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Teamthink

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Pete Mazany

Partie II - Application du modèle de conduite par vision

Chapitre IX. Qu'est-ce que le leadership ?

Texte intégral

1Il y a beaucoup d'idées sur ce qui constitue le leadership. Peut-être que la seule chose à conclure se résume à « la théorie d'éventualité » qui établit que « ça dépend. » La façon appropriée de commander dépend de questions telles que la nature de la tâche, les compétences et les attitudes des disciples (par manque d'un meilleur mot) et des attributs du leader. Commander une armée dans une bataille demande des qualités différentes de celles nécessaires pour mener une grande organisation, qui sont aussi différentes de celles exigées pour amener une équipe de projet à développer un nouveau produit exigeant une percée dans une nouvelle technologie. Le leadership dépend aussi du degré d'avancement de la tâche considérée.

2Dans ce chapitre, comme dans les précédents, je me concentrerai sur la façon de diriger des projets, des équipes et des organisations. En cela, l'atteinte de l'objectif nécessite un degré d'engagement plus élevé et davantage de compétences que dans une situation ordinaire. Dans ce contexte le leadership exige une gamme plus riche de compétences. D'une façon générale, les compétences des individus sont supérieures, les tâches sont plus éprouvantes et les résultats sont plus incertains. L'équipe de Nouvelle-Zélande était l'image de ce type d'environnement.

3Je ne vais pas seulement étudier le management dans ce contexte, mais la nature même du leadership qui peut être celle d'un manager, d'un expert technique, ou de personnes très différentes selon la situation. Trop souvent le leadership est confondu avec les positions hiérarchiques formelles des gens. Il y a eu une obsession consistant à identifier un seul individu sur lequel dépend le succès ou l'échec du projet. (Un exemple en est le traitement par les médias de l'équipe de Nouvelle-Zélande. Il aurait été difficile de deviner qu'il y avait plus de deux personnes impliquées en dehors des navigants sur le bateau.) Cette façon de voir est dans le meilleur des cas fausse, au pire dangereuse.

4Dans les équipes de haute performance, beaucoup d'individus exercent la fonction de leadership dans leurs secteurs d'expertise. La fonction de leadership se déplace d'un individu à l'autre selon les exigences de la tâche. De nombreuses anecdotes dans l'histoire et dans les organisations illustrent des comportements extraordinaires de leadership par des individus dont on n'attendait rien du fait de leur position Dans le cas de l'équipe de Nouvelle-Zélande, Peter Blake était le leader, mais il avait une équipe puissante qui avait les compétences, l'autorité et la responsabilité de mener à bien leurs parties du projet. Ceci était non seulement efficace mais nécessaire parce que, comme on l'a déjà dit, Blake était absent pendant de longues périodes au cours des premières étapes du projet.

Peut-être le vrai leader d'une équipe est celui qui révèle les qualités de leadership chez chacun des membres de l'équipe c'est-à-dire leur donne le pouvoir de contribuer de la meilleure façon pour atteindre un objectif commun.

L'importance du leadership basé sur les valeurs

5Puisque les exigences d'un projet extraordinaire sont élevées, les personnes doivent montrer des niveaux plus importants de motivation pour réussir. Le chapitre précédent démontre que pour l'obtenir avec un groupe compétent, il faut mettre l'accent sur des valeurs telles que la justice, la franchise dans les communications, le respect des idées des autres ainsi que savoir les laisser se développer et grandir. Les gens ont besoin d'être sûrs qu'ils recevront la gratification pour laquelle ils ont signé. Le leadership basé sur les valeurs procure un environnement dans lequel cette gratification est garantie.

Qu'est-ce qu'un chef de projet ?

6Considérez le chef de projet. Cet individu est une des personnes les plus en vue dans n'importe quel projet. Elle a la responsabilité suprême du produit final (ou du service). Bien que les missions du chef de projet aient souvent été décrites en littérature, son rôle le plus important est d'agir comme catalyseur dans l'équipe de projet en ôtant les obstacles à la performance efficace de l'équipe. Cette personne doit faire preuve d'aptitudes au leadership, mais doit aussi avoir des qualités de gestion.

7Idée : Tous les managers doivent être des leaders, mais tous les leaders ne sont pas forcément des managers.

