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Démarche-qualité et organisations sportives

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Claude Vasseur

Chapitre 5. Les outils du management de la qualité de l’entreprise de service

Texte intégral

« Si vous prenez soin de la qualité, les profits prendront soin d’eux-mêmes. Ce qu’il faut privilégier, ce n’est pas la recherche des résultats mais les processus qui y conduisent »
Masaaki Imai

1 - Les fonctions attractives

1La finalité de l’entreprise c’est, avant tout, la satisfaction du client.

2Or, cette satisfaction est le résultat direct de la gestion de la qualité.

3Pour l’entreprise de loisir sportif, l’environnement et les marchés ont changé et changent sans cesse sous nos yeux :

4• La concurrence est devenue impitoyable et mondiale

5 Concurrence impitoyable :

6Récemment, dans Golf Européen, nous lisions les commentaires d’une enquête portant sur les raisons qui poussent certains golfeurs à abandonner la pratique du golf. Parmi ces informations l’une précisait que 48 % des golfeurs qui abandonnaient pratiquaient aussi un autre sport. Nous fûmes assez surpris d’apprendre que ce n’était pas la concurrence des autres activités qui provoquait l’abandon ! Nous estimons que c’est tout à fait le contraire. En effet, la majorité des pratiquants de loisir sportif s’adonne à plusieurs activités : ce sont les mêmes personnes qui font du ski, du tennis, du golf, de la planche à voile, du fitness. Ces activités sont éminemment concurrentielles. Le client s’il s’ennuie dans une activité, l’abandonnera d’autant plus facilement que s’offrent à lui d’autres activités pour satisfaire sa recherche d’émotion et de plaisir.

7 Concurrence mondiale :

8De nos jours, grâce aux moyens de communications modernes, se multiplient les offres de tourisme sportif. Celles concernant l’autre bout du monde sont très appréciées par les pratiquants puisqu’elles permettent une double évasion : par la pratique et par le dépaysement (cf. chapitre 2).

9• Les exigences des clients sont toujours croissantes

10Dire que les clients sont de plus en plus exigeants relève de la banalité surtout dans le monde des services. Encore faut-il analyser pourquoi, Kano, spécialiste japonais de la qualité, de renommée mondiale, nous fournit un outil de compréhension en parlant lui aussi des « fonctions » du service (cf. marketing qualitatif).

Schéma 18 : Les degrés de satisfaction engendrés par la performance des fonctions

11 MODÈLE DE KANO

12 Kano, à partir des courbes de satisfaction de la clientèle en fonction de la performance du service, constate qu’il y a trois situations différentes.

13 Première situation :

14Une courbe où la satisfaction augmente d’abord fortement puis se stabilise pour finalement ne plus augmenter. Cette courbe correspond au degré de satisfaction du client par rapport à ses besoins de base : ceux qui correspondent au savoir-faire, à la vocation de l’entreprise (pour se déplacer d’un point à un autre : la SNCF, pour se mettre en forme : la salle de fitness etc.).

15- Explication du phénomène :

16Lorsque l’on utilise une prestation de service, marchande ou pas, on estime qu’il est normal que le but du service soit atteint. Par exemple nul ne s’étonne que le bateau arrive à bon port ou que l’avion atterrisse sans encombres. C’est normal. Comme il est normal que l’on trouve de la viande chez le boucher et du pain chez le boulanger.

17 Kano montre qu’il n’est pas nécessaire de vise à l’amélioration de la performance de cette fonction du service car rapidement la satisfaction n’augmente plus. Alors, il y a une dépense d’énergie inutile. Il appelle cela les fonctions obligatoires. Parfois même, le client n’en parle pas, elles sont implicites. Par exemple, le fait que l’avion ne s’écrase pas au sol !

18Par contre, si ces fonctions obligatoires sont absentes, l’insatisfaction est totale. Un exemple frappant, les grèves de transport !

19 Deuxième situation :

20À une prestation de base on offre une personnalisation du service à la demande du client. Dans ce cas, à chaque fois que l’on augmente la performance dans ce secteur, on augmente d’autant la satisfaction du client. En retour, il n’hésite pas à payer cette prestation supplémentaire. Exemples : les options sur les voitures, la possibilité d’avoir une chambre individuelle dans un voyage organisé où les prestations sont toujours sur la base de deux personnes par chambre etc.

21 Kano appelle cela les fonctions proportionnelles car, à une augmentation de la performance de la prestation de service correspond une augmentation proportionnelle de la satisfaction. C’est donc un secteur intéressant à travailler (cf. chapitre 1, la flexibilité du service).

22 Troisième situation :

23C’est le cas où, pour une faible augmentation de la performance, on obtient une importante augmentation de la satisfaction. Cela correspond au fait que l’on répond à des besoins potentiels du client formulés d’autant moins qu’il les occulte. En effet, ils sont à l’opposé de ses a priori. Exemple : pour un adulte, imaginer que l’on puisse s’initier à une activité physique et sportive en prenant du plaisir relève de l’impossible. Par définition apprendre est ennuyeux !

