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Sport et sponsoring

 | 
Alain Ferrand
, 
Luiggino Torrigiani
, 
Andreu Camps i Povill

Chapitre 3. Mise en œuvre stratégique et opérationnelle du sponsoring

Texte intégral

1La stratégie et la mise en œuvre du sponsoring doivent être définies en rapport avec son processus d’action sur les personnes ciblées. Tony Meenaghan (2001), dans un article consacré à la compréhension des effets du sponsoring, a constaté que Ton connaissait assez peu de choses à ce sujet. La recherche est plus axée sur l’évaluation de l’impact sur des variables telles que la notoriété, l’image, la gratitude, que sur les mécanismes d’action servant de fondement au sponsoring. La connaissance de ce processus de communication persuasive est pourtant fondamentale pour sortir d’une démarche empirique basée sur les essais et erreurs.

2La première partie de ce chapitre sera consacrée à la présentation d’un modèle explicatif du sponsoring basé sur l’interaction des processus cognitifs et émotionnels et conatifs. Cela servira de base à la définition de la stratégie qui concerne en premier lieu le choix relatif à l’opération sponsorisée (du point de vue du sponsor), et aux sponsors potentiels (du point de vue de l’organisation). Il s’agira ensuite de concevoir le programme de sponsoring, de mettre en œuvre la démarche commerciale, puis de délivrer un service de qualité afin de satisfaire et de fidéliser les sponsors. Cette mise en œuvre sera détaillée dans une seconde partie. Nous terminerons ce chapitre en abordant la question relative à l’évaluation de l’impact d’une opération de sponsoring.

1ÈREÉtape : Sponsoring et communication persuasive

3Cornwell et coll. (2004) constatent que peu de recherches ont analysé l’impact du sponsoring sur les personnes en relation avec les communications marketing. Nous souhaitons apporter une contribution à cette question, en nous situant dans le cadre de la communication persuasive et de l’interaction entre les processus cognitifs et conatifs.

Le processus relatif aux communications persuasives

4Les différents modèles de communication persuasive sont issus de l’école de Yale, avec en particulier les travaux de Hovland, Lumsdaine et Sheffield (1945). Le modèle final proposé en 1969, décrit un processus en six phases : exposition, décodage, compréhension, acceptation, persistance temporelle et conversion en action. La persuasion englobe de façon indivisible l’ensemble des six phases et résulte de l’action de deux processus : la réception et l’acceptation des messages. Kapferer (1988) se situe dans ce courant pour ses travaux concernant le mode d’influence des médias et de la publicité sur les comportements. Il considère que la persuasion correspond à « la modification de l’attitude et des comportements par exposition à des messages » (Kapferer, 1988). Ce concept d’attitude constitue la variable causale interne essentielle. Celle-ci comporte trois dimensions : cognitive (i.e. relative à la connaissance), affective (i.e. relative aux émotions ressenties) et conative (i.e. relative au comportement).

5En tant que communication persuasive, le sponsoring est susceptible d’affecter un certain nombre de phases au sein de ce processus.

Exposition au message

6Un petit nombre de messages publicitaires affectent une personne, alors qu’elle en reçoit quotidiennement un grand nombre. En effet, celle-ci n’est pas à la recherche d’informations ou elle se protège de ce flot. Le sponsoring possède un avantage concurrentiel par rapport aux médias. Cela est lié au fait qu’il s’appuie sur les centres d’intérêt de la personne ciblée. Elle s’expose ainsi volontairement aux messages des sponsors associés.

Décodage

7Cette phase concerne la façon dont la personne ciblée comprend le message. Le décodage ne pose pas de problème, lorsque la compatibilité de l’association entre le sponsor et le support du sponsoring a été validée. Nous détaillerons ce processus un peu plus loin dans cette section.

Processus d’acceptation ou de rejet

8Ce stade concerne la représentation détaillée de l’association événement/sponsor, ainsi que l’acceptation du message véhiculé par cette association. Nous avons souligné que l’efficacité du sponsoring dépend de la compatibilité de l’association (que l’on appelle également le « fit ») et du message communiqué à partir de cette association. Ces processus seront catalysés par les émotions ressenties.

Modification de l’attitude

9Le sponsoring est susceptible de modifier les trois composantes de l’attitude vis-à-vis du sponsor. Ainsi, Peugeot sponsor de Roland-Garros peut apparaître aux yeux des supporters comme plus chic et élégant (i.e. composante cognitive). Cette marque peut être perçue également comme plus excitante (i.e. composante affective) et la prendre en compte lors d’un futur achat (i.e. composante conative).

Stabilité des changements d’attitude

10Il est indispensable que la modification de l’attitude provoquée par l’action de sponsoring soit renforcée et stabilisée par des stimulations répétées. Ainsi, Perrier est le sponsor d’un certain nombre de tournois ATP organisés tout au long de l’année. Cela permet de réactiver le lien en s’inscrivant dans la durée.

Changement du comportement d’achat

11La question centrale concerne la liaison entre changement d’attitude vis-à-vis d’un sponsor et comportement d’achat (achat ou ré achat). Le modèle d’Ajzen et Fishbein (1980) suggère que le comportement est influencé par l’attitude et l’intention d’achat. Il est difficile de valider cette hypothèse dans le contexte du sponsoring compte tenu du fait qu’il est intégré dans la stratégie marketing de l’entreprise. Ainsi, un grand nombre d’initiatives (e.g. ou i.e. communication, action commerciale...) convergent vers les personnes ciblées. Les études de McCarville, Flood, et Froats (1998) et de Pracejus et Olsen (2004) soulignent l’effet du sponsoring accompagné par un certain nombre d’actions marketing sur le comportement d’achat.

12Le sponsoring s’inscrit parfaitement dans le processus psychologique relatif à la communication persuasive. Si l’association est bien gérée, il a un effet puissant sur l’attitude et indirectement sur le comportement d’achat. Le modèle présenté reste cependant très cognitif dans la mesure où la modification de la composante affective de l’attitude fait suite à des processus de traitement de l’information (compréhension du message). Nous avons souligné que l’événement sportif était un fournisseur d’expériences et que l’émotion constituait son essence. La stratégie de sponsoring s’appuie sur l’émotion ressentie. Un certain nombre de recherches telles Didelon (1997), Derbaix, Gérard et Lardinoit (1994), Speed et Thompson (2000) ont démontré empiriquement que l’existence d’un transfert émotionnel entre l’événement et le sponsor, sans qu’il y ait nécessairement activation des processus cognitifs. Si ceux-ci sont activés, nous pouvons penser qu’ils seront sous l’influence des processus affectifs.

13Nous allons analyser l’impact du sponsoring en tant que communication persuasive dans le cadre d’interaction entre les trois composantes de l’attitude. Nous nous inscrirons pour cela dans le cadre théorique se référant à la recherche d’expériences (Zajonc et Markus, 1982 ; Holbrook et Hirschman, 1982). Ainsi, l’événementiel et le sponsoring qui lui est associé, fournit au public une expérience basée sur des sensations, des sentiments et des symboles susceptibles de favoriser des apprentissages. Selon Dussard (1983) « l’apprentissage peut être défini comme l’ensemble des changements qui affectent la tendance des réponses d’un consommateur à différents stimuli et qui sont dus à l’expérience ».

La dynamique du sponsoring liée à l’interaction des processus cognitifs, affectifs et conatifs

14Le modèle que nous présentons est une adaptation au sponsoring du modèle dynamique de l’affectif relatif au comportement du consommateur proposé par Cohen et Areni (1991). Ce modèle présenté dans la figure 3.1 prend en compte les trois composantes de l’attitude visà-vis du sponsor :

  • Cognitive (i.e. identification et acceptation du sponsor, renforcement et ou transfert des associations) ;
  • Affective (i.e. intérêt, excitation, plaisir) ;
  • Conative (i.e. considération, préférence, achat).

15Les variables explicatives sont les réactions émotionnelles, ainsi que le traitement cognitif de l’espace sémantique associé à l’événement.

16Ce modèle situe l’impact de l’activation des processus cognitifs et émotionnels lors d’une opération de sponsoring sur les trois composantes de l’attitude vis-à-vis du sponsor. Nous allons montrer sa dynamique interne en prenant l’exemple d’une personne fortement intéressée par l’UEFA Champions League (UCL). Celle-ci regarde les matchs à la télévision, tout en sachant que cette compétition regroupe les meilleurs clubs européens, ainsi que les stars du football et que cela lui procure du plaisir et de l’excitation. Ce téléspectateur va identifier les sponsors de cet événement car il lui est difficile d’échapper aux logos des quatre sponsors principaux : Heineken, Ford, Sony Playstation 2 et MasterCard. Il évalue la pertinence de l’association entre cette compétition et ces sponsors (cela correspond à la force du lien dans l’équation de Crimmins et Horn, 1996). Ce processus peut se poursuivre par un renforcement et/ou un transfert des associations liées à l’image et à la qualité de l’événement (i.e. composante cognitive de l’attitude). Ainsi, les associations correspondant à la marque Ford vont interagir avec celles correspondant à l’UCF, par exemple.

Figure 3.1 : L’effet du sponsoring sportif sur les composantes de l’attitude vis-à-vis du sponsor

17Ces processus cognitifs se déroulent sur la base d’une activation émotionnelle positive. Cela favorise le transfert de la composante affective de l’attitude vis-à-vis de l’UCF vers la composante affective de l’attitude vis-à-vis de Ford.

18Cela s’effectue à partir du chaînage suivant : intérêt = > excitation = > plaisir. En effet si la présence du sponsor apparaît comme légitime, celui-ci va se trouver inséré dans le « halo » affectif propre à l’événement. Dans ce contexte, une attitude favorable vis-à-vis d’une marque ne nécessite pas des antécédents cognitifs. Ce processus peut se résumer ainsi : J’apprécie l’UEFA Champions League = > Il est naturel que Ford soit sponsor de ce tournoi = > J’apprécie Ford. Ce processus est similaire au conditionnement émotionnel décrit précédemment. Celui-ci a été démontré notamment dans les recherches conduites par Ganassali et Didelon (1996), Derbaix, Gérard et Lardinoit (1994), Speed et Thompson (2000).

19L’impact du sponsoring sur les composantes cognitives et affectives de l’attitude vis-à-vis du sponsor peut aussi modifier la composante conative. Cela se fera à partir du chaînage suivant : marque à considérer lors d’un achat = > préférence pour la marque = > achat ou réachat de la marque. Nous soulignons qu’il est indispensable d’associer le sponsoring à d’autres initiatives marketing pour provoquer ces effets comportementaux.

L’interaction des associations liées à l’événement et au sponsor

20L’interaction des associations liées à l’événement et au sponsor se situe au cœur du processus cognitif. L’analyse du contenu relative à l’interaction de ces espaces sémantiques est susceptible de faire apparaître trois types de dimensions : spécifiques à l’événement (1), communes à l’événement et au sponsor (2) et spécifiques au sponsor (3). Celles-ci sont présentées dans la figure 3.2 ci-dessous qui concerne la perception des personnes s’intéressant à l’événement.

Figure 3.2 : L’interaction des espaces sémantiques associés à l’événement et au sponsor (Ferrand, 1995).

21Ferrand et Pagès (1999) ont montré que l’interaction des associations liées à la marque Perrier avec celles concernant le Grand Prix de Tennis de Lyon a permis d’identifier les dimensions suivantes :

  1. Dimensions spécifiques à l’événement : élégant et commercial ;
  2. Dimensions communes à l’événement et à Perrier : distrayant, dynamique et ayant du succès ;
  3. Dimension spécifique à Perrier : naturelle.

22Cette interaction répétée dans le temps est susceptible de renfoncer les associations existantes ou de générer de nouvelles associations au niveau de la marque du sponsor. La figure 3.3 ci-après présente les trois processus résultant de cette interaction :

  1. Transfert de certaines dimensions de l’événement vers le sponsor ;
  2. Renforcement des dimensions communes entre l’événement et le sponsor ;
  3. Transfert de certaines dimensions du sponsor vers l’événement.

Figure 3.3 : Mécanismes de renforcement et transfert au niveau des associations (Ferrand, 1995).

23Les travaux d’Howard et Sheth (1969) permettent d’expliquer ce processus. Ils reconnaissent qu’il existe à côté du conditionnement un second principe d’apprentissage : la contiguïté. Ce principe suggère que les sensations, l’imagerie, les sentiments et plaisirs et autres composantes hédonistes ou symboliques, qui vont de pair dans l’expérience tendent à s’évoquer mutuellement.

Activation de la marque du sponsor comme catalyseur du processus

24Ce modèle permet de comprendre la difficulté à agir sur les composantes de l’attitude vis-à-vis du sponsor seulement à partir de l’association avec un événement. Nous avons souligné qu’il convient d’activer ce processus par des opérations spécifiques. Celles-ci sont même indispensables dans certains cas comme les marques des sponsors des Jeux olympiques qui n’apparaissent pas sur les sites de compétition. Ceux-ci ont principalement acheté le droit d’exploiter l’association avec cet événement. Dans le premier chapitre, nous avons montré l’importance de ces programmes. Les sponsors investissent largement plus que dans le contrat avec le détenteur des droits (rapport pouvant aller de 1 à 5) et maîtrisent de mieux en mieux ce processus.

25Pour illustrer cet aspect, nous allons prendre l’exemple d’une publicité faisant explicitement référence à cette action de sponsoring. Ainsi, Continental sponsor officiel de la Coupe du monde de football 2006, diffuse une publicité télévisée montrant un stade bondé dans un pneumatique. Le gardien de but du VfB Stuggart, Timo Hildebrand se prépare alors qu’un robot sort de la pelouse. Il projette à grande vitesse un ballon dans la lucarne que le gardien maîtrise très facilement. Le gardien de but doit décoller ce ballon du gant et on aperçoit les traces de pneumatique imprimées à la surface du ballon. Le slogan « Ce n’est qu’une question de technique » résume cette séquence. Il s’agit donc clairement de réactiver les émotions ressenties au cours d’un match de football de haut niveau et de renforcer les associations liées à la performance, la sérénité et à la sécurité. Il ne s’agit que d’une partie du plan d’activation du sponsoring de cette marque qui comporte des jeux concours, des tournois, du marketing direct... Le retour sur investissement au niveau commercial est à ce prix.

2Eétape : Un modèle opérationnel basé sur l’interaction au niveau du capital marque

26Le modèle présenté dans la section précédente permet de comprendre la dynamique relative à l’interaction des associations cognitives relatives à l’entité sponsorisée et au sponsor et ses effets sur les composantes de l’attitude. Il permet également de situer le rôle catalyseur de l’émotion. Il ne s’agit cependant qu’un élément d’un système complexe lié à l’interaction entre le capital marque de ces entités. Dans un premier temps, nous proposerons un modèle opérationnel relatif à la gestion du capital marque. Dans un second, nous nous situerons dans la dynamique des processus expérientiels impliqués dans le champ du sponsoring.

Le système du capital marque

27Nous avons souligné dans le premier chapitre que le sponsoring visait à générer l’expérience souhaitée avec la marque. Nous avons présenté les cinq dimensions permettant d’analyser les actifs et les passifs de la marque (Aaker, 1991). Bien que d’autres modèles aient été développés, tous les auteurs s’accordent sur le fait que le capital marque est créé dans l’esprit des consommateurs, dans un marché donné, en rapport avec la concurrence et qu’il a un effet sur sa réponse. Kohli et Leuthesser (2001) résument ces caractéristiques. Selon ces auteurs, le capital marque est l’effet différencié de la connaissance de la marque sur la réponse du consommateur.

Figure 3.4 : Le système du capital marque (Ferrand, Torrigiani, 2005).

28Bien que tous les systèmes proposés soient critiquables, nous avons développé un cadre opérationnel relatif au capital marque qui s’applique au sponsor et à l’entité sponsorisée (Ferrand, Torrigiani, 2005). Celui-ci comprend les 6 dimensions suivantes : parties prenantes, fondations, protection juridique, connaissance, expérience et relation (figure 3.4). Nous allons présenter leurs caractéristiques principales.

