Version classiqueVersion mobile

Teamthink

 | 
Pete Mazany

Partie I - Le contexte

Chapitre II. Au sujet des projets

Texte intégral

1Ce chapitre fournit une description de termes clefs et donne la raison pour laquelle les projets sont un mode de fonctionnement important pour beaucoup d'organisations. Ils le deviendront probablement de plus en plus à cause de leur lien étroit avec le management moderne.

Le Défi comme un projet

2L'équipe la Nouvelle-Zélande était un projet typique. Il y avait un objectif très clair et un budget assez bien défini. L'équipe de Nouvelle-Zélande était une organisation provisoire mise en place pour participer à la Coupe de l'America. Ensuite elle se disperserait après les finales. Il y avait une conclusion précise qui déterminerait le succès ou l'échec du projet.

3Cependant et par plusieurs points c'était un projet hors du commun, ce que j'appellerais un projet "extraordinaire", puisqu'il a exigé plus d'engagements et de créativité que tout autre auparavant. Bien qu'il y ait eu beaucoup de campagnes pour la Coupe de l'America, chacune est toujours un peu différente. Celle-ci fut totalement à part parce que l'équipe désirait la victoire à tout prix.

Figure 2.1 – Le cycle de vie de l’Équipe de Nouvelle-Zélande

Le projet est comme un organisme - Il a un cycle de vie

4Le projet d'équipe peut être considéré comme un organisme qui se développe pendant une période donnée : il y a une naissance, une croissance, une maturité et une fin. Une campagne couronnée de succès comprend les exigences de toutes ces étapes et doit les gérer. Pour l'équipe de Nouvelle-Zélande, le graphique de cycle de vie apparaît dans la figure 2.1.

5La naissance et les étapes de croissance concernent l'installation des systèmes, la sélection des personnes idoines, leur engagement dans le projet et le développement de la culture et des normes requises. Dans la phase de maturité, l'organisation est dans un mode stationnaire et la majeure partie de l'énergie est utilisée pour maintenir le projet sur les rails, et s'assurer que les objectifs initiaux sont toujours d'actualité, en les modifiant si besoin est. En dernier lieu, la phase finale consiste à se séparer de façon aussi constructive que possible. Cela inclut le débriefing et le redéploiement.

Le modele de conduite par Vision

6On a beaucoup écrit sur les projets pendant les quinze dernières années. On pense essentiellement aux diagrammes de Gantt, aux diagrammes de PERT, à la Méthode de chemin critique (CPM), aux Spécifications du projet, au détail structural du travail (WBS), ainsi qu'à la Demande de Proposition (RFP). Plus récemment il y a aussi eu une mise en valeur des logiciels de gestion de projet pour traiter la multitude de détails impliqués dans de grands projets.

Figure 2.2 – Les trois contraintes d’un projet.

7Ces livres font traditionnellement référence aux trois contraintes de projet, la production, le temps et les moyens (le budget et les participants), comme dans la Figure 2.2. Celles-ci constituent les trois contraintes qui doivent être équilibrées pour donner le résultat de qualité c'est-à-dire des rendements nécessaires dans un délai spécifique en utilisant les moyens disponibles.

8Ces contraintes sont le "pourquoi" du projet (c'est-à-dire ce que doit réaliser le projet), mais peu de livres décrivent "comment" le faire. Pour cette raison, ils ne sont qu'une partie de l'équation du management du projet. Et pour une performance vraiment exceptionnelle sur des projets extraordinaires, une structure plus étoffée est exigée. Cela implique de parachever les contraintes de projet en mettant d'avantage l'accent sur l'équipe du projet incluant sa Vision du projet, ses normes d'opération, son savoir-faire, sa motivation, ainsi que les systèmes de récompense.

9C'est seulement lors de ces cinq dernières années que l'on a pris conscience que de tels projets sont toujours fondamentalement liés aux personnes en place. Plus on s'approche d'un type de projet extraordinaire, plus les questions de compétences des membres d'équipe, leurs motivations et leurs interactions deviennent importantes.

Bien que l'essentiel de ce livre s'applique à tous les types de projets, il est plus spécialement réservé à ces projets extraordinaires qui exigent la création de quelque chose de nouveau, de différent et d'une ampleur inconnue jusqu'alors.

10La deuxième partie (des Chapitres IV à IX) est consacrée à la description détaillée de ces idées en prenant l'équipe de Nouvelle-Zélande comme exemple et en faisant référence à d'autres contextes du domaine des affaires. Ceci est illustré dans la Figure 2.3 - Le modèle de conduite par Vision.

