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Teamthink

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Pete Mazany

Partie II - Application du modèle de conduite par vision

Chapitre VIII. Bâtir la confiance et la motivation

Texte intégral

Dites ce que vous faites ; faites ce que vous dites !

1Dans des projets extraordinaires, la motivation et la confiance vont de pair. Chacun a besoin de sentir que les autres sont capables et décidés à faire ce qui est exigé d'eux. Les systèmes de management doivent s'assurer que ceci est évalué, perceptible par tous et que les mesures qui s'imposent seront prises si les personnes ne sont pas productives. Ce chapitre examine les facteurs qui mènent les équipes et les organisations à une grande motivation, à une grande confiance et cite l'exemple de L'équipe de Nouvelle-Zélande lorsque approprié.

Bâtir la confiance organisationnelle

2Les personnes sont l'essence d'un projet et la confiance est fondamentale à la motivation d'individus dans une équipe. Que ce soit à la guerre, dans les affaires ou dans le domaine sportif, agir en accord avec ce que l'on dit est un principe de base pour toute opération de l'équipe. Par définition, les équipes exigent un effort coordonné pour atteindre leurs objectifs. Cela signifie qu'il y a une grande interdépendance parmi les membres de l'équipe. Si une personne n'effectue pas sa tâche correctement et à temps voulu, la personne suivante en sera affectée : on aura alors un effet de domino.

3Pour simplifier, une haute performance exige que les personnes tiennent leurs engagements, ou au moins préviennent suffisamment à l'avance en cas de problèmes. Ceci développe la confiance organisationnelle. Ces normes sont basiques dans n'importe quelle société moderne ayant un haut degré d'interdépendance parmi les différents groupes.

Confiance personnelle et engagement vers le but

4L'équipe la Nouvelle-Zélande a été toujours considérée comme une équipe très motivée témoignant d'une grande fidélité envers Peter Blake. Pourquoi ? Parce que une grande confiance a été créée, non pas une confiance aveugle débouchant sur « tout finira par bien marcher », mais une confiance raisonnée construite par des personnes agissant en accord avec leurs propos et tenant leurs promesses. Elle a été créée lentement mais sûrement grâce à l'application cohérente de règles fondamentales et de normes que l'équipe avait mises en place à leur intention. Elles firent partie de la vision et des règles du jeu de l'équipe. Si elles avaient été violées la motivation de l'équipe en aurait alors souffert. Pour cette raison, les infractions ne peuvent être tolérées et c'est la responsabilité de l'équipe entière, et non seulement de la direction de les faire respecter.

5Dans un projet extraordinaire, deux qualités essentielles sont exigées. La première est un haut degré d'engagement pour atteindre l'objectif (il faut en avoir dans le ventre) et en choisissant une équipe, il est toujours important d'évaluer l'engagement et le dynamisme de chacun. Souvent, le meilleur indice est la performance passée. La seconde est leur capacité à effectuer les tâches exigées d'eux, comme déjà dit au chapitre VI.

6Pour l'équipe de Nouvelle-Zélande il y avait une détermination calme mais puissante parmi de nombreux membres de l'équipe pour réussir la Vision, ceci découlant en partie des échecs précédents. Cette détermination et cette confiance ont grandi alors que le défi se rapprochait. Un signe tangible en était l'absence de tout couvre-feu ou de discipline externe qui auraient dû être imposées à l'équipe à San Diego. Tous savaient qu'ils étaient là pour un travail et pour le réaliser, ils devaient avoir maitrise de soi et de leur engagement.

La franchise dans les discussions bâtit la confiance

Être une équipe harmonieuse signifie bien communiquer entre nous ; nous devons tous être préparés à nous écouter et à écouter les autres.
– Peter Blake –

7D'autres facteurs sensibles de confiance sont la bonne communication et la franchise lors des discussions. Ceci a plusieurs conséquences que sont l'amélioration des prises de décisions et le maintien d'une équipe équilibrée et attentive. L'équipe de Nouvelle Zélande autorisait une grande liberté au cours des discussions sur la plupart des sujets et les membres étaient même encouragés a questionner toute hypothèse relative aux opérations.

