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Teamthink

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Pete Mazany

Partie II - Application du modèle de conduite par vision

Chapitre V. La Vision et les règles d'opération

Texte intégral

1La vision de l'organisation est sa force dominante et si la vision est correctement mise en place, le reste suivra. C'est une déclaration que l'équipe peut partager, à laquelle elle aspire et avec laquelle elle peut s'identifier. Ce chapitre définit la signification de la vision dans le modèle de conduite par vision : il décrit comment la vision a été mise en place pour l'Équipe ainsi que les effets des mots dans leur performance et dans d'autres organisations. Pour l'Équipe de Nouvelle-Zélande, la vision a consisté en une déclaration de vision (fig. 5.1) des règles d'opérations (5.2) et des exigences en matière de navigation.

Déclaration de Vision

Notre but est de construire un défi qui peut faire gagner la Nouvelle-Zélande et dont nous pourrons être fier.
Nous voulons une petite équipe informée et très motivée qui :
travaille dans un environnement qui encourage chaque membre à contribuer de façon significative
ait un haut degré d'intégrité personnelle et d'honnêtetée en tant que groupe.
reconnaît les objectifs personnels et non les objectifs personnels cachés.
contrôle continuellement et améliore sa performance
soit heureuse de participer

Figure 5.1 – Déclaration de vision de l’Équipe de Nouvelle-Zélande

Les regles d'operation
Fair-play et honnêteté : « jouons agréablement ensemble. »
Franchise : « Partagez vos jouets. »
Valoriser la simplicité.
• Se concentrer : se rappeler l'objectif terminal
• Nous encouragerons la créativité et valoriserons le suivi.

Figure 5.2. – Les règles d’opération de l’équipe de Nouvelle-Zélande.

2Collectivement, ces deux déclarations incarnent la « raison d'être » (en français dans le texte) et les règles du projet. Elles ont été mises au point au cours d'une session de 2 heures et signées en mai 1993 par le noyau de l'équipe de 15 personnes qui étaient présentes à la première session de stratégie de 3 jours au début du projet. Bien qu'ils n'aient pas été explicitement revus régulièrement lorsque l'équipe a grandi et que le projet s'est développé, elles sont devenues partie intégrante de la culture d'équipe et ont été renforcées par les actions des membres de l'équipe, publiquement ou à titre privé tout au long de la campagne.

3Ces déclarations initiales sont très importantes. C'est là que la graine pour un projet est semée et si ces déclarations sont justes alors le reste du processus se déroulera beaucoup plus facilement et sans à-coup. Il était intéressant de lire un commentaire par Peter Blake notant que dans le défi 1992 quand on lui avait demandé de rejoindre le Défi à mi-chemin, il était trop tard selon lui pour mettre en place le style de management qu'il aurait souhaité. Dans ce dernier défi cependant, il fut capable d'aider à la construction de la Vision et de la culture de management pratiquement à partir de zéro.

4En plus de la vision et des règles, les exigences très claires en matière de navigation (spécification du produit) ont été écrites, exigences qui définissaient le type de bateau que les navigants (les clients) voulaient voir construits pour eux. Dans tous les projets il est essentiel d'avoir une vision claire du produit final et pour l'Équipe de Nouvelle-Zélande ce document d'une page l'a défini.

Ces exigences mettaient l'accent sur la vitesse contre le vent la vitesse sous le vent, l'accélération, la manœuvrabilité, la construction, la coque, la quille, les voiles, le mât et tout le travail d'équipe entre la barre et l'orientation.

5Ceux d'entre vous qui ont été impliqués dans la Gestion de Qualité Totale ou autres initiatives stratégiques au cours des dernières années, pourront reconnaître plusieurs principes très importants qui proviennent de ces déclarations telles que :

  • Un environnement de travail adéquat et agréable

  • Une amélioration permanente

  • Un échange d'informations à travers les frontières organisationnelles ou individuelles.

