle des plantations. En 2007, l’ensemble des trois plantations fut regroupé dans une entité unique particulièrement performante. L’huile de palme est un enjeu d’ordre national en Malaisie. Sime Darby est réputée pour être la plus grande entreprise de plantation au monde avec près de 1 million d’hectares de concessions foncières dont plus de la moitié en culture, essentiellement en Malaisie et en Indonésie. Sime Darby bénéficie de concessions forestières d’abord pour exploiter le bois, puis, dans un second temps, pour cultiver des plantes pérennes.
Depuis l’unification, on assiste à une accélération de la diversification qui avait déjà commencé à partir des années 1950. Le groupe investit massivement les bénéfices qu’il collecte grâce à l’agriculture dans la transformation agro-industrielle mais aussi vers des secteurs entièrement nouveaux tels l’automobile, la santé, l’énergie ou la distribution.
Propriété
C’est l’état malaisien qui contrôle Sime Darby par le biais d’Amanah Raya Trustees Berhad. Il est de notoriété publique que le Premier ministre du pays se comporte avec cette entreprise comme un président implicite ; aucune décision importante concernant le groupe ne peut être prise sans l’aval du gouvernement qui en définit les grandes orientations stratégiques de manière sans doute plus directive que les dirigeants des autres CAISEA étudiés.
Données
L’entreprise étant cotée en bourse, et, qui plus est, contrôlée par l’état, les chiffres sont faciles à obtenir sur son rapport annuel :
- 59 Respectivement : 13,8 milliards$ US, 1,1 milliard $ US et 13,8 milliards $ US.
- chiffre d’affaires 2013 : 46 812 millions de ringgits malaisiens (+ 63 % en 5 ans) ;
- profit net 2013 : 3 831 millions de ringgits (+ 63 % en 5 ans) ;
- total des actifs 2013 : 48 548 millions de ringgits (+ 37 % en 5 ans)59.
Le chiffre d’affaires du groupe se répartit entre les différentes activités comme suit : automobile 36,9 %, industrie 30 %, plantations 24,9 %, immobilier 5,1 %, énergie 2,9 %, autres 0,2 %.
L’automobile ne représentait que 26 % de l’activité en 2009. Sa part a donc augmenté de 50 % en 5 ans. Elle ne génère toutefois que 15 % du profit du groupe, alors que les plantations qui ne représentent que le quart de l’activité ont généré plus de 40 % du résultat toutes ces dernières années.
La société emploie environ 100 000 personnes à travers le monde (voir carte 6) et cultive plus de 500 000 hectares en propre.
Activités
En plus des plantations elles-mêmes, le groupe en Malaisie, en Indonésie et désormais au Liberia, a donc diversifie ses activités vers :
- l’industrie automobile, Sime Darby étant assembleur et distributeur de nombreuses marques étrangères dans le pays, la plus significative étant BMW ;
- les métiers de la santé et paramédicaux ou le groupe tente de construire un centre de profit tant dans les équipements que les hôpitaux, considérant la sante comme un secteur d’avenir ; - l’énergie ;
- l’industrie (Caterpillar Allied Brand Group, SD Motors) ;
- l’immobilier ;
- la grande distribution (Tesco Malaisie).
29Le rapport 2009 de la CNUCED montre, comme un indicateur de cette internationalisation, le renforcement constant de cette évolution par la croissance rapide des investissements directs étrangers. Après les exportations puis les partenariats avec des firmes étrangères (franchises, licences, etc.), l’investissement direct à l’étranger en propre des entreprises représente l’étape ultime du processus vers la globalisation des conglomérats agro‑industriels que dénonçait McMichael, pour qui celle-ci est pernicieuse tant pour la sécurité alimentaire mondiale ou les souverainetés alimentaires nationales que pour les agriculteurs et les consommateurs locaux (McMichael, 2005). Il existe un décalage entre les agendas et les priorités des politiques nationales régentés par l’espace et l’intérêt général, et ceux des conglomérats privés régis par la temporalité et la profitabilité. Dans ce registre, voir dans le tableau 5 que les CAISEA réalisent d’ores et déjà avec l’étranger – de par les investissements qu’ils ont faits, les opérations, les ventes, et les ressources humaines qui y sont déployées – une part importante de leur activité (Pananond, 2008 ; Carney, 2008).
Tableau 5 : Internationalisation des CAISEA
Année 2007 en |
Wilmar |
CFP |
Indofood |
SMC |
Sim Darby |
Actifs totaux |
10 414 |
3 012 |
4 038 |
6 959 |
10 897 |
% étranger |
55 % |
34 % |
NA |
32 % |
43 % |
Ventes totales |
11 425 |
4 002 |
3 740 |
5 845 |
10 269 |
% étranger |
77 % |
34 % |
NA |
41 % |
64 % |
Source : rapport mondial de l’investissement CNUCED 2009 (sauf Indofood : rapport annuel de l’entreprise)
- 60 CPF, par exemple, a réalisé en 2013 un chiffre d’affaires de 12 milliards de dollars dont 60 % à l’ (...)
30Parallèlement à la constitution d’oligopoles (et l’intégration qui les accompagne) et à la diversification, une autre convergence stratégique des CAISEA a donc été et demeure logiquement liée à la propension à la globalisation. Cette globalisation s’observe dans toutes les directions : dans la recherche des savoir‑faire et des capitaux ; dans la conquête de nouveaux marchés ; voire dans les implantations ou les fusions-acquisitions. Le tableau 5 nous montre que les filiales alimentaires de ces groupes étaient déjà largement dépendantes de leurs investissements et ventes à l’étranger il y a huit ans, ce qui depuis s’est encore renforcé au vu de leurs bilans annuels60, avec la particularité que nous avons constatée au paragraphe précédent au sujet de la diversification, qui est la co‑entreprise ou joint‑venture. Dans un premier temps, la co-entreprise est un outil de développement local pour acquérir des savoir-faire ; au temps de l’internationalisation, elle devient un outil de déploiement pour conquérir plus rapidement des marchés internationaux. Les investissements étrangers sont donc entrants et sortants pour les CAISEA.
- 61 Rigoberto D. Tiglao, « How Salim group skirted foreign ownership limits », The Manila Times, 3 mars (...)
- 62 AFTA - Asean Free Trade Area et AEC - Asean Economic community.
- 63 Coca Cola, World Trade Center de Pékin, CITIC Pacific pour le groupe Kuok ; Dayang Motor, Lotus Sup (...)
- 64 Khettiya Jittapong, « China Mobile to buy $ 881mln stake in Thai billionaire's True Corp », Reuter, (...)
31Toutes ces entreprises sont actives sur la quasi-totalité de la zone sud-est asiatique. Par exemple, San Miguel possède des brasseries souvent acquises par croissance externe en Thaïlande, au Vietnam, en Malaisie et en Indonésie. CP possède des usines d’aliments pour animaux au Vietnam, au Laos, en Birmanie et au Cambodge ; le groupe est aussi présent en Indonésie mais au travers de CP Indonesia TBK, une branche indépendante de CPF. La Malaisie étant un trop petit pays pour les ambitions du groupe Kuok en cours de formation à partir du métier du sucre qu’il maîtrisait à la fin des années 1970, il le transféra vers d’autres lieux comme l’Indonésie avec la famille Salim, la Thaïlande avec la famille Assadatorn, où il contribua à (re)créer des filières sucrières locales (comme il aida le groupe Salim lors du lancement de la minoterie PT Bogosari), puis à Singapour, pays où il était déjà implanté. Le groupe Kuok a étendu de fil en aiguille sa mainmise sur la filière sucre en intégrant verticalement et horizontalement une grande partie du secteur sucrier sud-est asiatique, et même, au-delà, quand il s’associa avec Sucden en France ou se lança dans la franchise Coca Cola en Chine. Lorsque le groupe perdit son assise malaise dans cette filière, il réorienta en conséquence le négoce sucrier vers Wilmar et New Quest. Le groupe Salim, quant à lui, aurait désormais plus d’activité aux Philippines via le contrôle de Metro Pacific Investment et PLDP Philippine Long Distance Telephone Company (eau, énergie, infrastructure, santé, presse, téléphonie)61 qu’en Indonésie. Sime Darby a investi essentiellement à Singapour et Hong Kong avec quelques développements par ailleurs dans les voitures de luxe en Australie et aux Philippines et dans les plantations d’huile de palme en Indonésie. En fait, les conglomérats agro-industriels sud-est asiatiques pratiquent tous un commerce important, faisant pour eux de l’Asean un quasi-marché intérieur, anticipant des accords formels de libre-échange AFTA ou AEC62. Mais c’est désormais vers la Chine que les ambitions des conglomérats s’exercent en priorité. Le tropisme de Hong Kong a fait bouger toutes les entreprises. CPF y réalise plus du tiers de de son chiffre d’affaires. Le groupe Kuok, pour s’éloigner du dirigisme singapourien, y a installé sa branche Kerry, tout en établissant ensuite Wilmar à Singapour. Quant au groupe Salim, depuis sa déconvenue indonésienne à la fin du siècle dernier, sa base de Hong Kong, First Pacific, lui permet de contrôler aussi bien Indofood que Metro Pacific ou PLDP, voire peut-être, Indomobil ou même, Indocement, à travers un complexe enchevêtrement de sociétés fiduciaires. Hong Kong est perçue comme une sécurisation pour ces groupes qui ne sont pas toujours très sereins malgré leur collusion avec les pouvoirs politiques. En effet, la personnalisation du pouvoir n’est pas sans aléas lorsque surviennent des troubles politiques. Les nationaux d’origine étrangère, et leurs entreprises, en particulier chinoise, sont alors des boucs émissaires idéaux. La séparation de Singapour de la Malaisie en 1965 et la chute de Sukarno en 1967, sans parler de 1975 et la victoire des communistes dans l’ancienne Indochine française, sont, à ce titre, révélatrices. En plus d’être une base de repli défensif, Hong Kong est donc aussi un positionnement offensif avec une vue sur le marché chinois. SMB est un acteur significatif de la bière en Chine, comme l’est Indofood dans la filière maraîchère. Quant à CP et au groupe Kuok, ils y possèdent des intérêts plus que significatifs63. Du reste, les Chinois commencent à prendre une part significative dans le financement des CAISEA tant par des prêts que par des prises de participation, comme le montre la prise de participation de 18 % de True Corp (CP Group) par China Mobile en juin 201464.
