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Teamthink

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Pete Mazany

Partie I - Le contexte

Chapitre I. Le contexte du défi

Full text

Nous sommes ici parce que nous VOULONS gagner la Coupe de l'America. Nous sommes ici, j'espère, parce que nous croyons que nous POUVONS gagner la Coupe de l'America.
Être aussi bon que les autres serait probablement simplement raisonnable. Obtenir 1 ou 2 % demandera tout l'effort, l'intelligence et l'enthousiasme que nous pourrons collectivement rassembler. Il nous faudra 90 % de tous nos efforts pour obtenir I % de mieux que le reste du monde.
Mais je crois que nous pouvons le faire. Cela demandera beaucoup de travail. Cela ne sera pas facile. MAIS NOUS POUVONS LE FAIRE. Vous devez croire que NOUS POUVONS GAGNER LA COUPE DE L'AMERICA sinon je préférerais vous voir partir dès
maintenant.
Il est très important que vous y preniez également du plaisir. Nous allons "la" gagner parce que nous sommes une
ÉQUIPE harmonieuse et nous travaillons pour cela les uns avec les autres en essayant d'améliorer le jeu de chacun, plutôt que, comme nous avons vu dans le passé, les uns contre les autres...
CETTE FAÇON DE FAIRE NE MARCHE PAS.
– Peter Blake –

Ne faites pas de petits projets : ils n'ont pas le faculté de remuer le sang des hommes... Faites de grands projets, visez haut dans l'espoir et le travail.
– David H. Burnham –

1Nous sommes le 14 mai, 1995, 10 h 21. L'équipe la Nouvelle-Zélande vient de commencer le sixième et dernier parcours de la cinquième course de la finale de la Coupe de l'America. Elle a 1 minute 20 secondes d'avance alors qu'il reste encore quinze minutes de course. On entend des acclamations : c'est presque 5 à 0 pour l'équipe la Nouvelle-Zélande !

2Beaucoup reconnaîtront que le défi Néo-Zélandais fut le plus réussi de tous ceux qui ont conquis le trophée le plus important du monde du Yachting. C'est ainsi que j'ai eu l'idée d'écrire un livre. Pas un livre sur les aspects techniques du défi (il y en eut beaucoup). Ceux-ci doivent être sauvegardés dans l'intérêt de futurs défis et ce n'est pas un livre pour juger les stratégies de navigation qui étaient de tout premier ordre. Ce n'est pas un livre pour porter aux nues ou dénigrer tel ou tel individu en particulier sur le succès ou les échecs de ce défi ou de tout autre défi. Mais un livre sur le défi que l'équipe de Nouvelle-Zélande a dirigé comme un projet d’entreprise et sur les leçons à en tirer concernant les principes de management, de travail en équipe et de gestion de projet.

3Cet aspect est d'une importance capitale pour les Néo-Zélandais, à la fois parce que nous construisons notre identité nationale et parce que nous cherchons notre avantage compétitif dans quelques industries émergentes. Les projets et les équipes sont les concepts clefs qui sont essentiels à l'accomplissement de nombreux défis importants.

Ce livre examine certains principes du leadership et du management basés sur l’esprit d'équipe, principes qui ont permis le remarquable succès de l'équipe de Nouvelle-Zélande. Bien que l'accent soit mis sur le défi de l'équipe de Nouvelle-Zélande en tant que projet, la plupart des idées et des leçons s'appliquent à une grande variété d'organisations (dans les affaires et ailleurs).

En quoi consiste l'enjeu de la Coupe de l'America ?

4La Coupe de l'America peut être considérée comme une lutte, une lutte pouvant rapporter beaucoup à ceux qui y sont impliqués ainsi qu'à la Nouvelle-Zélande dans son ensemble. En tant que telle, elle dispose d'un jeu de règles (règles écrites et valeurs morales non écrites) ainsi que d'un ensemble de joueurs (les autres concurrents, le Club de Yacht de San Diego, le public).