  • Lutte pour la simplicité

  • Mesure et responsabilité

  • Développement d'objectifs clairs et pouvant être mesurés.

6Ces principes ont servis de guide à l'Équipe de Nouvelle-Zélande et je pense qu'ils sont également applicables à de nombreuses organisations aujourd'hui.

7Bien que les mots soient très importants, la signification cachée derrière les mots dans n'importe quelle déclaration est encore plus importante. Les mots doivent venir droit du coeur et être acceptés et mis en valeur par l'organisation. S'ils sont simplement écrits par la direction et imposés sans en comprendre la signification, ils seront interprétés comme les déclarations vides, peu sincères, des platitudes émanant de la direction. Ainsi, alors qu'il est relativement facile de mettre ces mots sur le papier, la plus difficile est de transformer ces mots en actions, et c'est la où le défi s'est surpassé. Ci-dessous, une analyse plus détaillée de ces expressions.

Construire un défi dont nous pouvons être fiers

8La fierté de son travail est une motivation clef pour un professionnel. La capacité de se regarder à la fin et, succès ou pas succès, à être fier de son effort, est fondamentale à ceux qui visent haut. Il n'est pas surprenant que ce soit le premier point de la déclaration de Vision.

9Lors d'un travail avec IBM dans le milieu des années 1980, j'ai étudié les facteurs associés à des projets réussis. Il était intéressant de noter que les managers d'une des d'unités centrales les plus couronnées de succès de cette ère, la série 308x, se souviennent clairement des réunions du début au cours desquelles ils avaient mis au point une série de règles de travail semblables à celles ci. Pour eux aussi c'était la justice, l'honnêteté, la confiance et le partage de toute information pertinente qui permettaient la réussite. Ils avaient aussi fait signer un document à l'équipe de Direction stipulant les accords qu'ils avaient pris et par la suite les avaient fait graver sur une plaque. Ils ont estimé que ces règles étaient fondamentales à l'atteinte du succès.

L'intégrité et l'honnêteté mènent à la confiance

10Il a été largement dit qu'il y avait beaucoup plus de franchise au cours de ce défi que dans tous les autres dont les membres avaient fait partie. L'intégrité et l'honnêteté amènent directement à établir la confiance et la confiance est un des attributs les plus forts de la motivation. Peter Blake a incarné la confiance aux yeux des membres de l'Équipe, et par beaucoup d'aspects ceci est la valeur essentielle que tout chef de Projet doit passéder ! Si vous êtes un manager et si vous avez la confiance de votre organisation, ne la violez jamais ! Si vous ne l'avez pas, vous avez un sérieux problème.

Les objectifs personnels sont importants mais les objectifs cachés ne le sont pas

11Les gens travaillent sur un projet pour de multiples raisons différentes ; ceci est compréhensible et acceptable. Ce qui devient dangereux c'est lorsque certaines personnes ont des motifs qui sont inconnus des autres et qui peuvent être contraires aux interêts de l'équipe. Cela aboutira finalement à une perte de confiance et de motivation.

Améliorez-vous continuellement (et apprenez par l'expérience)

12La capacité de s'améliorer en permanence et de tirer plus rapidement que ses conccurents les leçons du passé est un atout positif dans les organisations et les équipes. Même si une équipe ou une organisation sont les dernières aujourd'hui, elles finiront par gagner si elles sont capables de le faire.

Le plaisir mène à la motivation

13A la fin, l'Équipe était aussi présente pour profiter du moment. Si cela n'arrive jamais alors à quoi cela sert-il ? C'est une partie de la réalité organisationnelle qui est souvent ignorée - sommes-nous ici pour le voyage ou pour la destination ? Si ce n'est pas surtout pour le voyage, nous pourrions ne jamais arriver à destination ! On a démontré à plusieurs reprises que les gens et les organisations qui aiment ce qu'ils font ont davantage de chances de réussir.