Carte 7 : Implantation de Wilmar en Afrique en 2014
Source : rapport annuel 2014 Wilmar p. 11 (http://ir-media.wilmar-international.com)
32Au-delà de l’Asie cependant, il faut bien dire que le monde est le véritable enjeu pour ces conglomérats qui désormais regardent particulièrement vers l’Afrique. Ce continent, avec des terres fertiles en abondance, une population en forte croissance à nourrir et une concurrence locale pour l’heure moins aguerrie, représente pour eux un potentiel significatif. Indofood a trois usines de nouilles instantanées au Nigeria, en partenariat avec Tolaram Group, un groupe indo-singapourien. En 2010, un milliard de sachets d’Indomie ont été produits au Nigéria au sein de Dufil Prima Food, un complexe fondé à partir de 1995 et désormais totalement intégré, similaire à celui existant en Indonésie – comprenant, en plus des unités de fabrication de nouilles, des usines de farine, d’assaisonnement et d’huile de palme. CPF investit dans l’élevage en Tanzanie et CP Intertrade a monté depuis le début du siècle des succursales dans différents pays pour y vendre du riz, la principale denrée importée par les Africains. Sime Darby a acquis des terres au Libéria (200 000 hectares), comme Wilmar en Ouganda ou au Nigeria, le groupe au demeurant est présent dans 12 pays de ce continent (voir carte 7). On notera une certaine réticence à aller vers les marchés des pays de l’OCDE, où les places sont chères, les marchés matures et le ticket d’entrée élevé pour des potentiels, somme toute, limités, avec des contraintes (normes) élevées. La population à nourrir est en Chine, en Inde, en Afrique et les business models émergents que ces groupes maîtrisent s’y retrouvent assez facilement, alors que, sur les marchés matures, ces conglomérats maîtrisent moins bien les pratiques commerciales, administratives, organisationnelles et culturelles, signe d’un écart avec les pratiques managériales des grands groupes internationaux du Nord.
- 65 Archer Daniels Midland Company et China Grains and Oils Group Corporation.
33Cette globalisation était sous-jacente aux CAISEA dès leur établissement ; ces conglomérats en sont peut-être même le fruit. L’exode des Chinois au xxe siècle constitua un terreau d’entrepreneurs dont quatre sont aujourd’hui à la tête de ces groupes (Haley et Tan, 1998). Sime Darby et San Miguel furent fondées par des colons britanniques et espagnols. L’hévéa en provenance d’Amérique du Sud et le blé d’Amérique du Nord constituent la matière première à l’origine de deux des conglomérats. Les sogo sosha japonaises fournirent la technologie des sucreries de MSMC du groupe Kuok, des nouilles instantanées d’Indofood et de l’aquaculture de CP, qui trouva par ailleurs les savoir-faire pour l’aviculture aux USA. Il n’est donc guère surprenant qu’aujourd’hui Wilmar, du groupe Kuok, associe des capitaux nord-américains (ADM) et de Chine populaire (COFCO)65 au sein d’une même entité présente dans plus de 50 pays. Il s’agit de prendre acte du fait que dans le processus de formation de ces groupes, l’internationalisation n’est pas intervenue tardivement : elle n’est pas postérieure à l’intégration ou à la diversification. En fait, intégration, diversification et globalisation ont été concomitantes tout au long de leur genèse (voir carte 8). Ce en quoi on peut voir une différence avec les multinationales agroalimentaires européennes, américaines ou japonaises, beaucoup moins diversifiées, et pour lesquelles la globalisation est le plus souvent intervenue ultérieurement (Ghoshal, 1997). Ainsi, ces conglomérats, nés d’influences en provenance d’Europe, d’Asie du Nord et d’Amérique, sont peut-être plus à l’aise dans les mouvements internationaux, parvenant à s’y mouvoir naturellement et simplement avec opportunisme et flexibilité de par des structures, une organisation, en bref, un mode de management ad hoc. Ces groupes ont d’ailleurs déjà pris des participations inverses, tel CP dans Itochu.
34Si l’on se réfère au premier des axes stratégiques mentionnés, l’internationalisation est en quelque sorte une tentative d’extension du monopole national vers une dimension globale. Il s’agit de rechercher à un autre niveau d’échelle la position dominante d’un cartel – tant pour les aliments aquacoles de CP que pour l’huile de palme de Wilmar ou les nouilles instantanées de Salim – et de participer à la course sans fin vers la concentration qui touche les entreprises du système alimentaire mondial, dans le but d’éviter la domination des filières avales dans les négociations de prix et de tenter d’imposer un avantage concurrentiel déterminant au sein d’une filière, qu’il s’agisse d’une marque (Indomie), d’une technologie (génétique et santé pour l’aquaculture) ou d’une ressource (le foncier pour les plantations d’huile de palme).
35Cette internationalisation n’est toutefois ni évidente, ni facile. Par exemple, San Miguel, pour ce qui est de l’agroalimentaire, était sans doute beaucoup plus international sous la présidence d’Andrés Soriano, Sr. (1918‑1964) avec des usines en Inde, aux États-Unis, en Australie ou en Espagne, qu’aujourd’hui. Suite à des cessions d’actifs et des retraits successifs, le groupe est désormais beaucoup plus recentré sur l’Asie du Sud‑Est et la Chine. À l’inverse avant 1997, le groupe Salim n’avait pas réussi à s’internationaliser véritablement malgré des ambitions affichées. Il était resté beaucoup trop indonésien, d’où sa grande vulnérabilité lors des événements de 1998. On enregistre donc, comme pour la diversification ou la domination des marchés, des observations parfois contradictoires dans le temps.
36Si les gouvernements ont poussé à la diversification des groupes, leur internationalisation dans les années 1970‑1980, a, quant à elle, bénéficié d’un autre soutien volontariste important : celui de Chin Somponpanich, l’influent patron fondateur de la Bangkok Bank qui dominait alors le système financier d’Asie du Sud‑Est. Il a activement poussé Robert, Liong et Dhanin à développer leur champ d’action hors de leur pré carré national. Or, il était aussi difficile pour les tycoons d’ignorer leur banquier que de refuser une faveur à leur gouvernement. Ainsi, Chin, et au‑delà de sa personne le système financier dans son ensemble, contribua à internationaliser les conglomérats ainsi qu’à forger le paysage agro-industriel actuel de l’Asie du Sud‑Est. Il pavait de la sorte la route de la crise à venir, tant pour les banques (et tout particulièrement la Bangkok Bank) que pour leurs clients imprudents (voir encadré 7 sur la crise asiatique).
37En effet, c’est tout le système financier sud-est asiatique qui, collectant de plus en plus de fonds par l’ouverture de succursales dans chacun des pays, a contribué à financer, voire à stimuler ou provoquer les projets d’internationalisation des CAISEA. Ces banques cherchaient à employer l’argent de l’épargne. Les débouchés sécurisés n’étaient pas aisés à trouver. Les conglomérats bénéficièrent de cette manne. De surcroît, la libéralisation du secteur bancaire et des marchés financiers promus par les instances internationales autorisa et facilita le recours au crédit offshore. Lorsque le surendettement devint trop important, les groupes CP et Salim surexposés avec d’importantes dettes en devises eurent du mal à faire face lors de la dévaluation de la monnaie de leurs pays respectifs. La crise agit comme un révélateur de l’importance nouvelle de la finance pour les conglomérats. La recherche de capitaux pour financer la croissance – que ce soit par des emprunts auprès des banques ou, aujourd’hui, par des capitaux propres à la bourse, voire auprès des fonds souverains singapouriens ou chinois – est l’élément central de leur stratégie d’internationalisation. Les marchés financiers et les fonds souverains ont pris le relais des États et des banques, et les CAISEA possèdent tous des entreprises cotées en bourse (voir tableau 3), en particulier leurs fleurons agro-alimentaires. Cela les contraint à la recherche d’informations, les oblige à un maximum de transparence et de bonnes pratiques.
