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Teamthink

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Pete Mazany

Partie II - Application du modèle de conduite par vision

Chapitre IV. Définition du modèle de conduite par Vision

Texte intégral

À la fin de ce projet, nous devrions tous être capables de nous regarder dans un miroir... Et dire honnêtement « j'ai donné le meilleur de moi-même. »
– Peter Blake –

Il faut frapper en cadence lorsque plus d'une personne bat le fer.
– Giordano Bruno –

1On a beaucoup écrit sur la façon de développer des projets avec succès. Le plus souvent on se focalise sur les aspects techniques de gestion d'un projet tels que les listes de tâches à éxécuter, la gestion de la qualité du produit et le budget. Cependant, d'autres approches soulignent les aspects humains, comme les compétences et la motivation des gens. La technique et les aspects humains doivent être combinés pour développer une structure saine de gestion de tous les projets. Néanmoins, je crois que les aspects humains deviennent plus importants quand le projet est « extraordinaire » et qu'il exige davantage d'effort et de créativité.

Dans la campagne de la Coupe de l'America, l'objectif suprême du projet est de développer une équipe qui puisse construire, modifier et naviguer sur le bateau le plus rapide un jour donné. Ceci est réalisé en se concentrant sur les performances du bateau, le programme, le budget, les méthodes de réactions et les systèmes de gestion qui permettent à l'équipe de tirer des leçons rapidement de ses expériences.

Figure 2.3 – Le modèle de Conduite par Vision pour des équipes en charge du projet.

2Le modèle de Conduite par Vision de la Figure 2.3 récapitule l'approche employée par l'Équipe de Nouvelle-Zélande pour réaliser ces objectifs mais il est également applicable de façon plus générale aux projets « extraordinaires » de ce type.

3La Figure 2.3 indique que la réalisation couronnée de succès des objectifs exige une Vision infaillible. Cette vision est atteinte par une équipe de personnes qui effectuent un certain nombre de tâches, la conception, la construction, les tests, la navigation à voile et les relations avec le public. Ils ne réaliseront la Vision que s'ils disposent de l'information, de procédures de réaction et de systèmes qui les responsabilisent. Par dessus tout il y a la motivation de l'équipe soutenue par la gratification financière, mais il y a également la confiance et le sentiment d'appartenance à l'équipe ainsi que l'identification associée à la réussite dans le défi. Tout celà doit être géré et évalué pour assurer le succès.

4C'est ensuite que la qualité des résultats du projet est obtenue, avec la réalisation des objectifs spécifiques de l'équipe et la satisfaction personnelle des individus. Le rôle de dirigeant dans cet exemple est de faciliter et de se focaliser sur toute cette activité afin qu'un résultat de qualité et une satisfaction personnelle soient obtenus. Ce rôle n'est pas nécessairement celui d'un individu unique, mais doit être partagé par un groupe plus large qui peut même d'une façon générale inclure l'équipe entière.

5Cet exemple englobe les aspects humains et techniques du management du projet. C'est là un aspect très important et qui trop souvent n'est pas pris en compte dans la réalisation et le management des projets.

Relations entre le modèle de conduite par Vision avec les approches courantes

6Il est intéressant de constater comment le modèle de conduite par Vision est lié à d'autres approches pour la réalisation de performances organisationnelles telles que la Gestion de la Qualité Totale de Direction, le « Juste à l'heure »ou le « procédé de Reengineering ». Le modèle de conduite par Vision est une approche de haut en bas qui commence par les aspects humains, la Vision, les gens et leur motivation - et considère ensuite les aspects plus techniques comme les processus de réaction et les systèmes de gestion. Ceci est possible parce que les projets extraordinaires commencent souvent avec « une feuille de papier blanc » et il est donc possible d'avoir une nouvelle Vision, de choisir de nouvelles personnes et de développer de nouveaux systèmes assez facilement.

7TQM, BPR et JIT d'autre part, sont des approches du bas vers le haut qui ont tendance à commencer par les méthodes et les systèmes pour les modifier afin qu'ils soient plus compatibles avec les objectifs organisationnels et stratégiques. En général, la plupart des personnes en ont la charge, il y a très peu de nouveau recrutement et la Vision ainsi que les règles d'opération sont bien établies et difficiles à modifier. Ces approches sont souvent employées pour développer de façon plus efficace des environnements de production qui sont de nature routiniers et répétitifs, plutôt qu'un produit unique comme c'est le cas dans le modèle de Conduite par Vision.

8Ainsi les deux approches sont tout à fait différentes aussi bien dans leur contexte que dans leur perspective. Le modèle Conduite par Vision est plus approprié à l'innovation discontinue, tandis que les autres approches conviennent mieux au changement progressif et continu.

9Bien que les approches TQM, et JIT soient employées plus fréquemment que le modèle de conduite par Vision, il existe une bonne raison d'utiliser ce dernier. La performance organisationnelle est fortement liée à l'innovation, qui est soutenue par l'utilisation de projets (comme exposé dans le Chapitre II) et de projets extraordinaires en particulier. Peut-être le modèle de Conduite par Vision pourrait être employé plus fréquemment pour développer de nouveaux produits au sein des organisations existantes en donnant aux équipes plus de latitude pour choisir les personnels et développer leur propre Vision, leurs règles et leurs sous-cultures.

En résumé

10Ce chapitre fournit une vue d'ensemble du modèle de conduite par Vision et le compare aux approches existantes comme TQM, BPR et JIT. Les chapitres 5-9 décrivent chacun de ces composants dans le contexte de l'Équipe de Nouvelle-Zélande ainsi que les idées qui peuvent être pertinentes dans le business.

© INSEP-Éditions, 1995

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