5Elle dispose de tous les éléments pour être une grande épreuve au sens classique du terme et pour de nombreuses raisons. Il y a en jeu nombre de millions de dollars, non seulement dans les défis eux-mêmes (la fourchette des prévisions des budgets des différentes campagnes varie de 10 à 30 millions de dollars US) mais également dans les fruits de la victoire. Le prestige national est en jeu, parce que l'événement est très suivi. Elle implique l'esprit et l'expertise technique dans l'effort de conception. De temps en temps elle demande une grande force brutale pour dirigerer le bateau. Il y a la notion de danger puisque les éléments naturels entrent en jeu, la mer, le vent et le soleil peuvent être très éprouvants. Elle implique la stratégie à la fois dans la course et dans le déroulement du projet. Finalement, elle implique la chance. Si un bateau est conçu pour des conditions de vents forts parce que ceux-ci sont prédominants, mais que l'on ne rencontre que du vent léger, alors même les meilleurs bateaux et équipages en subiront les conséquences.

6Dans le passé, l'épreuve a été essentiellement encouragée par de riches hommes d'affaire. Elle est maintenant de plus en plus soutenue par le public, du moins en Nouvelle-Zélande. C'est une épreuve disputée à grande échelle pour distraire le public, qui soutient à son tour les sponsors qui soutiennent l'organisateur. Ainsi un des objectifs principaux doit être, à la fois, la satisfaction des sponsors et du public de Nouvelle-Zélande.

7Pour bien des membres de l'équipe de Nouvelle-Zélande c'était une occasion de réaliser des ambitions personnelles, soit dans la navigation à voile, soit dans la conception des bateaux, soit au sein de l'équipe, pour montrer à la nation et au monde ce que nous pouvions faire. Mais cette victoire devait être acquise selon certaines valeurs définies par l'équipe et par le pays. Les Néo-Zélandais veulent éviter les longues discussions, les longues procédures judiciaires et les compétitions où les règles sont unilatérales. Ainsi, bien que la victoire soit importante, gagner à tout prix ne l'est pas et la façon dont l'épreuve a été remportée par l'équipe a été aussi importante, sinon plus, que la victoire elle-même. C'était une partie de la culture du défi depuis le premier jour et cela est devenu encore plus clair après la déclaration de l'équipe (chapitre V).

Un résumé de l'histoire de la Coupe en Nouvelle-Zélande

8La Nouvelle-Zélande a une histoire relativement récente mais remarquable dans la Coupe de l'America. Ses équipes ont été finalistes de la Coupe Louis Vuitton à deux reprises et elle a symboliquement tenu la Coupe brièvement en mai 1989 après une décision de la Cour suprême. Elle l'a maintenant gagnée.

9Marcel Faschler, sous les couleurs du Royal New Zealand Squadron, a d'abord défié John Betrand et les Australiens au début de 1984. Michel Fay en a pris ensuite la responsabilité au début de 1985 en dirigeant le Kiwi Magic pendant toute la Finale de Louis Vuitton en 1987 lors d'un premier défi superbe gagné par Dennis Connor sur Star and Stripes l'équipe qui gagna la Coupe de l'America cette année-là.

10En juillet 1988, Fay a dirigé "le Défi des Grands Bateaux" dans lequel KZ-1 de Nouvelle-Zélande a perdu face au catamaran Star and Stripes, en septembre 1988. A la suite de l'appel en justice de l'équipe de Nouvelle-Zélande, la Cour suprême de New York a attribué la Coupe à la Nouvelle-Zélande en mai 1989. Ce jugement fut annulé par la Cour d'appel de New York moins d'un mois plus tard et San Diego, d’une façon très controversée a conservé la Coupe de l'America.

11Fay a continué à concourir et en 1992 il était à nouveau finaliste malheureux de la Coupe Louis Vuitton, face à l'équipe italienne.

