Version classiqueVersion mobile

Teamthink

 | 
Pete Mazany

Partie II - Application du modèle de conduite par vision

Chapitre VII. Méthodes et systèmes réactifs

Texte intégral

Le temps est une ressource fixe. Ne le gaspillez pas !

1De bonnes méthodes peuvent faire paraître excellente une équipe même médiocre. À l'inverse une grande équipe peut très mal fonctionner avec de mauvaises méthodes. C'est donc une chose d'avoir une Vision irrésistible et des gens exceptionnels mais si de très bons systèmes de management ne sont pas en place pour permettre à une équipe de réaliser sa Vision, le succès ne suivra pas.

2Beaucoup soutiennent que les méthodes et les systèmes mis en oeuvre par l'équipe de Nouvelle-Zélande ont été, dès le début, déterminantes pour son succès. Quels sont ces méthodes et ces systèmes de management ? Ce sont les méthodes de conception et de fabrication industrielles ainsi que les systèmes de management pour permettre à l'organisation ou à l'équipe d'atteindre ses objectifs. En particulier, il s'agit des réunions de bilan, des réunions de stratégie, des programmes de travaux, des budgets et des réactions des clients.

3Ce chapitre décrit la philosophie fondamentale du défi orientée vers le client, la structure organisationnelle pour la soutenir ainsi que les méthodes de management et les systèmes exigés pour la mettre en place. Ce chapitre est par conséquent plus détaillé que les autres.

La philosophie orientée vers le client : un syndicat géré avec les navigants comme clients

Il est important que les navigants écoutent les architectes. Il est tout aussi important que les architectes écoutent les navigants. Au milieu, viennent les constructeurs de bateaux, les équipes d'accueil, les fabricants de voile etc. Il arrive qu'une idée farfelue soit utile. Ayez s'il vous plaît l'esprit très ouvert.
Peter Blake –

4Cette philosophie était destinée à obliger l'équipe de Nouvelle-Zélande à se mettre à l'écoute des exigences de l'utilisateur final du bateau, l'équipe de navigation à voile. La seule façon d'y arriver était de responsabiliser par rapport à leurs clients (les navigants) chaque sous-équipe responsable de diverses tâches.

5La figure 7.1 indique les groupes impliqués dans le défi (dans des cercles) et les tâches principales (à côté des flèches) que chacun devait réaliser pour son client. Chaque flèche peut être inversée pour décrire l'information de base que chaque fournisseur doit obtenir de ses clients. La conséquence ? Les fournisseurs doivent régulièrement interroger les clients sur leur satisfaction et leurs besoins.

6Idée : Le feedback du Client est nécessaire pour obtenir sa satisfaction et son implication.

7Cette philosophie orientée vers le client est la même approche que celle que de nombreuses organisations essayent d'appliquer avec la Gestion de Qualité Totale. En mettant en place un système de clients internes et de produits, il est possible d'amener l'organisation à réagir au-delà des frontières organisationnelles. Les enquêtes régulières auprès des clients sont une façon fiable de s'assurer que la satisfaction du client est assurée, car si chaque client est satisfait on a alors la garantie que le client final le sera aussi. C'est aussi un moyen d'intégrer les clients dans l'équipe, un but très recherché.

Figure 7.1. – Relations clients/fournisseurs/produits.

Une structure organisationnelle basée sur l'équipe

8La structure organisationnelle mise en place pour l'Équipe de Nouvelle-Zélande comprenait des départements tels que la navigation à voile, la construction, l'architecture, les voiles, mais elle avait aussi des produits (des plans, des spécifications, des modèles) qui circulaient parmi les départements. Dans les organisations il est essentiel que les barrières disparaissent entre les départements pour que les produits circulent librement jusqu'au consommateur final. C'est ce que réalise l'approche client/fournisseur décrite ci-dessus. Cependant, il est aussi nécessaire de coordonner toutes les activités et de contrôler l'exécution de l'ensemble de l'équipe. Une équipe de coordination comprenant Peter Blake et les responsables des départements est représentée Figure 7.2 ; elle effectuait ce contrôle de façon hebdomadaire. Tout a été fait pour que cette l'équipe ne soit pas hiérarchisée et cette structure en est un exemple. La représentation horizontale (et non verticale) met l'accent sur le rôle important de l'équipe et surtout de la coordination bien que ses membres aient l'autorité et la responsabilité de chacun de leur secteur !

Figure 7.2 – Structure d’organisation basée sur l’Équipe.

9Cette idée de minimiser la hiérarchie était fondamentale dans tout le projet car chacun depuis la secrétaire jusqu'au skipper avait son propre rôle à jouer et savait qu'il était essentiel. Cela a été particulièrement évident lors de la finale contre Stars and Stripes ou tout l'équipage avait exactement le même type d'uniforme sans tenir compte de sa position sur le bateau. L'équipage de Stars and Stripes, au contraire, avait nettement différencié Connor et Cayard qui avaient des couleurs autres que le reste de l'équipage.

10Bien que le leader de l'équipe, Blake, ait un rôle spécifique à jouer sur le bateau, il n a pas utilisé son statut de Team Manager pour prendre le pas sur quiconque. S'il l'avait fait, il aurait démotivé les autres membres et aurait entamé leur confiance. De plus, il semble qu'il y ait eu peu de cris et d'ordres à bord, ce qui n'était pas du tout le cas de certaines autres équipes. Chaque personne avait son rôle à jouer et l'a rempli quand c'était nécessaire.

11Idée : Réduisez la hiérarchie en accroissant les compétences et en utilisant la technologie de façon adéquate.