Parties prenantes

29Nous entendons par parties prenantes toute personne physique ou morale en contact avec la marque. Dans l’introduction, nous avons présenté celles liées à un événement appartenant aux systèmes événementiel, sportif et territorial. Les parties prenantes liées à la marque d’un sponsor sont en premier lieu ses clients actuels et potentiels, auquel s’ajoutent son personnel, ses fournisseurs, les autorités politiques... Les parties prenantes constituent une des dimensions clef du capital d’une marque car elles lui procurent un impact social (et politique). Cet impact dépendra de leur nombre, de leur légitimité, de leur influence et de la nature de leurs relations. Le sponsoring recherche prioritairement une convergence au niveau des parties penantes. Dans ce contexte, les stratégies relatives au marketing relationnel qui les conduisent à s’engager dans des programmes collaboratifs sont à recommander.

Fondations

30Les fondations d’une marque sont liées à son histoire, sa vision et à l’identité qu’elle communique. La stratégie de sponsoring provoque l’interaction entre la marque du sponsor et l’entité sponsorisée au niveau de trois aspects essentiels.

Histoire

31Chaque marque a une histoire dont elle a hérité certaines caractéristiques matérielles et immatérielles. Au niveau institutionnel, l’héritage correspond à l’expérience et à la réputation que la marque a acquise avec le temps. Cela concerne également ses origines et l’évolution de sa communication (Abimbola, Saunders, Broderick, 1999). Une marque doit être consistante avec son histoire, même si celle-ci est courte. Il convient donc de définir et de comprendre cet héritage. Ainsi, dans la mesure où il y a convergence à ce niveau, le sponsoring permet de s’ancrer dans l’histoire d’une entité sponsorisée comme la célèbre Coupe de l’America.

Vision

32La vision se rapporte aux valeurs partagées et à un idéal souvent non exprimé, qu’il est difficile atteindre en tant que tel (Chappelet, 2004). Il convient donc de spécifier les valeurs en relation avec la marque. Une valeur est une croyance durable qu’un mode spécifique de comportement ou but de l’existence est personnellement ou socialement préférable à un autre comportement ou but de l’existence opposé ou convergent (Rokeach, 1973). Le sponsoring concerne les valeurs tant au niveau commercial qu’au niveau institutionnel.

Identité communiquée

33Si l’image de marque se rapporte à la perception courante de la marque, l’identité de marque se réfère au contenu communiqué par la marque. Il s’agit d’un concept d’émission. Le sponsoring apporte également une réponse en relation avec l’identité communiquée. Il s’agit en particulier du sponsoring de la preuve et d’image.

Protection légale

34Il est difficile d’investir sur le développement d’une marque sans la protéger. Toutes les marques possédant un fort capital sont copiées. Il s’agit d’empêcher les concurrents de s’approprier le nom, les couleurs, le design, le thème et le langage d’une marque. D’un point de vue générique une marque a un propriétaire et celui-ci doit utiliser les procédures légales liées au dépôt de marque pour la protéger. Il s’agit d’un point essentiel que nous avons développé précédemment et que nous aborderons dans le quatrième chapitre relatif aux contrats. Le sponsoring ne saurait faire l’économie d’une telle démarche. Elle fait partie intégrante du concept de ce livre qui associe l’approche marketing et l’approche juridique.

Connaissance

35Un des objectifs de la communication de la marque est de lui donner du sens. Cette dimension s’appuie sur la notoriété et concerne surtout l’image. Ces deux concepts ont été longuement développés et illustrés dans le premier chapitre.

Expérience

36L’expérience correspond à la somme des interactions que les parties prenantes ont avec la marque. Ces interactions ont lieu par l’intermédiaire de l’ensemble des points de contacts qu’ils ont avec la marque (i.e. communication, personnel, service, équipement...) L’expérience génère deux états psychologiques essentiels : la satisfaction et la qualité perçue. Nous avons souligné le fait que la satisfaction dépend à la fois d’éléments rationnels et émotionnels accompagnant l’expérience avec la marque (Olivier, 1997). Compte tenu de l’impact émotionnel, le sponsoring a la capacité d’agir sur le niveau de satisfaction relatif à la marque d’un sponsor. Par ailleurs, les stratégies correspondant au « sponsoring de la preuve » sont susceptibles d’influencer la qualité perçue, en démontrant la performance des produits et des services associés à l’événement.

Relation

37Les parties prenantes sont en relation avec la marque qui se situe en effet au cœur des transactions entre ces personnes physiques et morales. Au niveau global, la relation concerne la composante affective de l’attitude (i.e. j’apprécie ou je n’apprécie pas). Au niveau analytique, une relation peut être caractérisée par son contenu, sa durée et son intensité. Le contenu est lié à la nature des attentes satisfaites. La durée est relative à la longueur de la relation. L’intensité est liée la fréquence et à l’implication vis-à-vis de la marque. Durée et intensité permettent de caractériser le niveau de fidélité à la marque des parties prenantes.

38Nous nous inscrivons ainsi dans le paradigme de l’interaction du capital marque de l’entité sponsorisée avec celui de la marque du sponsor. Ces systèmes complexes sont animés des mécanismes de renforcement et de transfert liés à la recherche d’une consistance cognitive affectée par un phénomène de halo émotionnel.

Analyse de la convergence au niveau du capital marque

39Il s’agit d’analyser la convergence au niveau du capital marque. Pour les deux entités concernées, celui-ci comporte des dimensions qualitatives (i.e. image, qualité perçue, parties prenantes...) et des dimensions quantitatives (i.e. notoriété, fidélité...). Au niveau qualitatif, cela permettra d’identifier les dimensions communes, ainsi que les dimensions spécifiques à chaque entité pour situer les effets possibles liés à cette opération. Ce diagnostic est résumé dans la figure 3.5.

Figure 3.5 : Diagnostic relatif aux effets de l’interaction du capital marque de l’entité sponsorisée et du sponsor (Ferrand, Pagès, 2004).

40La première phase concerne l’évaluation diagnostic relative aux aspects communs et spécifiques des deux entités concernées. La seconde phase a pour objectif de réduire les écarts éventuels entre le capital de la marque actuel du sponsor potentiel et le capital marque souhaité. Cela passe par une stratégie de renforcement (i.e. notoriété, traits d’image, relation avec des parties...) et/ou de création/déplacement (i.e. valeurs, traits d’image, relation...). Il s’agit ensuite d’évaluer la diffusion et la crédibilité de l’association entre les deux entités concernées. Ce diagnostic peut s’effectuer en reportant l’information dans les deux tableaux 3.1 et 3.2. Le premier concerne les dimensions qualitatives du capital marque, alors que le second est relatif aux dimensions quantitatives.

Dimensions

Spécifiques entité sponsorisée

Communes

Spécifiques sponsor

Effets possibles et souhaitables pour le sponsor

Valeurs

Mission

Image

Qualité perçue

Relation

Parties intéressées

Tableau 3.1 : Analyse de la convergence qualitative au niveau du capital marque

Dimensions

Etat entité sponsorisée

Etat sponsor potentiel

Effets possibles et souhaitables pour le sponsor

Notoriété

Attitude

Satisfaction

Fidélité

Tableau 3.2 : Analyse de la convergence quantitative au niveau du capital marque

41Compte tenu de la nature quantitative des variables, le sponsor peut espérer bénéficier des effets liés aux « vases communicants ». Comme nous l’avons indiqué précédemment, ceuxci impliquent les mécanismes liés à la consistance cognitive (e.g. augmenter la notoriété de la marque du sponsor en s’appuyant sur un événement à plus forte notoriété sur la cible marketing) ou à l’effet de halo affectif (e.g. faire apprécier sa marque en s’associant à un événement apprécié par la même cible marketing).

Acceptation, gratitude ressentie et sincérité perçue

42Speed et Thompson (2000) ont conçu un instrument permettant d’analyser les dimensions résultant de l’interaction entre l’entité sponsorisée et le sponsor. Deux d’entre elles sont plus particulièrement utiles au diagnostic. Il s’agit de la force de la liaison entre l’événement et le sponsor, ainsi que la sincérité perçue de l’action du sponsor.

43La force de la liaison entre le sponsor et l’événement est appréciée en interwievant des personnes intéressées par l’événement, ou en leur demandant de répondre aux questions ci-dessous par questionnaire en utilisant une échelle allant de 1 (absolument pas d’accord) à 5 (tout à fait d’accord).

  1. Le sponsor et l’événement vont bien ensemble
  2. L’entreprise et l’événement veulent exprimer les mêmes choses
  3. Pour moi il est logique que cette entreprise sponsorise cet événement

44La sincérité perçue du sponsor peut être appréciée à partir des propositions suivantes.

  1. La raison principale qui amène le sponsor à s’impliquer et qu’il croit que l’événement mérite d’être soutenu
  2. Je crois que l’on peut remercier ce sponsor pour son soutien à l’événement.

3Eétape : Management stratégique et opérationnel du sponsoring

45Le marketing stratégique est en liaison directe avec la stratégie de l’organisation. Il permet à l’organisation d’analyser l’évolution du marché de référence, d’analyser l’attractivité des segments actuels ou potentiels en fonction de ses ressources et compétences afin de définir une stratégie de développement. Le marketing opérationnel représente « une approche active de conquête des marchés existants. Son horizon d’action se situe à court et à moyen terme. Il constitue l’approche centrale classique centrée sur la réalisation d’un objectif de chiffre d’affaires et il se base sur les moyens tactiques dérivant des politiques produit, de distribution, de prix et de communication » (Lambin, 2002).

Figure 3.6 : Relations entre le sponsoring, le marketing stratégique et opérationnel

  • 1 Il s’agit d’une appellation générique permettant de désigner le propriétaire des droits mettant en (...)

46La figure 3.6 situe le sponsoring en relation avec le marketing stratégique et le marketing opérationnel. Dans ce contexte, la valeur perçue d’une offre de sponsoring dépend de sa contribution à la réussite de sa stratégie marketing (elle-même intégrée à la stratégie générale). Cela se situe dans le cadre d’une recherche d’optimisation du rapport entre les coûts et les bénéfices, dans un contexte concurrentiel. Il est à souligner qu’une offre de sponsoring se situe en concurrence directe avec d’autres offres, et en concurrence indirecte avec des moyens d’action différents permettant d’atteindre les mêmes objectifs. Pour l’organisation sportive, la valeur perçue sera liée à la contribution financière (incluant les produits et les prestations de services) apportée par le sponsor, ainsi qu’à la cohérence de cette association avec la mission qu’il poursuit. Nous allons donc nous inscrire dans une démarche stratégique et opérationnelle, en adoptant une double perspective : celle de l’organisation sportive1 et celle de l’entreprise sponsor. Cette démarche s’applique également lorsqu’il s’agit de renouveler un contrat de sponsoring. Dans cette situation, les finalités des deux parties diffèrent. Le tableau 3.3 présente les finalités de l’entreprise et de l’organisation sportive en fonction de leur statut.

Tableau 3.3 : Finalités des deux parties en fonction de leur statut.

La méthode et les outils du diagnostic stratégique

47L’objectif est de recueillir et d’analyser l’information nécessaire à la décision stratégique. Cela peut être réalisé à partir du cadre générique relatif à l’analyse interne permettant d’identifier les forces (Strengths) et les faiblesses (Weaknesses) et à l’analyse externe concernant les opportunités (Opportunities) et les menaces (Threats). Nous allons développer ces deux volets de l’analyse stratégique dans le contexte du sponsoring.

L’analyse externe

48L’analyse externe s’intéresse à l’environnement dans lequel l’organisation sportive et l’entreprise sponsor développent leurs activités. Selon Aaker (2001), il s’agit de prendre en compte les domaines suivants :

  • L’analyse des consommateurs et des clients (segmentation, attentes, besoins insatisfaits...) ;
  • L’analyse des concurrents directs et indirects (stratégie, performance, objectifs, forces et faiblesses) ;
  • L’analyse du marché (taille, dynamique, barrières à l’entrée, facteurs clefs de succès...) ;
  • L’analyse de l’environnement (contexte politique et législatif, flux socioculturels, évolution technologique...).

49Cela permet d’identifier les opportunités et les menaces liées à l’environnement. Pour cela il est nécessaire de repérer les éléments de ce changement et de faire des hypothèses sur les scénarios possibles pour le futur.

L’analyse du marché

50Cette analyse vise à comprendre les caractéristiques, la dynamique et l’attractivité du marché. Ces éléments influencent directement l’activité des entreprises et leur stratégie de sponsoring. Il convient de considérer le contexte national et international, ainsi que la dynamique des secteurs dans lesquels les deux entités développent leur activité.

51• Questions :

  • Quelle est la taille du marché actuel et potentiel ?
  • Ce marché est-t-il profitable ?
  • Comment le marché évolue-t-il ?
  • Quels sont les systèmes de distribution ?
  • Quels sont les facteurs clefs de succès ?

52Il y a donc deux marchés à étudier : celui du sponsoring et celui du ou des sponsors potentiels opérants sur un même marché.

Analyse des consommateurs

53Le marketing est orienté vers le consommateur, ce qui impose de connaître ses clients potentiels. Dans le contexte du sponsoring, il s’agira de répondre aux questions suivantes.

54• Questions :

  • Quelles sont les motivations et les attentes des entreprises ?
  • Quels sont leurs objectifs marketing et leurs objectifs de communication ?
  • Quelles sont leurs attentes de service ?
  • Quelle est leur stratégie ?
  • Quels sont les sources d’insatisfaction et les besoins insatisfaits ?

Analyse concurrentielle

55L’analyse concurrentielle est une démarche d’étude et d’analyse centrée sur les pratiques et situations des concurrents.

56• Questions :

  • Quels sont les concurrents directs ?
  • Existe-t-il des produits de substitution ?
  • Quels sont les nouveaux entrants sur le marché ?
  • Les clients (sponsors potentiels) ont-ils un fort pouvoir de négociation2 ?
  • Quel est le pouvoir de négociation3 de ses fournisseurs ?

57Les concurrents directs et indirects ayant été sélectionnés, il convient de s’informer sur chacun d’entre eux.

58• Questions :

  • Quels sont leurs objectifs et leurs stratégies ?
  • Quelle est leur image ?
  • Quel est leur positionnement ?
  • Quels effets de levier peuvent-ils utiliser pour accroître leur pouvoir de marché ?
  • Quels sont leurs avantages concurrentiels ?
  • Quelles sont leurs forces et leurs faiblesses ?

Analyse de l’environnement

59Il s’agit d’analyser l’environnement dans lequel se situe le marché concerné. Cela conduit à étudier les composantes suivantes : économique, législative, culturelle et technologique.

La composante économique

60Les entreprises sont très sensibles à la conjoncture économique et cela peut les amener à réduire leurs dépenses de communication. En règle générale, une croissance soutenue a un effet positif sur les investissements dans le domaine du sponsoring.

61• Questions :

  • Le taux de croissance évolue t-il positivement ou négativement ?
  • Comment évolue la consommation des ménages ?
  • Quelle est l’évolution de la consommation de loisirs sportifs ?
  • Comment évolue le (ou les) secteurs dans lequel (lesquels) opère l’entreprise sponsor ?
La composante socioculturelle

62Le sport et l’activité de l’entreprise s’inscrivent dans des flux socioculturels qui influencent les comportements et les habitudes de consommation. Ils désignent des systèmes de valeurs, des idées force, des attitudes générales, relevant de la psychologie collective, dont on peut mesurer à un moment donné, le poids social et la pénétration dans différents groupes sociaux et dont on peut suivre dans le temps l’évolution socio dynamique.

63• Questions :

64Quels sont les courants actuels ou émergeants au niveau des styles de vie susceptibles d’affecter l’activité ?