12En résumé, de 1987 à 1992 la Nouvelle-Zélande a aligné de très bons résultats dans la course de la Coupe de l'America, mais elle n'avait jamais eu, à la fois, l’équipe, l'environnement et la chance pour la gagner. Cependant, on avait beaucoup appris pendant ce temps et à la fin de 1992 Peter Blake a commencé à rassembler une équipe susceptible de gagner pour la Nouvelle-Zélande, l'équipe de Nouvelle-Zélande, et c'est l'équipe qui a reçu les honneurs en mai 1995. Il est aussi remarquable que pour la première fois deux défis de Nouvelle-Zélande étaient présents et que l'équipe de Chris Dickson Heuer s'est comportée très honorablement pendant la coupe Louis Vuitton.

L'équipe de Nouvelle-Zélande : un exemple de succes en affaires

13Le succès de l'équipe de Nouvelle-Zélande permet de tirer des leçons pour le pays comme pour le monde des affaires en Nouvelle-Zélande. Les Néo-Zélandais aiment le sport. L'équipe de Nouvelle-Zélande a montré comment l'esprit d'équipe, la gestion du projet et le leadership basé sur les valeurs, peuvent mener à un grand résultat. Bien que très fortes, ces idées qui ont permis de réussir ne sont pas nouvelles et de nombreuses personnes ont été activement impliquées dans leur développement au cours de la dernière décennie. Si d'autres organisations peuvent les mettre en application, et beaucoup ont essayé durant ces dernières années, la Nouvelle-Zélande profiterait encore plus de ce succès et la croissance de notre économie continuerait.

14Il est aussi intéressant et important, mais pas vraiment étonnant, de constater combien un succès sportif a galvanisé notre nation, comme il l'a fait pour les Australiens en 1983. Nous sommes à un tournant dans l'affirmation de notre identité nationale et donc la confiance, la fierté et le prestige que de grands exploits sportifs peuvent apporter à notre pays demeurent très importants pour son développement et sa croissance.

15Dans de nombreux pays, et c'est le cas en Nouvelle-Zélande, le sport est une préoccupation nationale. Nous avons longtemps lutté parce que nous sommes petits et éloignés du reste du monde. Nous commençons enfin à comprendre qu'être petit est magnifique et que cela n'empêche nullement d'être rapide, intelligent et fort. Il est clair que notre pays a vraiment soutenu le défi, ce qui a fait beaucoup pour soutenir le moral et relancer l'idée du "fair play" dans la façon de penser néo-zélandaise et en particulier dans la Coupe de l'America.

16Nous avons réussi, mais il est important de rester modeste devant le succès et de se rappeler que comme challenger vous pouvez gagner la Coupe, mais comme défenseur, vous pouvez au mieux la conserver. Ainsi, bien que les règles soient bien établies pour les challengers, il ne faut pas sous-estimer la difficulté de la défense dans de telles circonstances. Cela fut un grand exploit pour les États-Unis de garder la Coupe pendant tant d'années et ils pourraient peut être le refaire après tout, ils l'on reprise aux Australiens en 1987.

Les lecteurs

17Ce livre est destiné aux lecteurs intéressés par la gestion d'équipes de 5 à 200 personnes, qui veulent atteindre un but difficile, avec une composante technique et une durée relativement importantes. Mon souhait est de voir les managers prendre le temps d'étudier les leçons de ce défi et d'établir un lien avec les grands projets qui sont entrepris dans l'industrie : développement de produits nouveaux, mise en œuvre de programmes d'amélioration permanents comme TQM. Pour rendre la lecture plus facile j'ai souvent relégué en bas de page les commentaires plus spécifiques ainisi que les anecdotes.

Plus généralement, les leçons de l'équipe de Nouvelle-Zélande sont applicables à une grande variété de contextes organisationnels et sportifs, où l'on exige que les équipes travaillent à la poursuite d'un défi.