12Beaucoup d'organisations essayent de supprimer leur hiérarchie organisationnelle. Pourquoi ? Parce que le client final ne se soucie que du produit et de son rapport qualité-prix. Plus grande est la hiérarchie, plus il y a d'échelons jusqu'au consommateur final et donc plus il difficile de le satisfaire. Pour cela, une variété de méthodes peuvent être employées, les plus répandues étant l'informatisation des systèmes, une meilleure utilisation des technologies de l'information, combinées à un renforcement de la compétence et du pouvoir du personnel. Lorsque cela fonctionne bien, on peut obtenir des accroissements significatifs de la performance organisationnelle, mais sa mise en place n'est pas toujours aisée.

Gestion des intermédiaires externes de l'équipe

13Une façon intéressante d'approcher les systèmes de management d'une Équipe est de les séparer en deux en distinguant les aspects touchant aux groupes externes (extérieurs à l'équipe) et ceux touchant à la gestion interne et à la coordination. Il y a bien entendu, de temps à autres, des chevauchements, mais nous considérerons d'abord les aspects externes dans la Tableau 7.1, puis les mécanismes internes dans la Tableau 7.2.

14Gestion des intermediaires externes.

Savoir ce qui se passe. Evaluez la performance de la concurrence
Les relations publiques - Projetez une image simple et cohérente
Travaillez aussi avec les groupes extérieurs
Gérez les perceptions publiques. Gérez les sponsors

Tableau 7.1 – Gestion des groupes extérieurs.

Savoir ce qui se passe. Évaluez la performance de la concurrence

15Dans un projet comme celui-ci, il est très facile de se noyer dans les questions quotidiennes et il devient alors impossible de juger les choses objectivement. Par exemple une équipe peut ne pas voir ce qui se passe dans la zone d'environnement de la compétition. Il est indispensable de savoir ce qui se passe ailleurs, le dire à l'équipe. Ceci est un aspect essentiel de l'objectif.

16Une partie importante de la culture de l'équipe de Nouvelle-Zélande était d'obtenir des informations pertinentes sur la compétition. Cela devait rester dans l'esprit de la compétition et dans les limites de la déclaration de Vision. Dans les défis précédents, l'espionnage était devenu un problème crucial, avec des hélicoptères envoyés pour scruter les performances. D'autres subterfuges étaient aussi employés pour obtenir des informations sur les quilles et les appendices des divers bateaux.

17Idée : Connaissez vos concurrents aussi bien que vous-même.

18L'évaluation des performances de la concurrence reste la clef d'une bonne performance. On a beaucoup écrit à ce sujet, mais il demeure des zones d'ombre. En termes simples l'évaluation des performances de la concurrence se réfère à une organisation constamment à l'affût des autres (les concurrents mais aussi d'autres entités pas rivales). Bien que cela paraisse simple la pratique est difficile pour deux raisons : il y a un nombre infini de secteurs à repérer et surveiller ce que fait la conccurence demande des compétences spéciales de la part de l'organisation.

19La première question peut être résolue par l'application de l'analyse ABC à la situation. Cela implique de commencer lentement à repérer les secteurs les plus importants. Appliquez la technologie seulement là où elle peut apporter quelque chose. Il faut aussi penser que le système d'évaluation des performances grandira. Il faudra en tenir compte lors de la conception initiale.

20La deuxième question est plus problématique. Bien que le principe de « lutter pour en savoir autant sur votre ennemi que sur vous-même « nous ramène aux écritures de Sun Tsu (3 000 av. J.-C.), il n'a reçu que peu d'échos jusqu'à la dernière décennie. C'est pourquoi c'est une technique relativement nouvelle pour bien des personnes auxquelles on a demandé, pendant de nombreuses années, de ne s'occuper que de leur propre travail. Plus récemment le TQM les a obligées à l'analyse et a l'amélioration de leurs méthodes. Maintenant le repérage exige qu'elles comprennent et comparent leurs méthodes et résultats à ceux des concurrents et autres exécutants de classe internationale. Les méthodes et les compétences pour y arriver sont beaucoup plus difficiles et exigent le même effort que le TQM a demandé pendant les années passées. Car les personnes doivent être formées pour penser et non simplement pour exécuter, le défi ancien est toujours d'actualité dans le management du developpement des ressources humaines ! Tout cela permet à une organisation de comprendre mieux sa place en compétition.

21Malgré tout, il est intéressant de noter que l'information pertinente concernant les concurrents ne change pas beaucoup les plans de l'organisation. Pourquoi ? Premièrement, parce que les systèmes de repérage de la compétition ne sont pas intégrés dans les opérations de la plupart des organisations. Par exemple, combien d'organisations connaissez-vous qui ont régulièrement des réunions pour revoir leur stratégie en se concentrant exclusivement sur les performances et les informations de la concurrence ? Deuxièmement, parce que la plupart des organisations souffrent d'inertie bureaucratique (c'est-à-dire de communication et de système décisionnel inefficients et inefficaces). L'inertie des organisations est telle qu'une fois lancées, l'élan est trop grand pour faire ne serait-ce que de petites modifications avant qu'il ne soit trop tard, tel un super-pétrolier qui devrait faire 10 milles en changeant de direction pour éviter un danger. Malgré ces difficultés, les organisations doivent s'efforcer d'évaluer les performances de la concurrence et avoir, mensuellement, des mises à jour (qui peuvent être informelles) sur leurs rivaux pour s'assurer qu'ils sont toujours dans coup dans un environnement qui évolue rapidement. En effet ceux qui n'ont pas de bonnes informations sur ce qui se passe sont souvent rattrapés par la concurrence.