38Cependant, l’ingénierie financière qu’ils développent par ailleurs tend à relativiser la transparence attendue des entreprises cotées. L’internationalisation est précisément l’une des raisons qui rendent le périmètre de ces groupes difficiles à cerner ; et, pour tout dire, il s’agit d’un véritable atavisme, tant et si bien que la discrétion semble être l’une de leurs marques de fabrique, comme nous allons le constater dans le paragraphe qui suit.
Tableau 6 : Statistiques mondiales de l’huile de palme en 2012, en millions de tonnes
Pays |
Production |
Exportation |
Pays |
Consommation |
Indonésie |
28 |
21 |
Inde |
9 |
Malaisie |
19 |
16 |
Indonésie |
7 |
Nigéria |
3 |
Chine |
6 |
|
Thaïlande |
2 |
UE |
5 |
|
Colombie |
1 |
Malaisie |
3 |
|
Autres |
1 |
1 |
Autres |
21 |
Total |
54 |
38 |
Total |
51 |
Source : FAO (http://faostat3.fao.org/home/E)
Huile de palme
Parmi les cinq groupes étudiés, trois possèdent et gèrent des centaines de milliers d’hectares de cette culture qui se situe de facto au cœur de leur activité :
- Wilmar 600 000 ha ;
- Siam Darby 500 000 ha (700 000 en incluant le Liberia) ;
- Indofood 300 000 ha.
Ces trois entreprises produiraient donc environ 6 millions de tonnes d’huile de palme, soit l’équivalent de 15 % du commerce mondial. Wilmar, à lui seul, représenterait près de la moitié des échanges mondiaux de cette denrée de par son activité de négoce. Il nous a donc paru logique de présenter cette filière, d’autant plus qu’à leur fondation, aucun de ces groupes ne cultivait cet arbre, venu comme une diversification, une opportunité à saisir en remplacement de la minoterie ou de la sucrerie, ou encore des cultures de rente traditionnelles qu’étaient le cocotier, l’hévéa, le cacao et le café. SMC et CP, basés dans des pays où le palmier est beaucoup moins populaire, n’ont, en revanche, pas emprunté cette voie et se sont plutôt spécialisés dans les filières animales.
L’huile s’obtient suite à un procédé industriel lourd, après pression puis extraction par solvant, suivie de plusieurs étapes de raffinage permettant d’obtenir des qualités différentes. Ses usages sont multiples, dans la restauration et l’industrie alimentaire ainsi que dans la consommation des ménages où elle présente toutefois l’inconvénient de figer à la température ambiante. Elle est aussi utilisée dans l’industrie cosmétique et, plus récemment, dans les biocarburants dont l’usage pourrait néanmoins avoir du mal à se populariser en raison des pauvres performances énergétiques de ces produits, de leur coût de revient significativement plus élevé que ceux des dérivés du gaz ou du pétrole et de la concurrence à terme avec l’alimentation en cas de vulgarisation. En fait, la production de biocarburant agit comme un régulateur des cours : si les prix de l’huile alimentaire chutent, la production est réorientée vers l’énergie. Dans cette perspective, les CAISEA promeuvent des réglementations contraignant à l’utilisation des biocarburants en mélange avec les énergies fossiles. En la matière, ils rejoignent souvent des militants environnementalistes avec qui ils sont, par ailleurs, souvent en conflit sur des questions de déforestation.
En quelques années, l’huile de palme est devenue la principale huile consommée dans le monde, devant l’huile de soja. Elle représente désormais 25 % de la consommation mondiale. La culture du palmier à huile a été multipliée par dix en vingt ans en Indonésie et a doublé dans le même temps en Malaisie où l’activité de la filière représente désormais 10 % du PNB du pays. C’est dire l’importance que revêt cette culture en Asie du Sud‑Est. L’Indonésie et la Malaisie contribuent à plus de 80 % de la production mondiale (voir tableau 6).
Les plus gros importateurs sont assez logiquement les pays les plus peuplés, à savoir l’Inde et la Chine, qui constituent ensemble 25 à 30 % de la consommation totale. Il y a donc une asymétrie géographique entre offre et demande qui, selon le contexte, peut être une force mais surtout une grande faiblesse. Ce commerce est appelé à évoluer car tant l’Afrique que l’Amérique du Sud ont le potentiel climato-édaphique pour cette production. D’ailleurs, les CAISEA s’y intéressent de près et y négocient des concessions forestières pour maintenir leur domination dans l’avenir : SDP au Libéria, Indofood au Nigéria et au Brésil, Wilmar en Ouganda et au Nigéria.
Cette culture couvre 8 millions d’hectares en Indonésie, 5 millions en Malaisie et plus de 600 000 en Thaïlande qui pourrait emboîter le pas aux deux géants, mais qui pour l’heure se contente d’être à peu près autosuffisante. Globalement, grandes plantations et petits agriculteurs se partagent la production tant en Indonésie qu’en Malaisie avec une situation particulière où les usines louent une partie de leur concession ou leur possession, en leasing ou pas, à de petits paysans, à charge pour ceux-ci de l’exploiter et de rétrocéder les palmes aux usines. La culture demande une bonne maîtrise technologique et organisationnelle pour être performante (culture sur tissu, collecte des palmes, etc.) et aussi de l’accaparement foncier (baux, concession, achat) mais peu de main-d’œuvre. Pour l’heure, elle est plus rémunératrice que toutes les autres cultures, en particulier les cultures vivrières comme le riz. Il faut dire qu’avec 20 tonnes par hectare de palme et un taux d’extraction de l’ordre de 20 à 25 %, un hectare permet la production de 4 à 5 tonnes d’une huile qui se vendait en 2013 aux alentours de 1000 $/tonne. À titre de comparaison, un hectare ne donne que cinq tonnes de paddy (soit 2,5 à 3 tonnes de riz) ou 2 à 3 tonnes de soja (soit moins d’une tonne d’huile), les prix du riz et de l’huile de soja étant respectivement de 400 $/tonne et 500 $/tonne sur les marchés mondiaux. Même l’hévéa rapporte moitié moins au cultivateur que la culture de l’huile de palme, tout en générant par ailleurs un surcroît de travail important.
Dans le domaine des risques pour cette culture, on peut évoquer deux écueils potentiels :
- 66 SOGESCOL, MEMO Huile de palme – combattre les idées reçues, (www.socfin.com/Files/media/News/Memo-H (...)
- 67 « Wilmar International et ses financiers », Les Amis de la Terre-International, fiche mai 2013, (ht (...)
- 68 Site internet officiel (http://www.rspo.org/certification), consulté le 21 décembre 2014).
- L’image de l’huile de palme, à tort ou à raison, n’est pas très bonne, non pas tant à cause des risques qu’elle ferait courir pour la santé, guère plus élevés que ceux des autres corps gras, que parce que sa culture serait préjudiciable à l’environnement. La déforestation dont elle est à l’origine est grandement critiquée. La fédération malaisienne des producteurs d’huile de palme a beau s’évertuer à démontrer le peu de fondement des arguments des détracteurs du produit, son argumentation rationnelle66 n’a que peu de poids face à l’émotion soulevée par un orang-outan perdu au milieu des friches forestières ou le déplacement des habitants natifs de ces territoires assorti des exactions notoires contre les militants fonciers qui tentent de les défendre. Pour ses défrichements sur Bornéo, Wilmar a été qualifiée de pire entreprise « environnementale » de la planète par le magazine Newsweek en 201367. En réponse à ces attaques, les producteurs affirment mettre en place des certifications de production d’huile respectueuse de l’environnement68.
- Le contre-argument, plus fort que l’orang-outan ou les tribus indigènes chassées par la mise en culture, et susceptible de faire accepter le produit par les clients malgré tout, est son prix. Grâce à son faible coût de production, le palmier permet de conquérir de nombreux marchés. Mais comme bien des produits agricoles, sa réussite engendre la convoitise et des projets vont probablement se multiplier jusqu’à atteindre le fameux seuil de l’effet King, selon lequel une petite surproduction agricole engendre un effondrement des cours. La menace sera d’autant plus grande que les cours du pétrole seront bas. À terme, plus que l’image des producteurs, c’est leur profit qui pourrait alors se voir affecté sans piste de repli, tant les cultures pérennes et les importants investissements industriels sont délicats à reconvertir. Le mode d’exploitation intégré devient alors dangereux car il est plus difficile de transférer le risque de perte sur le paysan, ce qui est d’usage dans les filières agricoles.