Mon implication

18Pour aider le lecteur à juger de mon objectivité, je fournis un bref résumé de ma participation dans l'équipe la Nouvelle-Zélande. De mai 1993 à octobre 1993, j'étais un consultant dans la conception et le développement des systèmes de gestion pour encourager le travail en équipe. J'ai effectué quelques analyses complémentaires de décembre 1993 à février 1994 puis continué de façon informelle jusqu'en mars 1995. A cette date j'ai passé deux ou trois jours à San Diego pour voir de près de quelle manière se développaient les aspects du travail en équipe.

19Ainsi mon implication s'est située dans la première partie du défi, lorsque la conception du bateau Rocketship" NZL-32 a été réalisée par une équipe d'environ vingt-cinq personnes. Mes commentaires se rapportent principalement à cette période, lorsque germaient les idées pour le défi. Ils ont été complétés par des observations faites pendant les régates elles-mêmes.

20Puisque certains de mes commentaires sont subjectifs, j'écris parfois à la première personne pour souligner qu'il s'agit d'un point de vue personnel quoique professionnel.

Présentation de l'ouvrage

21La première partie délimite le contexte de l'exposé présenté dans ce livre

22Le chapitre I envisage l'environnement dans lequel s'est constitué le défi.

23Le chapitre II fournit une description des termes importants et donne la raison pour laquelle les projets sont un mode de travail de plus en plus adapté pour beaucoup d'organisations.

24Le chapitre III donne un résumé des leçons qui ont été tirées des autres défis, de Nouvelle-Zélande ou d'autres. Pour chacune des ces leçons sont posés : la description du problème, la façon dont il peut être relié à l'équipe de Nouvelle-Zélande, un aperçu rapide récapitulant la leçon. L'ensemble est ensuite rapporté à une situation dans les affaires.

25La deuxième partie décrit la mise en œuvre du modèle de direction par Vision pour la gestion d'une équipe de haute performance.

26Le chapitre IV donne une vue d'ensemble de ce modèle et de ses quatre composants, la Vision et les règles d'opération, les gens, les systèmes de gestion et la nature de la motivation.

27Le chapitre V décrit la "Vision" et les règles d'opération développées par l'équipe de Nouvelle-Zélande et considère leurs implications pour la performance organisationnelle.

28Le chapitre VI traite de l'importance fondamentale des personnes et décrit une approche basée sur le consensus pour le choix des membres de l'équipe qui aboutit généralement à une équipe ayant beaucoup de cohésion.

29Le chapitre VII analyse les détails des systèmes de gestion qui ont été utilisés par l'équipe et sont utilisés par de nombreuses organisations ayant des opérations et des projets basés sur le travail en équipe. Cette partie, plus détaillée, sera utile pour ceux qui envisagent l'application d'une telle culture.

30Le chapitre VIII considère l'importante question de la motivation et de son rapport avec la confiance organisationnelle et avec des projets exceptionnels en particulier.

31Le chapitre IX traite du concept de leadership en mettant l'accent sur les projets exceptionnels. Il souligne l’importance du leadership basé sur les valeurs et des opérations basées sur l'équipe, comme une caractéristique pouvant et devant être pratiquée par tous les individus, au sein d'une équipe très performante et non uniquement par le chef de projet.

32La troisième partie termine ce livre par une vue d'ensemble, une bibliographie et des appendices.

33Le chapitre X récapitule les raisons du succès de l'équipe de Nouvelle-Zélande et les replace dans un contexte plus large externe qui concerne d'autres questions que celles de l'équipe.

34Le chapitre XI présente des réflexions sur le défi de l'équipe de Nouvelle-Zélande et analyse certains risques potentiels inhérents à la victoire. Il expose les raisons pour lesquelles garder la Coupe lors de la prochaine compétition semble plus difficile encore.

35Finalement, les appendices traitent des questions de nature générale liées aux projets, incluant une discussion sur les exigences des différentes phases d'un projet. Ils fournissent les exemples de moyens et de techniques que le lecteur pourra trouver précieux dans des situations de gestion.

© INSEP-Éditions, 1995

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