Relations publiques - Projetez une image simple et cohérente

22Dans des projets qui intéressent particulièrement le public, tous les membres de l'équipe doivent être capables de répondre aux questions des gens à l'extérieur de l'équipe. Si tel n'est pas le cas cela peut indiquer que l'équipe devient désinteréssée et perd sa motivation puisque les personnes à l'extérieur de l'équipe semblent en savoir plus sur le projet qu'eux-mêmes.

23L'équipe de Nouvelle-Zélande a traité cette question en introduisant plusieurs règles. D'abord, on a toujours exigé que chacun conserve l'information fournie. Une partie importante de la culture consistait à obtenir des informations sur la concurrence, tout en restant discrets sur les opérations internes de l'équipe. Deuxièmement, avant tout contact public il était nécessaire de vérifier les propos qui pouvaient être tenus avec la personne chargée des relations publiques ou avec les chefs du département concerné. Troisièmement on apposait en temps réel sur le panneau d'affichage tous les communiqués de presse concernant l'équipe. Ceci aussi bien en ce qui concerne les informations sur la conccurence que sur les questions propres à l'Équipe de Nouvelle-Zélande et les médias. De cette façon l'équipe n'ignorait pas ce qui était connu à l'extérieur. En général les commentaires à la presse étaient discrets et correspondaient avec ceux diffusés avant.

24Idée : la Communication est une gratification importante pour l'équipe. Exploitez la ! Informez d'abord l'équipe !

25Cette question de gestion de relations publiques semble être un secteur à problèmes dans bien des organisations où beaucoup d'employés sont au courant de ce qui se passe dans leur société par la presse avant de l'apprendre de sources internes. Ce n'est pas très motivant pour les membres de l'équipe. Certains directeurs généraux traitent cette question dans les colonnes de leur bulletin mensuel et en diffusant les communiqués de presse pour tenir les membres de l'organisation au courant.

26Ce type de communication est un facteur important. Tenir les personnes au courant les aide à se sentir intégrées à l'équipe, les aide à bâtir leurs efforts et à bâtir la confiance.

Travaillez bien avec les groupes extérieurs

27Autour de l'Équipe de Nouvelle-Zélande, il y avait un grand nombre d'organisations extérieures, qui avaient besoin de communication et de coordination : les entrepreneurs, les groupes de recherche, les challengers par le Challenger Comité Record (CORC), le Yacht-Club de San Diego (SDYC), les sponsors, le public en général, une partie de l'équipe de navigation elle-même (beaucoup revenaient de la Whitbread au cours de la première année) et même au début Peter Blake (cherchant des investisseurs et courant sur ENZA autour du monde). La figure 7.3 indique l'échelle des problèmes potentiels.

28Tous ces gens qui communiquaient avec des groupes différents augmentaient les possibilités de chevauchement et de mauvaise communication. Il était donc important de développer des mécanismes qui tiendraient les membres au courant. De plus, il était nécessaire d'être conscient de responsabilités différentes selon les personnes et d'un besoin constant de simplifier les liens indiqués sur le diagramme.

Figure 7.3 – Groupes ayant besoin d’être coordonnés.

Gérez les perceptions du public

29La Coupe de l'America comme n'importe quel événement sportif est essentiellement un divertissement et comme tel rivalise avec toutes les autres formes de divertissement. Il était donc important de maintenir en permanence une bonne image. Très tôt, il a été établi dans le projet que ce défi se déroulerait avec un fort soutien du public et des sponsors. Les grands sponsors d'entreprise étaient les clefs de la viabilité financière du défi et il était clair qu'ils ne resteraient que si leurs clients (le public) soutenaient pleinement le défi. Même si l'Équipe de Nouvelle-Zélande n'avait pas remporté la Coupe de l'America, elle sortirait gagnante de l'aventure, si le public et les sponsors estimaient que cet événement était valable. Il était donc important de connaître parfaitement l'opinion publique. En plus des grandes compagnies qui ont fourni la majeure partie du sponsoring, l'équipe de Nouvelle-Zélande souhaitait que des individuels soutiennent le projet en faisant de petites donations.

30La gestion du public, au cours du défi d'une Coupe de l'America, peut être une tâche difficile et inconsistante. Si l'on y accorde trop d'attention l'équipe est distraite ; trop peu d'attention, on déplore le manque de soutien. L'équipe de Nouvelle-Zélande a décidé, au début d'être perçue comme « des participants sympathiques » de la compétition, parce que cela collait avec l'image d'une Nouvelle-Zélande bien claire et parce que c'était compatible avec les exigences des sponsors. Enfin parce que cela gagnerait le soutien du public. De plus, c'était compatible avec la nature de nombreuses personnes clefs du défi, en particulier de Peter Blake. Ils ont décidé de se concentrer sur les actes et non pas sur les mots. Dans un monde de battage médiatique, il était plaisant d'afficher un profil modéré. Cela a permis à l'Équipe de se concentrer sur les tâches à réaliser. Mais le plus important, puisqu'il n'y avait aucune image artificielle créée dans les médias, était que les membres pouvaient être eux-mêmes, une position très confortable à tenir. Ils savaient qu'en cas de victoire, ils auraient la reconnaissance méritée et que s'ils perdaient, il valait mieux ne pas créer de vains espoirs et de fausses images.

31Idée : Soyez vous-même, à long terme c'est beaucoup plus facile.

