Desktop versionMobile version

Démarche-qualité et organisations sportives

 | 
Claude Vasseur

Chapitre 7. Conclusion

Full text

1 - Le « satisfait ou remboursé » : une innovation obligatoire

1Ce type de contrat existe déjà dans les services, et les exigences croissantes des clients obligeront les prestataires à fournir cette garantie.

1.1 - État d’esprit du prestataire

2Tout réside dans la confiance du prestataire en sa capacité à donner confiance au client. Il faut bien sûr s’y préparer. Nous préconisons, dans un premier temps, de faire comme si vous alliez proposer ce contrat du « satisfait-remboursé » au client. Vous fixez cet objectif sans l’annoncer au client. Puis vous l’annoncez officiellement sur des contrats modestes dont vous êtes sûrs d’atteindre l’objectif.

1.2 - Le contrat d’offre de service

3Tout est possible. De la proposition du remboursement quelle que soit la satisfaction au remboursement, pour un motif bien précis de non satisfaction.

4Dans tous les cas, c’est un contrat précis passé avec le client. Nous connaissons un prestataire de pêche en mer pour touristes qui propose la gratuité si le client n’a pas attrapé de poisson. Ici, les critères de réussite sont objectifs. Les enseignants de tennis de l’EFT proposent le remboursement si le client n’a pas pris de plaisir à pratiquer pendant le stage. Là, le contrat est précis mais les critères totalement subjectifs, à l’appréciation des tennismen.

5Quoiqu’il arrive, vous réussirez en étant précis dans votre contrat. Cette précision permet de trouver les moyens pour assurer la satisfaction.

6 Une remarque :

7Une enquête de la Compagnie des Alpes 1997 (leader mondial de l’exploitation des domaines skiables), a permis de vérifier que 84 % des clients satisfaits des prestations revenaient l’année suivante.

2 - Les avantages du « satisfait ou remboursé » pour les précurseurs

8Ce « véritable » engagement oblige les prestataires à passer de la garantie des moyens (par exemple, méthode d’apprentissage du ski) à la garantie de résultat (être autonome dans sa pratique) donc à maîtriser la totalité des processus mis en jeu.

9Compte tenu du caractère intangible et profondément relationnel des prestations de service, cette maîtrise demande du temps. Lorsque la concurrence s’aperçoit de l’impact de cette prestation de service innovante, elle va chercher à copier. Mais elle ne pourra jamais copier les savoir, les savoir-faire et les savoir être que vous avez développés tout au long de la construction de cette innovation.

10Vous aurez toujours une longueur d’avance (deux à trois ans) et surtout une capacité d’adaptation et de créativité que la concurrence ne pourra jamais rattraper.

11L’animation type Club Méditerranée est aujourd’hui systématiquement copiée dans toutes les structures de loisir (centres de vacances, hôtels-clubs, hôtellerie de plein air...) mais jamais égalée.

Une anecdote
La Société Renault fut la première à développer le concept de monospace avec la Renault Espace. Personne n’ayant osé le commercialiser, Renault devint le leader mondial pendant plusieurs années. Devant le succès de ce modèle tous les constructeurs automobiles ont maintenant ce type de voiture dans leur gamme. Cependant, Renault reste le leader avec 60 % des parts de marché. Et surtout, cet investissement a permis à Renault de développer des modèles d’avant. garde : la Twingo et le Scénic.
Conclusion : la compétence et l’expertise développées par les précurseurs leur procurent un avantage concurrentiel durable.

3 - Comment assurer la satisfaction de la clientèle

3.1 - Connaître les exigences des bénéficiaires du service

12Rappelons que tout consommateur cherche à satisfaire des fonctions techniques, fonctions psychosociales et symboliques (cf. chapitre 2.)

3.2 - Entretenir la motivation du client par un planning d’activités équilibré

13Pour cela, il suffit de mettre en place des séquences d’activité où l’on veille à ce qu’elles apportent des contenus, au plan de l’épreuve, de la performance, de la compétition, de l’équilibration, de l’accomplissement et de l’hédonisme (cf. chapitre 2).

14Le tableau permet de prévoir et de vérifier la présence des différents contenus.

Tableau 18 : Planning de gestion de la dynamique des motivations

15Les contenus doivent systématiquement prendre en compte les six caractéristiques quelle que soit la durée de la séquence d’intervention, séquence de 2 heures, programme hebdomadaire, planning d’animation annuel. Si une case n’est pas remplie, on perd de la satisfaction client.

16Il est hors de question de répondre, dans chaque séquence, à toutes les attentes définies dans les différentes catégories d’une manière exhaustive (cf. chapitre 2). Le pratiquant n’exige pas la satisfaction de tous ses besoins à l’instant T. Par contre, il attend au moins une réponse dans chaque catégorie.