8Les compétences et les qualités que l'on attend traditionnellement des chefs de projet sont surhumaines. En plus d'un bon sens des affaires, ils ont besoin d'avoir de larges connaissances techniques au sein de l'organisation pour évaluer efficacement les progrès réalisés. Ils doivent comprendre les comportements associés au commandement de l'organisation et se montrer motivateurs. Dans les projets extraordinaires on a tendance à penser que ces attentes sont peu réalistes. Une façon de voir les fonctions de cette personne est de les diviser en trois : le style, les compétences et les orientations de management, puis d'en considérer les tendances dans le Tableau 9.1.

Tableau 9.1 – Tendances dans le management de projets extraordinaires

9En premier lieu, une compréhension technique totale de nombreux produits par un seul individu n'est plus possible. Cela signifie que le chef de projet dépend de plus en plus de groupes de personnes qui comprennent le produit. Ces groupes demandent un management plus participatif, et un style orienté vers le consensus, plutôt qu'autoritaire.

10En second lieu, beaucoup d'organisations de projet deviennent si importantes qu'elles exigent des techniques spéciales pour les maintenir cohérentes et fonctionnelles. Elles peuvent comprendre des activités pour renforcer l'esprit d'équipe ou encore des moyens de communication spécialisés. Dans ce cas, le chef de projet doit avoir davantage de compétences organisationnelles pour gérer cet ensemble.

11En troisième lieu, en raison de la nécessité de gérer des activités hors du ressort de l'équipe telles que l'acquisition de biens et les relations avec les fournisseurs ainsi que les pressions de la compétition, le chef de projet a besoin à la fois de s'orienter vers l'extérieur et vers l'intérieur pour maitriser la situation. Tout individu qui arrive à satisfaire ces exigences est traité de dirigeant de « Projet nouvelle tendance ».

12Malheureusement, il est rare de trouver quelqu'un ayant les compétences pour traiter toutes ces questions. Par exemple dans des grands projets à forte composante technique, il peut arriver très facilement qu'un chef de projet, ou bien ne soit plus au courant des détails du projet ou, au contraire, se concentre tant sur les opérations internes que les concurrents pourraient devancer le produit. Ces deux attitudes sont donc extrêmement dangereuses car le manager doit se fier uniquement aux avis que lui donnent ses personnes clefs, sans connaissances réelles dans ces domaines. Dans de telles circonstances, il est très important de mettre en place des systèmes comme ceux décrits dans le Chapitre VII. Enfin, il est parfois recommandé de séparer la tâche en deux : les aspects techniques et les aspects commerciaux.

Qu'est-ce qui fait le succès d'un chef de projet ?

13On a beaucoup écrit à propos du rôle du chef de projet, tant écrit que cela peut devenir confus. Dans beaucoup d'organisations avec une structure matricielle (c'est-à-dire des départements fonctionnels et des projets), on a dit que le chef de projet occupait une position « ayant toute la responsabilité et aucune autorité ». C'est parce qu'alors que les chefs de département fonctionnels tiennent tout le pouvoir, on s'attend à ce que les chefs de projet le réalisent. Des leçons en ont été tirées et la plupart des chefs de projet ont, à présent au moins, le pouvoir de la récompense. Cependant, c'est une position qui exige toujours un équilibre délicat entre les compétences techniques, les compétences humaines et le « magnétisme ». Voici une liste des qualités requises d'un bon chef de projet :

  • Écouter attentivement et avoir une bonne communication

  • Avoir de bonnes connaissances techniques

  • Résoudre les problèmes

  • Recruter l'équipe, développement et conseil

  • Assigner le travail et déléguer

  • Mettre en place les standards et les objectifs

  • Représenter les membres de l'équipe

  • Impliquer les membres de l'équipe

14Cette liste est plutôt longue et en résumé on peut dire que le chef de projet est concerné par tous les aspects qui permettent à l'équipe d'exercer tout son plein potentiel pour réaliser les objectifs du projet.

15Idée : un leader aide tous les membres d'un projet à devenir des « stars » dans leurs réalisations.