La franchise permet de prendre de meilleures décisions

Pour être une équipe harmonieuse il faut avoir une bonne communication. Nous devons tous être prêts à nous écouter et à écouter les autres.
Peter Blake –

14Il est souhaitable mais souvent difficile d'avoir une totale franchise dans les communications. Des efforts doivent être consentis pour mettre en place des systèmes qui encouragent une libre circulation de l'information entre les départements. Les systèmes de direction facilitant ce type d'activité, réunions pour faire le point, mises à jour des stratégies, panneaux d'affichage etc., sont très importants.

La simplicité et la concentration mènent aux résultats

15De nombreuses personnes ont remarqué combien le projet de l'Équipe de Nouvelle-Zélande paraissait simple, ce que beaucoup d'autres équipes avaient trouvé très difficile à faire. Cependant, l'Équipe a beaucoup travaillé pour rendre ce défi simple. Ce n'est pas une contradiction dans les termes, il est souvent difficile de rendre les tâches simples, mais c'est là ou se trouve la récompense.

16De plus, il y avait toujours un effort à identifier et à se concentrer sur les choses qui aideraient à gagner ou à éviter de perdre. En particulier, on a analysé les raisons qui avaient causé la perte des courses dans le passé. Il y eut aussi une tentative pour construire un diagramme de performances permettant d'identifier les facteurs amenant un bateau à être plus rapide tout au long de la course. Tout ce qui ne déboucherait pas sur une amélioration de la performance était ignoré.

Encourager la créativité et son suivi

17En se concentrant uniquement sur les choses les plus appropriées et les plus critiques, l'Équipe a eu tendance à éviter d'être surchargée. De cette façon il devenait plus facile aux individus de se concentrer sur ce qui avait été decidé.

18Dans beaucoup d'initiatives TQM, un des premiers effet qui arrive est la multiplication des projets dans lesquels chaque individu est impliqué, jusquà cinq parfois. Bien sûr, la conséquence en est la surcharge avec ses fâcheuses répercussions qui mènent finalement à un manque de confiance entre individus et dans l'ensemble de l'organisation. Pour une bonne concentration et de bons résultats, on ne devrait pas dépasser deux projets.

Semez correctement et le reste suivra

19Il était fondamental d'appliquer les bons principes dès le début et Peter Blake a été très explicite d'entrée sur la façon dont il avait l'intention de diriger l'Équipe, la culture et le style de management qu'il adopterait et qu'il demanderait à tous ceux de l'Équipe de soutenir. Ceci est important pour le leadership.

Malheureusement il est rare qu'un Directeur général ou qu'un chef de projet soit aussi explicite. Ce manque de clarté est souvent une des raisons de faillite des projets.

20Échouer par manque de moyens suffisants en termes de personnes, de compétences, ou d'argent fait partie intégrante du défi des projets. C'est différent d'avoir tous les moyens exigés, mais de ne pas les utiliser par manque de confiance, de sujets non dévoilés, de manque de communication ou de mauvais moral. C'est inacceptable et coûte finalement beaucoup plus que ce qui était prévu. Dans le premier cas l'équipe pourra aimer travailler ensemble, gardera sa dignité et reviendra essayer à nouveau. Dans le deuxième cas, cela arrive rarement parce qu'il y dejà eu trop de dégâts et que la confiance a disparu parmi les membres de l'équipe. Une organisation qui entend mener à bien de nombreux projets, doit établir des rapports solides et positifs dans ses relations de travail avec son personnel.

En résumé

21Ce chapitre décrit le contenu de la Vision et des règles d'opération développées par l'équipe de Nouvelle-Zélande, ainsi que les effets de ces règles. Il se réfère aussi à l'approche fortement interactive qui a été employée. Ceci est important pour réussir à « accrocher » ceux qui sont impliqués et sans lequels la Vision et les règles n'auraient pas de sens.

© INSEP-Éditions, 1995

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