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Teamthink

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Pete Mazany

Partie IV – Annexes

Annexe H : Une stratégie approximative ou pas de stratégie ?

Texte intégral

1Au cours de la dernière décennie, il y a eu beaucoup de discussions de stratégie, à la fois en Nouvelle-Zélande et à l'étranger.

2 Une stratégie

  • Définir où une organisation veut aller, pourquoi et comment,
  • et le communiquer.

3Beaucoup d'approches ont été suggérées pour le développement de la stratégie et il est facile d'être dépassé. Cependant, si la déclaration ci-dessus est prise à la lettre alors ceci peut être évité. Il vaut beaucoup mieux avoir une stratégie trop simpliste, mais clairement comprise par tous, qu'une stratégie beaucoup plus complexe destabilisant les personnes.

4Il est aussi important de personnaliser l'approche par rapport à la taille de l'organisation et à son état de développement. Des méthodes rapides et simples sont en général plus appropriées si l'organisation est petite, en croissance, ou si le marché évolue rapidement. Même des sociétés plus grandes et plus expérimentées ne devraient pas tomber dans le piège « de la paralysie par l'analyse ». Malheureusement, beaucoup pensent qu'il s'agit là de planification étriquée et ce n'est pas le cas. La stratégie est répetitive et doit commencer modestement, mais être répétée souvent, ajoutant chaque fois plus de détails lorsque nécessaire, en restant simple, visuelle et « vivante » de façon à pouvoir la modifier facilement.

5En se basant sur notre expérience et sur des enquêtes informelles auprès du MBA de l'Université d'Auckland, j'estime que moins de la moitié des organisations de Nouvelle-Zélande ont une stratégie clairement comprise et articulée. C'est souvent difficile pour les dirigeants de se défaire des problèmes opérationnels immédiats et de se concentrer sur les problèmes stratégiques ; cependant, cela peut conduire à une spirale dangereuse.

La stratégie comme outil d'analyse

6La définition la plus commune de stratégie touche à sa fonction de « plan ». Dans ce contexte elle définit le but de l'organisation. De plus elle indique la raison et la méthode. Pour répondre à ces questions, trois aspects de la stratégie peuvent être considérés (voir tableau page 122).

7Un résumé rapide de l'évolution des approches stratégiques qui traitent de ces questions est utile.

1.Connaître le positionnement de l'organisation par rapport aux marchés et à ses concurrents (analyse externe)
2.Connaître son positionnement interne en ce qui concerne ses capacités à satisfaire les marchés et rivaliser avec la concurrence (analyse interne)
3.Connaître un ou deux secteurs critiques où l'organisation sera meilleure qu'une autre son noyau de compétence

Tableau H.1 – Trois aspects de la stratégie.

L'évolution des approches stratégiques

8Au commencement, la stratégie était simplement une extrapolation financière du budget. Bien que ce soit un point important, n'importe quel résultat financier ne fait que réfléter des actions historiques, c'est-à-dire des mesures fondamentales prises précédemment. De nombreuses organisations ont donc complété leurs stratégies financières avec d'autres approches centrées davantage sur les mesures qui aboutissent à la performance financière. Par exemple, la matrice BCG a considéré les implications sur le cash-flow de produits au cours des différentes étapes de leurs cycles de vie, alors que l'analyse FFOM (Forces, Faiblesses, Opportunités, Menaces) permet de voir comment une organisation est positionnée par rapport à la concurrence.

9Au début des années 1980, le modèle des cinq forces de Porter est devenu le plus complet pour de telles approches. Il se focalise en priorité sur l'analyse externe et les problèmes, tels que l'ajustement des produits d'une organisation à la concurrence. Il se concentre donc sur le premier point du Tableau H.1 ci-dessus et permet de comprendre les cinq forces qui déterminent l'intérêt d'une industrie, à savoir :

  • Le pouvoir de négociation des fournisseurs
  • Le pouvoir de négociation des acheteurs
  • La danger des produits de remplacement.
  • La menace de nouveaux participants
  • L'intensité de la rivalité.

10Le diagramme fondamental illustrant l'interaction de ces éléments apparaît Figure H.2. En travaillant sur les forces dans ce modèle, une organisation peut avoir une idée de l'intérêt que représente ses produits sur les marchés.

Figure H.2 – Modèle de Porter

11Puis la perspective de capacités interne est devenue d'actualité avec le travail d'Hamel et Prahalad. Ils ont inventé les expressions « intention stratégique, » « compétences fondamentales » et « produits fondamentaux » pour transmettre l'idée que les organisations doivent avoir des atouts majeurs (de compétences) à long terme qu'elles exploitent et qui peuvent les protéger de la concurrence(x). Elles doivent s'évertuer à y arriver. Cette perspective est plus une orientation interne que le modèle des cinq forces de Porter. Elle se focalise sur les points 2 et 3 de la Table H.1 (page 122).

12La figure H.3 illustre comment les compétences fondamentales d'une organisation mènent à des produits essentiels et enfin à des produits finis.

Figure H.3 – Les compétences fondamentales déterminent les produits essentiels et les produits finis.

13La figure H.4 indique le rapport entre les deux approches. Alors que le modèle des cinq forces de Porter a tendance à être plus orienté vers des marchés externes et le court terme, l'approche des compétences de Prahalad et Hamel a tendance à avoir une vue à long terme avec un fort positionnement interne.

14Ainsi les deux approches sont plus complémentaires que mutuellement exclusives et apportent une aide et une liaison aux prévisions budgétaires. Une bonne approche est de combiner les deux et d'avoir une perspective externe et interne à court et à long terme.

15Bien sûr, il existe une multitude d'autres approches et le but de cette annexe est de donner une idée des types les plus communs de modèles de stratégie. D'autres approches qui insistent davantage sur la perspective client et sur une vue fonctionnelle de l'organisation ont aussi été développées avec diverses méthodes pour lier les différents niveaux et les départements de l'organisation ensemble. Ces approches et ces méthodes vont bien au-delà de ce qui peut être traité ici.

Figure H.4 – Relation entre le modèle des cinq forces et les compétences.

La stratégie comme outil de communication et de concentration

16Une bonne stratégie pour une organisation définit non seulement son objectif, dans quel but et par quel moyen, mais aussi la forme de la communication interne de l'organisation. Elle l'aide à s'y concentrer. Cela exige que la stratégie soit clairement et simplement écrite dans une forme qui peut être facilement communiquée. Elle doit aussi « vivre » donc être régulièrement mise à jour pour refléter la réalité de l'environnement concurrentiel de l'organisation.

17 Idée : Développer une stratégie qui est :

  • Simple, visuelle et « vivante  »
  • Montre où l'organisation veut aller, pourquoi et comment
  • Communiquée continuellement.

Table des illustrations

Légende Figure H.2 – Modèle de Porter
URL http://books.openedition.org/insep/docannexe/image/980/img-1.jpg
Fichier image/jpeg, 84k
Légende Figure H.3 – Les compétences fondamentales déterminent les produits essentiels et les produits finis.
URL http://books.openedition.org/insep/docannexe/image/980/img-2.jpg
Fichier image/jpeg, 85k
Légende Figure H.4 – Relation entre le modèle des cinq forces et les compétences.
URL http://books.openedition.org/insep/docannexe/image/980/img-3.jpg
Fichier image/jpeg, 58k

© INSEP-Éditions, 1995

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