Une anecdote
Il y a quelques années, lors d’un voyage en Indonésie, j’étais accompagnateur pour un Tour operator, d’un groupe d’un C.E. d’une grande banque. Le degré de satisfaction des clients fût élevé pour la raison suivante : les gens présents étaient des habitués des voyages organisés, donc des aéroports et des hôtels. Lors de ce voyage qui nécessita d’emprunter l’avion à treize reprises, l’organisateur avait prévu de prendre en charge les bagages des clients, de l’enregistrement à la récupération, du transport à l’hôtel à la montée dans les chambres. Lorsque le groupe quittait l’hôtel, les bagages étaient récupérés devant les portes des chambres, emmenés dans le car, enregistrés etc.
Les clients ont donc passé trois semaines de voyage sans avoir le souci et les contraintes des bagages. Compte tenu de leurs expériences antérieures, ce fût une agréable surprise et les clients ne tarissaient pas d’éloge sur cette prestation supplémentaire. Le résultat de cette opération : le Tour operator, au lieu d’avoir deux à trois groupes issus de ce C.E., en eut dix cette année-là, grâce au bouche à oreille.

24On comprend aisément pourquoi Kano appelle ces fonctions « attractives » et qu’il précise que l’on doit travailler essentiellement dans le secteur de la qualité.

25 Remarque importante :

26Il est à noter que les attentes satisfaites par les fonctions attractives deviendront immédiatement des fonctions proportionnelles et même obligatoires. Les voyageurs de l’Indonésie ne comprendront plus, dans leurs futurs voyages, qu’on ne prenne pas en charge leurs bagages ! Il est à noter qu’aujourd’hui, effectivement, la plupart des Tours operators fournissent gratuitement cette prestation à leurs clients.

27Nous comprenons maintenant parfaitement pourquoi nos clients sont de plus en plus exigeants. Cette évolution est irréversible. Les prestataires doivent donc être vigilants et ne pas s’endormir sur leurs lauriers sous peine de voir leur clientèle les abandonner.

28N’oublions jamais que conquérir un nouveau client coûte dix fois plus cher que de fidéliser un client existant. D’autre part, ne perdons pas de vue que :

29 Les technologies sont en évolution rapide

30L’avènement des nouveaux moyens de communication, type Internet, permet aux clients d’avoir de plus en plus d’informations sur la concurrence. En outre, les concurrents viennent démarcher nos clients.

31 Les changements sont peu prévisibles et nécessitent des capteurs variés

32Les attentes et les besoins des clients évoluent imperceptiblement compte tenu de leur expérience de consommateurs dans différents secteurs. Aussi, est-il nécessaire d’être vigilants car un comportement considéré comme acquis peut brusquement évoluer. Je pense que la société Lewis est bien placée pour le savoir. Nous sommes convaincus, comme nous l’avons déjà dit, que bientôt, comme pour les produits, les clients exigeront pour tous les services le « satisfait ou remboursé ». La SNCF en est consciente.

33 La complexité des services sonne le glas de l’à-peu-près

34Nous avons largement développé cette complexité (cf. chapitre 2). Notons simplement que mettre en place un produit est moins compliqué que mettre en place un service, une prestation de service de loisir plus compliqué qu’un service type hôtellerie où nettoyage car, dans le loisir, les gens viennent satisfaire des besoins explicites et implicites. Enfin, mettre en place une prestation de service de loisir sportif est encore plus complexe puisque la personne s’investit physiquement totalement (cf. Dynamique grandiose de l’imaginaire, page 59). Raison supplémentaire pour mettre le maximum de rigueur dans ce haut lieu de l’immatérialité.

35 Les salariés sont devenus majeurs et demandent à être responsables

36Dans la servuction, les relations humaines, notamment les relations personnel en contact/client, sont primordiales. Le personnel ne peut être le simple exécutant d’un savoir-faire.

37D’autre part, le capital culturel des nouveaux arrivants sur le marché de l’emploi est en évolution permanente et le management de ce type de personnel sera de plus en plus participatif.

38Ce n’est donc plus, pour le chef d’entreprise une direction à travers une gestion économique et financière à mettre en œuvre, dans le secteur public, privé ou associatif. C’est un management dont le fil directeur est la qualité de l’offre, la qualité des processus qui la sécrètent, la qualité de vie des salariés, accompagnée naturellement des gestions économiques et financières impossibles à négliger.

2 - Le concept de qualité dans les services

39L’obtention de la qualité est un processus qui commence par la connaissance des besoins des clients, se poursuit par la mise à disposition de produits ou de services pour la satisfaction de ces besoins et se prolonge jusqu’à l’assistance et le service après vente. D’un bout à l’autre d’une activité de service, le client doit être la préoccupation numéro un et l’objet de toutes les attentions : il doit d’abord être compris, puis servi le mieux possible, au meilleur prix.

2.1 - Pourquoi une démarche qualité aujourd’hui ?