La culture présente donc deux risques à terme : celui de la réputation et celui de la rentabilité, deux écueils importants pour des entreprises cotées en bourse. Pour l’heure toutefois, ce ne sont que des risques futurs théoriques, et face à l’opportunité immédiate de profits, ils pèsent peu aux yeux des conglomérats agro-industriels sud‑est asiatiques.
La compartimentation
- 69 L’actionnariat de SMC est pour le moins confus dans la mesure où le PDG (CEO) Eduardo Cojuangco, Jr (...)
39Une caractéristique apparaît d’emblée en ce qui concerne l’organisation des CAISEA, qui réside dans l’enchevêtrement de leurs structures : administratives (holdings), productives (usines, plantations) ou commerciales (trading, succursales). Communément, au sommet, il y a une ou plusieurs holdings contrôlées par les familles des dirigeants – à l’exception de Sime Darby, qui est contrôlée par l’État, et dans une moindre mesure de SMC, qui « s’autocontrôle »69. Si les actionnaires propriétaires des conglomérats occidentaux sont réputés être essentiellement préoccupés de savoir où situer et comment optimiser les entités les plus rentables, les plus rémunératrices, les dirigeants pour leur part seraient plus concernés par les aspects opérationnels (Porter, 1986). Il s’agit donc dans ce type de montage de comprendre les relations tacites ou explicites entre le ou les sièges et leurs filiales (Birkinshaw et Pederson, 2009). Cet aspect de la gouvernance des conglomérats multinationaux relève donc en principe du domaine juridique (Masson, 2009). Toutefois en Asie du Sud-Est, la délégation des propriétaires à leurs cadres dirigeants, qui parfois sont les mêmes personnes, et de ceux‑ci aux cadres opérationnels, ainsi que le degré d’intégration entre le siège et ses filiales, manquent souvent de clarté (Kunio, 1988 ; Gomez, 2002 ; Backman et Butler, 2003 ; Carney, 2008) et conduisent à repenser les frontières des groupes eux-mêmes – tant leur organisation interne que leur insertion générale dans la société. C’est cette discontinuité, ce désordre ou cette porosité dans l’organisation des conglomérats agro-industriels sud-est asiatiques que j’appelle, faute de mieux, compartimentation.
40La croissance des activités des conglomérats est allée de pair avec une multiplication de structures juridiques dont l’empilement puis l’arborescence crée un foisonnement de strates interdépendantes. Il est cependant difficile de formaliser un organigramme tant capitalistique que fonctionnel. L’unicité de l’ensemble pose parfois question. Au sommet, on positionne des structures de contrôle (voir tableau 7). Leur nombre n’est pas défini. Au demeurant, on ne sait pas comment sont distribuées les parts sociales de ces entités.
Tableau 7 : Holdings de contrôle des CAISEA
Groupe |
Kuok |
CP |
Salim |
SMC |
Sim Darby |
Holding |
Kuok Brothers |
CP Holding |
Gallant Venture |
Top Frontier |
Amanah Raya |
Pays |
Singapour |
Thaïlande |
Hong Kong |
Philippines |
Malaisie |
- 70 « After the crisis, it was complex. Anthony Salim had nothing and he had everything. He sold bits o (...)
- 71 Président de San Miguel de 1931 à 1964, également fondateur de Philippines Airlines.
41L’objectif de ces structures de holdings en cascade est d’assurer aux actionnaires principaux le contrôle du management sans l’exercer effectivement, de pouvoir décider des grandes orientations du groupe, arbitrer les relations entre les secteurs d’activités filialisés, avoir des outils pour gérer la ressource financière, permettre aux propriétaires d’optimiser leur gestion fiscale et de démultiplier leur capacité de contrôle et de financement des entreprises au-delà de la puissance financière nominale, donc accélérer la croissance des groupes au-delà des bénéfices réalisés. Ceci n’est pas sans rappeler le mode de constitution des zaibatzus ou autres chaebols (Okazaki, 2004 ; Sung-Hee Jwa, 2004 ; Echanis, 2009). En dessous de ces holdings, les parts sociales des différentes sociétés qui composent les CAISEA, qu’elles soient cotées en bourse ou non, sont largement autocontrôlées grâce à des participations détenues par d’autres sociétés-sœurs du même conglomérat. Les clés de répartition définissant la remontée des dividendes ainsi que des multiples transferts internes – facturations ou conventions, en rémunération d’utilisation de brevets, de marques, de royalties, de commissions, ventes de biens ou services, les intérêts d’emprunt, des locations immobilières, les détachements de personnel, etc. – offrent de multiples possibilités de transferts de marge intragroupe dont les prix de cession restent le plus souvent confidentiels, sans parler de l’usage des paradis fiscaux. Au vu de cette multitude de possibilités, le cloisonnement semi‑perméable n’est pas encore prêt à être sacrifié sur l’hôtel de la transparence. Il n’y a pas de publication de comptes consolidés. La frontière des groupes n’est, par ailleurs, pas franchement limpide. Selon le contexte, une filiale peut se proclamer membre du conglomérat ou non. Les limites sont particulièrement floues, l’appartenance pouvant évoluer en fonction des marchés, des financements ou des relations amicales entre les membres d’une même famille. Un salarié du groupe Salim qualifie la situation d’Indomobil comme suit : « Après la crise, la situation s’est complexifiée. Anthoni Salim n’avait plus rien mais gardait tout. Il vendit des morceaux de tout. Officiellement Indomobil ne fait plus partie du groupe Salim mais informellement il n’en va pas de même »70 (Dieleman, 2007). Au demeurant, ni les équipes de management, ni les sièges du conseil d’administration ne changèrent chez Indomobil suite à la cession des participations dans l’entreprise du groupe Salim. Il y a donc parfois un écart entre le contrôle nominal et le contrôle effectif des entreprises. Par exemple, PT CP Indonesia TBK fait-elle ou non partie du groupe CP ? Les mines que possède Eduardo Cojuangco, Jr. ou que possédait Andrès Soriano71 peuvent-elles ou pouvaient-elles être assimilées au groupe SMC ? Dumil Prima Foods au Nigéria fait-elle partie du groupe Salim ? La liste des interrogations pourrait continuer. Il existe aussi des co‑entreprises entre les groupes eux-mêmes. Les CAISEA ont des relations entre elles, inamicales parfois – comme en témoignent la tentative d’OPA avortée de Salim sur SMC en 1997 ou, à l’inverse, la volonté de SMC de prendre le contrôle d’Indofood au groupe Salim en 1999. D’autres fois, ces relations prennent un tour plus amical, comme jadis sous le patronage de Chin Somponpanich, ou lorsqu’ils deviennent partenaires dans un même projet – comme les groupes Salim et Kuok qui cogèrent des plantations de palmier à huile, ou quand Robert Kuok contribua à lancer Sudono Salim dans le projet de Minoterie Bogosari Flour Mill, ou alors quand CP et le groupe Kuok se rejoignent parmi les actionnaires de CITIC en Chine.
- 72 « It is the rule of relationship, not the rule of law ».
- 73 Noter la « nationalisation » du nom de ces trois patrons qui, abandonnant la sinité de leur patrony (...)