Composante législative

65Le cadre législatif fait référence aux lois, décrets et réglementations en vigueur dans le ou les pays considérés qui doivent être pris en compte par l’organisation sportive ou l’entreprise sponsor. Nous avons déjà développé longuement cet aspect dans le second chapitre. Il s’agit d’un domaine très complexe qui va bien au-delà des relations contractuelles entre une organisation sportive et ses sponsors.

66• Questions :

  • Quels sont les changements au niveau législatif ?
  • En quoi sont-ils susceptibles d’affecter notre activité ?
La composante technologique
  • 4 L’innovation technologique génère des dépôts de brevets qui constituent une source d’information p (...)

67La technologie évolue sans cesse. Les entreprises développent de nouveaux produits et procédés qui peuvent être mis sur le marché. Le marketing technologique est une technique de valorisation de la recherche. Il essaie de répondre à la question suivante : comment un travail de recherche va-t-il s’intégrer dans le marché ou perturber celui-ci ? Dans tous les cas, il s’agit de valoriser une technologie en démontrant les bénéfices que celle-ci apporte. Cet objectif peut être atteint en mettant en scène la technologie dans le cadre d’une opération de sponsoring. La technologie constitue une ressource pour une organisation : Internet, jeux vidéo... permettent de développer des produits visant à satisfaire des attentes des consommateurs. Il s’agit donc de mettre en place un processus de veille technologique permettant de surveiller l’innovation technologique4 les travaux de recherche et les dépôts de brevets relatifs à l’activité de l’entreprise.

68• Questions :

  • Quelles sont les technologies pouvant être valorisées dans notre opération de sponsoring ?
  • Quelles sont les technologies pouvant avoir un effet positif sur notre activité ?
  • Quelles sont les technologies pouvant avoir un effet négatif sur notre activité ?

Analyse de vos ressources et de vos compétences internes

69Les ressources et les compétences sont relatives à l’analyse interne qui constitue l’autre volet du diagnostic stratégique. Il convient d’effectuer un état des lieux afin d’identifier les forces et les faiblesses de l’organisation sportive.

Métier et mission

70Le métier se définit par un savoir faire spécifique nécessitant la maîtrise d’un enchaînement complexe d’opérations liées à la production et à la délivrance de produits et services dans un secteur particulier. La maîtrise du métier crée de la valeur compte tenu du fait qu’il permet d’assembler et de coordonner un ensemble de ressources (i.e. physiques, humaines et organisationnelles). Le métier évolue et le sponsoring n’échappe pas à cette règle.

  • 5 www.olympic.org/fr/organisation/missions/charter_fr.asp

71La mission se définit par rapport à l’impact (i.e. social, économique...) et à la nature des besoins satisfaits. La mission du Comité international olympique figure dans la Charte olympique5 établie par Pierre de Coubertin. Ainsi « le Mouvement olympique a pour but de contribuer à bâtir un monde pacifique et meilleur en éduquant la jeunesse par le moyen du sport pratiqué sans discrimination d’aucune sorte et dans l’esprit olympique qui exige la compréhension mutuelle, l’esprit d’amitié, la solidarité et le fair-play ». La mission doit être spécifiée et connue de tous.

Ressources organisationnelles

72Celles-ci concernent en premier la formalisation de la stratégie, la planification de l’activité, les modes de recueil et de traitement de l’information, les systèmes de contrôle, de récompenses, ainsi que les relations informelles au sein de l’organisation et avec son environnement. L’organisation peut se trouver dans une situation où toute l’adaptation s’effectue de façon intuitive, ou au contraire dans une démarche rationnelle correspondant à la démarche présentée dans ce livre.

Ressources physiques

73Les ressources physiques concernent en premier lieu l’implantation géographique de l’organisation, ses installations et son équipement. Dans le cadre du sponsoring d’événement sportif les ressources physiques deviennent essentielles. Il est à souligner que cette analyse concerne également les technologies maîtrisées.

Ressources financières

74Chaque organisation sportive dispose de capitaux propres et d’une possibilité d’emprunt bancaire. Ce volume détermine sa surface financière. C’est une variable importante car le sponsoring peut nécessiter la mise en œuvre de liquidités.

Tableau 3.4 : Les dimensions du capital, marque de l’organisation sportive

Le capital marque

75Nous avons déjà présenté longuement le capital marque de l’organisation et indiqué qu’il se trouve au cœur du système du sponsoring. Il est essentiel d’effectuer un diagnostic précis de façon à pouvoir prendre des décisions basées sur des faits (tableau 3.4) ci-après.

Les choix stratégiques

76La méthode et les outils que nous venons de présenter pour effectuer un diagnostic stratégique permettent de recueillir l’information importante et de la résumer sous forme de tableaux. Il s’agit maintenant de la mettre en relation pour répondre aux cinq questions suivantes :

  1. Quelle stratégie générique mettre en œuvre ?
  2. Quel(s) avantage(s) concurrentiel(s) développer ?
  3. Quel positionnement adopter ?
  4. Comment structurer l’offre de sponsoring ?
  5. Quels types de sponsor potentiels (prospects) satisfaire en priorité ?

Stratégie générique choisie

  • 6 Cela risque d’entraîner une diminution du prix de référence au niveau des sponsors et une guerre d (...)

77Il existe deux grands types de stratégies : la domination par les coûts et la différenciation. La stratégie de domination par les coûts vise à obtenir un avantage concurrentiel en proposant une offre à faible coût à une cible large, avec de faibles marges, mais des vol urnes conséquents. Cette stratégie risquée6 est difficile à mettre en œuvre dans le cadre du sponsoring. La stratégie de différenciation vise à obtenir un avantage concurrentiel en donnant au sponsor le sentiment que l’offre proposée est unique (i.e. peu comparable à la concurrence). Il s’agit d’éviter la concurrence par le prix en augmentant la valeur perçue, afin d’appliquer un prix permettant d’avoir une marge importante. Il s’agit donc de se singulariser sur certaines attentes et attributs fortement valorisés par le sponsor. Il s’agit de LA STRATÉGIE à mettre en œuvre dans le cadre du sponsoring. Il existe plusieurs dimensions pouvant être exploitées pour se différencier.

Différenciation par les éléments de l’offre

78Le capital marque de l’organisation sportive ou de l’événement se trouve au centre de l’offre. Il est composé d’éléments tangibles, mais surtout d’éléments intangibles. L’offre de sponsoring y associe un certain nombre d’autres éléments tangibles et intangibles destinés à satisfaire les attentes du sponsor. Ceux-ci sont délivrés avant, pendant et après l’opération sponsorisée.

► Différenciation par les éléments intangibles de l’offre

79Les éléments intangibles de l’offre sont relatifs aux dimensions du capital marque suivantes : fondations, connaissance, expérience et relation. Dans une perspective concurrentielle, il convient d’y ajouter le positionnement de la marque.

► Différenciation par les éléments tangibles de l’offre

80Les éléments tangibles sont très nombreux. Ils concernent notamment :

  1. Les éléments principaux de l’offre : panneaux, présence du logo, espaces publicitaires, places, hospitalisé ;
  2. Les produits directement ou indirectement liés à l’entité sponsorisée, les produits dérivés et les contrats de licence ;
  3. Les prestations relatives aux études d’impact et de Consulting ;
  4. Les médias partenaires et la diffusion de l’événement ;
  5. Le plan de communication et de valorisation de l’événement.

81Il est quelque fois difficile de se différencier sur ces aspects. En effet, il est facile de copier une offre qui a du succès auprès d’un certain type de sponsor. Il est cependant possible d’anticiper sur les attentes latentes des sponsors pour proposer de nouveaux services. La différenciation s’opère par contre très facilement au niveau des autres dimensions de la qualité. Il s’agit de la fiabilité, de la capacité de réaction en cas d’incident, de la capacité à rassurer et à comprendre ses clients. Nous avons souligné le fait que l’offre de sponsoring sous-tend la promesse de satisfaire les attentes.

Différenciation par le processus qualité et le personnel de contact

82Nous ne cessons de répéter que votre personnel est une ressource essentielle qui constitue un élément de votre offre. Vous êtes responsable avec celui-ci de la gestion des cinq dimensions relatives à la qualité perçue citées précédemment. Se différencier à travers son personnel implique de le recruter et de le former pour satisfaire aux compétences présentées dans le tableau 3.5.

Dimension de la qualité perçue du service

Capacités et compétences du personnel de contact

Aspects tangibles

Compétence relative à la maîtrise du savoir faire attendu

Fiabilité

Régularité et conformité de la prestation de service

Capacité de réaction

Serviabilité et prise en compte rapide des problèmes des clients

Capacité à rassurer

La crédibilité, la capacité à être digne de confiance

Empathie

Capacité d’écoute du client, à communiquer avec lui et courtoisie

Tableau 3.5 : Dimensions de la qualité perçue du service en relation avec les capacités et les compétences du personnel en relation avec les sponsors

Différenciation par l’espace physique

83L’espace physique constitue un aspect tangible de l’offre. Dans le contexte d’un événement sportif, sont concernés le site, l’installation sportive et son équipement, de même que l’architecture et le design, l’aménagement, la localisation, l’accès...

84La gestion de l’espace permet de favoriser la communication, de créer ou d’éviter les contacts. Il génère les émotions souhaitées : détente, relaxation, excitation... et quelquefois certaines qui ne sont pas souhaitées (e.g. insatisfaction, frustration). C’est le cas notamment pour la propreté qui constitue une attente très importante pour l’ensemble de la clientèle. Par ailleurs, la musique, les couleurs et les parfums contribuent à générer l’expérience souhaitée. Bien qu’il s’agisse d’un poste coûteux, il est important de créer une ambiance unique et facilement reconnaissable en rapport avec les attentes de ses sponsors.

Différenciation par les parties prenantes et leur mode de collaboration (alliances)

85Bien qu’appartenant à part entière au capital marque, nous développons spécifiquement cette dimension compte tenu de son importance dans le sponsoring. Les caractéristiques de parties prenantes influencent l’impact social de l’opération. Il s’agit en particulier du nombre et du type des personnes directement (i.e. participants, spectateurs...) ou indirectement impliquées dans l’opération (i.e. téléspectateurs, auditeurs, lecteurs, internautes), des médias, des sponsors, des collectivités territoriales...

86Ils constituent un des éléments de l’offre de service. Ainsi, l’attitude du public génère ou non des émotions, les médias influencent l’impact, les autres sponsors permettent de développer des programmes d’activation. Il est important de prévoir et de favoriser des alliances entre certaines parties prenantes. Cela se traduira par la mise en œuvre de programmes spécifiques. Ainsi, le comité d’organisation des Jeux olympiques de Turin 2006 développe en collaboration avec le CIO les programmes d’activation suivants :

  • Programme éducatif dans les écoles ;
  • Mascotte tour ;
  • Olympiades des jeunes pour les sports d’été ;
  • Olympiades des jeunes pour les sports d’hiver ;
  • Olympiades des jeunes pour les sports de glace ;
  • Road show olympique ;
  • Projet Athènes 2004 ;
  • Projets éditoriaux ;
  • Programmes volontaires ;
  • Olympiades de la culture ;
  • Plan de communication institutionnelle ;
  • Torche olympique.
Différenciation par la réduction du risque

87Toute transaction comporte un risque pour les deux parties. Celui-ci est lié à l’incapacité d’une des parties à satisfaire les termes du contrat. Cela peut être dû à une carence au niveau des ressources financières, à un savoir faire insuffisant, à une éthique commerciale flexible. Des organisations sportives et des sociétés de marketing commercialisant leurs droits ont été défaillantes. La faillite d’ISL reste encore dans les mémoires.

88La réduction du risque perçu par le sponsor constitue un élément important de différenciation. Il s’agit d’apporter des garanties relatives à son niveau d’expertise (i.e. les opérations qu’elle a déjà réalisées), à sa bonne santé financière, à sa stabilité politique... Il convient de souligner qu’il est possible de couvrir le risque auprès de courtiers spécialisés. Cela ne supprimera pas l’analyse du risque de la part du sponsor potentiel, mais cela pourra contribuer à le rassurer.

Créer un (des) avantage(s) concurrentiel durabl(s) et défendable

89La différenciation conduit à rechercher un (ou des) avantage(s) concurrentiel(s). Il convient de rappeler que l’avantage concurrentiel correspond à « l’ensemble des caractéristiques ou attributs détenus par le produit ou la marque et qui lui confèrent un degré de supériorité en rapport avec les concurrents plus directs » (Lambin, 2000). On emploie le terme d’avantage concurrentiel durable et défendable (ACDD) pour souligner le fait que l’on se situe dans un environnement évolutif et qu’il s’agit de s’organiser pour maintenir voire renforcer sa position.

90Les avantages concurrentiels sont liés aux ressources et aux compétences en rapport avec les forces et les faiblesses des concurrents directs et indirects. Les principales dimensions susceptibles de créer un ACDD sont présentées dans le tableau 3.6.

Tableau 3.6 : Les dimensions sources d’avantages concurrentiels.

Positionnement

91Selon Ries et Trout (1981) le positionnement correspond à la représentation de la marque (ou du produit) dans l’esprit du prospect en rapport avec ses concurrents. Ainsi, selon ses supporters, l’AC Milan exprime des valeurs saines et nobles du sport (i.e. savoir faire professionnel, passion, créativité, sentiment d’appartenance, loyauté, générosité), associées à des valeurs de l’entreprise (i.e. efficacité, organisation, pouvoir et discipline). La position de marque communiquée par le club comprend 6 dimensions : passion, global, international, divertissement sportif, planification et style.

92Marion et coll. (2003) font remarquer que le positionnement recouvre trois idées : une intention, un processus et un résultat.

93L’intention correspond à la position voulue par l’organisation sportive, c’est-à-dire la perception souhaitée pour les clients cibles. Ainsi, l’énoncé de la position voulue doit répondre à trois questions clefs :

94• Pour qui ?

95Il s’agit de préciser les caractéristiques de la cible et de ses habitudes de consommation. Ainsi, l’AC Milan s’adresse à tous les fans de football désireux de se passionner pour un grand club international, stylé et bien géré.

96• Quoi ?

97Il s’agit de spécifier le secteur dans lequel se situe l’offre. Il s’agit des clubs de football au haut niveau mondial.

98• Pourquoi ?

99Il s’agit d’exprimer les motifs et les raisons qui font préférer cette offre plutôt que celles de la concurrence. Ainsi, l’AC constitue l’évidence concrète et visible d’un siècle de succès majeurs, des victoires mémorables obtenues en Italie et dans le monde entier, avec passion, son style propre, des personnages emblématiques.

Comment structurer l’offre de sponsoring ?

100La structuration de l’offre de sponsoring correspond à la volonté de définir des services différenciés permettant de mieux répondre aux attentes et aux possibilités financières des sponsors. Il existe trois macros critères permettant de définir les différentes catégories de sponsor.

Le niveau d’association à l’événement
  • 1 Cette association appellée « naiming » concerne également les stades (e.g. Emirates Stadium où évo (...)
  • 7 www.opengazdefrance.com/

101L’association la plus étroite s’effectue lorsque le sponsor donne le nom à l’événement. Il s’agit du sponsor titre1. C’est une décision stratégique majeure car le sponsor est perçu comme le « propriétaire de l’événement ». Il va donc lui donner sa personnalité et s’il y a d’autres sponsors, leur communication se fera sous l’ombrelle de cette marque. C’est le cas de Siemens électroménager et de National Citer qui sont des partenaires de l’Open Gaz de France en Tennis7. Ellen MacArthur a gagné l’édition 2002 de la Route du Rhum Jacques Vabre sur son bateau Kingfisher.

  • 8 Il s’agit des fournisseurs officiels

102L’association peut se faire avec un sous-ensemble de l’événement. Il s’agit des sponsors titres pour une catégorie de produit8, trophée, journée, événement périphérique Sponsor partenaires officiels. Ainsi, Tag Heuer est le chronométreur officiel du Championnat automobile américain « Indy Car Series ». Wanadoo sponsorise le « Challenge Wanadoo » organisé à la mi-temps des matches de championnat de France de Ligue 1 Orange de football pour les jeunes de 13 à 15 ans.