40 Le contexte économique des entreprises a changé

41D’une économie de l’offre, on est passé à une économie de marché dans la mesure où maintenant dans presque tous les domaines l’offre est supérieure à la demande y compris dans le secteur associatif.

42Le facteur de performance de l’entreprise a évolué. Auparavant, le problème était la capacité de l’offre, aujourd’hui c’est la capacité d’adaptation à la demande.

43 Une démarche qualité dans une entreprise de services permet :

  • d’assurer la compétitivité de l’entreprise en provoquant la satisfaction des besoins des clients,
  • de maîtriser la complexité de la prestation par une personnalisation de l’offre,
  • d’améliorer la productivité des ressources en supprimant l’entreprise fantôme qui représente un quart de l’énergie du système,
  • de s’appuyer sur la réactivité des hommes en déléguant au personnel en contact la mission de gérer en temps réel les dysfonctionnements. Il faut savoir que seulement 4 % de mécontents se manifestent. Or nous savons que déplorer 20 % de mécontents est grave car chacun en parle en moyenne à 12 autres personnes (par conséquent s’il y a 0,8 % de réclamations, cela devient catastrophique !).

44 Les schémas mentaux de la qualité sont multiples

45Il y a des visions multiples de la notion de qualité. On distingue :

  • la vision artisanale qui se caractérise par le principe que l’on fait son travail avec conscience professionnelle. Elle englobe la notion de temps passé. Plus c’est long, plus on est bon (le guide de haute montagne !)
  • la vision normative reposant sur un travail bien exécuté en conformité avec la commande. Dans cette attitude le prestataire a tendance à n’enregistrer seulement ce qui correspond à son savoir-faire (le professeur traditionnel de golf ou de tennis !)
  • la vision stratégique qui consiste à se placer d’un point de vue compétitif en cohérence avec le développement du marché mais qui est souvent coupé de la réalité (le loueur de canoë ou de vtt !)
  • la vision consensuelle ou le travail est apprécié par le client. On répond à toutes les demandes, à tous les segments de clientèle (le prestataire de stages !)
  • la vision technologique d’un travail bien équipé avec des moyens adéquats. Au préalable, on demande de bons outils pour pouvoir faire du bon travail (celle du fitness !).

46 Les clients sont variés

47Les clients sont de plus en plus sensibles à la qualité des services qui leurs sont proposés, et leur choix, d’une année sur l’autre, sera tributaire de leur degré de satisfaction. La non qualité du service, dans le domaine des loisirs, prend un caractère déterminant car le client n’a pas la possibilité d’exiger un échange de son séjour puisque le temps dont il disposait est révolu.

48Quelques chiffres d’insatisfaction tirés d’un diagnostic qualité fait sur 11 stations du littoral par l’AFIT, en 1993, parus dans Les cahiers qualité tourisme (no 1 - février 1995).

  • l’hébergement :
    • 31 % d’insatisfaits à cause de l’écart entre les promesses et la réalité
    • 54 % l’ont trouvé par le bouche à oreille
  • les plages : les taux d’insatisfaction sont de
    • 36 % pour les aménagements,
    • 24 % pour la sécurité,
    • 16 % pour la qualité de l’eau,
  • l’accueil : les taux d’insatisfaction sont de
    • 25 % à la gendarmerie,
    • 16 % à la poste,
    • 16 % à la banque,
    • 14 % à la mairie,
    • 13 % à la capitainerie.
  • les animations
    • 48 % d’insatisfaits

49 Le client souhaite

50- Prévoir

51Le client souhaite savoir avec le plus de précision possible, les caractéristiques des services proposés. Il s’attendra à trouver le service tel qu’il a été décrit, et ce avec une homogénéité dans la prestation, s’il se fidélise.

52- Être pris en charge et des solutions de rechange

53Si le client comprend l’erreur, compte tenu de l’intangibilité du service, il ne tolère pas, en cas de problème, le manque de souplesse et d’autonomie du personnel. Il veut être pris en charge avec diligence et efficacité et que des solutions de rechange lui soient proposées.

54- Être écouté

55Le client souhaite être écouté, que ses insatisfactions et ses attentes soient prises en compte. Si la collecte des insatisfactions latentes n’est pas organisée officiellement, des clients risquent de s’en aller sans que personne s’en doute.

CE QU’IL FAUT RETENIR
On peut dire que les clients d’un service seront satisfaits :
• s’ils sont informés de ce qui leur est proposé,
• si la qualité est globalement homogène,
• s’ils sont pris en charge en cas de problème,
• s’ils peuvent exprimer leurs insatisfactions et leurs attentes,
• s’ils observent des améliorations notables.

2.2 - Rappel de définition de la qualité pour les services

56Définition de la qualité selon la norme ISO 9000 (décembre 2000) : « Aptitude d’un ensemble de caractéristiques intrinsèques à satisfaire des exigences ». Si l’on traduit caractéristiques et exigences cela donne : aptitude, d’un ensemble de traits distinctifs intrinsèques, à satisfaire des besoins ou attentes formulés, habituellement implicites, ou imposés.