42Dans l’attribution des places aux conseils d’administration ou dans les autres instances de direction que sont les conseils de surveillance ou les comités exécutifs, le népotisme est pratique courante (Phongpaichit et al., 1994 ; Suehiro, 1996 ; Carney, 2008 ; Borsuk et Chng, 2014). Le clientélisme l’est également : des hauts fonctionnaires, des militaires ou des hommes politiques siègent régulièrement dans les organes de direction des CAISEA. Alors qu’en Europe ou en Amérique, ce type de nomination serait perçu comme une injustice morale contraire au principe d’égalité et une hérésie contre l’efficacité, il apparaît en Asie du Sud-Est comme une évidence, dans la mesure où la hiérarchie reste au-dessus de la valeur d’égalité et où l’efficacité passe par la confiance plus que par la performance. Cette confiance est maîtrisable au sein de la famille ou du clan, au sein desquels les liens de subordination et de fidélité sont considérés comme élevés et étroits, mais elle est beaucoup plus difficilement accordée à l’extérieur de ce cercle rapproché. En présence d’un état de droit encore loin de fournir un cadre fiable pour la gestion des affaires, il apparaît plus sage de rester entre proches. (Ton et Yong, 2004 ; Yeung, 2006). D’ailleurs, les acteurs économiques, politiques ou même administratifs tendent à rechercher au sein de ces conglomérats une sécurité, une visibilité et un sens des bonnes pratiques commerciales que l’État, à l’exception de Singapour, n’est pas en mesure d’instaurer pour l’ensemble des transactions. Cette situation désoriente parfois les étrangers. Dans le Japan Time du 24 septembre 1994, un investisseur occidental confiait : « Ce sont les relations qui règnent, et non pas la loi »72 (Dieleman, 2007). En parlant du groupe Kuok, Marie-Sybille de Vienne n’était guère plus encline à déceler de la transparence : « Si l’on voulait donner une image approximative de la gestion du groupe, ce serait celle d’une gestion par la clandestinité. » (Vienne, 1995). Au demeurant, compte tenu de la précarité des statuts réservés aux ressortissants d’origine chinoise qu’étaient Robert Kuok ou Sudono Salim (alias Liem Sioe Liong) en Malaisie et en Indonésie, la prudence n’était pas infondée. Il en résulte des conglomérats compartimentés, avec des compartiments enchevêtrés mais semi-perméables tout en restant opaques. On peut comprendre qu’il n’est pas des plus aisés dans un tel contexte discrétionnaire de trouver des personnes qualifiées, pourtant de plus en plus nécessaires à la bonne marche des affaires. Cependant, pour Dhanin Cheravanon, Robert Kuok ou Sudono Salim73, le souci principal a toujours été de professionnaliser l’encadrement de leur entreprise. Dans le discours assurément, le professionnalisme est affiché comme la priorité des nominations aux postes clés ; la mise en situation de cadres supérieurs exogènes progresse, ce que confirme l’interview de l’encadré 8, dans laquelle Prasit Boondoungprasert explique clairement que son groupe CP est à la recherche de cadres formés dans les multinationales occidentales comme Pepsi Cola, Unilever ou Cargill. Mais, de fait, l’endogamie continue de prédominer pour ce qui est des décisions stratégiques. Au demeurant, les personnels locaux se trouvent souvent mieux valorisés dans les CAISEA que dans les grands groupes internationaux. Ces derniers doivent souvent débourser des salaires bien plus élevés pour fidéliser des cadres sans doute mieux formatés à leurs exigences mais somme toute pas obligatoirement plus performants.
43Chaque membre du réseau, chaque salarié est doté d’un rang hiérarchique implicite mais variable selon les contextes en fonction de son âge, ou plutôt de son ancienneté dans le réseau de l’entreprise, de ses compétences, de ses performances, de sa personne propre (parentèle) et de sa fonction – selon un savant dosage que seule la pratique enseigne (Delaune, 1998 ; Van Essen et al., 2012). Au demeurant, il y a souvent confusion entre les fonctions, une même personne pouvant en assurer plusieurs dans la même entreprise ou dans des entreprises différentes, mais en utilisant toujours les mêmes compétences et les mêmes réseaux. Il en va de même avec les membres du réseau qui, tour à tour, peuvent être fournisseurs, clients, co-investisseurs, concurrents, consultants. Deux entreprises d’un même conglomérat, ou de deux conglomérats différents, peuvent être concurrentes sur les marchés tout en cogérant un même site de production, ou avoir des participations croisées. Les rôles ne sont pas figés, mais ce qui peut paraître trouble ou confus pour un intervenant extérieur ne pose pas de problème particulier au sein de l’organisation. Si le discours proclame la transparence – d’ailleurs le recours de plus en plus fréquent à la Bourse est un gage d’évolution en ce sens – le bon sens assimile cette transparence à de la candeur. Derrière le discours, des mécanismes informels régulent quelque peu la diffusion de l’information. Il est possible qu’un appel d’offre formel pour l’achat d’un équipement ou la vente d’une denrée soit lancé alors même que l’adjudication est déjà verrouillée. Dans un tel cas de figure, la procédure permet d’étalonner le prix d’acquisition ou de cession mais pas de déterminer l’adjudication. De même, on peut faire un plan de développement stratégique ou une étude de faisabilité mais l’étude n’influera pas la décision ; elle permettra simplement de commenter ou d’ajuster le projet dont le sort est déjà scellé. Dans le même genre on trouve l’évaluation du personnel, mentionnée dans l’encadré 9, selon lequel les entretiens sont manifestement réalisés pour la forme, sans réelle incidence sur la carrière des collaborateurs.
44La confidentialité, la discrétion, pour ne pas dire le secret, passent pour la base des affaires. Il est difficile de bien cerner à quels niveaux se trouvent les délégations ou le pouvoir effectif concernant chacune des décisions inhérentes à la conduite des opérations. Les fiches de poste ne définissent pas plus les missions et les tâches des individus que les structures juridiques ne bordent le périmètre des entreprises. Il devient ainsi compliqué de cerner les responsabilités au sein des CAISEA, comme dans la société en général.
- 74 Antibiotique d’usage prophylactique destine aux élevages intensifs de crevettes.
45Ces implications sociales peuvent dériver vers des scandales, ce qui est régulièrement le cas. Par exemple, CP a été mis en cause lors de la détection de résidus illicites de Chloramphenicol74 dans les aliments pour crevettes que le groupe commercialisait, accusé d’esclavagisme sur les bateaux de pêche qui approvisionnent ses usines, et même d’avoir contribué à propager la grippe aviaire. Les CAISEA engagés dans l’huile de palme sont régulièrement impliqués dans les débats sur la déforestation et les incendies géants des forêts primaires de Kalimantan (Bornéo) qui polluent le ciel de Singapour et de Kuala Lumpur. À chaque fois, il est difficile de prouver que ces incidents sont le fait des conglomérats eux-mêmes, comme il est malaisé pour les conglomérats de prouver qu’ils sont les victimes et non les instigateurs, ou au moins les bénéficiaires des problèmes, tant il est difficile d’établir les responsabilités entre sous-traitance, contractualisation et intégration ou joint-venture. Les distinctions entre les parties prenantes sont difficiles à déterminer. Cette ambiguïté peut aussi toucher le monde politique, comme cela a déjà été observé, et influer sur des intérêts d’ordre national comme la politique énergétique et le barrage hydroélectrique de Bakun à Sarawak, ou la privatisation du secteur public philippin (Rarick et Nickerson, 2009). Un paysan contracté, un distributeur local, un courtier international, un franchisé, un fournisseur exclusif, sont-ils ou non des membres du groupe ? Là aussi, la démarcation est ténue entre insiders et outsiders. Il est indéniable que les pays d’Asie du Sud‑Est connaissent une économie informelle importante, donc des pratiques de type clientéliste, voire mafieux, non négligeables, tant en amont des entreprises dans les milieux ruraux que dans le commerce et la distribution. Les grands groupes qui évoluent dans ces pays, qu’ils soient étrangers ou locaux, sont donc confrontés quotidiennement à des dilemmes et contraints de faire le compromis entre, d’une part, le besoin de s’adapter à un milieu où la jurisprudence de l’état de droit est encore loin de régir tous les domaines et tous les contentieux, et d’autre part, celui de satisfaire aux exigences et demandes de leurs actionnaires et clients internationaux qui n’ont pas les mêmes registres de moralité et de transparence. Cette quadrature du cercle est en quelque sorte leur savoir-faire et leur fonds de commerce, non exempt de crises. La déontologie qui s’applique consisterait alors à toujours « faire ce que l’on a dit » sans toutefois systématiquement « dire ce l’on va faire ».
- 75 Prévisionnels financiers.
46Le fait que l’on assiste à la transmission de la direction générale de père en fils ou neveux, sur trois générations tant pour Kuok que pour CP ou Salim, voire sur six générations chez SMC avant la prise de contrôle par Eduardo Cojuangco, Jr., (voir encadré 4), tendrait à montrer que le contrôle des CAISEA est solide et leur identité est stable. Le fil conducteur semble être la mise en place pérenne de structures permettant d’une part la collecte de capitaux, d’autre part un management opérationnel de plus en plus professionnel avec des entreprises capables de produire des business plans75 audibles et crédibles. Mais, s’il est désormais acquis que le management doit être confié à des salariés recrutés ou promus selon leur compétence, leur performance et leur expérience plutôt que selon l’ascendance ou la soumission qui reposent essentiellement sur les bases culturelles de la diaspora chinoise, les familles fondatrices s’attacheront, aussi longtemps que cela sera possible, à conserver des leviers leur permettant de contrôler le pouvoir. D’origine coloniale et non chinoise, Sime Darby et San Miguel auraient pu se démarquer ce modèle, mais ces groupes ont adopté bien des canons de cette diaspora à force d’y évoluer. Si l’on distingue certaines spécificités d’un conglomérat à l’autre, on dégage néanmoins beaucoup de convergences et concordances dans les stratégies qui furent suivies.