32L'équipe de Nouvelle-Zélande a aussi apprécié que l'intérêt du public se manifeste très rapidement. Même un événement sportif de cette ampleur a un cycle de vie relativement court. Ils ont réalisé qu'ils pourraient susciter un intérêt montant lentement mais qui ne pourrait jamais vraiment décoller, ou un engouement très court et intense. Devant cette alternative, c'est la deuxième voie qui a été choisie. Au cours des deux derniers mois, la compétition est devenue une frénésie au sein des médias.

Gérez les sponsors

En décidant le projet final, nous devons considérer les sponsors. Ce sont eux qui rendent tout cela possible et ils sont donc TRÈS importants.
NOUS, L'ÉQUIPE DE NOUVELLE-ZÉLANDE, ALLONS PRENDRE SOIN D'EUX
– Peter Blake

33Les sponsors rendent le défi possible. Bien qu'il y ait eut d'autres possibilités dont le succès de la campagne « chaussettes rouges », les sponsors ont fourni la plus grande partie du financement. Ce défi n'a pas été financé par une individualité privée mais soutenu par l'ensemble du monde des affaires de Nouvelle-Zélande. Dès le début, Blake a insisté pour que les sponsors se sentent privilégiés. Il les a tenu au courant des rapports semi-confidentiels et a régulièrement évalué leur satisfaction. Quelques opérations de relations publiques ont aussi été organisées pour eux et il y eu un lancement de l'équipe à San Diego pour leur permettre de voir les lieux en premier.

34Alors que les navigants étaient les clients suprêmes du bateau, les sponsors et le public de Nouvelle-Zélande étaient les clients du défi lui-même et il est important que la philosophie tournée vers le client soit suffisamment forte pour qu'ils s'en rendent compte.

35Idée : Identifiez, dès le début, le client principal

Gestion des systèmes internes de contrôle : responsabilité, communications, coordination

36La plupart des systèmes de gestion internes touchent à la responsabilité, à la communication et la coordination. Ceci est fondamental au développement de n'importe quelle organisation ou projet et représente généralement les critères de succès. Ces normes sont importantes dans n'importe quelle société moderne en raison du haut degré d'interdépendance des groupes et les systèmes de contrôle doivent les renforcer. Cependant, peu de gens savent vraiment comment le faire de façon efficace et compétente.

37Il y a deux raisons au manque de responsabilité individuelle. D'abord, quelques individus peuvent simplement faire preuve d'irresponsabilité, mais c'est rare ; deuxièmement, les systèmes de management n'ont pas mis de contrôle en place. Dans la plupart des cas, ce sont les systèmes qui sont en cause et qui doivent être rectifiés. Lorsque l'équipe est réduite il est plus facile de maintenir les contacts et de contrôler les progrès. Cependant, lorsque la taille s'accroît, les coûts des contrôles augmentent et de bons systèmes de gestion deviennent encore plus importants.

38Ces systèmes sont essentiellement de deux types : les réunions et les documents (soit stockés électroniquement soit sous forme de papier). Pour que tout fonctionne bien, il est nécessaire d'avoir des compétences pour organiser une réunion. Les réunions principales et les documents relatifs aux responsabilités, à la communication et à la coordination sont décrits brièvement dans la tableau 7.2. La plupart de ceux-ci ont été utilisés par l'Équipe ; tout le monde a un rôle à jouer dans un bon projet et un bon contrôle organisationnel.

Réunions

Documents

Le point sur l'avancement des travaux

Listes, plannings, diagrammes de Gantt

Réunions de l'équipe de Coordination

Budget

Sessions de travail

Structure de répartition du travail

Réunion de mise à jour de la stratégie

Spécifications/Diagramme de performance

Examens des performances de l'équipe

Document de stratégie

Débriefing final

Panneaux d'affichage

Tableau 7.2 – Réunions et documents pour le contrôle.

Réunions pour faire le point sur la communication et sur l’identification des problèmes

39Les réunions sont souvent considérées comme étant le plus grand danger d'une organisation. On leur reproche une perte de temps, d'être démotivantes et d'empêcher « le vrai travail ». Bien que ces critiques soient souvent vraies, les réunions demeurent l'élément vital d'une organisation. À condition qu'elles soient dirigées correctement, elles permettent la communication, font respecter la responsabilité, soulignent les mérites et facilitent l'achèvement de beaucoup d'autres tâches. Le problème réside dans le fait qu'il y a une telle variété de types de réunions, de compétences pour les diriger efficacement, que souvent le désordre apparaît. Voici quelques types de réunions de base qui ont été utiles à l'équipe de Nouvelle-Zélande.

Le point hebdomadaire sur l’avancement des travaux

40Dans la phase du projet qui s'est déroulée en Nouvelle-Zélande, cette réunion était une partie essentielle du processus de contrôle hebdomadaire. Au début, elle était prévue au début les lundis matins à 10 heures. Son objectif premier n'était pas la discussion, mais la communication sur l'avancement des tâches entre membres de l'Équipe. Cela a aidé l'Équipe à se concentrer sur les problèmes majeurs. Sa durée était inférieure à soixante minutes et aurait pu souvent être plus courte. Le point était fait par des individus différents chaque semaine et comportait trois parties :

• Progrès depuis la semaine passée
• Plans pour la semaine à venir
• Problèmes rencontrés.

41Des formulaires hebdomadaires de demandes des clients aux fournisseurs étaient aussi de temps en temps présentés.