57C’est une définition précise qui relie un produit ou service à son usage et donc à la satisfaction du client qui en fait usage. Inutile de se poser la question : dès qu’il y a offre par rapport à un client, il y a efforts pour satisfaire les besoins de ce client donc pour faire de la qualité. La mise en œuvre de l’ensemble des efforts constitue la gestion de la qualité. Elle existe de fait, même si elle est implicite.

58Le problème n’est pas l’existence ou non d’une gestion de la qualité, mais de savoir comment sont organisés ces efforts pour l’obtention de la satisfaction du client au meilleur coût et la meilleure efficacité.

2.3 - La qualité, comment ?

59 Elargissement du concept de qualité

60 - La notion de client fournisseur dans les services

61C’est la généralisation du concept de qualité et de client à toutes les activités internes de l’entreprise qui est à l’origine du concept de qualité totale dans l’entreprise.

62Une partie importante du personnel n’est pas en relation directe avec le client. Mais celui-ci contribue, à travers une chaîne plus ou moins complexe de relations, à le satisfaire. Des dysfonctionnements de natures diverses peuvent rendre cette contribution inopérante. Si chacun dans l’entreprise considère son rôle comme un service fourni non pas à un collègue, mais à un client, une condition sera remplie pour que l’ensemble de l’entreprise s’oriente vers le client.

63Les relations internes client/fournisseur se développent dans le sens horizontal (de service à service par exemple) et dans le sens vertical (supérieur à subordonné). Les services que se rendent les acteurs internes dépendent de leur mission, présentent des formes multiples et peuvent s’inverser. Le client devenant parfois fournisseur.

64Nous sommes tous, le client et/ou le fournisseur de quelqu’un au sein de l’organisation et du processus où nous œuvrons. D’où la nécessité à tous moments de se poser la question : mon client est-il satisfait ? La non qualité interne est maintenant perçue comme un handicap grave et conduit les organisations à se restructurer en processus pour réduire ce gisement d’insatisfactions à tous les niveaux. D’autre part, dans les organisations, il est prouvé que 25 % des moyens, notamment des ressources humaines, sont consacrés à corriger ce qui pose problème. Les spécialistes appellent cela « l’entreprise fantôme ».

65 le moniteur UCPA est le client du responsable d’activité et le fournisseur du stagiaire,

66 dans le tourisme c’est encore plus complexe. Exemple, pour un voyage avec pratique de la planche à voile nous avons la chaîne suivante : le Tour operator, la compagnie aérienne, le réceptif, l’hôtelier, le restaurateur, le voyagiste, la base de voile, le moniteur.

67 La qualité, une relation d’échange

68Pour qui fait-on de la qualité ? Pourquoi donne-t-on satisfaction, si ce n’est aussi pour soi-même, pour se faire plaisir ?

69La qualité, c’est la satisfaction simultanée des deux branches de la relation d’échange.

Schéma 19 : La relation d’échange

70 Qu’y a t-il d’échangé ?

71D’un côté, on fournit un produit ou une prestation et de l’autre, une rémunération. Mais en réalité, ce que le client achète c’est de la satisfaction par rapport à un besoin (à noter que lorsqu’un besoin est satisfait on parle de satisfaction et lorsqu’il n’est pas satisfait, d’insatisfaction. En réalité, il s’agit d’une frustration, ce qui place les effets à un autre niveau. L’insatisfaction n’existe que lorsque le besoin est incomplètement satisfait).

72En contrepartie, il offre de la confiance.

73Celui qui reçoit doit donner : le prestataire apporte la qualité de son service. L’utilisateur offre en retour : un juste prix, de l’activité. N’oublions pas que le client est à la fois consommateur et producteur du service par sa fidélité, sa confiance. En effet, dans les services l’achat est réellement un acte de confiance. Acheter un service de loisir sportif est un véritable pari : le prix est toujours acquitté avant que la démonstration de l’aptitude du service à satisfaire les attentes soit faite.

74 Ceux qui ont acheté un stage ou un abonnement dans une structure de loisirs sportifs et n’en ont pas profité jusqu’au bout de leur droit peuvent nous donner leur avis !

75Avec l’IRDQ (Institut de recherche et de développement de la qualité) on appellera qualité « un jugement synthétique porté sur le couple des fournitures échangées par chaque entité impliquée dans la relation d’échange ». Compte tenu de l’effort que j’ai fourni et de ce que j’ai obtenu, suis-je satisfait ?

76C’est une évaluation du rapport coût-profit.

77La notion de coût ne portant pas uniquement sur l’aspect financier.

78En effet le client ou l’usager est dans un état initial E1. Il veut changer pour accéder à un état E2 qui, par définition, est un état virtuel.

79Exemples : E1 : il n’est pas en forme, E2 : il veut être en forme, E1 : il ne sait pas skier, E2 : il veut être skieur...

80Pour passer d’E1 à E2 il recherchera des moyens (cours de fitness, stages de ski...)