103Il peut s’agir enfin d’une association simple dans lequel la présence du sponsor s’effectue par l’intermédiaire de panneaux, de dispositifs de relations publiques...

L’exclusivité
  • 9 - www.olympic.org/fr/organisation/facts/programme/sponsors_fr.asp

104Il s’agit d’un aspect essentiel que nous présenterons dans le chapitre consacré aux contrats. L’exclusivité concerne une ou plusieurs catégories de produits. Ainsi, les partenaires du programme olympique Top9 bénéficient de droits et avantages de marketing exclusifs au sein de leur catégorie de produits définie. Selon le CIO « ils peuvent exercer ces droits à l’échelle mondiale, développer des programmes marketing en collaboration avec les divers membres du Mouvement olympique – le CIO, les CNO et les comités d’organisation ».

Le niveau d’exposition

105Le niveau d’exposition est lié au nombre et à la nature des supports présentant le sponsor dans le contexte de l’événement : panneaux, logo sur les dossards, promotion dans les médias. Il est essentiel que les sponsors bénéficient d’une durée d’exposition en relation avec leur niveau d’implication. Pour cela il est nécessaire d’évaluer avec précision l’impact de chaque support.

La hiérarchisation des sponsors

106La combinaison de ces trois critères précédents (figure 3.7) conduit à une hiérarchisation des différents sponsors. Il s’agit de trouver un bon compromis entre la qualité perçue de l’offre vis-à-vis des sponsors et leurs ressources financières. La dérive classique consiste à multiplier les sponsors, pour augmenter les recettes et les échanges de produits et de services. Cela conduit inévitablement à une réduction de la qualité délivrée source d’insatisfaction.

107Nous recommandons de réduire à la fois le nombre de catégories de sponsors et le nombre de sponsor par catégories. Il est en effet difficile de proposer une offre de qualité au delà de 3 catégories de sponsors (tableau 3.7).

Type de sponsors

Nombre

Niveau d’association

Niveau d’exclusivité

Niveau d’exposition

Sponsor 1er niveau

2

Simple

Catégorie de produit

25 %

Sponsors 2ème niveau

3

Sous ensemble

Catégorie de produit

10

Fournisseurs officiels

4

Produit

Catégorie de produit

5 %

Tableau 3.7 : Exemple d’organisation des différentes catégories de sponsors

Choix des sponsors potentiels

108Dans le cadre d’une nouvelle prospection, il faut établir une première liste de sponsors potentiels. Compte tenu du fait que ce n’est pas le nombre de contacts qui compte, mais le nombre de contrats signés, il faut se baser sur des critères discriminants permettant de démontrer la pertinence de la proposition tant au niveau stratégique qu’au niveau opérationnel. Il est nécessaire pour cela, de s’informer de façon plus approfondie sur chaque entreprise. Nous proposons à cet effet de prendre en compte les cinq critères suivants constituant la base de la convergence primaire :

  • La convergence entre le capital marque du sponsor potentiel et celle de l’entité sponsorisée ;
  • La convergence entre le positionnement de l’entité sponsorisée et l’identité communiquée par le sponsor potentiel ;
  • L’acceptation de l’association entre la marque du sponsor et celle de l’entité sponsorisée par ses parties prenantes ;
  • La cohérence entre la cible de communication et de marketing du sponsor potentiel et les parties prenantes de l’entité sponsorisée ;
  • La convergence entre les objectifs de communication et les objectifs marketing du sponsor potentiel et les possibilités offertes par cette opération.

109Cela permettra d’établir une liste réduite de sponsors potentiels. Il convient de préciser qu’il est souhaitable d’abandonner le processus si l’ensemble des critères n’est pas satisfait. Il s’agira ensuite de valider chacun d’entre eux à partir de la matrice attractivité des sponsors potentiels versus barrières à l’entrée que nous présenterons dans la partie opérationnelle.

Opérationnalisation de la stratégie sponsoring

110La phase d’opérationnalisation de la stratégie de sponsoring est classiquement divisée en étapes. La première va de la conception de l’offre à la signature du contrat. La seconde concerne la délivrance d’un service de qualité et la fidélisation du sponsor.

Les processus allant de la conception de l’offre à la signature du contrat

111Cette phase vise à développer une offre de qualité pour les sponsors afin de les faire s’engager par contrat. Pour les sponsors existants il s’agit de les fidéliser. Il est important par ailleurs, de relier la démarche marketing avec la démarche juridique. Nous suggérons une organisation en six étapes allant des décisions de base concernant l’offre, la politique de prix, la communication propre au processus de recherche de sponsor, le choix et l’organisation de la force de vente, l’analyse juridique à la signature du contrat.

Analyse et conception de l’offre de produits et de service

112Il est important de souligner que produits et services ont une valeur pour le client dans la mesure où ils ont la capacité de satisfaire ses attentes, sur un mode plus satisfaisant que la concurrence. Nous avons présenté les dimensions permettant de différencier son offre de sponsoring. D’un point de vue générique, celles-ci sont relatives :

  • À la qualité de la convergence de base (5 critères précités).
  • Au capital marque de l’entité sponsorisée ;
  • À l’espace physique ;
  • Aux caractéristiques des personnes gérant le sponsoring ;
  • Aux produits dérivés et aux licences ;
  • À la communication mise en œuvre ;
  • Aux possibilités d’activation ;
  • Aux possibilités de mise en œuvre d’un marketing collaboratif ;
  • À la vente de produits ;
  • Aux prestations relatives aux études et au Consulting.

113Cela offre un grand nombre de combinaisons permettant d’adapter son offre aux différentes attentes des entreprises qui figurent sur la liste de prospection.

Du diagnostic à la conception de l’offre globale de sponsoring

114Il convient dans un premier temps d’analyser les offres existantes (si c’est le cas). Celles-ci figurent sur les propositions commerciales associées aux dossiers de sponsoring. Ce travail n’est pas toujours facile à réaliser car les prestations proposées ne sont pas toujours décrites précisément. Par ailleurs, certaines s’ajoutent en fonction de la négociation commerciale. Cette formalisation des offres est cependant nécessaire afin de mieux la différencier de la concurrence et la communiquer plus clairement à vos prospects.

115Vous pourrez ensuite répondre aux deux questions suivantes :

  • Combien d’offres proposez-vous ?
  • Quels éléments composent vos offres ?
  • Quels éléments différencient vos offres ?
Diagnostiquer la qualité perçue de vos offres actuelles

116Un produit ou service de qualité est un produit dont les caractéristiques lui permettent de satisfaire les attentes exprimées ou implicites des consommateurs. La qualité est donc une notion relative basée sur les attentes des sponsors. Celles-ci peuvent être communes ou spécifiques. Il s’agit d’une perception d’où l’usage du terme qualité perçue. Ceci vous incite à rechercher davantage une qualité optimum (i.e. liée à la perception), qu’une qualité maximum.

117Le modèle développé par Parasuraman, Berry et Zeithaml (1988) met en relation la qualité perçue par le sponsor avec la gestion de la qualité délivrée par l’organisation sportive. Ce modèle est basé sur l’analyse des écarts entre la qualité perçue des clients et la gestion de la qualité par l’organisation. Il permet de prendre en compte les cinq écarts permettant d’améliorer la qualité de son service.

► Écart entre les attentes des sponsors et la perception de ces attentes par l’organisation

118L’expérience démontre que les organisations sportives ont souvent une idée fausse des attentes des sponsors. Celles-ci peuvent être déterminées à partir de sources secondaires (e.g. articles de presse, Internet...) et lors des réunions de débriefing avec les sponsors. Nous recommandons de classer leurs attentes sur une échelle allant de 1 (pas importante) à 5 (très importante). Ce travail vous permettra d’identifier les éléments de l’offre pris en considération par vos sponsors et ceux qui ne le sont pas.

► Écart entre la perception des attentes par l’organisation et leur traduction en normes de qualité

119Après avoir diagnostiqué les attentes des sponsors, il convient de les traduire en normes de qualité. Il s’agit de les formaliser et d’établir des procédures et des critères de performance. Par exemple, il peut être judicieux de décider d’organiser une réunion mensuelle avec chaque sponsor, afin de faire le point sur la situation.

► Écart entre les normes de qualité et le service délivré

120Comme nous l’avons souligné à de multiples reprises les sponsors souhaitent obtenir un service conforme à leurs attentes. Il est certes nécessaire de concevoir ce service, mais il est encore plus important d’être capable de délivrer le service promis et attendu. Cela fait référence à l’organisation interne. Pour atteindre ce résultat il faut se donner les moyens au niveau du recrutement et de la formation des ressources humaines, de son équipement, du système d’information nécessaire à la régulation du processus et bien sûr au niveau des ressources financières. Nous aborderons plus spécifiquement cet aspect un peu plus en avant dans ce chapitre.

► Écart entre la prestation de service et la communication externe

121La communication externe (i.e. dossiers, propositions, présentations, conférences de presse...) effectue une promesse relative à la capacité de l’offre de sponsoring à satisfaire un certain nombre d’attentes. Ceci influence les attentes des sponsors. Ceux-ci seront d’autant plus frustrés si le service délivré ne correspond pas au service promis. Cette situation a un effet très négatif du fait du bouche à oreille.

► Écart entre la prestation de service et les attentes du sponsor

122Cet écart souvent appelé « consumer gap » évalue la satisfaction du sponsor en relation avec ses attentes. Il s’agit du point central à partir duquel s’organisent les autres processus relatifs à la qualité. L’analyse de la qualité perçue des sponsors en rapport avec celles de vos concurrents, vous permettra de vous situer dans l’une des catégories présentées dans le tableau 3.8.

Tableau 3.8 : Stratégies à mettre en œuvre suite au diagnostic qualité

123Au niveau opérationnel, il convient de mobiliser les ressources et compétences pour réagir immédiatement. Les offres peuvent être également reformulées de manière à mieux répondre aux attentes des sponsors tant au niveau de leur contenu que leur prix. Au niveau stratégique, il faut prendre en compte ces mêmes ressources et compétences, l’importance de ce sponsor et la position de la concurrence pour déterminer s’il s’agit d’investir, de maintenir la position ou au contraire de l’abandonner.

Concevoir et structurer l’offre de sponsoring

124Il est difficile de concevoir une offre en matière de sponsoring, compte tenu qu’il faut d’une part structurer et définir les différents « packages » afin de satisfaire des attentes génériques des sponsors (e.g. exposition, hospitalité...) et d’autre part, personnaliser chaque offre en fonction des attentes spécifiques du sponsor. Nous proposons un inventaire générique permettant de concevoir et de structurer une offre de sponsoring dans le cadre d’un événement sportif.

Éléments communs :

125Les éléments communs concernent certains éléments intangibles de l’offre (e.g. héritage, valeurs, image, positionnement...) et des éléments tangibles tels que la cible communication et l’impact.

Éléments personnalisables

126Ils sont relatifs aux éléments tangibles de l’offre et peuvent concerner les cinq catégories figurant dans le tableau 3.9.

Tableau 3.9 : Catégorisation et caractéristiques des éléments personnalisables d’une offre de sponsoring.

Valider la liste de prospection

127Une liste de sponsors potentiels a été établie en fonction des dimensions de la convergence perçue. Il s’agit maintenant de s’informer plus précisément sur chacun d’eux afin de valider ces choix pour établir la liste de prospection. L’Internet facilite grandement cette recherche et certaines entreprises fournissent sur leur site des informations concernant leur stratégie de sponsoring et donnent des recommandations aux porteurs de projet. Cette information servira à évaluer l’attractivité de chaque entreprise et la compétitivité de l’offre de sponsoring.

128Le niveau d’attractivité de l’entreprise peut être établi à partir des critères suivants :

  • Le potentiel financier ;
  • La compatibilité avec la mission de l’organisation sportive ;
  • Le capital marque de l’entreprise ;

129La compétitivité de l’offre dépend notamment de :

  • La capacité à satisfaire les attentes du sponsor potentiel sur un mode plus satisfaisant que la concurrence ;
  • La date d’échéance des contrats de sponsoring ;
  • La qualité perçue de l’offre des concurrents directs et indirects.

130La combinaison de ces deux dimensions permet de placer les entreprises dans trois catégories figurant dans la matrice présentée dans la figure 3.8.

Figure 3.8 : Matrice attractivité des sponsors potentiels versus compétitivité de l’offre de sponsoring.

Personnalisation de l’offre

131Après la validation de la liste des entreprises à prospecter, il s’agit de développer pour chacune d’entre elle une proposition de sponsoring personnalisée. Il convient de travailler sur la base des informations disponibles pour définir des synergies entre sa stratégie marketing et l’offre de sponsoring. Il faut obligatoirement inclure une stratégie d’activation. Celle-ci pourra se faire avec les autres parties prenantes. Les accords de partenariat permettent d’augmenter le nombre de parties prenantes (e.g. médias, sponsors...). Il faut profiter de ces nouvelles opportunités pour concevoir et proposer des programmes d’activation spécifiques qui permettront d’augmenter leur impact des sponsors pouvant y être associés.

Négociation et adaptation de l’offre pour augmenter sa valeur perçue

132La négociation avec un sponsor potentiel est toujours délicate car il possède en général un fort pouvoir de négociation. Celui-ci est dû au nombre d’alternatives qui lui permettent d’atteindre ses objectifs de marketing. Il est donc judicieux de se situer dans une perspective ouverte en concevant une proposition de sponsoring flexible. Cela permettra de l’adapter à la stratégie de chaque prospect et d’augmenter la qualité perçue de l’offre afin de la rendre plus attractive que les alternatives concurrentes.

133Nous recommandons à cet effet :

  • De bien connaître ses ressources et compétences, ainsi que celles de ses concurrents ;
  • De bien être informé sur son prospect avant de négocier ;
  • D’être attentif aux attentes, remarques et souhaits de son prospect ;
  • De négocier dans un premier temps sur la qualité de l’offre et non pas sur son prix ;
  • De ne pas tout offrir d’emblée, mais d’avoir des propositions de service en réserve permettant de valoriser son offre ;
  • De présenter des programmes d’activation permettant de valoriser le sponsor dans le contexte de cette opération (ceux-ci pourront concerner d’autres parties prenantes : médias, sponsors... et s’inscrire dans une stratégie collaborative) ;
  • De négocier la contrepartie financière ou un échange de service seulement lorsque le prospect est « excité » par la proposition.

134Dans le contexte de cette négociation, nous souhaitons souligner qu’il est important de bien délimiter la catégorie de produit offerte au sponsor, afin de s’assurer qu’elle n’empiète pas sur la catégorie attribuée à un autre sponsor (i.e. notion d’exclusivité à garantir). Il s’agit également de ne commercialiser que des droits que vous êtes réellement en mesure de délivrer tant d’un point de vue juridique, que technique (e.g. placer le logo du sponsor au sommet de la Tour Eiffel).

Formalisation de l’engagement et signature du contrat

135Un contrat correspond à la formalisation dans un cadre juridique d’un accord entre parties. Le chapitre suivant est consacré à cette question.

La gestion des prix des offres de sponsoring

136Un club a besoin de 20 000 euros pour équilibrer son budget. Dès lors la stratégie consiste à chercher deux sponsors principaux à 10 000 euros et cinq sponsors secondaires à 4 000 euros. Cet exemple illustre l’erreur la plus fréquente dans ce domaine qui consiste à fixer le prix des offres en fonction du budget recherché.

137La gestion du prix des offres nécessite d’effectuer un arbitrage complexe entre trois composantes :

  • L’organisation elle-même : sa stratégie, ses objectifs, son positionnement, son pouvoir de marché et le coût des services délivrés aux sponsors ;
  • Les prospects (sponsors potentiels) : prix de référence, sensibilité au prix, valeur perçue, relation qualité prix ;
  • L’environnement et la concurrence : conjoncture économique, prix dans le secteur, politique de prix des concurrents.

138Par ailleurs, la négociation commerciale possède sa dynamique propre qui entraîne une modification du contenu des offres et de leur prix.