16C'est pourquoi les chefs de projet s'assurent que les membres de l'équipe veulent et peuvent effectuer leurs tâches. « Pouvoir » implique le développement des compétences des personnes et la mise en place de systèmes et des moyens pour que les tâches puissent être faites. « Vouloir » touche à la compréhension de ce qui motive chacun et au lien entre la gratification individuelle et les résultats du projet. Réaliser le climat de « vouloir » pour l'équipe, est probablement la fonction la plus importante du chef de projet qui est le tuteur de la Vision, des valeurs et des règles de l'équipe de projet et qui s'assure que celles-ci soient développées et executées par l'exemple dans leur application et leur exécution. Si le chef de projet a gagné la confiance de l'organisation, a une connaissance de tous les aspects clefs du projet, a mis en place les systèmes qui encouragent la responsabilité et la communication franche et a le pouvoir de récompenser, alors on peut estimer qu'il est bien placé pour gérer favorablement la situation.

17Il est de plus en plus évident les chefs de projet qui réussissent exercent un management basé sur les valeurs. En agissant ainsi ils mettent en place des systèmes qui encouragent l'honnêteté, l'intégrité et la justice, aboutissant à un fort degré de confiance. De cette façon ils instaurent un environnement qui motive fortement les membres de l'équipe. Ils mettent ainsi en place un climat propice au défi et à la stimulation des membres de l'équipe d'où découle une forte motivation.

Le piège classique dans lequel tombent beaucoup de chefs de projet est d'accepter la responsabilité totale du succès ou de l'échec du projet et de s'absorber dans des tâches mineures, plutôt que de développer la culture de l'équipe et lui donner le pouvoir (le « pouvoir » et « la volonté ») de réussir. En fait le chef de projet finit par faire le travail lui même au lieu de diriger la situation.

18Dans l'équipe de Nouvelle-Zélande, Peter Blake était le directeur général. Il était l'homme essentiel pour trouver des sponsors et avait donc une position importante dans la conduite du projet en particulier, dans les six derniers mois. Il avait une vue d'ensemble des finances, des affaires, des questions de conception et techniques ainsi que des stratégies sur l'eau. Il a été impliqué dans la plupart des réunions capitales relatives à ces différents secteurs et faisait partie de l'équipage du bateau. Cela l'a mis dans une position extrêmement forte pour cerner les questions importantes, aider l'équipe dans ses priorités et prendre les décisions critiques. Blake était le patron suprême, ayant le pouvoir de récompenser, soit en donnant plus de responsabilité soit en payant, ou au contraire en mettant fin au contrat d'une personne. Le fait d'avoir le patron directement impliqué dans tous les aspects clefs du projet amène à un très haut degré de crédibilité.

19Parce qu'une approche d'équipe avait été adoptée, il était soutenu par plusieurs autres personnes qui partageaient ce point de vue et qui avaient aussi le pouvoir de récompenser. C'est pourquoi l'Équipe avait beaucoup de pouvoir, bien plus que dans le passé, et que beaucoup de délégation était rendue possible.

20Idée : le chef de projet doit avoir la confiance, rester en contact et avoir le pouvoir de récompenser.

21En rapprochant ces observations des trois tendances du Tableau 9.1, (page 82), il est évident que le style de Peter Blake était de toujours participer. Ses compétences étaient telles qu'il connaissait à la fois les aspects techniques et organisationnels du projet et que son orientation était à la fois interne et externe.

L'approche du leadership par Ernest Shackleton

22Plusieurs études d'événements historiques soutiennent l'approche présentée ci-dessus. Un bon exemple est la saga d'Ernest Shackleton et de sa malheureuse expédition pour être le premier à atteindre l'Antarctique en 1914. Bien que l'expédition ait échoué dans son objectif initial, l'équipe a réussi à faire beaucoup mieux, elle a gardé tout le monde en vie pendant 15 mois dans des conditions atroces dans l'Antarctique. C'est une grande histoire de leadership dans l'adversité dont beaucoup de leçons peuvent être tirées pour le leadership de projets exceptionnels.

23Certaines des leçons les plus appropriées sont récapitulées dans le Tableau 9.2. Elles viennent de Dennis Perkins, qui a développé un très utile cours de formation au leadership d'entreprise basé sur ces données. Bien que certaines de ces recommandations puissent paraître au début très spectaculaires et applicables davantage à la survie en Antarctique qu'à des projets commerciaux, une lecture plus attentive et une réflexion sur les leçons du succès en affaire montreront leur véritable valeur.