Tableau 8 : Facteurs influençant les orientations stratégiques des CAISEA
Axes stratégiques |
Facteurs internes |
Facteurs externes |
Monopole |
Réseaux clientélistes |
États autoritaires |
Diversification |
Capacité dynamique |
Croissance économique forte |
Internationalisation |
Co-entreprise |
Libéralisation financière |
Compartimentation |
Sociétés familiales |
Environnement politique hostile |
47Ces quatre axes (monopole, diversification, internationalisation, compartimentation) proposent une liste identifiée, aléatoire, de stratégies caractérisant les CAISEA et émanant de facteurs tant internes qu’externes aux groupes, comme le résume le tableau 8. Leur articulation est la même : l’obtention initiale d’une rente monopolistique, ou quasi monopolistique, qui autorise des prises de risque dans des tentatives de diversification et d’internationalisation alliée à une compartimentation qui permet de protéger le groupe des aléas économiques ou politiques. Il y en a certainement d’autres qui peuvent contribuer à la définition d’un isomorphisme des conglomérats agro-industriels sud-est asiatiques, mais aucune ne doit masquer ce qui est sans doute le paramètre le plus incontournable de leur existence : l’efficacité et la fiabilité qui consistent à proposer sur les marchés les bons produits aux bons prix, au niveau de qualité approprié, en temps et en heure. Ce paramètre est-il lié aux caractéristiques listées précédemment ? Ce n’est pas certain. Il est difficile de mettre en évidence une chaîne explicative de causes à effets conduisant vers un modèle. Il est important de souligner l’interactivité des traits énoncés mais aussi la non-linéarité de leur occurrence, voire les allées et venues fréquentes entre monopolisation et atomisation, diversification et recentrage, internationalisation et relocalisation, centralisation et décentralisation, continuité et discontinuité, compartimentation et unicité, avec la singularité déconcertante de montrer souvent simultanément deux de ces états a priori pourtant antinomiques. L’essentiel est que les entreprises de ces groupes proposent sur les marchés mondiaux les services agro-marchands intégrés attendus, avec le prix et la qualité souhaités, tout en dégageant des profits, et ce avec une croissance importante qui les a conduits à atteindre, via une diversification de leurs secteurs d’activité, des dizaines de milliards de dollars de chiffre d’affaires sur une période qui avoisine le siècle, voire le demi-siècle pour le plus jeune d’entre eux.
- 76 Certaines entreprises des BRIC, telles Ting Hsin International Group, entreprise sino-taiwanaise, p (...)
- 77 The Economist Intelligence Unit Limited ; Asia Rising – Food Processing, 2014.
48L’expansion de ces conglomérats agro-industriels sud-est asiatiques est d’autant plus spectaculaire si on la compare à celle des principaux groupes originaires de l’OCDE évoluant sur le même secteur d’activité. La figure 1 montre la différence de croissance des cinq CAISEA étudiés avec celle des groupes équivalents originaires des pays de l’OCDE (Nissin, Cargill, ABInBev, Tyson et Dole – voir l’explication du choix de ces groupes en annexe). Il ressort qu’au cours de ces dix dernières années, les CAISEA ont globalement multiplié leur chiffre d’affaires par cinq ou plus, tandis que la croissance de leurs homologues des pays du Nord fut moitié moins forte sur la même période – et ce, sans prendre en compte les développements non alimentaires des groupes Kuok, CP et Salim. Par ailleurs, la profitabilité moyenne des CAISEA par rapport à leur chiffre d’affaires était de 6 %, alors que celle de leurs homologues du Nord n’était que de 2 % (ABInBev exclu)76. Cette performance est confirmée par le magazine The Economist, qui indiquait une croissance moyenne de 23 % dans une étude de 400 entreprises du secteur agro‑alimentaire en Asie de 2005 à 2011, avec une profitabilité moyenne de 11 %77. On note donc des dynamiques significativement différentes entre les conglomérats d’Asie du Sud-Est et ceux de l’OCDE. Ce développement s’appuie en grande partie sur l’émergence de classes moyennes en Asie du Sud-Est mais aussi sur la standardisation, la modernisation et la contractualisation de l’agriculture de la région. Celle-ci voit sa productivité augmenter au fur et à mesure que les paysans abandonnent (ou se voient contraints d’abandonner) le secteur primaire pour gagner les villes et constituer ainsi un sous-prolétariat urbain puis, petit à petit, de transitions en mutations, la classe moyenne, dans une dynamique de développement économique qui ne va pas sans poser des questions d’ordre social ou environnemental.
- 78 Le cycle de la méthode de gestion traditionnelle PDCA (Plan, Do, Check, Act or Adjust), illustré pa (...)
49Les stratégies qui ont permis ce développement furent certes chaotiques, mais elles ont débouché sur des structures et une organisation somme toute comparables d’un CAISEA à l’autre. Elles ont largement participé à l’émergence économique postcoloniale de l’Asie du Sud‑Est. Au travers d’autres secteurs industriels, Khanna et Palepu ont bien mis en évidence les principales forces qui en résultèrent et qui ont permis de matérialiser la réussite de ces géants des pays émergents, à savoir : leur aptitude à capter les talents autochtones, leur faculté à surfer sur des institutions encore fragiles et leur capacité à proposer des produits adaptés à leurs marchés en forte croissance (Khanna et Palepu, 2008). Ces stratégies, comme ensuite les processus que nous examinerons dans le dernier chapitre, n’ont pas été prédéterminées ; elles sont le fruit d’interactions et remises en question permanentes entre les facteurs internes et externes78.
Figure 1 : Croissance 2003-2013 des CAISEA comparée à celle des conglomérats de l’OCDE
Source : traitement des données des rapports annuels des entreprises cotées.
Crise 1997
À la fin du xxe siècle, suite à la percée des économies de Singapour, Hong Kong, la Corée du Sud et Taiwan, la croissance des pays du Sud‑Est asiatique atteignit également d’excellentes performances qui contribuèrent à créer l’univers dans lequel se sont développés les CAISEA. Mais en 1997, l’Asie du Sud-Est fit face à une crise économique importante qui s’est soldée en 1998 par une récession majeure dans l’ensemble des pays de la région (voir tableau 9).
- 79 Fond monétaire international et Banque mondiale.
Cette crise démarra en Thaïlande par la dévaluation du baht thaïlandais dont le cours était jusqu’alors arbitrairement figé par rapport au dollar, puis dans un effet domino dévastateur, s’étendit à toute la région jusqu’en Corée, où les mêmes causes, ou presque, produisirent les même conséquences. Un surinvestissement des entreprises privées déboucha sur l’insolvabilité des pays. Ce surinvestissement, lié à l’euphorie d’une croissance prodigieuse, était possible grâce à la dérégulation des systèmes financiers. En effet, pour financer leur développement, les entreprises avaient énormément recours à des emprunts en dollars souscrits à l’étranger. Les fortes importations conjuguées au remboursement de la dette engendrèrent un effondrement des devises qui précipita la fuite des capitaux, et laissa les économies exsangues et les entreprises aux abois entre les mains du FMI et de la BM79. Ces organismes, de par la vulgarisation de leurs dogmes libéraux, n’étaient pourtant pas étrangers à l’origine de la crise, et du reste, les remèdes préconisés en échange de leur soutien eurent tendance à aggraver le mal. (Vienne 2001, Aglietta 2008).
La libéralisation de l’économie prônée par les instances internationales, visant à la déréglementation, aux privatisations et à l’ouverture des frontières, fragilisa d’autant plus ces économies. La transition avait été trop brutale d’une pratique traditionnelle encadrée par le politique à une pratique plus moderne et libérale encadrée par le droit. Les conséquences furent différentes en fonction des pays. La Malaisie fit le gros dos en s’opposant au FMI. Singapour et les Philippines furent peu affectées. En Thaïlande, dans un premier temps, tout sembla bien se passer dans une résignation consensuelle, mais il n’est pas exclu que cet événement ait fait le lit de Thaksin Shinawatra. Elle catalysa une division entre les élites urbaines (endettées en $ US) et une élite rurale (qui ne l’était pas), cause de troubles qui se font encore sentir aujourd’hui. En Indonésie, la transition politique fut plus radicale encore avec le renversement du président Suharto, au pouvoir depuis 31 ans.
Pour les conglomérats agro-industriels sud‑est asiatiques, cette crise eut deux répercussions importantes. La dévaluation entraîna une augmentation sensible de la charge de la dette, voire des coûts de production au travers des matières premières importées. La récession quant à elle entraîna une chute de la consommation. Augmentation des charges et baisse des ventes ne sont pas de bon augure pour les entreprises. Par ailleurs, les évolutions politiques firent que les bonnes pratiques d’hier – notamment les situations monopolistiques ou oligopolistiques – devinrent des malversations. De fait, les CAISEA se virent confrontés à de grandes difficultés. SMC changea de dirigeant même si les Philippines ne furent pas le pays le plus touché : 1997 sonna le glas de la direction du conglomérat pour la famille Roxas. Le groupe Salim tomba virtuellement en faillite et avec son fondateur en fuite, l’essentiel de ses actifs fut confisqué par l’IBRA. Sime Darby connut l’un de ses rares résultats déficitaires. Le groupe Kuok, bien diversifié et internationalisé, fut quant à lui moins affecté par une crise qui, somme toute, resta localisée et surtout affecta peu la Chine et l’Europe où se réalisaient beaucoup des activités du groupe. Pour CP, beaucoup plus centré en Thaïlande et déjà en position de fragilité, la menace fut, en revanche, plus importante et obligea le groupe à un certain nombre de sacrifices (vente de Lotus à Tesco, recul des activités en Chine) (Diehlman, 2007 ; Phongpaichit et Backer, 2008 ; Mitin, 2008).