L’environnement et la concurrence

139L’analyse externe a permis d’analyser le contexte socio-économique dans lequel se déroule l’activité de sponsoring. Il est essentiel de situer le prix de ses offres par rapport à la concurrence. Connaît-on le prix des offres de ses principaux concurrents ? Ont-ils modifié leur prix récemment ? Quelle est la valeur perçue de leur offre ?

140Si l’organisation concernée ne peut pas répondre à ces questions, les entreprises contactées peuvent le faire, car elles reçoivent sans cesse des propositions de sponsoring de ses concurrents. La connaissance des pratiques tarifaires de ses concurrents doit être permanente. À cet effet, la lecture de la presse spécialisée est très utile. Ce processus de veille permettra de déterminer une fourchette de prix du marché et de vérifier la position de ses prix par rapport à celle-ci, ainsi que la marge de manœuvre permettant de conserver un prix concurrentiel. Le prix souhaité peut se positionner à l’intérieur ou à l’extérieur de la fourchette (i.e. soit en dessous, soit au-dessus des prix des concurrents).

• Prix inférieurs à ceux de la concurrence

141Cette optique peut être envisagée pour autant qu’elle soit compatible avec l’analyse des coûts internes, avec le positionnement de l’offre de sponsoring et avec les attentes des entreprises (i.e. relation qualité prix). Elle correspond à une stratégie de pénétration du marché.

• Prix correspondant aux prix moyens du marché

142Cette optique domine dans ce marché très concurrentiel dans la mesure où il peut difficilement accepter de prix supérieur à celui de la concurrence et où la structure de coût pour délivrer la prestation empêche de descendre en dessous d’un certain seuil.

• Prix supérieurs à ceux de la concurrence

143Cette dernière éventualité nécessite d’avoir un fort pouvoir de marché et un positionnement haut de gamme. Les sponsors considèrent alors que l’offre possède un avantage distinctif et une valeur supplémentaire qui justifie à leurs yeux un prix plus élevé. Elle correspond à une stratégie d’écrémage qui est de plus en plus rare.

144Il faut souligner la difficulté pour une entreprise de comparer le prix des offres de sponsoring. Cela est lié à leur spécificité, aux stratégies de différenciation et aux programmes d’activation associés.

Les entreprises sponsors potentiels

145La phase d’enthousiasme naïf du début des années quatre-vingt est révolue. Les entreprises ont maintenant une approche de plus en plus avisée du marché du sponsoring. Les responsables ont un certain nombre de prix de référence en mémoire et ils sont de plus en plus sensibles au prix. Un petit nombre d’organisations sportives se trouvent en position de force pour négocier, compte tenu de l’impact des événements pour lesquelles elles détiennent les droits.

146Comme nous l’avons indiqué à plusieurs reprises, la valeur perçue est considérée comme le facteur principal influençant l’intention d’achat. La figure 3.9 présente les relations entre prix, qualité et valeur et nous permet de comprendre le système de relations au niveau du ou des décideurs de l’opération de sponsoring.

Figure 3.9 : Relations entre prix, qualité et valeur (adapté de Zeithaml, 1988)

147Le niveau de qualité perçue (3) d’une offre de sponsoring est déterminé par la confrontation entre les attentes du sponsor potentiel (1) et les caractéristiques perçues de votre offre (2). Il s’interroge sur les bénéfices de cette opération pour l’entreprise.

  • 10 - Celui-ci est largement basé sur son expérience du sponsoring et sur le coût d’opérations de commu (...)

148La perception du prix du (ou des) décideur s’effectue en comparant le prix de l’offre avec son prix de référence interne10, le prix des offres concurrentes et des solutions alternatives (i.e. autres moyens de communication). Dans ce processus, la valeur perçue de l’offre de sponsoring sera d’autant plus élevée que la qualité perçue sera forte et que le prix perçu sera faible. Celle-ci influencera fortement la décision de sponsorisation.

149Dans ce contexte, la personnalisation de l’offre en fonction des attentes des entreprises sponsors constitue un facteur clef de succès. Par ailleurs, la maîtrise des relations entre qualité perçue et prix perçu est essentielle. Il s’agit donc de trouver le bon équilibre entre prix perçu, qualité perçue et coût de la qualité, afin d’optimiser la valeur perçue.

L’organisation sportive

150L’analyse interne comprend deux volets. Le premier concerne le coût relatif à la conception et à la délivrance du service en rapport avec le taux de marge souhaité. Le second concerne la stratégie de l’organisation et à son positionnement.

Estimation du coût de revient et marge bénéficiaire

151Afin de fixer le prix de vente d’une offre de sponsoring, il est impératif de s’assurer que celui-ci pourra couvrir l’ensemble des coûts liés à la prestation du service délivré. L’analyse des coûts doit toujours tenir compte de l’analyse de la structure d’exploitation. Nous distinguerons essentiellement deux types de coûts : les coûts fixes et les coûts variables. Lorsque l’on ne souhaite pas réaliser une analyse financière détaillée, nous suggérons d’estimer le prix de revient des services en additionnant :

  • Les coûts administratifs et de personnel
  • Les coûts du service délivré au sponsor
  • Les coûts de l’action commerciale.

152Il convient ensuite de calculer la marge bénéficiaire possible et de modifier certains paramètres influençant le coût du service pour l’augmenter si celle-ci apparaît insuffisante.

Objectivisation du prix des éléments tangibles de votre offre
  • 11 - Il s’agit de l’« équivalent opportunity cost »

153Malgré sa complexité, il existe des éléments de l’offre dont le prix peut être estimé11. Selon sa nature, cela peut concerner le prix :

  • Des places dans le stade ;
  • Des espaces de relations publiques ;
  • Des repas, apéritifs ;
  • Du personnel mis à disposition ;
  • De la promotion du sponsor avec les médias partenaires ;
  • Des événements promotionnels...

154Nous conseillons de calculer le prix de ces prestations et de le communiquer à votre sponsor potentiel pour justifier le prix de votre offre.

Attractivité et positionnement prix de l’organisation sportive

155Un positionnement haut de gamme augmente généralement le prix de référence des sponsors. Il faut cependant être conscient du fait que l’attractivité des propositions dépend de leur qualité perçue dans un contexte concurrentiel. Comme nous l’avons déjà indiqué les entreprises ont appris à évaluer la pertinence des offres par rapport à leurs attentes. Ainsi pour fixer les prix, il convient de trouver le bon équilibre entre le positionnement et le rapport qualité perçue/prix perçu.

Une démarche synthétique d’élaboration des prix

156Comme nous l’avons indiqué, la fixation des prix amène à trouver un compromis entre les quatre dimensions présentées dans la figure 3.10. Il s’agit d’un arbitrage délicat, car s’il est très facile d’inscrire un prix sur une proposition, il faut être capable de le justifier et de le situer par rapport à la concurrence. Il faut par ailleurs, être consistant pendant toute la durée de l’action commerciale en résistant à la tentation de réduire les prix lorsque l’on n’atteint pas ses objectifs.

Figure 3.10 : Les trois dimensions relatives à la fixation des prix d’une offre de sponsoring (Ferrand, Nardi, 2005)

Concevoir et mettre en œuvre un plan de communication relatif à l’action commerciale

157En matière de sponsoring, l’action commerciale doit être supportée par un plan de communication. Celui-ci comprend deux volets : la conception des supports nécessaires à l’action commerciale et la médiatisation de la phase de prospection commerciale. Ce deuxième aspect est souvent négligé, voir occulté, car on souhaite opérer en toute discrétion au cas où l’on n’atteindrait pas les résultats escomptés. Nous pensons qu’il s’agit d’une erreur car le plan de communication est le support essentiel à l’action commerciale. Nous allons développer ces deux volets.

Les supports à la communication et à l’action commerciale

158L’action commerciale nécessite des supports de communication : dossier, proposition commerciale, présentation Power Point, vidéo, photos, cartes de visite. Ceux-ci doivent être conçus et réalisés en prenant en compte les règles du « corporate design ». Il recouvre toutes les formes de signature de votre organisation. Il permet la mise en scène des éléments visuels de cette signature et sa déclinaison dans tous les documents. La réalisation d’un système d’identité visuelle est un moyen pour marquer son territoire, de renforcer son positionnement, ainsi qu’un élément relatif à la qualité perçue.

159Un système d’identité visuelle comprend le ou les logo(s) et la charte graphique. Le logo peut être également sonore. La charte graphique définit un ensemble graphique cohérent exprimant l’identité de l’organisation. Appelée également cahier des normes, elle donne avec une extrême précision, des consignes très précises à respecter en matière de typographie, de couleurs, de mise en page... Celui-ci doit être intégré au design de l’environnement que nous avons évoqué dans le chapitre consacré à la gestion de l’offre.

160Leur conception et leur réalisation doivent être faites par, ou au moins, en collaboration avec des spécialistes. Cela ne coûte pas forcément très cher compte tenu de la durée d’exploitation. Vous devrez préparer un briefing permettant à l’agence (ou au professionnel indépendant) de vous comprendre, de connaître le marché, ainsi que vos concurrents.

161Ces documents imprimés ont des fonctions différentes : contact, information, diffusion de l’identité... Même à l’époque du virtuel, nous aimons garder une trace physique qui concrétise une rencontre. Tous devront permettre une lecture rapide à partir d’une vision globale. Il faut concevoir des documents à la fois informatifs, attractifs, lisibles et maniables.

162Nous recommandons de réaliser les dossiers et les propositions commerciales à l’aide de Power Point, en utilisant un format de présentation horizontal. Il est facile d’y inclure des photos, des vidéos, des illustrations... Ce document servira également de support pour les présentations à condition d’être équipé d’un ordinateur portable et d’un vidéo projecteur (il s’agit d’un équipement courant chez les entreprises). Il est par ailleurs facile de le modifier. Il est donc possible d’intégrer rapidement des éléments permettant de s’adapter aux attentes des prospects, afin d’augmenter ainsi la qualité perçue de l’offre pendant la phase de négociation. Vous pouvez également diffuser ce document sous différentes formes : tirage papier, CD Rom ou fichier PDF.

163Le dossier de sponsoring doit fournir au sponsor les données indispensables à l’évaluation de la pertinence de votre offre. Le tableau 3.10 présente un exemple générique.

Diapositives (présentation paysage)

Contenu

1 ère diapositive

Nom de l’événement, date et identification du détenteur des droits

2 ème diapositive

Sommaire

3 ème diapositive

Présentation synthétique : concept, impact, légitimité, lieux...

4 ème diapositive

Positionnement et identité communiquée de l’événement

5 ème diapositive

Fiche d’identité : calendrier, localisation, audience potentielle...

6 ème diapositive et suivantes

Présentation de l’entité détentrice des droits

7 ème diapositive et suivantes

Présentation du capital marque de l’événement et justification de la convergence la marque du sponsor potentiel.

Diapositives suivantes

Programme et activités sur le site

Diapositives suivantes

Plan de marketing et de communication

Diapositives suivantes

Proposition personnalisée chiffrée

Diapositives suivantes

Plan d’activation proposé

Dernière diapositive

Coordonnées pour le contact

Tableau 3.10 : Contenu de l’offre de sponsoring dans le cadre d’un événement

La stratégie de communication relative à votre programme de sponsoring

164Nous recommandons de concevoir et de mettre en œuvre un plan de communication afin de soutenir l’action commerciale. Celui-ci devra prendre en compte les éléments suivants : cibles, objectifs, moyens, programmation, budget et évaluation.

Définition des cibles de communication

165Il y a un grand nombre de cibles de communication possible. Si vos ressources sont réduites vous devez vous concentrer sur le cœur de cible, à savoir :

  • Les sponsors actuels et les prospects ;
  • Les journalistes ;
  • Les parties prenantes essentielles.
Objectifs et moyens de communication

166Vos objectifs sont diversifiés (e.g. informer, intéresser, surprendre, rassurer...). Ils évoluent compte tenu de la dynamique de l’action commerciale. Le tableau 3.11 présente les principaux objectifs en relation avec les médias utilisables pour les atteindre.

Tableau 3.11 : Mise en relation des objectifs de communication et les médias pouvant être utilisés.

167D’un point de vue générique, il est possible de s’appuyer sur les vecteurs de communication média et hors-média. Cela concerne principalement cinq d’entre eux.

• Publicité

168La publicité peut s’adresser au grand public en s’appuyant sur les médias de masse, ou au contraire être ciblée dans le cas de la presse professionnelle. Selon la puissance des médias utilisés, la publicité permet de se faire connaître, de modifier son image et de rassurer.

169Le coût constitue la principale barrière à l’utilisation. Ainsi la plupart des organisations sportives ne peuvent avoir accès à la publicité médias que dans le cadre d’une opération de partenariat. Logiquement le partenariat média doit précéder l’action commerciale vis-à-vis des sponsors, car c’est lui qui va déterminer l’audience indirecte, l’impact et donc les prix. Il convient donc de négocier des espaces publicitaires dans la phase d’action commerciale. Dans ce contexte, il faut garder à l’esprit qu’un partenariat avec la presse économique peut avoir un impact très positif sur la décision des prospects.

• La relation presse

170La relation presse peut permettre de diffuser de l’information par l’intermédiaire des médias à un coût réduit. Les relations avec la presse ne sont pas toujours faciles à gérer. La réussite ou l’échec d’une opération de presse est lié à un certain nombre de paramètres plus ou moins contrôlables (e.g. qualité de l’information diffusée et des rapports avec les journalistes, disponibilité des médias, actualité). Quels que soient les thèmes et les moyens utilisés (e. g. dossier de presse, communiqué de presse, conférence, interview...), les relations avec la presse sont essentielles. Nous conseillons d’appliquer les deux principes suivants :

❖ S’inscrire dans une relation à long terme

171Les organisations sportives s’adressent souvent à la presse d’une façon ponctuelle seulement lorsqu’elles en ont besoin. Une fois que l’événement concerné est terminé, le contact avec les journalistes est interrompu jusqu’à la prochaine occasion. Il s’agit d’une erreur, car il faut capitaliser sur chaque opération pour se constituer un réseau de contacts, avec lesquels il convient de développer des relations personnalisées. Il sera alors possible d’activer ces contacts en cas de besoin.

❖ S ’inscrire dans une relation d’échange

172Le métier de journaliste consiste à écouter, faire parler, accumuler des informations pour ensuite exercer son esprit critique. Il s’agit d’un professionnel de l’information, qui manque toujours de temps et qui se trouve sous la pression de la date de bouclage. Il est en aucun cas à votre disposition avec une obligation de reproduire l’information que l’on souhaite diffuser. Afin d’établir une relation d’échange mutuellement satisfaisante, il convient de se préoccuper des besoins des journalistes. Il convient pour cela de gérer le plus rapidement leurs demandes, d’être honnête dans l’information pour établir une relation de confiance et d’établir des relations personnalisées en leur fournissant une information ciblée en fonction de leur demande.

• Relations publiques

173Il s’agit d’un ensemble de techniques de communication destinées à développer une relation de confiance entre l’organisation sportive et ses parties prenantes : sponsors (actuels et potentiels), journalistes, leaders d’opinion, pouvoirs publics... Il existe un grand nombre de possibilités : réception au cours d’un événement sportif existant, colloque...

• Événementiel et mécénat
  • 12 www.fifa.com/fr/fairplay/humanitariansection/0.1261.1.00.html
  • 13 www.manutd.com/inthecommunity/intro.sps?iType=474&icustompageid=1742

174Comme nous l’avons souligné un événement est un moyen permettant de cristalliser les relations entre les personnes. Il s’agit d’un moyen de communication par l’action particulièrement puissant. Il peut être opportun d’organiser un ou des événements servant de support à l’action commerciale. Il peut amener les personnes invitées à participer ou à rencontrer des sportifs et personnalités. Certaines organisations sportives souhaitant communiquer au niveau institutionnel sur des valeurs telles que la solidarité, l’universalité... sont devenues des partenaires d’œuvres caritatives ou ont créé des fondations. Ainsi, la FIFA s’est engagée dans le domaine de la solidarité internationale et la protection de l’enfance. Elle s’est ainsi associée à l’UNICEF12. C’est le cas également d’un certain nombre de clubs de football dont Manchester United. Ce club développe par ailleurs un certain nombre d’opérations au niveau local, national et international13.