Le Leadership dans l'adversité : dix stratégies pour réussir
1. Ne perdez jamais de vue le but final, mais conservez l'énergie et le désir ardent d'atteindre des objectifs à court terme.
2. Donnez vous en exemple et ayez des comportements spectaculaires et symboliques.
3. Insufflez l'optimisme et la confiance en soi, mais gardez les pieds sur terre.
4. Occupez-vous de vous même : entretenez votre forme et ne vous culpabilisez pas.
5. Répétez constamment ce message à l'équipe : « nous formons un tout et vivrons et mourrons ensemble. »
6. Réduisez au minimum les différences de statut et insistez sur le respect, la courtoisie et le souci des autres.
7. En cas de conflit majeur, controlez-vous, étreignez les dissidents et évitez les luttes inutiles pour le pouvoir.
8. Trouvez quelque chose à célébrer.
9. Soyez prêts à prendre le grand risque.
10. Ne perdez jamais à l'espoir : il y a toujours une autre voie.

Tableau 9.2 – Conseils pour le leadership dans l’adversité par Shackleton.

Approches récentes pour former des équipes

24Dans une étude faisant partie d'un projet pour un cours de gestion avancé des opérations, deux étudiants ont examiné cinq des meilleurs entraîneurs de Nouvelle-Zélande et un homme politique de premier plan dans leurs approches pour former des équipes qui réussissent. La liste de ces personnes avec leurs fonctions apparaît ci-dessous.

  • Ian Ferguson - Kayak : plusieurs fois médaille d'or aux Jeux olympiques

  • Graham Lowe, entraîneur de haut niveau du rugby à treize.

  • John Adshead, entraîneur de football équipe de la Coupe du monde de Nouvelle-Zélande.

  • John Hart, entraîneur de rugby à Auckland.

  • David Lange, homme politique : ancien leader du parti travailliste.

  • Peter Blake - Voile : vainqueur de la Whitbread, du trophée de Jules Verne et de la Coupe de l'America.

25Ils étaient d'accord sur un grand nombre de questions touchant à la sélection des membres et à la formation d'une équipe dont les suivantes :

  • Accord sur valeurs/règles d'opération

  • Avoir un but commun stimulant

  • Un haut niveau d'énergie et la volonté d'exceller

  • Un haut niveau de confiance et d'honnêteté au sein de l'équipe

  • Humour et compatibilité entre les membres de l'équipe.

  • Lier les gratifications individuelles des membres au résultat de l'équipe.

26Ces leaders ont tous réussi à atteindre ces objectifs par des voies différentes. Ce qu'on a appelé « théorie d'éventualité » du management qui stipule que la méthode optimale dépend des caractéristiques de la tâche, de l'équipe et du leader. Dans chaque cas, le défi était différent, gagner une médaille d'or aux Jeux olympiques, remporter les élections ; les équipes étaient différentes, allant d'une équipe à deux en kayak à des équipes de vingt, jusqu'aux partis politiques constitués de centaines de personnes. Finalement, les leaders avaient tous des qualités très différentes. Dans tous les cas le résultat a été un succès dans le défi en question, donnant du poids au modèle de conduite par vision pour la gestion et le commandement de projets extraordinaires.

En résumé

27Ce chapitre présente une vue quelque peu différente sur la signification d'un bon commandement pour des projets extraordinaires. En raison des exigences de la tâche et des qualités supérieures requises des membres de l'équipe, le leader doit avoir une gamme plus étendue de compétences. Il doit bénéficier d'un haut degré de confiance et être informé des activités. Cela semble être réalisé d'une façon efficace avec le consensus et un style de management basé sur les valeurs qui donne beaucoup plus de pouvoir aux membres de l'équipe. Cette forme de management a été mise en œuvre avec succès par l'équipe de Nouvelle-Zélande.

Table des illustrations

Légende Tableau 9.1 – Tendances dans le management de projets extraordinaires
URL http://books.openedition.org/insep/docannexe/image/967/img-1.jpg
Fichier image/jpeg, 58k

© INSEP-Éditions, 1995

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