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Teamthink

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Pete Mazany

Avant-propos

Tom Schnackenberg

Testo integrale

1 La tâche consistant à concevoir, construire et surtout conduire un bateau à la victoire dans la Coupe de l'America, facile à définir, s'avérait très dure à réaliser. En clair, nous disposions d'une somme d'argent limitée, d'un temps réduit et nous devions concevoir, construire et conduire deux bateaux au moins, dans le but de faire mieux que les autres.

2 Le défi de gestion auquel nous étions confrontés ? Dépenser quelque 20 à 50 millions de dollars (150 à 300 millions de francs) aussi intelligemment que possible. En outre, nous avons essayé de progresser continuellement, en sachant respecter des pauses, évaluer, être assez lucide et courageux pour éventuellement changer de cap et disposer d'assez de temps pour tout vérifier et doubler les contrôles.

3 Nous avons observé, ainsi que tous ceux qui ont étudié les campagnes de la Coupe de l'America, que les sociétés gaspillent, parfois, une bonne partie de leurs budgets. C'est évidemment le cas pour les sociétés qui construisent un bateau lent comme pour ceux qui l'emportent. En 1992, America 3 a semblé gaspiller une somme importante de son budget à "la poursuite de chimères,". Même si les vainqueurs prétendent avoir bien géré la situation.

4 Imaginons "la feuille de papier blanc", le budget que Peter Blake pensait pouvoir obtenir et les deux ans pendant lequel nous pourrions dépenser cet argent. Mais comment faire pour le dépenser de la meilleure des manières, en faisant les choses bien ?

5 Après concertation, nous pensions que si nous pouvions éviter de gaspiller un tiers de notre budget, le réduire de 1/4, 1/5 e , 1/10 e ou même 1/20 e , ce serait un progrès sérieux ! Nous avons aussi posé cette question à quelques amis d'Auckland : de ces discussions a jailli la suggestion que nous pourrions essayer de devenir plus méthodiques dans notre planification. C'est ainsi que Pete Mazany a été choisi, dans l'équipe, pour nous aider à rendre notre action plus efficace.

6 Les résultats de ces efforts parlent d'eux-mêmes, je peux dire que non seulement nous avons gagné la Coupe, mais lorsque nous regardons en arrière, nous n'avons même pas gaspillé 1/20 e de notre budget. C'était toujours très serré. Nous n'avons pas poursuivi de rêves fous. Tous nos programmes de mise à l'épreuve ont été soigneusement et sérieusement réfléchis, planifiés sérieusement et exécutés. Tous sont passés dans le budget comme prévu. Bien sûr les budgets étaient parfois revus mais la somme totale n'a jamais changé. En dehors de la victoire, nous sommes heureux de cette réalisation.

7 Notre but avoué était de "construire un défi dont nous pourrions être fiers ; un défi dont tous les Néo-Zélandais pourraient être fiers."

8 Certes, la victoire était dans une certaine mesure dans les mains des dieux mais nous avons pensé que si nous pouvions monter un défi dont nous serions vraiment fiers alors nos chances de victoire seraient encore meilleures.

9 Voici donc ce qu'était fondamentalement notre défi. L'essentiel étant le travail et la notion d'équipe. Les membres d'équipage ont été choisis sur la base de leur capacité et leur complémentarité. Néanmoins, ces deux choses vont rarement ensemble. Nombre d'exemples montrent que des individualités estiment qu'ils peuvent très bien réussir sans l'aide de leurs amis. C'était Tune des difficultés à résoudre du "TeamThink" de taire toutes ces différences pour produire un effort combiné, concentration des efforts individuels dont le résultat est supérieur à la somme de chacun. Cela a exigé que les gens marchent au moins dans la même direction si ce n'est au même pas !

10 Les décisions importantes nécessitaient l'avis de chacun des individus. Ce n'était pas comme à l'armée, où les décisions prises en haut et descendent vers le bas par la voie hiérarchique sans qu'aucune interrogation ne puisse être posée. Nous avons suivi un modèle "autorisé", où les plans étaient formulés par les gens effectuant réellement les tâches, transmises ensuite pour accord aux décideurs "votant l'argent".

11 Considérons par exemple notre "programme de deux bateaux". Très tôt nous avons ébauché un budget suffisamment important pour construire deux bateaux et mener à son terme la campagne. La logique était de disposer d'abord d'un cheval d'essai, de l'utiliser pour tester tous nos systèmes, conception, construction etc. Ensuite nous irions naviguer pour vérifier les choses en les comparant au vieux NZL-20. En fin, en utilisant l'acquis, nous construirions le deuxième bateau pour la course.

12 C'est sensiblement la démarche suivie par les Japonais, les Australiens et les Français. C'était également notre plan initial. En réalité nous avons pensé, parlé, décidé, repensé, débattu, lentement révisé le projet plusieurs fois et au cours de ce processus nous avons complètement changé nos plans. À certaines de ces réunions toutes les personnes disponibles de l'équipe étaient présentes ! Le résultat a suivi : deux bateaux construits presque simultanément, partenaires identiques pour la mise au point et le programme de course.

13 C'est une des leçons de cette campagne : la sagesse traditionnelle est un piège pour les prudents. Chaque partie de notre campagne était soumise au même examen minutieux. Les bases ont été arrêtées très tôt. Lorsque nous nous remémorons la Coupe de l'America 1995, nous nous rendons compte que notre équipe de Nouvelle-Zélande était "le défi" dont nous pouvions être fiers comme tous les Néo-Zélandais d'ailleurs. Ce livre le raconte.

14 En résumé, cet ouvrage n’apporte probablement que peu de choses entièrement nouvelles. Mais il montre comment notre équipe a suivi certains des préceptes bien établis de management du projet, cause d'un bon résultat. Beaucoup de ces idées sont anciennes, c'est leur mise en œuvre couronnée de succès qui continue à être le défi principal des organisations. Les résultats d'applications couronnées de succès sont toujours spectaculaires.

15 Si vous le souhaitez, vous pouvez modifier certains détails selon vos idées propres et vous ne ferez probablement pas de grosses erreurs. Dans cette aventure étaient engagés des gens ordinaires, fragiles, pas du tout des surhommes. Cependant nous avons obtenu un résultat excellent.

16 Août 1995

© INSEP-Éditions, 1995

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