Figure 2.3 – Le modèle de conduite par Vision pour des équipes en charge d’un projet.

11En bref, cela indique que le succès exige un objectif infaillible qui peut englober les buts et les objectifs des individus de l'équipe. Cet objectif sera alors réalisé grâce aux personnes qui sont dans l'équipe. Elles le réaliseront seulement si elles ont l'information, des procédures efficaces et les moyens de le faire. Le succès du projet évalué par l'accomplissement des objectifs et la satisfaction personnelle des membres de l'équipe, dépend de la motivation de l'équipe. Cette motivation est déterminée par la confiance de base régnant parmi les membres de l'équipe et par les gratifications.

12Ainsi le leadership est l'organisation, la facilitation et la concentration de toute cette activité afin qu'un résultat de qualité soit réalisé.

Projets, innovation et changement

13Le succès en affaires a toujours dépendu de la capacité d'innover et d'évoluer plus rapidement que la concurrence. Ceci est particulièrement vrai aujourd'hui, avec la rapidité des changements de chaque aspect de la vie des affaires. Le cycle de vie des produits se réduit dans la plupart des industries. Cela a pour conséquence la connaisance de difficultés et parfois la disparition des organisations qui hésitent à innover que ce soit dans leurs produits ou leurs méthodes. Je pense que les projets dans des organisations sont une voie très naturelle pour réaliser l'innovation. Pourquoi ?

14Considérons les opérations de projet de façon différente des opérations habituelles. Les projets impliquent un besoin de faire quelque chose de nouveau en utilisant les compétences créatrices des personnes. Les opérations habituelles impliquent elles, le maintien des méthodes existantes alors que celles-ci sont souvent des activités qui ont été de plus en plus automatisées au cours de la dernière décennie. Il n’est donc pas étonnant que les gens travaillent mieux dans des activités inhabituelles. C'est ainsi que l'on devrait améliorer leur savoir-faire pour qu'ils puissent les exécuter et laisser la technologie et l'automatisation manipuler plus de tâches routinières.

15Les organisations qui réussissent le mieux sont celles qui ont utilisé la technologie pour réduire les dépenses, améliorer la productivité et la qualité des tâches routinières. De plus, elles ont investi dans leur personnel pour mettre en avant l'innovation et le changement à travers des projets.

16Les différences entre ces deux types d'opérations sont mises en évidence dans le Tableau 2.1. Ce tableau montre que pour les deux types d'activités les délais sont différents, comme l’est le genre de travail, le nombre de personnes impliquées et le type d'avantage économique dont peut bénéficier l'organisation.

Tableau 2.1 – Comparaison entre les activités de projet et celles de la routine.

17Ainsi à un certain niveau, il y a la routine quotidienne qui produit le cash-flow opérationnel. Elle doit être gérée efficacement pour le succès à court terme et même la survie de l'organisation. À un autre niveau il y a l'innovation constante qui détermine le succès à long terme et la viabilité d'une organisation. Cette innovation est mieux traitée comme projet distinct.

18Il y a d'autres raisons qui donnent de meilleures performances au projet : les projets améliorent la responsabilité et donnent la possibilité de faire tourner le personnel d'un projet à l'autre. Il y a enfin le renforcement de la motivation qu'un résultat précis et satisfaisant du projet risque de produire. Aussi, fréquemment les projets sont la seule façon de progresser sur des stratégies importantes car ils obligent les personnes et les moyens à s'éloigner de la routine en leur confiant des tâches importantes et spécifiques. Bien entendu, cela peut s'avérer un piège si la réalisation est entachée de manque de responsabilité.

Trop d'organisations déplacent les gens d'un projet à un autre sans les tenir responsables d'un résultat tangible. Le résultat final est un projet qui n'appartient pas à l'équipe qui y travaille puisque leurs membres n'ont pas été impliqués dans les étapes précédentes.

19 Idée : le travail doit être conçu pour que les productions soient mesurables et les personnes tenues pour responsable de leur production

20Le passage d'une forme d’opération à une autre n'est pas sans conséquence. Il est souvent à la base d'une partie importante de l'amélioration permanente et des activités TQM. Il implique le personnel, lui donne une meilleure qualification et le motive grâce au défi du projet lié à des avantages financiers.

Qu'est-ce que TeamThink et les opérations basées sur l'équipe ?

21L'importance et la relation des projets à l'innovation ont été décrites ci-dessus. Tandis que l'approche par projet est applicable aux individus aussi bien qu'aux équipes, dans la plupart des projets le travail de plusieurs individus doit être coordonné. Pour cette raison les équipes et les opérations basées sur l'équipe sont primordiales. Les équipes peuvent réaliser ce que les individus ne peuvent pas. Une grande partie de la nature humaine est coopérative et plus la tâche est difficile, plus la coopération est nécessaire pour son accomplissement.