Il est toutefois intéressant d’observer comment ces groupes survécurent à cette épreuve sans trop de dommages. S’il n’existe pas de réponse toute faite à ce questionnement, on peut évoquer trois pistes de réflexion :
le fait que les CAISEA se soient d’une part, diversifiés, et d’autre part, internationalisés, les rendait moins vulnérables à une crise régionale ; c’était d’ailleurs bien l’objectif de ces options pour les dirigeants. CP et Salim, trop dépendants des pays les plus touchés par la crise et encore insuffisamment internationalisés, furent bien les structures les plus atteintes par la crise ;
les procédés de gestion toujours orientés sur le mouvement préparent sans doute mieux les équipes à des bouleversements drastiques, tant elles ont l’habitude de répondre à des stimuli volontaires. La crise apparaît alors comme une transformation, une évolution un peu plus rude qu’habituellement ; les secteurs agricoles et alimentaires, au cœur de l’activité des CAISEA, sont moins sensibles aux crises car, quels que soient les événements, la consommation alimentaire des ménages est peu élastique et sauf aux marges, les volumes sont moins affectés par la conjoncture. Ces entreprises constituèrent ainsi un bon amortisseur face aux vicissitudes. Notons que le groupe Salim, initialement le moins spécialisé en agroalimentaire, a trouvé sa bouée de survie précisément en Indofood, son entité agroalimentaire.
Dans la pratique, les entreprises menacées réalisèrent des ventes d’actifs : fermeture du siège de Hong Kong par SMB, vente des supermarchés Lotus par CP, de presque tout par le groupe Salim. Les groupes Kuok et Sime Darby furent moins concernés. Cette rationalisation permit de générer des liquidités mais aussi de se séparer de branches peu rentables ou de métiers non maîtrisés. Les CAISEA réorganisèrent leurs structures. Le cloisonnement de leurs diverses entités s’en trouva renforcé. Ils protégèrent au sein de holdings leurs participations « décisionnelles » et proposèrent aux marchés financiers des entités cohérentes pour l’analyse des fonds de pensions ou des banques. Dès que la menace fut estompée, ces groupes s’évertuèrent à récupérer les positions perdues avec beaucoup d’opiniâtreté. Ensuite, ils accélérèrent l’acquisition des expertises qui leur faisaient défaut. La finance devint le département prédominant dans leurs organisations. En parallèle, ils poursuivirent leur internationalisation avec encore plus de conviction qu’auparavant.
- 80 L’argument est spécieux car c’est précisément parce qu’ils sont toujours là qu’ils ont été choisis. (...)
Comme les états, les conglomérats agro-industriels sud-est asiatiques se sont montrés compréhensifs et conciliants vis-à-vis de leurs détracteurs et leurs financiers, mais n’ont guère changé leur cœur d’activité, leurs axes stratégiques et leurs procédés de gestion. Ils ajustèrent leurs discours pour les financiers et portèrent une attention plus importante à la présentation de leurs rapports annuels et à la solvabilité de leurs clients. La crise, qui aurait dû montrer la fragilité de ces groupes protéiformes, pour ne pas dire difformes, ne répondant pas dans leur atavisme au besoin de transparence ou de rationalisation autour de métiers bien définis, révéla plutôt leur résilience car les cinq CAISEA sont toujours là80. Toutefois on peut aussi suggérer que la leçon du surendettement ayant été mal comprise, une rechute ne serait pas à exclure.
Tableau 9 : Dévaluation de la monnaie nationale (par rapport au dollar US) et récession (diminution du PIB) lors de la crise asiatique
Thaïlande |
Singapour |
Indonésie |
Philippines |
Malaisie |
|
Dévaluation |
45 % |
34 % |
59 % |
16 % |
37 % |
Récession |
10,5 % |
2,2 % |
13,1 % |
0,6 % |
7,4 % |
Source : sites de OANDA, (https://www.oanda.com/lang/fr/fx-for-business/historical-rates) et de Perspective, (www.perspective.usherbrooke.ca).
Notes
22 « A strategy is an integrated and coordinated set of commitments and actions designed to exploit core competencies and gain competitive advantage ».
23 Du grec στρατηγι ́α, manœuvre ou ruse de guerre et du latin strategia, gouvernement militaire d’une province romaine ; information trouvée sur le site internet du Centre national de ressources textuelles et lexicales (http://www.cnrtl.fr/etymologie/stratégie), consulté le 25 novembre 2014.
24 Les parties prenantes (ou stakeholders) regroupent l’ensemble des acteurs, personnes physiques ou morales, concernées par les activités de l’entreprise.
25 Pour ce qui est du système alimentaire, Jean-Louis Rastoin propose la modélisation d’un oligopole à frange, constitué de quelques entreprises en position dominante entourées d’une multitude de toutes petites structures évoluant en périphérie (Rastoin, 2008).
26 Indonesian Bank Retructuring Agency.
27 Fonds monétaire international.
28 (http://www.manilatimes.net/how-salim-group-skirted-foreign-ownership-limits/79660/).
29 Respectivement : 5 milliards $ US, 800 millions $ US et 7 milliards $ US.
30 Parmi les dirigeants les plus emblématiques, on peut citer le roi de Thaïlande Bhumipol Adulyadej qui règne depuis 1946 ou Mahatir bin Mohamad en Malaisie (1981‑2003), Suharto en Indonésie (1967‑1998), Lee Kwan Hu à Singapour (1959-1990), Ferdinand Marcos aux Philippines (1965‑1986). Actuellement, les dirigeants de Singapour, des Philippines et de Malaisie sont les enfants d’ex-premiers ministres, Magawati Sukarnoputri, fille du premier président indonésien a présidé l’Indonésie de 2001 à 2004, autant de signes d’une relative stabilité.
31 Copinage.
32 Magnats, dirigeants propriétaires des CAISEA.
33 Ces échanges de bons procédés ne sont pas spécifiques à l’Asie. Les turpitudes évoquées par la presse dans le courant de cette dernière décennie au sujet d'entreprises occidentales telles qu’Enron, Lehman Brothers ou le Crédit Lyonnais sont là pour en témoigner.
34 Federal Land Development Authority, agence gouvernementale malaisienne en charge de la gestion des terres agricoles.
35 Goverment Linked Corporation.
36 Signalons le cas particulier de Singapour réputée pour l’intégrité de sa fonction publique. Aucune situation monopolistique privée n’est d’ailleurs évoquée pour la cité-État, ce que ne semble pas craindre Robert Kuok qui choisit d’y établir Wilmar ou Sudono Salim qui y a fini ses jours.
37 Eduardo Cojuangco, Jr. a accédé à la présidence du conglomérat sous l’ère de son ami Joseph Estrada qui venait d’être élu à la présidence des Philippines. Il avait pu recueillir les sommes nécessaires à l’acquisition des parts de l’entreprise SMC grâce aux subsides dont il bénéficia de par le soutien de l’État aux planteurs de noix de coco sous l’ère du président Marcos (financement et subventions par le biais de la Cocobank qui lui appartenait). Eduardo Cojuangco, Jr. a été attaqué en justice à ce sujet ; après avoir été condamné à céder ses parts dans SMC pour cause de prise illégale d’intérêts dans cette affaire, il a finalement été blanchi par la Cour suprême tout en cédant peu après ses participations dans SMC à son directeur adjoint Ramon S. Ang et à Top Frontier – la holding de tête de SMC dont il reste le président exécutif.
38 Indonesian Bureau Of Logistics, agence gouvernementale qui avait le monopole de la logistique (commerce) des produits alimentaires.
39 Suite au renversement de Sukarno par Suharto en pleine Guerre du Vietnam alors que l’Indonésie souffrait d’une pénurie alimentaire, les USA ont tout fait pour aider le pays. Dans l’aide alimentaire qu’ils mirent alors en place, les dons de blé ont été plus conséquents que leurs dons de riz.
40 CP n’est plus détenteur de la franchise KFC sur la Thaïlande depuis 2010.
41 Les nouilles instantanées sont composées de farine et d’huile de palme.
42 (www.ginvodka.com) et (http://drinksint.com/).
43 Fonds monétaire international et Banque mondiale.
44 Le personnage est fort controversé. Il est en particulier suspecté d’être l’organisateur de l’assassinat de son cousin, Benino Aquino, Jr., opposant du président Marcos, assassinat qui allait d’ailleurs être à l’origine de la chute du dictateur
45 (http://www.bloomberg.com/news/2012-06-29/san-miguel-chairman-sells-14-7-stake-for-879-million.html).