À propos de la nature de la motivation et des récompenses

8La motivation est « le carburant » des projets, des équipes et des organisations. La question qui se pose depuis longtemps est la suivante : qu'est-ce qui motive les individus ? Les réponses incluent l'argent, la gloire, la promotion personnelle, le sexe, simplement survivre et bien d'autres facteurs. Les premiers psychologues ont suggéré des théories pour expliquer la motivation, mais elles n'ont guère été confirmées par la suite. En fait, la seule théorie que l'on soutient à présent est que les gens sont motivés pour réaliser des tâches s'ils estiment que celles-ci leur amèneront la récompense qu'ils attendent. Quelle est cette récompense ? Pour les uns c'est l'argent, pour les autres la gloire et pour d'autres encore, un avancement. Pour certains elle changera beaucoup au cours de leur vie. Pour d'autres ce sera l'argent d'un projet puisque cela leur permettra de prendre des congés et de travailler à leur amélioration personnelle plus tard.

9Selon les groupes professionnels il apparaît des différences significatives, comme le montre le Tableau 8.1. qui indique une comparaison des besoins liés au travail (classés par ordre d'importance décroissante) pour les différents types de travailleurs :

INGENIEURS

SPORTIFS

Cols blancs

Cols bleus

1- Travail intéressant et stimulant

Défi de la victoire

Travail intéressant

Bonne paye

2- Environnement professionnel et stimulant

Activité plaisante

Occasions de développer des compétences spéciales

Assez d'aide et de ressources pour faire le travail

3- Carrière professionnelle

Prestige

Accès à l'information appropriée

Bonne sécurité de l'emploi

4- Direction générale

Gratification financière

Assez d'autorité

Accès à l'information apropriée

5- Gratification tangible

Amitiés

Assez d'aide et de ressources pour faire le travail

Travail intéressant

Tableau 8.1 – Comparaison de besoins liés au travail des types différents de travailleurs.

10On peut en conclure que les récompenses qui motiveront les gens diffèrent selon qu'il s'agit d'un projet extraordinaire ou d'un projet ordinaire. D'une façon générale les personnes impliquées dans des projets extraordinaires ont des compétences bien plus développées que la moyenne et la nature de la gratification sera aussi souvent différente. Ce qui peut être appelé « les besoins d'ordre plus élevé » devient plus important, comme la satisfaction d'atteindre l'objectif plutôt qu'uniquement l'aspect financier. (Si la première chose qu'un candidat demande se rapporte à l'argent plutôt qu'à la nature du travail, cela risque de poser un problème plus tard).

11Dans l'équipe de Nouvelle-Zélande, il semble que cela ait été le cas. Les gens ont été payés correctement, mais ce n'était pas la motivation première et ne le sera jamais pour un projet réussi comportant un défi sérieux. Dans ce cas et beaucoup d'autres, il semble que faire partie d'une équipe avec laquelle les gens peuvent s'identifier, le patriotisme (réaliser le challenge pour la Nouvelle-Zélande) et l'émotion créee par le défi donnent le meilleur des personnes.

12Cela semble aller dans le sens de la théorie connue de Maslow. Sa théorie relative à la hiérarchie des besoins (développé dans les années 1950) suggère que les individus ont cinq niveaux différents de besoins et, que chaque fois qu'un besoin d'ordre inférieur est satisfait, l'individu fera tout pour atteindre la satisfaction du suivant. Cette pyramide est reproduite en Figure 8.1.

13Ce schéma montre que plus les individus se développent, moins ils sont concernés par les besoins de survie et plus ils se soucient du respect de leurs pairs et en fin de compte de leur dignité personnelle.

Figure 8.1 – La pyramide des besoins de Maslow.

14En pratique, il y a peu de chances que les membres d'une équipe de valeur aient les mêmes motivations. Ce serait possible si le projet ou l'organisation menaient d'une façon ou d'une autre à des gratifications appréciées de chaque individu. Plus la gratification est appropriée, plus les individus seront motivés et les systèmes de récompense doivent atteindre ce résultat. C'est ce que signifiait la déclaration suivante :

15L'équipe reconnaît des objectifs personnels, mais pas les objectifs cachés.

16La méthode basée sur un consensus de choix employée par l'équipe de Nouvelle-Zélande a donné davantage de chances d'avoir des qualités semblables. L'Équipe a aussi permis aux individus d'avoir leurs propres objectifs, améliorant les chances d'un contexte motivant.