42Ces présentations sont ensuite devenues nos minutes car tous les éléments intéressants y figuraient. Pour souligner l'importance de la notion de temps dans le projet, ces réunions se sont tenues debout ce qui a permis de les avoir assez courtes.

43À San Diego, cette réunion a du être abandonnée en raison de la taille de l'équipe. On aurait pu continuer ces réunions très utiles mais alors il aurait fallu créer des unités plus petites.

Réunions de l’équipe de coordination

44L'équipe de coordination qui comprenait les chefs de département, se réunissait souvent ensuite. Son objectif était de discuter de tous les problèmes révélés à la réunion de mise au point. Dans des situations où la modification de programmes est un souci sérieux, cette réunion était essentielle pour résoudre des problèmes par le déclenchement d'actions spécifiques.

Sessions de travail

45Les sessions de travail étaient une partie importante des opérations de l'équipe comme elles le sont dans toute organisation. Cependant, c'est un secteur où il y a souvent une perte de temps considérable, en raison de la dispersion ou encore parce que l'on omet de noter les étapes suivantes. Cet état de chose débouchait sur un manque de responsabilité. Chaque fois que des personnes se réunissent pour une discussion de travail avoisinant ou dépassant les trente minutes, il devrait y avoir un objectif clairement défini, un compte rendu et une idée précise des étapes suivantes (l'annexe E donne un bon exemple de session de travail ou de réunion pour examen de la situation.). À cet égard, les paperboards sont très utiles pour maintenir l'intérêt des discussions. De plus, ils peuvent servir de notes pour les étapes suivantes.

Mise à jour mensuelle de la stratégie (une demi-journée)

46L'objectif de ces mises à jour était d'examiner plus en détail les plannings, les performances et d'identifier les problèmes. Ces réunions avaient lieu de 8 heures à midi le premier jeudi de chaque mois. Pour l'équipe de Nouvelle-Zélande cette réunion s'est tenue plusieurs fois, mais elle n'est jamais réellement devenue partie intégrante du projet. Cependant chaque fois qu'elle a eu lieu, elle a été appréciée. En général il suffit d'une bonne planification, un format clair, ainsi qu'un état détaillé des résultats pour qu'elle se révèle efficace.

Examen des réalisations de l’équipe (tous les 4 mois)

47De nombreuses organisations trouvent qu'il est souhaitable de sortir du cadre habituel pendant un jour ou deux tous les quatre mois pour passer en revue les réalisations des mois précédents, mettre à jour la stratégie et planifier les quatre mois suivants. Le résultat de cette réunion : un document simple décrivant la stratégie utilisée à ce moment là. Une fois encore, ceci n'a jamais vraiment été mis en pratique par l'équipe de Nouvelle-Zélande, mais cela a été employé avec succès par quelques bonnes organisations.

Le débriefing final

48Le chapitre II commence par exposer les raisons pour lesquelles si peu d'organisations prennent le temps pour analyser les projets passés. En cas d'échec, il est difficile de les passer en revue, les individus se sentant parfois menacés par les conséquences. Cela est souvent perçu comme une perte de temps car il y a peu de suivi des conclusions. Mais si on ne comprend pas le passé, il est impossible d'en tirer leçon et d'utiliser cette connaissance pour l'avenir.

49Dans ce cas précis, le projet a connu un grand succès. Un débriefing est toujours possible. On en tire deux avantages principaux : le premier, apprendre des leçons en tant qu'équipe pour la prochaine fois, le second donner un sens émotionnel à la fin de l'épreuve. De nombreuses personnes investissent beaucoup d'elles-mêmes dans un tel projet et il est important d'inclure un paragraphe final au terme de l'ouvrage.

50Idée : des réunions efficaces dirigées de façon compétente sont indispensables.

51Les réunions sont une partie clef de la vie organisationnelle, mais il y a d'énormes différences entre une réunion efficace et une réunion inefficace. Les erreurs peuvent presque toujours être éliminées en planifiant et en développant les compétences adéquates au sein de l'organisation ou l'équipe.

Documents de Responsabilité

52Dans un projet il y a quatre critères essentiels à mesurer : le temps, le budget, la réalisation et la motivation.

Plannings

53Les plannings (un exemple est donné dans l'annexe F) sont une façon simple de s'assurer qu'un projet reste d'actualité. Depuis le début une attention particulière est apportée au temps, à détecter où les plannings n'ont pas été respectés, à connaître les causes. Alors que l'aspect formel de ces plannings a obtenu un succès mitigé, la nécessité de respecter les temps est devenue une part importante de la culture.

54Dans la plupart des projets, un système de planification décentralisé fonctionne bien lorsque chaque département est responsable de son propre programme, à condition que chaque programme soit lié aux échéances de l'ensemble du projet. Chaque programme fait l'objet d'un rapport et les secteurs posant problèmes sont suivis régulièrement et coordonnés.

55Idée : Restez simple.

56Autant que possible, il faut garder les systèmes simples. Toute l'équipe doit créer ses propres graphiques de mesure. Un graphique que tout le monde voit et comprend est préférable à un tableau de méthode de circuit critique (MCC) ou à un tableau de programme d'évaluation et de revue technique (PERT) qui reste au fond d'un tiroir. Placez le graphique dans un endroit visible et référez vous fréquemment à ses repères. Si les objectifs sont atteints fêtez-les discrètement. Si ils ne le sont pas révisez et tirez les leçons des erreurs. De nombreux projets ont utilisé avec succès l'idée « d'une pièce dédiée au projet ». C'est une pièce où est rassemblée toute l'information touchant au fonctionnement du projet. Avec les ordinateurs disponibles aujourd'hui, il est relativement facile de mettre en place le même système électroniquement afin que toute l'information soit disponible dans une base de données à laquelle toutes les personnes clefs (et si possible toute l'équipe associée au projet) peuvent avoir facilement accès. Cela aide à se focaliser et contrôler le projet quand on sait que peu de membres d'une équipe ont une idée globale de l'ensemble des projets.

