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Teamthink

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Pete Mazany

Partie IV – Annexes

Annexe A : Gestion du cycle de vie d'un projet

Texte intégral

1Il y a une somme considérable d'écrits sur la gestion de projets, mais il y en a beaucoup moins sur les exigences des différentes des étapes du cycle de vie des projets. Un projet a été décrit dans le Chapitre II comme un organisme ayant quatre phases distinctes : la naissance, la croissance, la maturité et l'aboutissement. Bien que la longueur et les exigences spécifiques de chaque phase varient d'un projet à l'autre, il reste quelques conclusions générales qui peuvent être tirées de tous les types de projets extraordinaires. Le tableau 1 en un fournit un résumé et le reste est décrit plus en détail par la suite.

La naissance du projet

2C'est la première partie du projet qui s'étend en général sur 5 à 15 % du cycle de vie total. Pendant cette phase la Vision, les valeurs et les systèmes de management du projet doivent être définis. Les choses qui doivent être définies en détail touchent au programme d'ensemble, au budget, aux besoins en moyens et aux spécifications de performance. Le leadership aura tendance à être très participatif et encouragera un haut degré d'engagement et d'adhésion des experts. Il aura tendance à mettre en valeur la vision d'ensemble du projet sans trop s'attacher au détail.

3En général la taille de l'équipe sera alors relativement petite et la plupart des personnes clefs y assisteront. Cela signifie que le niveau d'expérience sera très élevé et que le travail sera plutôt de nature stratégique, les détails étant finalisés plus tard.

Tableau 1 – Résumé des exigences du cycle de vie d’un projet.

4L'interaction et des exigences de communication seront élevées lors de la mise en place du projet. Un réseau riche et informel se déploiera et le risque que des clans se forment lors de cette première étape est certain à moins que des systèmes plus formels de communication ne soient instaurés pour s'assurer que toutes les idées soient entendues et évaluées. C'est le moment ou l'accord sur « les règles d'opération » peut être essentiel.

5Le contrôle aura tendance à être relâché sur la manière de faire les choses, puisque les experts auront des idées claires à ce sujet. Cependant, ce qui doit être fait par qui et quand doit être clairement spécifié.

6Il est également important d'être conscient des éléments de motivation pour l'équipe de projet et de la façon dont la réalisation des objectifs du projet amènera des gratifications estimées motivantes pour les membres de l'équipe. Si des désaccords persistent dans ce domaine, il planera des risques de mauvais résultats ultérieurs.

Croissance du projet

7La phase de croissance peut durer de 10 % à 40 % du cycle de vie total du projet. Comme le résultat souhaité devient plus clair, il y a un besoin plus grand de définir les tâches de bas niveau et l'équipe se développera au fur et à mesure que les gens seront recrutés pour les réaliser. Le problème est que souvent ces personnes n'auront pas été impliquées dans la phase initiale et donc n'en comprendront pas clairement les objectifs. Cela a comme répercussion une motivation moins grande pour les réaliser.

8C'est là qu'il est important de ralentir le processus pour s'assurer que les nouveaux membres de l'équipe aient une chance d'adhérer et de s'impliquer dans la Vision et les valeurs. De plus, ils doivent clairement comprendre les systèmes de gestion, les méthodes et les rôles de chacun ainsi que leur propre rôle.

9C'est ce que j'appelle la formation de l'équipe, d'une équipe avec une vision claire et des valeurs, des systèmes, des rôles et des règles d'opération, qui sont comprises et partagées par tous.

10Le challenge du leadership est de soutenir le développement de l'organisation. Cela inclut le développement et l'intégration des nouvelles personnes dans l'équipe, aussi bien que l'amélioration de la compréhension et de la mise en oeuvre des systèmes de management.

11Le niveau d'expertise moyen diminue quelque peu pendant cette phase parce que les personnes recrutées pour les phases plus détaillées seront souvent jeunes, auront moins d'expérience et deviendront en général les membres experimentés du projet suivant.

12Les procédures deviennent plus définies ; la coordination, la communication et le contrôle du projet auront besoin d'être formalisés pendant cette phase car le nombre de personnes impliquées est plus important Les réunions sur l'état d'avancement et les mises à jour de stratégie devraient alors devenir une partie clef des opérations.

13Les gratifications seront mieux comprises et les personnes ne s'engageront que s'ils sont satisfaits du système de gratification mis en place. De plus, ces gratifications devront être revues à la hausse et appliquées régulièrement.

Maturité du projet

14D'habitude, la phase de maturité du projet prend le plus de temps, de 30 % à 50 % du total. La dimension de l'équipe a atteint son niveau maximal et se stabilise, les rôles et les tâches sont clairement définies. Le niveau moyen de compétence est à son niveau le plus bas.

15Les deux préoccupations essentielles sont le contrôle et la motivation. En raison du nombre plus important de personnes, la coordination et la communication deviennent plus difficiles et coûteuses. En outre, une grande partie de l'intérêt des « lendemains qui chantent » des premières sessions d'étude prend fin. Il ne reste que le difficile travail de réaliser les plans et d'atteindre les objectifs et les résultats.

16Le challenge du leadership reflète ces deux problèmes. Il doit réaliser la concentration ainsi que le contrôle ce qui rend les passages en revue des plannings particulièrement importants. Et comme il y a pas mal de travaux ordinaires à achever, il est important de maintenir la motivation en distribuant d'une façon impartiale des gratifications et en identifiant les événements marquants pour en tirer des leçons ou bien pour les célébrer selon le cas.

Fin du projet

17Chaque projet arrive à un point auquel il se termine et cela prend peu de temps (5 % de temps total). C'est souvent la phase du projet la plus mal exécutée. La plupart des gens sont fatigués, le projet n'a peut-être pas atteint tous ses objectifs et les gens sont pressés de faire autre chose. Le retour en arrière leur semble présenter peu d'intérêt.

18Cependant, cette phase peut aussi se révéler une des plus importantes du projet, en particulier si c'est un des nombreux projets qui font partie de l'activité normale de l'organisation. Souvent des millions de dollars auront été dépensés ; une partie n'aura-t-elle pas été dépensée pour rien ? C'est alors que le projet doit être analysé pour en tirer les leçons pour l'avenir. C'est le moment ou les personnes prennent conscience de la fin de ce qui a été une partie importante de leur vie active.

19De plus, les personnes devront souvent être redéployées vers d'autres tâches et dans le cas de projets importants, auront besoin de temps pour recharger les batteries. Aussi, il y a beaucoup à faire et une analyse d'un jour ou deux est une partie importante du processus. Le timing peut varier mais dans la plupart des cas le débriefing doit être fait entre 2 et 6 mois après la fin du projet.

20Le défi du leadership est de créer un environnement positif mais aussi ferme et juste pour en apprendre quelque chose. Après tout, il s'agit là de personnes qui mèneront peut-être la prochaine série de projets au sein de l'organisation.

21C'est le moment de vérifier l'équité et la cohérence du système de gratification. C'est le moment ou certaines personnes ayant accompli des tâches au-delà de leur devoir peuvent recevoir la reconnaissance meritée de leur travail. C'est aussi le moment d'effacer les problèmes relationnels qui auraient pu survenir entre certains individus.

22Finalement et même si le projet n'a pas été le succès escompté et à condition que les gens aient donné le meilleur d'eux mêmes, c'est enfin le moment de savourer le succès et de le fêter.

Table des illustrations

Légende Tableau 1 – Résumé des exigences du cycle de vie d’un projet.
URL http://books.openedition.org/insep/docannexe/image/973/img-1.jpg
Fichier image/jpeg, 159k

© INSEP-Éditions, 1995

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