22Néanmoins, les équipes ont souvent été critiquées dans le passé. Elles le sont encore. Ces critiques soulignent leur incapacité à cultiver l'individualité de chacun, leur incapacité à être créatives ainsi que le fait, pour certains membres, de se décharger du travail ou de la responsabilité sur les autres. Bien que certaines critiques semblent parfois justifiées, il demeure qu'une équipe de haute performance a une production bien supérieure au total des contributions individuelles. Ces équipes génèrent un haut degré de motivation, de production et de satisfaction. J’appelle cela "Teamthink". Globalement, l'équipe de Nouvelle-Zélande a réussi à réaliser ce "Teamthink". Les résultats parlent d'eux-mêmes.

Les Néo-Zélandais ont tendance a s'orienter vers l'equipe

23J'ai fait partie de plusieurs équipes, j'en ai dirigé certaines. Dans ma recherche je les ai étudiées : j'ai travaillé dans des équipes de consultants, enseigné le travail en équipe à l'Université d'Auckland, mis en place une vingtaine d'équipes de projets d'étudiants, dirigé notre société selon les principes de l'équipe. Ayant travaillé sur des projets et avec des équipes pendant ces quinze dernières années, je suis convaincu que les équipes et le travail en équipe conviennent beaucoup mieux aux Néo-Zélandais qu'aux équipages d'autres nationalités. Ceci est probablement dû à notre esprit sportif et à notre nature généralement orientée vers le collectif, dont les caractéristiques principales sont la camaraderie et la solidarité entre coéquipiers. Dans une société relativement jeune, la seule façon de progresser dans un environnement souvent difficile est d'aider les amis et d'être aidé par eux. Cet aspect demeure dans la culture néo-zélandaise. Nous devons nous battre pour le conserver !

Qu'est-ce que le leadership basé sur les valeurs ?

24Nombre de rapports sur des projets ont été basés sur la principe qu'ils réussissent grâce aux moyens adéquats ainsi qu'à un contrôle de procédures. En fait, il y a quelque chose de beaucoup moins tangible, mais de fondamental dans la réussite des projets, c'est la confiance que les membres de l'équipe ont en eux-mêmes, la façon dont ils sont dirigés, ainsi que la nature de leur motivation. Le leadership basé sur les valeurs développe cette confiance.

Les valeurs commencent au sommet

25Le renforcement des valeurs correctes et la compréhension de ce qui motive l'équipe est essentiel pour la santé d'une organisation ou d'un projet. Dans une large mesure, celles-ci sont héritées du leader ou du chef de projet. Si, par exemple, le leader dit que la technologie est cruciale, mais n'emploie pas le courrier électronique, ou si le leader dit que les personnes sont fondamentales dans l'organisation, mais n'alloue pas un budget significatif à leur sélection, à la formation et au développement du personnel, ou ne leur montre pas de reconnaissance, les véritables normes et les véritables valeurs de cette organisation apparaîtront clairement.

26En étudiant nombre de projets et des programmes de changement dans lesquels j'ai été impliqué, j'ai remarqué que ce qui annonce le plus sûrement le succès est l'attitude, la compréhension et l'engagement du leader. Je ne crois pas aux changements venant du bas pour des questions importantes, ou alors ils doivent être guidées et fortement soutenus par le haut.

27C'est le rôle du leader ou du chef de projet d'aider à développer une Vision claire ainsi que des règles d'opération pour l'organisation ou l'équipe. Cette personne ne doit pas le faire seule, mais doit avoir une approche bilatérale et participante pour arriver au résultat final.

28La nature de la Vision et des normes dépend dans une certaine mesure des gens impliqués. Celles développées par l'équipe de Nouvelle-Zélande, décrite dans le Chapitre V, devraient s'appliquer avec un certain succès dans beaucoup d'autres organisations.

En Résumé

29Ce chapitre définit les projets et montre, dans des organisations contemporaines, la relation entre projets et innovation. Il présente aussi la terminologie de base qui sera employée dans la description du modèle conduit par Vision, incluant les termes TeamThink, ainsi que les opérations basées sur l'équipe et le leadership sur les valeurs.

© INSEP-Éditions, 1995

Conditions d’utilisation : http://www.openedition.org/6540

Cette publication numérique est issue d’un traitement automatique par reconnaissance optique de caractères.
Rechercher dans OpenEdition Search

Vous allez être redirigé vers OpenEdition Search