• Internet

175L’Internet constitue un nouveau canal de communication très utile dans le contexte du sponsoring. Il permet à l’organisation sportive de :

  • Diffuser de l’information (dans le monde entier) à un coût très faible ;
  • Présenter ses offres de façon attractive ;
  • Créer une interaction avec les internautes ;
  • Utiliser le réseau comme canal de vente.
  • 14 Le benchmarking (encore appelée amélioration comparative) est la méthode d’évaluation de produits, (...)
  • 15 www.fivb.com,www.fifa.com,www.irb.com/rwc2003_launch

176Pour valoriser un programme de sponsoring sur son site Internet, nous conseillons d’effectuer du « benchmarking14 » en étudiant ses concurrents directs et des entreprises leader dans ce domaine. Mettez-vous à la place d’un sponsor et consulter par exemple les sites des fédérations internationales15.

Programmation des actions, budget et évaluation

177Il s’agit de la partie la plus opérationnelle de la communication. Nous recommandons de concevoir un programme pour chaque cible de communication. Le tableau 3.12 présente un programme théorique destiné aux sponsors.

Tableau 3.12 : Exemple de programmation des actions pour les sponsors actuels et potentiels.

178Chaque opération est dotée d’un code et sera décrite dans une fiche sur laquelle il convient de faire figurer : l’objectif, la description de son contenu, les dates précises, les ressources financières et humaines affectées et les indicateurs de réussite.

Processus de vente

179Le processus de vente est intimement associé à l’adaptation de l’offre aux attentes du prospect tant au niveau de son contenu que de son prix. Il convient cependant de considérer certains aspects spécifiques. Il s’agit du choix de la force de vente, de la mise en place d’un processus de vente en relation avec le processus de décision du prospect et de la gestion de l’action commerciale.

Qui réalise l’action commerciale ?

180En tant que détenteur des droits, il est possible de décider de réaliser l’action commerciale en interne, ou de la confier à une agence ou à un commercial indépendant. Il n’y a pas de recommandation stricte, il convient d’adopter la solution adaptée à sa situation et à ses objectifs (tableau 3.13).

Tableau 3.13 : Avantages et inconvénients de la gestion internalisée ou externalisée du sponsoring pour une organisation sportive

181La complexité de la gestion du sponsoring a entraîné un développement important des sociétés de services spécialisées. La tendance actuelle semble s’orienter vers une internationalisation. C’est le cas notamment de la FIFA, de la FIVB, de l’UCI... Le Comité international olympique a suivi cette tendance. Il a pris le contrôle de la société Meridian Management SA (qui gère le programme de sponsoring du Top). En tant que titulaire des droits sur les Jeux olympiques et les marques olympiques, il est responsable de la direction et de la gestion générale des programmes de marketing olympique. Les initiatives de marketing sont menées selon une certaine hiérarchie au niveau de la décision et de la mise en œuvre :

  • La commission exécutive du CIO supervise et approuve la politique de marketing proposée par la commission du marketing du CIO ;
  • La commission du marketing du CIO veille à ce que la politique de marketing olympique soit en phase avec les tendances du marché actuel tout en respectant les principes fondamentaux de l’Olympisme, et soumet à l’approbation de la commission exécutive les orientations à suivre en matière de marketing ;
  • Meridian Management SA est le représentant marketing du Comité international olympique (CIO). Au nom du CIO, Meridian est responsable de la gestion et du suivi des initiatives marketing qui soutiennent le Mouvement olympique et les Jeux olympiques, de l’élaboration et de l’application d’une stratégie de marketing olympique ainsi que de la promotion et du renforcement de l’image olympique dans le monde. Meridian Management SA apporte son expérience dans les domaines suivants : stratégies de marketing, développement commercial, affaires juridiques, ventes, gestion financière, développement et protection de la marque, services aux partenaires, planification et organisation d’événements, et communication en matière de marketing. Meridian est une filiale entièrement détenue par le CIO

Gérer le processus de vente en relation avec le processus de décision de ses prospects

182Que la gestion du sponsoring soit internalisée ou externalisée, il convient de prendre en compte le processus de décision du prospect pour mettre en œuvre votre action commerciale. Zeyl et Dayan (2003) déclinent les actions de la force de vente, selon les différentes phases du processus de décision. Les données sont présentées dans la figure 3.11. Il est important de constater que l’implication de la force de vente varie quantitativement et qualitativement en fonction des différentes phases du processus de décision. Celle-ci reste par ailleurs active durant toutes les phases, notamment après la signature du contrat.

Figure 3.11 : L’interaction des processus d’achat et de vente, plus répartition marketing vente (adapté de Zeyl, Dayan, 2003)

Diriger et gérer votre action commerciale

183La direction et la gestion de l’action commerciale nécessitent une prise en compte de la démarche marketing, une gestion des ressources humaines et financières. Afin d’atteindre les objectifs fixés, il est nécessaire de :

  • Suivre une démarche marketing concernant le sponsoring et l’organisation sportive en général ;
  • Décliner la stratégie de marketing en stratégie et action de vente ;
  • Avoir une approche organisationnelle pour bâtir une structure ;
  • Affecter les ressources humaines et financières ;
  • Diriger, animer et motiver les personnes de cette structure ;
  • Contrôler les résultats ;
  • Mettre en place un système d’information ;
  • Réaliser ce qui précède de manière dynamique.

184Nous souhaitons souligner que l’efficacité du résultat dépend du rassemblement de personnes compétentes, motivées et communicantes. Pour cela, il convient de diriger, d’organiser et de gérer les ressources humaines disponibles en instaurant une collaboration entre les fonctions.

Délivrer un service de qualité afin de fidéliser ses sponsors

185Le contrat de sponsoring vient d’être signé, tout le monde est satisfait, la pression diminue. Dans les faits, le moment de vérité commence car il est impératif de délivrer la prestation de service prévue et même si possible, aller au-delà des attentes du sponsor afin de le satisfaire et de le fidéliser. Cela nécessite de mettre en place un système de gestion de la qualité.

Les fondements de la démarche qualité

186La démarche qualité est un ensemble de méthodes et de pratiques visant à mobiliser toute l’organisation pour la satisfaction durable des attentes des parties prenantes au meilleur coût. Dans le contexte du sponsoring, les parties prenantes essentielles sont en premier lieu les sponsors, puis les partenaires médias, les collectivités territoriales, l’organisation sportive concernée... Nous allons considérer plus spécifiquement le sponsor. Au niveau de ses attentes, il faut être conscient qu’un sponsor considère qu’il existe des éléments de service obligatoires liés aux engagements contractuels : panneaux publicitaires, affiches, places... La satisfaction de ces attentes n’augmentera pas le niveau de satisfaction. Il s’agit des éléments de service obligatoires pour lesquels toute défaillance aura un effet très négatif sur la satisfaction. Il existe également des attentes proportionnelles : disponibilité, compétence et réactivité du personnel, empathie... qui influencent proportionnellement la satisfaction du sponsor (i.e. plus la performance est élevée plus la satisfaction sera forte). La dernière catégorie correspond aux attentes latentes qui ne sont pas formulées par le sponsor, car il ignore leur existence, ou il n’a pas pris conscience de leur utilité. Il peut s’agir d’un programme d’activation construit en collaboration avec les autres sponsors principaux et les collectivités territoriales. Leur présence renforce encore la satisfaction globale.

La mise en œuvre d’une démarche processus

187Il est très important d’être conscient que la qualité du service délivré aux sponsors dépend essentiellement de la bonne organisation et de la bonne exécution des diverses tâches liées aux processus permettant de délivrer le service. Ainsi, la gestion des 50 places VIP figurant sur le contrat implique non seulement les responsables du marketing, mais aussi la logistique, la sécurité... Ainsi pour délivrer un service conforme aux attentes de base du sponsor, il est nécessaire de mettre en place des procédures permettant de gérer ces processus. Les processus correspondent à un ensemble d’activités interactives permettant de délivrer la prestation de service souhaitée. Le management des processus se définit comme le résultat d’un travail d’équipe permettant d’identifier, de partager, de clarifier et d’améliorer les pratiques créatrices de valeur pour les sponsors et par extension l’ensemble des parties prenantes. La mise en œuvre du sponsoring doit donc être analysée comme un réseau de processus décrit par des procédures formalisées.

Les processus opérationnels

188Une première étape consiste à identifier les processus permettant de délivrer le service attendu. Ainsi, dans le cadre d’une opération de sponsoring événementiel, le processus concernant la phase allant de la prospection, jusqu’à la signature du contrat, est organisé en quatre étapes présentées dans la figure 3.12. Si vous le souhaitez, vous pouvez détailler ce processus afin de décrire plus finement chaque étape.

Figure 3.12 : Les processus opérationnels relatifs à la démarche de sponsoring événementiel

Les processus supports

189Les processus opérationnels étant identifiés et décrits, il est nécessaire de disposer de processus supports pour les mettre en œuvre. Ils contribuent à la bonne exécution des premiers. Dans le cas d’une opération de sponsoring événementiel, il s’agit : de gérer l’information, de maîtriser les aspects juridiques, de gérer l’infrastructure et les ressources, ainsi que l’expérience événementielle (figure 3.13).

Figure 3.13 : Les processus supports dans le cadre du sponsoring événementiel.

Les processus de management

190La dernière phase consistera à orchestrer l’ensemble de ces processus. Pour cela, il est nécessaire de mettre en place des processus de management. Ceux-ci contribuent à la détermination des priorités, des objectifs, des méthodes de communication, de traitement de l’information et de contrôle des opérations. Ceux-ci sont présentés dans la figure 3.14.

Figure 3.14 : Les processus management relatifs au sponsoring événementiel.

191Ainsi, la délivrance d’un service de qualité aux sponsors dépend de la mise en œuvre et de la coordination de ces trois types de processus.

Des attentes des sponsors à la formalisation des processus

192L’approche qualité identifie les processus les plus importants permettant de délivrer un service satisfaisant les attentes diverses de chaque sponsor. Vous utiliserez pour cela une démarche en cinq étapes :

  • Identification et hiérarchisation des attentes des sponsors ;
  • Définition des offres de service permettant de satisfaire les attentes ;
  • Identification des processus opérationnels permettant de délivrer le service attendu ;
  • Identification des processus supportant la mise en œuvre des processus opérationnels ;
  • Identification des processus de management permettant de mettre en œuvre la démarche qualité.

193Les processus opérationnels étant identifiés, nous recommandons d’analyser le niveau de formalisation de chaque unité. Il existe 4 niveaux différents :

  • Informel, dans le cas où il n’existe aucune procédure écrite ;
  • Défini, si la procédure est décrite sur un document (et appliquée) ;
  • Défini avec des indicateurs permettant d’évaluer le niveau de performance : satisfaction du sponsor, nombre de demandes d’éclaircissement ;
  • En amélioration continue dans le cas où vous cherchez à améliorer le processus en vous basant sur l’évaluation de sa performance.

194Il est bien entendu que l’objectif du management est d’amener les processus clefs à être en amélioration continue.

4Eétape : Évaluer l’impact d’une action de sponsoring événementiel

195L’évaluation de l’impact d’une action de sponsoring est un élément important dans la gestion de la qualité du service. Cela fournit des données permettant d’une part de justifier le retour sur investissement pour le sponsor (lors de la négociation du contrat ou à l’issue de l’opération). Elle effectue une évaluation diagnostic permettant de rechercher de nouvelles opportunités de partenariat. Il s’agit néanmoins d’un objectif difficile à atteindre car il difficile d’isoler l’effet d’une opération de sponsoring compte tenu du fait qu’elle est intégrée aux différentes stratégies de l’entreprise, et que ses effets sont souvent à moyen long terme. Ainsi, le sponsoring a des effets difficilement mesurables.

L’approche directe et l’approche indirecte de l’évaluation

196D’un point de vue strictement méthodologique, on peut envisager deux approches. L’approche directe qui consiste à mesurer l’impact d’une opération de sponsoring sur les ventes. Comme nous l’avons souligné, cela constitue l’objectif final des communications intégrées au marketing. L’approche directe suppose que l’on puisse isoler l’effet de l’opération de sponsoring en incluant la stratégie d’activation sur les ventes. C’est quelque fois possible lorsque l’effet est immédiat et qu’il n’y a pas d’autre opération majeure de marketing durant cette opération. Ce fut le cas du sponsoring d’une équipe cycliste par la marque de vêtements d’enfants Z qui a augmenté ses ventes de 30 % lors de sa première opération de sponsoring dans le cyclisme.

197Dans la plupart des cas, on adopte une approche indirecte qui se propose d’évaluer l’effet de l’opération de sponsoring sur les variables intermédiaires du processus de communication persuasive (e.g. notoriété, image, attitude...). Les objectifs de l’opération de sponsoring sont fixés sur des critères de persuasion. Le processus est résumé dans le tableau 3.14.

Moyen d’action

Variables intermédiaires

Variables comportementales

- Sponsoring

- Notoriété

- Intention d’achat

- Image

- Essai

- Qualité perçue

- Achat ou rachat

- Attitude

Tableau 3.14 : Mesure des effets indirects du sponsoring sur les variables intermédiaires.

Les trois dimensions de l’évaluation

198D’un point de vue méthodologique, il convient de définir avant toute opération de sponsoring les trois dimensions de l’évaluation. Selon Brochand et Landrerie (2001), il convient pour cela de répondre à trois questions.

Auprès de qui ?

199Bien que cela concerne en premier lieu la cible de communication, il faut cependant pouvoir la contacter. Dans le cas d’une stratégie indirecte recherchant un effet sur les prescripteurs et ou les influenceurs (e.g. les vendeurs), l’évaluation se fera sur ces deux cibles indirectes et sur la cible de communication.

Qu’évaluer ?

200Nous avons déjà abordé cette question en précisant que l’on pouvait utiliser une méthode directe, ou une méthode indirecte. Il existe une autre possibilité consistant à mesurer l’impact quantitatif de l’opération au niveau du public direct et du public indirect. Cette approche considère que l’impact d’un sponsor est lié au fait qu’il est perçu dans le contexte de l’événement par le public présent et distant. Il est essentiel que le sponsor soit présent sur ce vecteur de communication compte tenu de l’audience importante des médias. Il est d’ailleurs assez facile de se procurer le matériel quantitatif (e.g. retransmissions télévisées, radio et press-book) et, d’évaluer l’impact médiatique d’une opération événementielle. Nous allons envisager tour à tour la mesure de l’impact au niveau des deux principaux médias de l’événementiel : la télévision et la presse. Nous développerons ensuite ces trois méthodes.

Quand évaluer ?

201Trois périodes de mesure sont possibles : avant, pendant et après. Le protocole minimal consiste à réaliser une évaluation avant/après. Il est à remarquer que l’évaluation est un processus circulaire, cela conduit à confondre avant et après. En effet, l’évaluation post-opération est aussi une évaluation pré-opération, dans la mesure où il y a reconduction du programme. L’évaluation pendant l’opération est parfois nécessaire lorsque l’on souhaite :

  • Pouvoir adapter le programme d’activation (si c’est possible compte tenu de la durée de l’opération et des moyens mis en œuvre) ;
  • Interroger le public direct ou indirect ;
  • Mesurer l’impact dans les médias ;
  • Mesurer la dynamique pendant, après (l’image est-elle stable ?).

202Nous avons souligné que ces décisions concernent l’ensemble des parties prenantes d’une opération de sponsoring. Elles doivent être prises au moment où se décide l’opération et être budgétées.