Budget

57Respecter le budget fixé était une nécessité impérieuse de ce défi car les décideurs avaient constamment besoin de s'y référer pour réussir de bons compromis. Nous ne pouvions nous offrir le luxe de dépasser le budget, comme dans d'autres défis. Pour valoriser la responsabilité, chaque département avait son mot à dire pour déterminer son propre budget et le système de prévisions budgétaires permettait d'en suivre de façon précise l'évolution. Les dépassements potentiels ont été éliminés dès le début et les chefs de département ont dû se mettre d'accord sur les priorités de dépenses. Bien qu'imparfait, ce défi a permis de cadrer le budget très précisement.

Graphique de performance

58Un diagramme indiquant les performances du produit, en l'occurrence le bateau, par rapport à la base et à l'objectif doit être un document clef. Ce diagramme n'a pas été mis en œuvre dans la phase de conception, mais a été utilisé dans les tests et pendant les courses. Un tel diagramme de performance (Figure 7.4) indique aussi le résultat sur la performance du bateau du modèle de conduite par vision. Ce diagramme donne une idée de l'augmentation spectaculaire de la vitesse qui a été réalisée pendant les six derniers mois du programme. Pour mettre ceci en perspective, considérez que les marges habituelles pour des victoires en finales de la Coupe de l'America sont inférieures à une minute. Dans cet exemple l'équipe de Nouvelle-Zélande battait Stars and Stripes de deux à quatre minutes. Si l'équipe de Nouvelle-Zélande avait arrêté les améliorations et les tests et que Stars and Stripes avait continué, ces derniers auraient probablement gagné !

59Le diagramme de performance est une mesure visuelle de la performance d'un produit. Pour être utilisé efficacement il doit être aussi objectif que possible et fortement associé à l'honnêteté intellectuelle et à l'évaluation critique, puisque même les mesures les plus objectives et quantitatives peuvent être déformées pour satisfaire un argument.

Figure 7.4 – Amélioration de la vitesse (en minutes) pendant la course au cours des six derniers six mois du défi.

Structure de répartition des tâches (SRT)

60Ce document décrit la nature du travail qui doit être effectué, visualise les responsabilités et montre la façon dont ces tâches sont reliées entre elles. La Figure 7.5 donne un exemple de SRT.

Figure 7.5 – Exemple d’une structure de répartition des tâches (SRT) pour un bateau.

61Il est très utile de représenter ceci sous forme d'un organigramme, parce que celà permet à l'équipe de voir les rapports entre les différents composants du produit final. Si les liens sont montrés entre les unités de niveau inférieur, cela peut donner aussi une bonne description des intermédiaires entre les différents composants, un secteur où de nombreuses incohérences ont tendance à se développer.

Document de stratégie

Si vous ne pensez pas au futur, vous n'en avez pas.
– John Galsworthy –

62Une mise à jour régulière de la stratégie est très importante. Trop souvent les gens supposent qu'un équipier sait ce qui se passe, mais en fait les objectifs ne sont pas clairement compris, ni exposés. La plupart des organisations ont l'habitude d'avoir une session de stratégie annuelle à la suite de laquelle on publie un gros rapport. Mis dans un tiroir il est oublié, après un soupir de soulagement de chacun. Cela ne sert à rien. Au lieu de cela, il vaut mieux un document simple, vivant, fréquemment mis à jour.

63Dans ce défi, comme dans beaucoup d'autres projets, il était difficile d'obtenir que de la documentation soit écrite. Cependant, il fallait construire un bateau, ce qui nécessitait des plans ainsi que des échéances et les étapes nécessaires pour les satisfaire. Au début, on faisait des efforts pour mettre à jour la documentation à la suite des réunions de conception, mais en général, il y avait peu de documentation et l'essentiel restait dans la tête des personnes clefs.

64Ceci est typique de nombreuses organisations, mais peut entraîner des erreurs et rendre une organisation vulnérable, en particulier lors de la perte des personnes clefs. Heureusement, les réseaux de communication informels de l'équipe de Nouvelle-Zélande réduisaient la possibilité d'un tel événement et impliquait que les personnes qui devaient savoir certaines choses, les connaissaient. De plus, la grande franchise au sein de l'équipe permettait d'obtenir facilement l'information, mais le risque était cependant toujours présent.

Compte rendus de réunion et engagements

65En l'absence d'engagements écrits, il n'y pas de responsabilité établie. L'équipe de Nouvelle-Zélande gérait cela grâce à un formulaire hebdomadaire (reproduit dans l'annexe D) où un client notait les demandes de produits aux fournisseurs. Au début, cela a soulevé quelques difficultés mais finalement les navigants et les constructeurs ont employé un formulaire légèrement différent, le principe étant toujours d'avoir des accords écrits.

Utilisez les panneaux d’affichage

66Il peuvent servir de précieux système centralisé pour communiquer n'importe quelle information externe sur les autres challengers ou les déclarations publiques relatives au défi. Il peuvent aussi être utilisés pour l'information interne de façon à ce que chaque secteur ait une place distincte et l'actualise en fonction des derniers développements dans son domaine propre.