46 Groupe : 16,7 milliards $ US, 862 millions $ US, 26,2 milliards $ US. Brasseries : 1,7 milliards $ US, 268 millions $ US, 2,1 milliards $ US. Pure Foods : 2,2 milliards $ US, 90 millions $ US, 1,6 milliards $ US.
47 Le maïs a aussi rencontré des problèmes de fertilité des sols et vu ses rendements décroître en Thaïlande après les années 1980 (Falvey, 2000).
48 La concurrence à l’inverse peut aussi être un excellent moteur d’expansion comme l’illustrent les exemples de Thai Union ou Olam, deux CAISEA qui ne sont pas nés de positions dominantes initiales.
49 En Asie orientale, la guerre froide s’est soldée par des conflits tangibles : guerre de Corée, guerres du Vietnam, génocide cambodgien, révolution sanglante en Indonésie (au cours de laquelle les liens entre Salim et Suharto se renforcèrent), guérilla aux Philippines et en Malaisie (où William Kuok, le frère « communiste » de Robert Kuok, laissa sa vie en 1952).
50 Preserved Food Organization et Livestock Trading Company.
51 Voir la monographie de ces CAISEA (encadrés 1 à 5).
52 Pour imposer ses produits, Saha Farm, leader du marché en 2012 et 2013, a pratiqué des prix très bas, entraînant la quasi-faillite de l’entreprise actuellement en redressement judiciaire, voir aussi l’encadré 8.
53 « Taking advantage of changing trend in income levels and consumption patterns, Robert Kuok has moved beyond business that address basic consumption needs to those that provide goods and services for increasingly affluent consumers », propos rapportés par le journaliste Andrew Tanzer sur son blog, (http://malaysian-billionaire.blogspot.com/2012/10/malaysian-asian-robert-kuok.html), consulté le 16 août 2014.
« The expansion and diversification of this family business must be credited to the dynamism, idea and skill of an individual Robert Kuok », (Lee et al., 2013).
54 New Economic Policy : nouvelle politique économique.
55 Dans l’interview de l’encadré 8, Khun Prasit, vice-président exécutif de CPF, dément ce type de favoritisme mais de simples relevés de linéaires permettent de constater une surreprésentation des produits du groupe CPF dans les magasins de Seven Eleven.
56 Wilmar est une entreprise cotée à la bourse de Singapour dont ADM contrôle 30 % du capital ; ADM Archer Daniels Midland est une entreprise américaine, une des plus importantes sociétés mondiales du négoce de produits alimentaires : 30 000 salariés pour 90 milliards de chiffre d’affaires en 2013.
57 Deklab Agresearch a été absorbé par Monsanto en 1982.
58 17,5 milliards $ US.
59 Respectivement : 13,8 milliards$ US, 1,1 milliard $ US et 13,8 milliards $ US.
60 CPF, par exemple, a réalisé en 2013 un chiffre d’affaires de 12 milliards de dollars dont 60 % à l’étranger, et, pour Wilmar, 44 milliards dont 85 % à l’étranger – ce qui indique un quadruplement du chiffre d’affaires en 6 ans mais que l’on peut interpréter comme une redistribution des activités de ces groupes vers leurs sociétés cotées.
61 Rigoberto D. Tiglao, « How Salim group skirted foreign ownership limits », The Manila Times, 3 mars 2014.
62 AFTA - Asean Free Trade Area et AEC - Asean Economic community.
63 Coca Cola, World Trade Center de Pékin, CITIC Pacific pour le groupe Kuok ; Dayang Motor, Lotus Supercenter, Ping An CITIC pour le groupe CP.
64 Khettiya Jittapong, « China Mobile to buy $ 881mln stake in Thai billionaire's True Corp », Reuter, 9 juin 2014.
65 Archer Daniels Midland Company et China Grains and Oils Group Corporation.
66 SOGESCOL, MEMO Huile de palme – combattre les idées reçues, (www.socfin.com/Files/media/News/Memo-Huile-de-Palme-FR.pdf), consulté le 21 décembre 2014.
67 « Wilmar International et ses financiers », Les Amis de la Terre-International, fiche mai 2013, (http://www.amisdelaterre.org/IMG/pdf/2613_uganda_landgrab_fs_2_fr_a4_03.pdf), consulté le 21 décembre 2014. Voir aussi un réquisitoire contre cette culture en général sur (https://www.grain.org/fr/article/entries/5029-planete-huile-de-palme). Les enjeux fonciers entre la société civile, les entreprises et le monde politique perturbent également la Thaïlande où le gouvernement de Chuan Likpai fut renversé en 1995 suite à un scandale lié à la réforme agraire dans le sud du pays. Le ministre de l’agriculture était alors Suthep Thaugsuban, issu d’une famille de planteurs de palmiers à huile. Suthep est à l’origine des manifestations prétextes au coup d’état de 2014. L’accaparement des terres pour la culture du palmier continue dans le sud du pays avec son lot ordinaire d’assassinats de contestataires.
68 Site internet officiel (http://www.rspo.org/certification), consulté le 21 décembre 2014).
69 L’actionnariat de SMC est pour le moins confus dans la mesure où le PDG (CEO) Eduardo Cojuangco, Jr. a cédé ses parts de l’entreprise à Top Frontier (dont l’actionnaire le plus influent est SMC elle-même) et à Ramon S. Ang, le n° 2 de SMC (Vice-Chairman, President and Chief Operating Officer).
70 « After the crisis, it was complex. Anthony Salim had nothing and he had everything. He sold bits of everything. Officially, Indomobil is no longer part of the Salim Group, but informally it still is ».
71 Président de San Miguel de 1931 à 1964, également fondateur de Philippines Airlines.
72 « It is the rule of relationship, not the rule of law ».
73 Noter la « nationalisation » du nom de ces trois patrons qui, abandonnant la sinité de leur patronyme, l’ont chacun fondu dans la langue de leur pays d’accueil.
74 Antibiotique d’usage prophylactique destine aux élevages intensifs de crevettes.
75 Prévisionnels financiers.
76 Certaines entreprises des BRIC, telles Ting Hsin International Group, entreprise sino-taiwanaise, plus gros producteur chinois et sans doute mondial de nouilles instantanées, ou JBS, plus gros négociant de bœuf au monde, voire WH, société sino-hongkongaise, premier producteur de porc au monde, présentent également des croissances ou performances prodigieuses. Du reste, InBev doit son leadership mondial à sa fusion avec l’entreprise de bière brésilienne AB.
77 The Economist Intelligence Unit Limited ; Asia Rising – Food Processing, 2014.
78 Le cycle de la méthode de gestion traditionnelle PDCA (Plan, Do, Check, Act or Adjust), illustré par la classique roue de Deming (décision/action/contrôle/analyse) et ses variantes, est moins central, tout comme les méthodes analogues des cercles de qualité ou 6σ (Six sigma).
79 Fond monétaire international et Banque mondiale.
80 L’argument est spécieux car c’est précisément parce qu’ils sont toujours là qu’ils ont été choisis. Mais Soon Hua Seng en Thaïlande ou Sinar Mas en Indonésie, autres géants du secteur très sérieusement ébranlés, sont aussi revenus au premier plan. Parmi les géants de l’agriculture sud-est asiatiques, peu ont disparu avec la crise, « trop gros pour faire faillite » (principe du Too big to fail). En revanche, parmi les groupes moins en vue, beaucoup eurent du mal à résister à la crise (Wailerdsak, 2008).
Table des illustrations
Titre | Carte 5 : internationalisation du groupe San Miguel |
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Crédits | Source : Roland Poupon, 2015 |
URL | http://books.openedition.org/irasec/docannexe/image/1247/img-1.jpg |
Fichier | image/jpeg, 236k |
Titre | Carte 6 : répartition des ventes de Sime Darby dans le monde en 2013 |
Crédits | Source : Rapport annuel 2014 Sime Darby, (http://www.simedarby.com/investor-relations/annual-reports/annual-report) |
URL | http://books.openedition.org/irasec/docannexe/image/1247/img-2.jpg |
Fichier | image/jpeg, 268k |
Titre | Carte 7 : Implantation de Wilmar en Afrique en 2014 |
Crédits | Source : rapport annuel 2014 Wilmar p. 11 (http://ir-media.wilmar-international.com) |
URL | http://books.openedition.org/irasec/docannexe/image/1247/img-3.jpg |
Fichier | image/jpeg, 380k |
Titre | Carte 8 : processus d’internationalisation des CAISEA |
Crédits | Source : Roland Poupon. 2015 |
URL | http://books.openedition.org/irasec/docannexe/image/1247/img-4.jpg |
Fichier | image/jpeg, 196k |
Titre | Figure 1 : Croissance 2003-2013 des CAISEA comparée à celle des conglomérats de l’OCDE |
Crédits | Source : traitement des données des rapports annuels des entreprises cotées. |
URL | http://books.openedition.org/irasec/docannexe/image/1247/img-5.jpg |
Fichier | image/jpeg, 140k |
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