La mesure de l’audience et l’impact dans les médias

203Nous avons constaté que l’événement sportif était au cœur de ce système. La mesure de l’audience d’un événement est un indicateur d’impact important. L’audience d’un support ou d’un média se définit généralement par la somme des personnes qui ont été en contact avec lui au cours d’une période donnée. Il s’agit donc de l’ensemble des lecteurs, des auditeurs et des téléspectateurs. La validité et l’opérationnalité de cet indicateur sont quelque fois mises en cause, compte tenu du fait qu’être téléspectateur, indique simplement selon le Centre d’Étude des Supports de Publicité, que l’on a été exposé à l’image télévisée, même si on ne le désirait pas. Ainsi, un contact avec une image télévisée comportant la marque d’un sponsor, peut être voulu ou fortuit, ce qui influence nécessairement la qualité de réception du message.

204Afin d’illustrer cet aspect nous avons choisi de présenter des données correspondant au tournoi de Roland Garros. La Fédération française de tennis commandite régulièrement des études visant à analyser l’audience directe et indirecte du tournoi.

  • 390 000 spectateurs, dont 57 % sont des joueurs actifs
  • Ceux-ci ont quatre caractéristiques principales :
    • Un rapport hommes (56 %) femmes (44 %) assez équilibré ;
    • Un public jeune (45 % ont moins de 35 ans) ;
    • Sur-représentation des catégories socioprofessionnelles moyennes et supérieures :
      • 25 % chefs d’entreprises, cadres ou professions libérales
      • 17 % cadres moyens
      • 17,3 % d’étudiants
    • Un nombre significatif d’étrangers
      • 19 % alors qu’ils étaient 5 % il y a 10 ans
      • 65 nationalités

205Au niveau du public distant :

  • 115 chaînes de télévision étaient présentes au Tournoi en 2001 ;
  • 70 pays ont diffusé des matchs répartis sur 5 continents ;
  • 770 millions de foyers représentant un public potentiel de 3 milliards de téléspectateurs en audience cumulée ;
  • Par ailleurs 3 000 journalistes ont « couvert » le tournoi.

206L’étude des spectateurs apporte également des données concernant leurs centres d’intérêt et leurs univers de consommation. Ces données sont très utiles pour les sponsors, car ils peuvent mieux cibler leurs opérations et activer leur marque.

Les indicateurs de visibilité du sponsor

207Les limites cognitives concernant la mémorisation des sponsors ont amené ceux-ci à rechercher la meilleure visibilité auprès du public présent et distant. Actuellement la tendance est à la réduction du nombre de sponsors afin de leur donner une meilleure exposition (e.g. quatre sponsors pour l’UEFA Champions League). La visibilité (i.e. logo et citation) d’un sponsor doit évaluer sur chaque média.

Les indicateurs de visibilité du sponsor à la télévision

208Dans le contexte d’un sponsoring « agressif », dans lequel l’annonceur recherche un impact fort au niveau de l’événement, il s’agit de s’organiser pour que le téléspectateur ne puisse pas échapper au dispositif publicitaire. Les données présentées dans la figure 3.15, concernent le Championnat du monde de Formule 1. Les différentes valeurs permettent d’établir la hiérarchie entre les différents espaces. Il convient de souligner que cela permet de répartir les revenus entre les différentes parties : télévision, organisateur, écuries, pilotes... Par ailleurs, l’exposition des pilotes et des voitures dépend largement de leur compétitivité.

Figure 3.15 : La visibilité des supports de sponsoring en formule 1 (Source Sport Marketing Survey)

Les indicateurs de visibilité du sponsor dans les médias

209Il convient pour recueillir l’ensemble des coupures de presse de s’abonner à une société spécialisée. Il est alors facile de se constituer un press-book à partir duquel il est possible de calculer des indicateurs tels que l’audience cumulée, la surface rédactionnelle consacrée à l’événement et la chronologie de parution des articles. Nous allons illustrer ce que l’on appelle la valeur en équivalent publicitaire. Il s’agit de relever les caractéristiques des médias supports, le nombre de citations, la durée, la surface... pour ensuite rapporter ces résultats au tarif publicitaire du support afin de calculer la valeur totale en équivalent publicitaire.

210Il convient d’analyser l’impact de chaque sponsor. On mesure pour cela la durée d’apparition (que l’on peut associer à la taille et à la visibilité) pour ensuite calculer la valeur en équivalent publicitaire. Les données ci-dessous concernent l’opération de sponsoring qu’a conduit la marque Schweppes avec l’équipe de formule 1 West McLaren Mercedes de 1998 à 2000. Le contrat en tant que fournisseur officiel de boissons non alcoolisées de l’équipe est estimé à 1 million de livres par saison. La marque apparaissait sur les casques des pilotes, sur les manches des combinaisons de l’équipe, ainsi que sur les documents imprimés de l’équipe. Une étude a été effectuée sur les cinq principaux marchés européens : France, Espagne, Italie, Allemagne et UK. On mesura la durée d’apparition de la marque pendant une période de 6 jours encadrant les Grands Prix sur toutes les chaînes de télévision. Le tableau 3.15 montre les résultats concernant six grands prix de la saison 1998.

Tableau 3.15 : Valeur en équivalents publicitaires sur les 5 marchés européens majeurs pour Schweppes (Source Ipsos-ESL).

211La valeur totale en équivalent publicitaire a été estimée à 1,9 million de livres. L’extrapolation de ses résultats au niveau de l’ensemble de la saison sur les marchés sur lesquels Schweppes est présent permet d’estimer l’équivalent publicitaire à 5,36 millions de livres, soit le double de l’investissement total en sponsoring par saison (i.e. contrat et activation). Nous ne commenterons pas ces résultats, mais nous ferons cependant remarquer que ce type de calcul est largement critiquable du fait que l’on compare la durée de visibilité d’un logo avec un spot publicitaire qui est un message de nature différente.

212Il est souhaitable de réaliser ce travail pour la presse. Le recueil des données est généralement réalisé par une société spécialisée. Il est alors facile de se constituer un press-book à partir duquel il est possible de calculer des indicateurs tels que l’audience cumulée, la surface rédactionnelle consacrée à l’événement et la chronologie de parution des articles et cet indicateur contesté qu’est la valeur en équivalent publicitaire. La presse est un média plus difficile d’accès pour les sponsors car les journalistes citent rarement le nom des sponsors. Ceux-ci apparaissent généralement sur les photos. Pour optimiser leur impact certains sponsors ont eu la possibilité de donner leur nom à l’événement (Trophée Lancôme), à l’équipe (Benetton de Trévise en basket), à un bateau (Fujicolor) à un stade (Allianz Arena à Munich). Cette prédominance d’un sponsor peut poser un problème aux autres sponsors qui ne souhaitent pas être associés à la marque du sponsor principal. Il est par ailleurs très difficile de trouver un successeur à ce sponsor lorsque celui-ci décide de se désengager. Ce fut le cas de Peugeot Open de France en Golf qui n’a pas trouvé de sponsor l’année suivant le désengagement de cette marque.

Évaluation de l’impact du sponsoring sur les variables intermédiaires du processus de persuasion

213Cette méthode se propose d’évaluer l’impact sur les variables constituant le processus de communication persuasive. Elle est également directement en rapport avec les objectifs assignés à l’opération de sponsoring. Il convient à cet effet d’utiliser une combinaison de méthodes qualitatives (i.e. analyse de contenu d’interviews) et quantitative (i.e. analyses des données issues de questionnaires). Par ailleurs, il est nécessaire de suivre l’évolution de ces variables à l’aide d’études barométriques. Outre le fait que celles-ci sont coûteuses, il convient de rappeler qu’il est toujours difficile d’isoler l’effet de l’opération de sponsoring.

L’évaluation de l’impact sur la notoriété

214La notoriété est un indicateur volatile. Elle peut connaître un pic au moment de l’opération de sponsoring et chuter très rapidement après. Il est possible d’analyser les variations enregistrées auprès des différentes cibles, des différents groupes d’exposition. En matière d’études sponsoring, les indicateurs de notoriété sont similaires à ceux utilisés en publicité.

215Chaque indicateur a un sens spécifique, ce qui permet de mieux cerner l’impact d’une opération de sponsoring. Le Top of Mind, ou première marque citée spontanément, traduit souvent la primauté accordée à ce sponsor pour un événement donné. En effet, la corrélation entre le premier sponsor cité et le sponsor principal de l’événement a souvent été observée. Au-delà de la première citation, il convient de s’intéresser à l’ensemble de la mémorisation spontanée, car ce score indique le degré de présence à l’esprit de la marque du sponsor.

216Dans le domaine du sponsoring on peut mesurer la notoriété spontanée des sponsors en relation avec l’opération sponsorisée. En fait on mesure la mémorisation de l’association. Les données présentées dans la figure 3.16 concernent les sponsors de l’équipe de Formule 1 West McLaren Mercedes. Elles permettent d’établir que trois sponsors se détachent. Ceux dont le nom est intégré au nom de l’équipe : Mercedes et West ; et le fournisseur de pneumatiques Bridgestone. Les résultats pour le sponsor qui nous concerne à savoir Schweppes sont assez bons puisqu’ils occupent la quatrième place ex aequo avec Mobil, mais avec un score de 10 %.

Figure 3.16 : Scores de notoriété spontanée des sponsors de l’équipe de Formule 1 West McLaren Mercedes (Source Ipsos-RSL)

217La comparaison des scores de notoriété spontanée du sponsor entre le groupe des personnes l’associant à la Formule 1 et le groupe des personnes ne l’associant pas est plus intéressant d’un point de vue opérationnel. Les données présentées dans la figure 3.17 montrent que dans les marchés étudiés la marque Schweppes a des scores de notoriété beaucoup plus élevés chez les personnes qui l’associent à la Formule 1. Ce point est encourageant pour la marque.

Figure 3.17 : Comparaison des données concernant la notoriété spontanée de Schweppes entre les personnes associant la marque à la formule 1 et n’associant pas la marque à la Formule 1 (Source Ipsos-RSL)

218La notoriété assistée mesure moins la mémorisation que la reconnaissance des sponsors. Ces mesures de reconnaissance à partir d’une liste permettent non seulement d’observer les « traces » laissées par le sponsor suite à ses actions, mais aussi d’identifier les phénomènes de rémanence ou de confusion. Il est alors possible d’intégrer au questionnement des questions relatives à la mémorisation des actions menées par les sponsors, afin de contrôler ces niveaux de confusion (i.e. notoriété prouvée). Il est également intéressant de noter que les scores de notoriété spontanée et de notoriété assistée sont corrélés (figure 3.18).

Figure 3.18 : Relations entre notoriété spontanée et notoriété assistée des sponsors et intérêt pour Roland-Garros.

219Ainsi, lorsqu’un sponsor cherche à accroître sa notoriété à l’aide d’une action de partenariat avec un événement sportif, il dispose d’un moyen d’évaluation à la fois simple et facile à mettre en œuvre, pour savoir s’il a atteint son objectif. La mesure s’effectue généralement au cours d’une étude avant/après. Il a également la possibilité d’apprécier la durabilité des effets d’une action de sponsoring sur sa notoriété, en réalisant des études sur plusieurs années. Un sponsor peut en effet rester associé à un événement majeur, alors qu’il n’est plus présent depuis de nombreuses années. L’image du quart Perrier à l’arrivée des étapes du Tour de France demeure encore dans les mémoires des plus de cinquante ans.

220Par ailleurs les études de notoriété montrent que les personnes déclarant s’intéresser à un événement y associent des sponsors qui ne sont pas impliqués dans cet événement. On utilise le terme de « pseudo-sponsors ». Cela peut s’expliquer d’une part par le fait que le public associe systématiquement les marques à forte notoriété et fortement investies dans le sponsoring, et d’autre part, par les stratégies d’ambush marketing. Les données relatives aux Jeux olympiques de 1994 et concernent les cartes de crédit, montrent qu’après les Jeux la plupart des américains interrogés (entre 52 % et 66 %) pensaient que American Express était le sponsor officiel et n’avaient pas conscience que cette entreprise était un « ambusher ». Ces résultats étaient liés au fait que cette société avait réalisé une importante campagne publicitaire avec le slogan suivant « Si vous voyager vers la Norvège cet hiver, vous aurez besoin d’un passeport mais... vous n’avez pas besoin d’un visa ».

221La sponsorisation de la diffusion de l’événement à la télévision renforce de manière très significative la notoriété du sponsor. Ainsi, Heineken a sponsorisé la diffusion de la Coupe du monde à la télévision anglaise. Le traitement créatif s’est effectué sur la base de la musique officielle de l’événement, et montrait des ballons de rugby volant dans l’écran à partir des pays participant situé sur un globe terrestre. L’étude d’impact réalisée par TSMS, montre que la notoriété d’Heineken a dépassé largement celle des autres sponsors de l’événement. Les données présentées dans le tableau 3.16, portent à penser que ce type de sponsoring a été efficace car Heineken était le seul sponsor de l’événement à sponsoriser la diffusion de celui-ci en Angleterre.

Sponsor

Notoriété spontanée

Heineken

74 %

South African Airways

45 %

Cellnet

28 %

Sony

26 %

Coca-Cola

25 %

Citizen Watches

24 %

Famous Grouse

21 %

Visa International

17 %

Courage

17 %

Xerox

16 %

Toyota

13 %

Tableau 3.16 : Notoriété spontanée des sponsors de la Coupe du monde de rugby 1995 (source TSMS)

L’évaluation de l’impact sur l’image et la qualité perçue

222L’image correspond aux caractéristiques que l’on associe à une marque. Il s’agit d’une représentation, un construit subjectif. Ainsi, Schweppes peut être perçu comme stylé, intéressant, amer, pour les jeunes, joyeux, rafraîchissant... Dans la partie que nous avons consacrée au capital marque, nous avons indiqué que l’image et la qualité perçue étaient liées, et que, l’image représentait les associations relatives à une marque en dehors des éléments relatifs à la qualité perçue. Dans notre exemple les caractéristiques telles que « pétillant » et « rafraîchissant », se rapportent plus à la qualité perçue, alors que les qualificatifs « stylé » et « pour les jeunes » sont liés à l’image.

223La société Schweppes commandita une étude relative à son image une semaine après chaque grand Prix auprès d’un échantillon de consommateurs de soft drink représentatif. La figure 3.19 compare les scores obtenus pour le groupe des consommateurs, qui déclaraient ne pas savoir que Schweppes était le sponsor de l’équipe West McLaren Mercedes et ceux déclarant le savoir.

224Ces données montrent que les consommateurs informés de l’opération de sponsoring ont une image beaucoup plus forte sur les dimensions suivantes : boisson rafraîchissante (+ 33 %), pour les jeunes adultes (+ 13 %), qu’il faut considérer (+10 %), de bonne qualité (+ 9 %) et à mélanger avec de l’alcool (+ 16 %).

Figure 3.19 : Comparaison de l’image de Schweppes entre le groupe de consommateur sachant que la marque est le sponsor de l’équipe West McLaren Mercedes et ceux qui ne le savent pas. (Source Ipsos RSL)

225Il convient de rappeler que cette opération de sponsoring avait comme objectif de revitaliser la marque en effectuant un transfert d’image avec la Formule 1, l’équipe West McLaren Mercedes et ses deux pilotes David Coulthard et Mika Hakkinen. Selon Stephen Joy, Directeur Marketing pour les boissons de Cadbury Schweppes Afrique, Inde, Moyen-Orient et Europe : « Schweppes sert à revitaliser et à rafraîchir les gens et pas les voitures ». De ce point de vue les résultats sont satisfaisants.

226Il existe plusieurs méthodes permettant d’appréhender le contenu de l’image. Celles-ci peuvent être classées en deux catégories : les études effectuées à partir d’échelles construites a priori et les études qui utilisent la notion de variables latentes. Nous les présenterons dans le chapitre relatif à l’étude de cas.

L’évaluation de l’impact sur l’attitude vis-à-vis du sponsor

227Nous avons souligné le fait que le sponsoring avait pour objectif de développer ou d’entretenir une attitude favorable vis-à-vis du sponsor. Il s’agit d’un sentiment global que l’on peut évaluer sur une échelle allant de « j’apprécie » à « je n’apprécie pas ». Le sponsor recherche un transfert de l’attitude favorable vis-à-vis de l’entité sponsorisé vers sa marque. Ce transfert est favorisé par le sentiment de bienveillance (goodwill) relatif au sponsor. Ce point est extrêmement important et doit être systématiquement évalué.