81L’attente est la recherche de moyens pour passer d’El à E2

82Le moyen fait toujours appel à deux composantes :

  1. Certaines ressources de l’utilisateur en E1 :
    • disponibilité de temps
    • disponibilité financière
    • matériel et équipement (tenue de sport etc.)
    • motivation
    • condition physique
  2. Un processus de transformation mis a la disposition de l’utilisateur pour atteindre son objectif à partir de ses ressources propres. C’est un moteur qui utilisera l’énergie des ressources propres de l’utilisateur pour l’aider à passer d’état El à état E2.

Schéma 20 : Les apports réciproques dans un process de consommation

83Dès lors nous pouvons tracer deux niveaux de qualité.

84Du point de vue du prestataire, nous avons la qualité de conformité. Le prestataire ne sait pas exactement ce qu’est E2 pour le client. Il l’imagine et construit un plan d’action.

85S’il est conforme à ce qu’il a prévu, il estime avoir fait une prestation de qualité. Or cela ne sera vrai que si cette conformité a engendré la satisfaction du client.

86Du point de vue de l’utilisateur, le problème est tout autre car il apprécie la qualité à partir du résultat de la prestation. Peu lui importe que « le moniteur ait respecté ou non son plan d’action. La seule chose qui l’intéresse c’est d’atteindre E2 ! » ; d’autre part, l’usage qu’il fait de la prestation risque d’être différente de son intention initiale. En effet, il peut être satisfait de son abonnement à la musculation à cause de rencontres, l’une de ses attentes non formulées. C’est ce que l’on appelle la qualité d’usage.

87Enfin, la qualité d’usage prend en compte le fait que le moyen appliqué à El pour passer à E2 a utilisé le minimum des ressources du client.

88Ceci est flagrant dans les pratiques d’APS où traditionnellement les prestataires puisent un maximum dans les ressources du pratiquant (demande d’un apprentissage long de la technique par exemple). Ce n’est pas par hasard si les pratiques sportives les plus courues sont celles nécessitant peu ou pas de préparation (la randonnée pédestre, le canyoning, le saut à l’élastique, le VTT etc.).

89 La qualité pour qui ? : définir le client

90La qualité met donc le client au centre de ses préoccupations. Il convient par conséquent de l’identifier très précisément, non pas d’un point de vue marketing mais tout simplement comme le véritable bénéficiaire de la prestation.

Schéma 21 : Qualité de conformité et qualité d’usage

91La réponse est loin d’être évidente. Il existe plusieurs définitions du client :

  • le client c’est celui qui paie,
  • le client c’est celui que l’on sert.
  • 1 Monin (J.-M.) La Certification Qualité dans les Services Edition AFNOR - Paris 2001

92Ces définitions ne sont pas satisfaisantes. Jean-Michel Monin1 en fait l’analyse suivante :

93• La première définition « le client c’est celui qui paie » évacue les services non marchands. Ainsi lorsqu’on utilise les services de la Mairie, comme nous ne sommes pas des clients, nous n’aurions pas à nous exprimer sur la qualité du service (qualité de l’accueil, rapidité du traitement de la demande etc.). De la même façon, l’adhérent d’une association n’aurait pas à avoir des exigences qualité vis-à-vis de la prestation de bénévoles.

94• La deuxième définition « le client est celui que l’on sert » centre l’attention du prestataire sur le seul client « visible », en évacuant le client final ou indirect. Par exemple, pour les maisons de retraite, qui est le client ? La famille ou la personne âgée ? Les deux ? Celui qui paie ou celui qui est indispensable à l’existence du service ? Plus complexe, l’exemple des centres d’aide par le travail pour les handicapés (CAT). Qui est le client ? Le handicapé, la famille, la collectivité territoriale qui fournit des subventions ?

95La définition du client est un choix stratégique de l’entreprise ou de l’organisme qui doit, en termes de qualité, définir son client ou ses clients « ciblé(s) ».

Une anecdote
Pour avoir travaillé avec plusieurs grandes fédérations sportives, nous avons été régulièrement confrontés à un problème de définition du client, dans la mesure où systématiquement ces fédérations considèrent que leurs clients est le pratiquant. Or, une fédération sportive regroupe un ensemble de clubs. Donc son client direct est le bureau de l’association sportive adhérente, les dirigeants de club. Les prestations de la fédération doivent donc répondre aux besoins des dirigeants.
Le pratiquant sportif est le client des dirigeants du club.

96Aujourd’hui, outre les clients, on parle de parties intéressées. Dans une entreprise privée, les parties intéressées sont le manager, les consommateurs, les fournisseurs, les collaborateurs, les partenaires, les actionnaires.

97Pour un organisme de formation professionnelle continue, les parties intéressées sont le directeur, les stagiaires, les formateurs, les organismes collecteurs, les entreprises, les collectivités territoriales, l’ANPE.