67Pour l'Équipe de Nouvelle-Zélande, le système de panneaux d'affichages a été largement utilisé à Auckland et encore plus à San Diego. Trois panneaux ont été mis en place, un où tous les fax de soutien ou de félicitations étaient affichés et deux autres qui décrivaient les tâches quotidiennes de chacun et les questions d'intérêt plus général pour l'équipe.

68Pour les organisations sur ordinateurs, les panneaux d'affichage électroniques sont un moyen très efficace de faire connaître une large variété d'informations.

69Idée : Une documentation simple, visuelle, vivante est efficace.

70En général, la documentation est une bonne chose, à condition qu'elle soit simple, relativement facile à produire et facile à mettre à jour. Un bon exemple est de considérer la documentation des réunions hebdomadaires pour faire le point. Parce qu'on a pris d'habitude que les comptes rendus soient tapés juste après la réunion, la tendance est de ne pas les faire. À la place, il vaut mieux employer un formulaire plus simple qui laisse une trace écrite des tâches, des responsabilités et de l'état d'avancement des travaux.

71Un exemple de formulaire de ce type est donné dans l'annexe E. Il peut être dessiné sur un tableau ou photocopié et rempli au cours de la réunion. Chaque personne impliquée en reçoit une copie et sait que ce sera le point de départ de la réunion suivante. Voilà un exemple de documentation simple, visuelle et vivante.

72La discipline consistant à mettre à jour mensuellement les stratégies des groupes clefs est également bonne. C'est du domaine de l'équipe de coordination ou de direction qui écrit un document court et simple récapitulant les pensées actuelles dans les secteurs clefs et le distribue à l'organisation comme moyen de se concentrer sur ce qui est important et d'enregistrer les progrès. Cependant, la règle d'or est de rester simple, visuel et aussi ouvert que possible (dans ce domaine la technologie les PC modernes en réseau peut beaucoup aider). Ces messages deviennent des documents vivants qui sont employés et modifiés régulièrement par l'organisation.

L’importance de l’agencement pour l’interaction et la communication

73L'agencement est l'emplacement des membres de l'équipe les uns par rapport aux autres. L'agencement a un impact énorme sur la qualité et la quantité de leurs interactions. Les études ont montré que l'interaction diminue exponentiellement avec la distance séparant les gens et qu'au-delà de trente mètres, ou en cas de séparation par un ou plusieurs étages, il y a un effet considérable dans le volume des communications. Ces effets peuvent être atténués par l'agencement correct des bureaux, des percolateurs, de la salle à manger ou des toilettes.

A Auckland

74La Figure 7.6 montre la disposition des bureaux à Auckland dans Shortland Towers. Parce que le budget de l'équipe était réduit, une configuration optimale n'était pas possible. Cependant, la disposition réalisée était meilleure que celle de nombreuses organisations qui n'avaient pas de telles contraintes. Notez la proximité des architectes, des navigants et des constructeurs comme indiqué par le cercle - ces groupes étaient à environ cinq mètres les uns des autres. Malheureusement, cet emplacement était au centre d'Auckland, assez loin de l'endroit où les bateaux étaient construits. Quelques problèmes de communications sont apparus et des barrières ont commencé à se former, mais celles-ci ont rapidement disparu à San Diego où chacun était proche l'un de l'autre.

Figure 7.6 – Agencement du siège à Auckland.

À San Diego

75Lorsque le bureau fut déplacé à San Diego, tout le monde était au même endroit. La Figure 7.7 montre la nouvelle disposition. C'était une petite installation et dans une certaine mesure cela aurait pu être un problème. Mais c'est préférable à trop d'espace parce que la proximité permet plus facilement les interactions entre les personnes. Bien sûr, le prix à payer est le manque d'intimité et d'espace de travail. À nouveau, les architectes, les constructeurs, les navigants, en un mot l'équipe entière, étaient très proches.

Figure 7.7 – Disposition de l’équipe la Nouvelle-Zélande à San Diego.

D’autres mécanismes pour encourager les interactions et les réactions Interaction sociale

76Les petites fêtes sont des occasions de communiquer l'information et de partager les succès et les échecs. La bière du vendredi soir est un rituel qui peut avoir un effet bénéfique pour l'esprit d'équipe, un avantage susceptible de compenser les dépenses, s'il n'y pas d'abus. C'est un moment où les gens sont plus détendus et c'est une heure où ils peuvent discuter entre eux des sujets les plus variés.

77Ces occasions ont été bien utilisées par l'équipe de Nouvelle-Zélande. Les soirées pizzas ont été régulièrement organisées lors des événements marquants célébrés gaîment mais sans excès. À San Diego en particulier, les soirées pizzas faisaient partie intégrante de la culture.

Les démarrages à 8 heures

78Dans de nombreuses organisations, la tendance est à l'horaire à la carte. Bien que la flexibilité soit précieuse, une bonne discipline de base l'est aussi. Si chacun suit sa propre heure, il est difficile de se rencontrer.

79À San Diego, et dans une certaine mesure à Auckland, il fallait être là à 8 heures : une contrainte salutaire pour plusieurs départements. Un nombre croissant d'organisations commencent leur journée par de petites réunions de cinq minutes. Elles permettent aux questions épineuses d'être rapidement résolues et à chacun de se mettre dans le bain.

Mise sur pied du plan d’urgence. Scénario : Que se passe-t-il si ?