228Les données présentées dans le tableau 3.1 7 concernent les Jeux olympiques d’Atlanta en 1996. Elles sont relatives à la perception des programmes de sponsoring par les spectateurs et montrent que le sponsoring est largement accepté.

92 %

Sont en faveur du sponsoring aux Jeux olympiques

76 %

Seraient en faveur des sponsors des Jeux olympiques qui indiqueraient clairement que leurs dépenses visent à financer les jeux.

83 %

Pensent que sans le sponsoring les Jeux olympiques ne pourraient pas être organisés

83 %

Pensent que le sponsoring a permis à certaines équipes de participer

Tableau 3.17 : Perception du programme de sponsoring olympique des Jeux olympiques d’Atlanta par les spectateurs (Source CIO, 2002)

229Le tableau 3.18 concerne la perception et l’attitude des spectateurs vis-à-vis des sponsors officiels des Jeux olympiques d’Atlanta. Les données montrent que les sponsors sont perçus comme des leaders dans leur domaine et que, leur implication en tant que sponsor à un effet positif tant au niveau de l’attitude vis-à-vis de l’entreprise, que sur les intentions d’achat.

83 %

Pensent que les sponsors sont des leaders dans leur domaine d’activité

55 %

Expriment leur préférence pour les sponsors des Jeux olympiques

45 %

Indiquent que le sponsoring des Jeux olympiques leur a permis d’améliorer leur opinion concernant le sponsoring de cette entreprise

33 %

Indiquent que l’opération de sponsoring des Jeux olympiques aura un effet positif sur l’intention d’achat des produits des sponsors

Tableau 3.18 : Perception et attitude des spectateurs envers les sponsors des Jeux olympiques d’Atlanta (Source CIO, 2002)

230Il est souhaitable de ne pas généraliser ces résultats qui concernent un événement orienté sur des valeurs sociales. D’un point de vue méthodologique, il convient d’évaluer d’une part l’acceptation du sponsor et d’autre part l’évolution de l’attitude de la cible à son sujet. L’intention d’achat ne constitue qu’un indicateur. Il faut effectuer d’autres efforts en matière de marketing pour qu’une intention se concrétise en action.

Synthèse des principes opérationnels

231Nous avons développé le cadre méthodologique concernant l’évaluation des effets d’une opération de sponsoring. Compte tenu de la difficulté à évaluer les effets du sponsoring sur les ventes, il convient d’associer une méthode mesurant l’audience et l’impact dans les médias, avec une méthode évaluant l’impact du sponsoring sur les variables intermédiaires du processus de persuasion. Au même titre qu’une stratégie de communication, Lendrevie et Brochand (2001) recommandent d’appliquer les principes suivants :

  • « Concevoir et budgéter la méthode d’évaluation de l’impact avant la décision concernant l’opération ;
  • Définir clairement les objectifs et les indicateurs à mesurer ;
  • Mesurer les écarts avant/après ;
  • Choisir la méthode et les outils les plus appropriés à ce que l’on veut mesurer16 ;
  • Faire des mesures systématiques et non pas exceptionnellement ;
  • Utiliser régulièrement les mêmes méthodes pour avoir des séries de données ; homogènes et comparables.
  • Confier les études à une partie objective ;
  • Tirer le profit maximal de l’analyse des résultats
  • Être animé par un esprit positif ».

5Eétape : Analyser la pertinence d’une opération de sponsoring

Conclusion

232Il convient au terme de ce chapitre de se situer dans la perspective du sponsor potentiel, qui doit analyser une proposition de sponsoring, afin de déterminer sa pertinence aux niveaux stratégique et opérationnel. Compte tenu des éléments présentés précédemment, celle-ci peut-être évaluée à partir des cinq dimensions présentées dans la figure 3.20.

Pertinenence stratégique concernant l’entreprise

233Il convient de prendre en compte un ensemble de critères stratégiques et opérationnels permettant d’identifier les avantages concurrentiels de cette opération. Ce diagnostic peut s’effectuer à partir des neuf dimensions présentées dans le tableau 3.19.

Dimensions

Informations nécessaires

Entité concernée

Le produit, le service et la marque appartiennent-ils à l’univers fonctionnel et socioculturel de l’opération sponsorisée ?

Objectifs stratégiques et marketing

Quels objectifs stratégiques et marketing cette opération est-elle susceptible de me faire atteindre ?

Cible communication et cible marketing

Cette opération couvre-t-elle ma cible de communication et ma cible marketing ?

Positionnement souhaité de la marque

Cette opération est-elle cohérente par rapport au positionnement souhaité de ma marque ?

Terme

Cette opération me permettra-t-elle d’atteindre mes objectifs en rapport avec le terme souhaité ?

Acceptabilité interne de l’opération

Cette opération est-elle mobilisatrice en interne ? Est-elle en rapport avec la culture interne ?
L’intérêt de l’opération est renforcé lorsqu’elle mobilise l’ensemble des composantes de l’entreprise.

Coût

Le coût global de cette opération (activation incluse) est-il compatible avec mon budget marketing et communication et à la situation financière de l’entreprise ?
Si le montant est trop élevé, il conviendra de se montrer réaliste et de renoncer.

Capacité de gestion du programme

Avons-nous les compétences et les ressources (humaines, techniques...) nécessaires pour gérer ce programme ?
S’il s’avère que l’entreprise ne possède pas les ressources nécessaires, l’organisation sportive pourra prendre en charge une partie de ces aspects, ou l’entreprise pourra faire appel à des prestataires spécialisés. Cela va avoir pour effet d’augmenter le budget nécessaire à l’opération. Par ailleurs, cela est souvent source de problèmes au niveau de la mise en œuvre.

Effets liés à l’interaction du capital marque des deux entités concernées

Quels sont les effets possibles et souhaitables liés à l’interaction entre les dimensions qualitatives et quantitatives du capital marque de l’entité sponsorisée et celles de la marque du sponsor potentiel ?

Avantages concurrentiels de cette opération

Quels sont les avantages concurrentiels de cette opération ?
En quoi cette opération est-elle plus profitable que d’autres stratégies alternatives (i.e. sponsoring, publicité, relations publiques...) ?

Tableau 3.19 : Dimensions relatives à la pertinence stratégique

Pertinence au niveau du programme de sponsoring

234La pertinence au niveau du programme de sponsoring s’évalue en prenant en compte les variables suivantes figurant dans le tableau 3.20.

Dimensions

Informations nécessaires

Structure du programme de sponsoring

Sommes-nous à la bonne place compte tenu de la structure de ce programme ?
Ce programme assure-t-il un équilibre entre les sponsors ?

Parties prenantes impliquées dans l’opération

Quels sont les médias et les autres partenaires ?
Ce partenariat garantit-il l’impact social souhaité ?
Quels sont les programmes collaboratifs existants ?
Quelles sont les opportunités de marketing systémique ?

Données et processus d’évaluation d’impact prévu

Les données fournies sont-elles pertinentes et fiables ?
Le processus d’évaluation prévu par l’organisation sportive me fournira-t-il l’information nécessaire à évaluer le retour sur investissement ?
Doit-on mettre en place un dispositif d’évaluation spécifique ?
Avons-nous les ressources nécessaires (financières, techniques, humaines) ?

Plan de communication

Le plan de communication permettra-t-il de garantir l’impact souhaité ?
Quelles sont les synergies avec notre communication ?

Forme de la proposition de sponsoring

La proposition de sponsoring et les supports associés me fournissent-ils l’information nécessaire pour évaluer le niveau de convergence ?
Les supports sont-ils clairs et permettent-ils une lecture rapide ?
Leur design est-il en rapport avec l’identité communiquée ?

Programme d’activation

Le programme d’activation proposé correspond-t-il à mes attentes ?
Son coût est-il justifié ?

Nature des droits concédés

Les droits concédés me permettent-ils d’atteindre mes objectifs ?
Sont-ils exploitables ?

Protection contre l’ambush

La marque est-elle déposée ? Si oui, où ? Dans quelles catégories ?
L’organisation sportive a-t-elle mis en place un processus de protection efficace ?

Ressources et compétences mises à disposition par

Les ressources et compétences m’apportent-elles un service correspondant à mes attentes ?
Ont-elles le niveau de disponibilité, de fiabilité et de compétence requis ?

Nature des processus qualité

Les processus qualité (i.e. opérationnels, support, management) sont-ils adaptés à mes attentes ?

Prix et négociation commerciale

Le contenu de l’offre justifie-t-il le prix ?
Mes attentes sont-elles prises en compte dans le processus de négociation commerciale ?

Avantages concurrentiels

Quels sont les avantages concurrentiels spécifiquement liés à l’offre de sponsoring ?

Tableau 3.20 : Dimensions relatives à la pertinence au niveau du programme de sponsoring

Pertinence relative à la concurrence

235La concurrence ne saurait être absence de cette analyse. Nous proposons de prendre en compte les trois aspects présentés dans le tableau 3.21.

Dimensions

Information nécessaire

Capacité à se différencier de la concurrence

Cette opération me permettra-t-elle de me différencier de la concurrence ?
Si oui sur quels points ?
Sont-ils intéressants ?
Ses points constituent-ils des avantages concurrentiels ?

Capacité à défendre sa position vis-à-vis de la concurrence

En cas de succèsn pourrais-je défendre ma position vis-à-vis de mes concurrents ?

Puissance de la concurrence

Mes concurrents sont-ils plus puissants que moi (i.e. capital marque, puissance financière...) ?

Tableau 3.21 : Dimensions relatives à la convergence au niveau de la concurrence

Pertinence relative au propriétaire des droits (maître d’ouvrage) et au maître d’œuvre

236Dans le cadre d’un projet événementiel, le maître d’ouvrage est le donneur d’ordre au profit de qui l’ouvrage est réalisé. Il peut faire appel à un maître d’œuvre pour obtenir des prestations de services nécessaires à la réalisation de tout ou partie de sa mission. L’entreprise sponsor potentielle doit se montrer très attentive à cette situation. Il s’agit d’analyser le couple avantage concurrentiel/risque à partir des dimensions présentées dans le tableau 3.22.

Dimensions

Information nécessaire

Maître d’ouvrage

Le maître d’ouvrage a-t-il la compétence et les ressources nécessaires pour mener à bien cette opération ?
Son capital marque constitue-t-il un avantage concurrentiel ?

Maître d’œuvre (si c’est le cas)

Le maître d’œuvre a-t-il la compétence et les ressources nécessaires pour mener à bien cette opération ?
Son capital marque constitue-t-il un avantage concurrentiel ?

Relation entre le maître d’ouvrage et le maître d’œuvre (si nécessaire)

Les relations entre le maître d’ouvrage et le maître d’œuvre ne sont-elles pas sources de difficultés ?
Quels sont les risques ?

Tableau 3.22 : Dimensions relatives à la convergence relative à la maîtrise d’ouvrage et la maîtrise d’œuvre.

Pertinence liée aux dimensions relatives à l’entité sponsorisée

237L’entité sponsorisée possède des dimensions complémentaires qu’il convient de prendre en compte. Ces dimensions sont présentées dans le tableau 3.23.

Dimensions

Informations nécessaires

Concept [1] et caractéristiques de l’opération

Le concept est-il différenciateur ?

Positionnement et identité communiquée

Y a-t-il convergence entre notre positionnement souhaité et l’identité communiquée et celles de l’opération ?

Acceptabilité externe et gratitude ressentie

Cette opération sera-t-elle acceptée par nos parties intéressées externes ?
Ressentiront-elles une certaine gratitude ?

[1] Le concept concerne l’idée(s) originale(s) servant de base à la conception de l’entité sponsorisée.
Tableau 3.23 : Dimensions relatives à la pertinence au niveau de l’entité sponsorisée

De l’analyse de la pertinence à la démarche qualité

238La plateforme d’analyse de pertinence que nous proposons permet d’évaluer la qualité perçue de l’opération proposée. Le sponsor potentiel doit évaluer les écarts éventuels entre ses attentes et les caractéristiques de l’opération et considérer les autres alternatives. Chaque entreprise définira sa propre plateforme en fonction de sa culture, de son expérience, de ses ressources et compétences, du risque perçu... Elle pondérera ensuite chaque dimension en fonction de l’importance qu’elle lui accorde.

239L’organisation sportive devra quant à elle s’adapter à son sponsor potentiel. Elle mettra en œuvre une démarche qualité et se mobilisera pour la satisfaction durable des attentes des parties prenantes au meilleur coût. Dans ce contexte, nous souhaitons souligner les déterminants de la qualité d’un service.

  1. Instaurer une écoute et un dialogue continu avec chaque sponsor afin d’analyser ses attentes, leur évolution, ainsi que leurs priorités.
  2. Traduire les attentes en éléments de service et obtenir un accord sur les caractéristiques du service demandé avec une bonne définition du service qu’il faut fournir.
  3. Mesurer la performance du service en étant d’accord sur les indicateurs et la méthode de mesure.
  4. Développer la compétence du personnel de contact avec le sponsor car il est un élément essentiel du service
  5. Établir des relations contractuelles claires. Un contrat confirme la sélection et le choix d’un prestataire ; même s’il est toujours incomplet (car tout n’est pas prévisible), un contrat bien défini permet de définir « qui fait quoi », de mettre les risques sous contrôle et de préciser les modalités de gestion de la qualité du service fourni.
  6. Organiser la coopération avec le sponsor. L’obtention et le développement de la valeur des services sont favorisés par une bonne organisation de la coopération où l’on précise ce que chacun apporte à chaque étape du déroulement des prestations. Dans le domaine du sponsoring une prestation de service bien conduite n’est jamais exempte d’une implication forte du sponsor. Les bilans qui ponctuent l’avancement de la prestation sont particulièrement importants.

Notes

1 Il s’agit d’une appellation générique permettant de désigner le propriétaire des droits mettant en oeuvre la démarche de sponsoring

2 C’est souvent le cas, compte tenu du fait que l’organisation sportive a peu d’alternatives, alors que le sponsoring n’est pas indispensable pour l’entreprise.

3 Au sens strict les fournisseurs des organisations sportives ont un pouvoir de négociation réduit.

4 L’innovation technologique génère des dépôts de brevets qui constituent une source d’information pertinente.

5 www.olympic.org/fr/organisation/missions/charter_fr.asp

6 Cela risque d’entraîner une diminution du prix de référence au niveau des sponsors et une guerre des prix au niveau des organisations sportives.

7 www.opengazdefrance.com/

8 Il s’agit des fournisseurs officiels

9 - www.olympic.org/fr/organisation/facts/programme/sponsors_fr.asp

10 - Celui-ci est largement basé sur son expérience du sponsoring et sur le coût d’opérations de communication permettant d’atteindre des objectifs similaires.

11 - Il s’agit de l’« équivalent opportunity cost »

12 www.fifa.com/fr/fairplay/humanitariansection/0.1261.1.00.html

13 www.manutd.com/inthecommunity/intro.sps?iType=474&icustompageid=1742

14 Le benchmarking (encore appelée amélioration comparative) est la méthode d’évaluation de produits, services, matériels, techniques ou processus d’une organisation par comparaison avec les modèles qui sont reconnus comme des normes de référence. Cela consiste à rechercher en permanence les meilleures pratiques afin d’adopter, ou d’adapter leurs aspects positifs et de les mettre en oeuvre pour devenir le meilleur.

15 www.fivb.com,www.fifa.com,www.irb.com/rwc2003_launch

16 Par exemple il n’est peut être pas nécessaire d’utiliser un questionnaire si on peut obtenir l’information par l’intermédiaire d’entretiens.

Notes de fin

1 Cette association appellée « naiming » concerne également les stades (e.g. Emirates Stadium où évolue le club d’Arsenal).

© INSEP-Éditions, 1997

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