2.4 - La qualité globale

98La qualité est une appréciation globale sur l’ensemble des caractéristiques perçues et attendues par le client

99Monin définit ainsi cette qualité globale, très spécifique des services « un bouquet cohérent de caractéristiques produit/service/organisation, composé directement ou indirectement par le fournisseur, spécifiquement adapté aux attentes explicites ou implicites des clients ciblés ».

100Dans ce « bouquet » l’IRDQ focalise sur les éléments suivants :

  • L’accès : comment le client peut-il joindre le prestataire ?
  • Le contact : comment le prestataire assure-t-il une relation personnalisée ? L’accord : comment le fournisseur assure l’écoute des attentes ? Le service : quels sont les contenus de la prestation ?
  • Le déroulement : comment la prestation est-elle délivrée ?
  • L’appréciation : comment le prestataire mesure la satisfaction client ?
  • La séparation : comment le prestataire se sépare du client pour gérer sa fidélisation ?

3 - Intérêt des normes ISO 9000 pour les prestataires de services

3.1 - Qu’est-ce que les normes ISO 9000 ?

101L’origine des normes de la série ISO 9000 date de 1979 (ISO : Organisation internationale de normalisation) avec la création du comité technique 176, chargé d’élaborer les normes dans le domaine du management et de la qualité. Elles sont destinées à prouver aux clients que l’organisation de l’entreprise est contrôlée afin que les services ou produits délivrés soient toujours conformes. C’est une garantie d’assurance qualité. Cette organisation est validée par un certificat délivré après un audit, assuré par des organismes certificateurs.

102Initialement, les normes étaient surtout conçues pour les produits manufacturés et donc mal adaptées pour les services.

103La nouvelle version de la norme ISO 900, parue en décembre 2000, a été revue et améliorée notamment pour s’adapter aux prestations de services. Elle prend en compte la satisfaction du client améliorant ainsi la seule recherche de conformité des prestations de l’entreprise.

104Elle a même été simplifiée afin de convenir à toute forme d’organisme (PME/TPE).

105Par conséquent, que l’on veuille se faire certifier ou non, on doit connaîtres les normes ISO 9000 et les outils qu’elles apportent, car il s’agit d’outils de management extrêmement efficaces pour rendre performante une entreprise ou une organisation.

106Le système de management de la qualité préconisé par les ISO 9000 est un modèle de gestion et d’amélioration permanente de l’entreprise.

107Il part du principe que : « Toute activité qui transforme des éléments d’entrée en éléments de sortie peut être considérée comme un processus. Pour qu’un organisme fonctionne efficacement, il doit identifier et gérer de nombreux processus liés entre eux. Les éléments de sortie d’un processus forment souvent les éléments d’entrée du processus suivant. L’identification méthodique des processus utilisés au sein d’un organisme et de leurs interactions, ainsi que leur management, peuvent être qualifiés d’approche processus ».

108À partir de la connaissance des attentes du client le système de management de la qualité s’articule autour de quatre blocs principaux :

  • la prise de responsabilité de la direction définit le projet d’entreprise (objectifs et stratégie pour les atteindre),
  • la mise à disposition des ressources pour atteindre les objectifs,
  • la réalisation du service,
  • la mesure, l’analyse et l’amélioration des prestations.

109C’est une approche systémique où :

  • les éléments entrants se traduisent par des besoins et exigences exprimés par le client,
  • les éléments sortants se traduisent par un service fourni au client,
  • le bouclage est assuré par la prise en compte de la satisfaction du client pour évaluer l’écart entre la qualité attendue et la qualité perçue par le client.

Schéma 22 : Système de management de la qualité (ISO 9001)

CE QU’IL FAUT RETENIR
Ce modèle convient aux entreprises privées mais il est parfaitement adaptable et adapté aux organismes à but non lucratif tels que les clubs sportifs.
L’engagement de la direction correspond aux orientations prises par le conseil d’administration
Le management des ressources est l’activité déployée par le bureau.
La réalisation du service est la réalisation des prestations mises à disposition des adhérents.
Les mesures, analyses et améliorations, correspondent aux actions d’améliorations menées par les dirigeants et les intervenants bénévoles et/ou salariés, le plus souvent de manière informelle.

110Les ISO 9000 fournissent un modèle d’organisation permettant au mouvement associatif d’assumer d’une manière professionnelle les responsabilités sans cesse grandissantes qu’on leur impose aussi bien du côté adhérents que du côté institutionnel.

4 - L’approche « processus » dans les organismes de loisir sportif

111Une entreprise est organisée par processus lorsqu’elle est structurée non par secteurs (exemple pour un golf : l’accueil, l’enseignement, l’entretien etc.) mais en privilégiant le regroupement sous une même autorité, des services concourants à une même valeur ajoutée destinée aux clients. (Exemple : stages, organisation d’une compétition, etc.).

112En effet, le management par les processus consiste à adopter une vision transversale de l’organisme prestataire de service par un pilotage des différentes activités créatrices de valeur pour le client devenu de plus en plus exigeant.

113Ce management se démarque de celui des organisations traditionnelles dit vertical, calqué sur des organigrammes hiérarchiques souvent incompatibles avec la recherche de création de valeur pour le bénéficiaire du service et avec la responsabilisation des personnels en contact.