17Ainsi, le prestataire de service n’a que l’embarras du choix et peut varier à l’infini les solutions pour satisfaire le client sans sombrer dans la monotonie et la routine comme nous avons pu le constater, dans la majorité des golfs, où sont exclusivement proposés, chaque année, des compétitions en stroke-play.

3.3 - Faire progresser le pratiquant

18Nous avons vu que ce progrès ne doit pas être l’objectif d’un apprentissage systématique mais le résultat de l’activité déployée par le pratiquant confronté à des situations de résolution de problème, situations où l’on respecte le fonctionnement de l’individu (cf. chapitre 3).

3.4 - Respecter les caractéristiques des éléments de la servuction

19L’application, sur le terrain, depuis de nombreuses années des connaissances et des principes développés dans les différents chapitres de cet ouvrage nous a amené à définir des caractéristiques de base des éléments de la servuction ayant un impact positif sur la satisfaction des pratiquants (cf. tableau 19, page 206).

20Nous ne reviendrons pas sur les différents critères. Certains se passent de commentaires, cependant d’autres méritent une explication.

211.1.1 - Permettre la pratique de tous : rappelons que pour certaines catégories de clientèle les installations traditionnelles freinent la pratique.

221.1.3 - Moduler pour varier les tâches : revoir à ce niveau l’exemple du tennis couleur et du tennis évolutif.

232.2.1 - Être incitateur : est à rapprocher de la notion de dédramatisation de l’activité afin de lever les inhibitions freinant la pratique des clients.

242.2.2 - Être permissif : consiste à laisser le client et le pratiquant s’exprimer librement. Ne pas passer son temps à placer des interdits.

252.2.3 - Être régulateur : consiste à faire réfléchir le pratiquant sur ces choix et à négocier avec lui des objectifs à atteindre.

3.5 - Maîtriser les interactions entre les éléments de la servuction

26Anticiper les impacts des caractéristiques des éléments de la servuction sur les autres éléments (cf. chapitre 1).

3.6 - Manager par les processus

27Veiller à ce que les processus clés des prestations de service soient cohérents et intègrent les activités de back office et de front office sans oublier les processus de gestion de la participation du client et de formation du personnel en contact (cf. chapitres 3 et 4).

Tableau 19 : Caractéristiques des éléments de la « servuction » du service de loisir sportif

3.7 - Être en démarche d’amélioration permanente

28L’outil de référence pour une démarche d’amélioration permanente est le PDCA ou roue de Deming.

Schéma 30 – La roue de DEMMING ou PDCA

29Le cycle PDCA est considéré comme la méthode globale définissant la démarche à suivre lors de toute action d’amélioration de la qualité.

30Il est un cycle progressif en quatre étapes chronologiques répétées.

  • Plan : définir des objectifs opérationnels
  • Do : réaliser en totalité ce qui a été prévu de faire
  • Check : évaluer les résultats obtenus
  • Act : capitaliser des connaissances nouvelles à partir de cette expérience

31Et on recommence Plan, Do...

32Traditionnellement, tout prestataire de service met en œuvre ces quatre phases dans l’exercice de son métier. Cependant on constate que ces quatre phases sont menées plus ou moins empiriquement dans un fonctionnement de routine, compte tenu de la pression de l’environnement professionnel.

33Faire de la qualité, c’est agir de même mais en utilisant, à chaque étape, des démarches et des outils rigoureux et appropriés.

  • la première étape : la préparation est en général effectuée à 99 %
  • la deuxième étape : l’opérationnalisation idem
  • la troisième étape : l’évaluation est accomplie à 50 %
  • la quatrième étape : la capitalisation accomplie à 20 %

34Dans une attitude qualité, ces quatre phases doivent être menées à 100 %.

35Tous les prestataires de service côtoyés au hasard de notre parcours professionnel, possèdent le bon sens nécessaire à la mise en œuvre d’une prestation de service de qualité.

36Nous sommes conscients qu’ils possèdent empiriquement les savoirs nécessaires. Cependant, les savoirs et les outils utilisés sont souvent désorganisés et insuffisamment exploités.

37Cet ouvrage n’a pas d’autre ambition que de rentabiliser leur efficacité et leur efficience en structurant « leur caisse à outils ». Puisse-t-il avoir rempli sa mission !

List of illustrations

Caption Tableau 18 : Planning de gestion de la dynamique des motivations
URL http://books.openedition.org/insep/docannexe/image/885/img-1.jpg
File image/jpeg, 82k
Caption Tableau 19 : Caractéristiques des éléments de la « servuction » du service de loisir sportif
URL http://books.openedition.org/insep/docannexe/image/885/img-2.jpg
File image/jpeg, 371k
Caption Schéma 30 – La roue de DEMMING ou PDCA
URL http://books.openedition.org/insep/docannexe/image/885/img-3.jpg
File image/jpeg, 140k

© INSEP-Éditions, 2003

Terms of use: http://www.openedition.org/6540

This digital publication is the result of automatic optical character recognition.
Search OpenEdition Search

You will be redirected to OpenEdition Search