80L'étude et la capacité de prévoir les aléas sont cruciaux pour parachever le succès. Les tests et les modifications en cours de deux bateaux ont exigé une étude permanente. Pendant l'épreuve, il était important d'avoir une idée claire de la stratégie de course avant chaque manche et aussi un compte rendu détaillé des leçons apprises. De plus, il était toujours nécessaire de prévoir un grave dérapage et savoir que faire dans ce cas. Pour développer cela, on avait l'habitude de planifier la catastrophe (aussi appelé l'analyse des fautes, ou prévoyance d'un plan d'urgence ou « que faire si ») et la planification du pire scénario. Ceci arrivait souvent avec l'équipe de navigation mais s'est avéré difficile à appliquer avec certains membres de l'équipe du projet.

La visualisation du succès

81La visualisation du succès est une technique qui est devenue à la mode à la fin des années 80 comme méthode permettant aux sportifs de se motiver eux-mêmes. Auparavant déjà, les équipes utilisaient des films pour analyser leur performance et celle de leurs concurrents.

82Dans l'Équipe de Nouvelle-Zélande, il y a eu une modification intéressante qui s'est développée au cours des régates. Après chaque course, on passait la vidéo sur une TV placée au centre de notre installation. À chaque fois les membres de l'équipe la regardaient et cela eut plusieurs conséquences notables. La première ils se détendaient après la course et fêtaient le résultat. La seconde une chance était donné à l'équipe de tirer des leçons des erreurs ou des succès de la course. Un troisième aspect plus subtil fut que la vidéo a permis la visualisation de la victoire par l'Équipe. Les équipiers étaient capables de se voir gagner et à partir de là de construire et d'augmenter leur confiance.

Une infrastructure flexible

83Dans ce défi, la vitesse et la flexibilité étaient des éléments clefs du succès : donc les communications étaient essentielles. Les téléphones, les fax et les messages ont dû être mis en place avec un minimum de retard et divers systèmes manuels et électroniques furent également installés. Cependant, une partie de la technologie disponible aurait facilement pu être mieux exploitée. Par exemple, le courrier électronique (l'E-mail) et les logiciels de travail en groupe qui auraient pu amener à simplifier les communications, mais cette technologie n'a pas vraiment été utilisée par l'équipe.

84Finalement, ce n'était pas seulement les systèmes de communication qui ont été conçus pour la flexibilité et la réactivité. Le défi entier a été pensé pour qu'il puisse facilement être mis en containers et envoyé à San Diego où il pourrait être rapidement assemblé. Les organisations souples ne construisent pas pour elle-mêmes des bâtiments en béton et il n'y avait aucun intérêt à investir dans quelque chose qui n'aurait pas été transportable. Pour cette raison, il n'y avait aucun investissement dans des meubles chers, seulement dans ce qui était nécessaire au travail. Cette préoccupation était présente tout au long du défi et fut une des raisons, en plus de l'achèvement d'un grand degré de flexibilité, de dépenses, en fin de compte relativement faibles.

En résumé

85Ce chapitre a été plus détaillé que les autres pour donner une idée de la façon dont le modèle de conduite par Vision a été réellement mis en œuvre par l'équipe. Il décrit la philosophie fondamentale à la base des méthodes réactives et des systèmes, qui ici étaient l'approche orientée vers le client et la structure basée sur équipe organisationnelle. Il est ensuite décrit des questions relatives à l'interface externe du projet puis les documents spécifiques et les réunions qui ont servi de base pour mettre en place l'approche orientée vers le client et aussi celle basée sur l'équipe dans ce projet.

86Tout cela a abouti à une organisation fortement réactive et pour un événement aussi crucial dans le temps que la Coupe de l'America, ceci était fondamental pour le succès de l'équipe. L'environnement économique des années 1990 est aussi important en termes de temps suite aux aspirations très changeantes des clients et aux stratégies évoluant rapidement chez les concurrents. Aussi, un temps de réponse rapide est devenu la clef de tout succès en affaires.

Table des illustrations

Légende Figure 7.1. – Relations clients/fournisseurs/produits.
URL http://books.openedition.org/insep/docannexe/image/965/img-1.jpg
Fichier image/jpeg, 40k
Légende Figure 7.2 – Structure d’organisation basée sur l’Équipe.
URL http://books.openedition.org/insep/docannexe/image/965/img-2.jpg
Fichier image/jpeg, 76k
Légende Figure 7.3 – Groupes ayant besoin d’être coordonnés.
URL http://books.openedition.org/insep/docannexe/image/965/img-3.jpg
Fichier image/jpeg, 72k
Légende Figure 7.4 – Amélioration de la vitesse (en minutes) pendant la course au cours des six derniers six mois du défi.
URL http://books.openedition.org/insep/docannexe/image/965/img-4.jpg
Fichier image/jpeg, 36k
Légende Figure 7.5 – Exemple d’une structure de répartition des tâches (SRT) pour un bateau.
URL http://books.openedition.org/insep/docannexe/image/965/img-5.jpg
Fichier image/jpeg, 96k
Légende Figure 7.6 – Agencement du siège à Auckland.
URL http://books.openedition.org/insep/docannexe/image/965/img-6.jpg
Fichier image/jpeg, 176k
Légende Figure 7.7 – Disposition de l’équipe la Nouvelle-Zélande à San Diego.
URL http://books.openedition.org/insep/docannexe/image/965/img-7.jpg
Fichier image/jpeg, 124k

© INSEP-Éditions, 1995

Conditions d’utilisation : http://www.openedition.org/6540

Cette publication numérique est issue d’un traitement automatique par reconnaissance optique de caractères.
Rechercher dans OpenEdition Search

Vous allez être redirigé vers OpenEdition Search