Une anecdote
Dans le club house d’un golf, un petit groupe semblait s’impatienter. L’hôtesse d’accueil, suite à notre interrogation, nous signale que ce groupe devait prendre un cours avec le moniteur. Elle dit au groupe que le moniteur allait venir les chercher. Avertissant le moniteur que son groupe l’attendait au club house, celui-ci nous répondit : « Ils n’ont qu’à descendre, je n’ai pas à aller les chercher ! »

114- L’approche transversale par processus privilégie une logique de résultat et une collaboration inter-services focalisée sur la satisfaction du client.

115- L’approche processus repose sur l’identification méthodique des processus de l’organisme et de leurs interactions, puis sur leur management (définition d’objectifs, pilotage, analyse et amélioration).

4.1 - Définition du processus selon les norme ISO 9000

116Processus : système d’activités qui utilise des ressources pour transformer des éléments entrants en éléments de sortie.

117Une activité est une succession de tâches élémentaires

  • accomplies par un individu ou un groupe d’individus,
  • réalisées à l’aide de moyens (personnel, équipement, matériel, information),
  • permettant d’obtenir un résultat avec valeur ajoutée (apprentissage moteur, délivrance d’un droit d’entrée...).

118Un processus présuppose :

  • des éléments entrants mesurables ou objectivables,
  • une valeur ajoutée,
  • des éléments de sortie mesurables ou objectivables conformes à des critères d’acceptation à caractère reproductible.

119On retrouve bien la notion de transformation.

120Un service est toujours une action de transformation d’un individu.

121Un processus n’est pas un produit ou un service en tant que tel, ce n’est pas non plus une simple série de tâches, d’actions. Il rend toujours compte d’une succession de fonctions ou d’opérations reliées entre elles au sein d’une chaîne finalisée.

Schéma 23 : Macroprocessus d’une prestation de service

4.2 - Les avantages d’une approche processus dans les services

122Quels sont les méfaits d’une organisation traditionnelle ?

  • Le cloisonnement des différents services provoque la perte de vue de l’intérêt du client.
  • La défense des « territoires » génère bon nombre de rigidités (bureaucratie, notes de service...) autant de freins à la flexibilité de la prestation.
  • Les interfaces non gérées (passage du client de l’accueil à l’enseignant) multiplient les erreurs, les dysfonctionnements qui ont obligatoirement un impact négatif sur le client.
  • L’organisation traditionnelle verticale bride l’initiative des personnels en contact, provoque des conflits profondément démotivants.

123Quels sont les avantages d’une approche processus ?

  • L’organisme est plus à l’écoute des besoins des clients et plus réactif aux dysfonctionnements.
  • Le fonctionnement du processus est centré sur le client, et non pas sur l’organisation du personnel en contact.
  • La gestion des interfaces raccourcit les délais de délivrance du service.
  • Les ressources sont optimisées.

124Au plan du management des ressources humaines, chaque membre du personnel concerné est conscient de la valeur ajoutée qu’il apporte dans le déroulement du processus. Il n’est plus en train d’accomplir une fonction (j’accueil, j’enseigne...) mais il est investi dans une mission : assurer la satisfaction du client.

4.3 - Cartographie des processus

  • 2 Op. cit.

125Jean-Michel Monin2 distingue deux grands types de processus :

  • Les processus opérationnels qui concernent le cœur du métier de l’entreprise ou de l’organisme. Ils produisent des résultats immédiatement perceptibles par le client concerné par le service (exemple : processus d’enseignement) ou la relation client (exemple : processus d’accueil). Ces processus font, en général, partie du front office.
  • Les processus supports portent sur les activités permettant ou facilitant l’existence des processus opérationnels. Par exemple, la gestion des ressources humaines, la comptabilité, l’entretien et nettoyage du support physique sont des activités importantes car elles créent les conditions du fonctionnement de la prestation. Elles relèvent principalement du back office.

126Il est fondamental, pour un organisme prestataire de services que ce soit une structure privée (exemple, une salle de fitness) ou une structure associative (un club de tennis), comme le stipule la norme AFNOR FD X 50-176 (juin 2000) :

  • d’identifier les processus de l’organisme,
  • de décrire chacun de ces processus,
  • de mettre en œuvre le pilotage et l’amélioration de ces processus.

4.4 - Identification d’un processus

127 Identification d’un processus pour une T.P.E. de services

128Pour les très petites entreprises, les clubs sportifs ruraux, ou un loueur de canoë, il est souhaitable de ne pas utiliser les outils sophistiqués prônés par les experts en qualité. Nous proposons, par expérience, l’approche globale suivante, qui aide à mieux configurer son processus clé.

129 Reconnaissance des quatre dimensions de l’analyse d’un processus

130L’observation de certaines dimensions permet mieux que d’autres la formalisation d’un processus. Ce sont :

  • les activités effectuées (ce qui est fait, comment ?),
  • les entités qui interviennent (qui réalise chacune des tâches ?),
  • les objets transformés (ce qui est traité),
  • les états résultants (les buts, les utilités, les gains, le service rendu...).