17Pour obtenir un haut niveau de motivation il est évident que ceux qui motivent les membres de l'équipe doivent être compris par la direction. Néanmoins, il est surprenant de constater combien ces questions sont peu abordées dans de nombreuses organisations. Alors qu'il est facile de dire qu'il y aura d'importantes gratifications il est beaucoup plus difficile d'appliquer ces idées et de dire ce qu'elles seront. La rémunération et le système d'incitations sont les choses les plus difficiles à concevoir, souvent par ignorance des motivateurs et aussi à cause d'une mauvaise conception des systèmes de responsabilité. Pour cette raison, les projets les mieux intentionnés tournent souvent mal.

18Idée : Dans le doute, tenez vous en aux systèmes simples et essayez de motiver davantage avec des gratifications non-financières (comme la nature du travail et l'environnement d'équipe), tout en conservant une rémunération raisonnable et juste.

L'importance de l'évaluation régulière des réalisations

19Pour maintenir la motivation il faut faire jouer la responsabilité, sinon les personnes perdront confiance dans les méthodes. La responsabilité renforce l'honnêteté de l'exécution : la meilleure façon d'y arriver est de régulièrement passer en revue ce qui a été réalisé, à la fois au niveau de l'équipe et au niveau individuel.

20Dans l'équipe de Nouvelle-Zélande il n'y avait jamais d'examen formel des réalisations individuelles. Il y eut malgré tout quelques évaluations informelles de temps à autres. En particulier l'équipe des navigants a effectué, environ une fois par mois une évaluation sur quelques points clefs (comme la motivation et la vitesse) et en avisait toute l'équipe. On mettait l'accent et les énergies pour se concentrer uniquement sur les aspects qui devaient faire « aller le bateau plus vite ».

21Le passage en revue des réalisations, le feed back sur ce qui a été exécuté ou l'évaluation de la performance (selon le terme utilisé) sont essentiels pour maintenir la motivation. Les problèmes surgissent si ces évaluations sont à sens unique, dans le seul but de donner des avis négatifs, ou bien faites par des individus qui manquent d'autorité. Par contre il n'y a pas de problèmes si les discussions sont bilatérales et traitent de la façon dont la direction et les employés peuvent travailler ensemble pour obtenir un meilleur résultat pour l'organisation. Ces évaluations doivent être régulières (en plus des nombreux feed back informels). Elle doivent être constructives sur les aspects positifs et négatifs de la performance, publiées régulièrement par des personnes respectées et compétentes. Dans ce cas, elles deviennent une façon efficace de développer les individus. Voici une des qualités les plus difficiles à acquérir pour diriger parce qu'elle exige que manager et employé apprennent à écouter.

22Il semble que la plupart des systèmes amènent le désordre, et il semble que ce soit vrai également pour les systèmes organisationnels, ils se désagrègent à moins qu'un investissement ne soit fait pour les entretenir. Il est plus difficile de conserver des notes que de ne pas en avoir ; il est plus difficile d'être organisé que de vivre dans le désordre. Aussi, certaines normes doivent être mises place et appliquées pour le bien de l'équipe. Cela se fait par l'évaluation des réalisations et des comptes rendus. Cependant, le manque de comptes rendus est souvent typique dans un projet, car il s'agit d'une organisation provisoire et il n'y a en général aucune structure de gestion formelle pour ces comptes rendus directs au sujet des performances aux individus. Puisqu'il a été démontré que les gens ont besoin de feed back sur leurs performances pour se développer et s'améliorer, il est important d'établir des évaluations des individus et de les associer à des récompenses.

En résumé

23Ce chapitre a étudié en détail la nature des motivations dans des projets exceptionnels et a montré l'importance de bâtir la confiance organisationnelle et individuelle, ainsi que l'intérêt de la franchise pour atteindre un haut niveau de motivation. Il a aussi expliqué la nécessité de concevoir le travail pour que les personnes de l'équipe puissent progresser et se développer, parce que c'est la que de nombreuses personnes trouvent leur motivation et leur satisfaction. Enfin, l'accent est mis sur l'importance d'une évaluation individuelle et collective.

Table des illustrations

Légende Figure 8.1 – La pyramide des besoins de Maslow.
URL http://books.openedition.org/insep/docannexe/image/966/img-1.jpg
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© INSEP-Éditions, 1995

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