131L’expérience montre que la tendance spontanée la plus courante est de focaliser d’emblée son analyse sur les deux premières dimensions et de présenter d’abord le « Qui fait quoi ? ».

132Par contre les effets du processus (objets traités et différents états des transformations opérées) sont rarement relevés. On ignore ce qui entre dans le système et ce qui en sort. Nous comprenons mieux, ainsi, la difficulté souvent constatée à se référer aux attentes de l’utilisateur.

133L’analyse systémique nous invite au contraire à commencer l’étude des processus par une approche globale externe : limites, sorties, entrées, objet circulants, états. Ensuite seulement on recherche la procédure souhaitable (le qui [poste unité] doit faire quoi ?).

134 L’analyse « entrées-sorties  »

135Pour déterminer les fonctions d’un système, il est possible mais plus délicat qu’il n’y paraît, d’en décrire les entrées et les sorties.

136Cela consiste à désigner de façon précise les principales entrées et sorties d’un processus en différenciant les résultats de l’ensemble afin de mieux distinguer et identifier ses sous systèmes.

137Ne pas oublier toutes les fonctions qu’il remplit, énumérer aussi les contraintes auxquelles il est soumis.

138 Méthode : lister les étapes vécues par le client et déterminer les entrants et les sortants TP 3

139 Le processeur

140Un processeur est le moteur d’un processus, il comprend :

  • une fonction et une seule qui définit l’objectif,
  • des ressources, c’est-à-dire les moyens mis en œuvre,
  • un mode de fonctionnement, la procédure qui constitue la méthode d’action.

141Le processeur est donc le dispositif mis en place par un prestataire de service pour assurer une fonction apportant satisfaction aux clients.

Schéma 24 : Exemple pour une salle de fitness

142 La démarche qualité dans les TPE prestataires de services

143Nous nous situons ici au niveau du processeur de servuction, donc au niveau opérationnel. Pour concevoir un service il faut mettre en œuvre les cinq étapes suivantes :

1 - Positionner la mission globale

144- soit à partir d’un cahier des charges client. On se place alors sur une logique de contrat centrée sur : • la spécification de la prestation

145• les normes de performances

146- soit à partir d’un projet marketing. On est alors sur une logique de l’offre centrée sur :

  • des caractéristiques de différenciation concurrentielle
  • une segmentation de la clientèle

2 - Définir les fonctions de services à réaliser

147À partir d’une analyse du comportement des clients, où l’on identifie les points suivants :

  • définitir les étapes vécues par le client pour bénéficier du service (voir entrants-sortants),
  • traduire chaque étape en réponse à apporter par le prestataire pour assurer le service,
  • définir le ou les points-clés (moments de vérité) sur lesquels le client jugera la prestation,
  • traduire pour chaque réponse le niveau de performance offert et mesurable.

Tableau 7 : Tableau de définition des fonctions de service

148Exemple : situation - le client n’est pas membre du club et vient faire un squash pour la première fois, (il paie donc une location).

149 Objectif - permettre au client d’utiliser les infrastructures du club.

ÉTAPES CLIENTS

ENTRANTS/SORTANTS

OPÉRATIONS DE SERVICE

POINTS CLÉS

NIVEAU DE PERFORMANCE

Le client gare sa voiture

voiture sur la voie publique/voiture garée

fournir des places de parking

il y a de la place pour se garer

le client a trouvé une place immédiatement

le client entre dans le club

il est seul/il est pris en charge

accueillir les clients

ambiance attente.

faire savoir immédiatement au client que l’on va s’occuper de lui

il se renseigne

il n’a pas d’informations/il connaît les conditions de pratique

informer le client des modalités de la pratique

amabilité et clarté des informations

pas ou peu de questions d’explication (maxi 2 questions)

il achète la prestation

il est visiteur/il est consommateur

autoriser la pratique (encaissement)

rapport qualité/prix

90 % des gens doivent rester

il va se changer

il est en tenue de ville/il est en tenue de sport

mettre un vestiaire à disposition

propreté place température

propreté irréprochable 25° minimum

il fait son squash

état de repos/état d’activité

permettre la pratique effective

plaisir de l’action

le client doit être satisfait

il se change

en tenu de sport et en sueur/propre en tenue de ville

mise à disposition d’installations sanitaires

propreté eau chaude

propreté irréprochable eau à 37°

Tableau 8 : Exemple de fonctions en squash

3 - Définir pour chaque fonction de service le processeur de servuction

150Enoncer pour chaque fonction :

  • les moyens à mettre en œuvre et leur pilotage,
  • les modes de fonctionnement (procédures) pour atteindre le niveau de performance fixé à la fonction de service (tableau ci-dessous).

GRILLE DE CONCEPTION D’UN PROCESSEUR DE SERVUCTION

FONCTION ASSURÉE (objectif)

Accueillir l’enfant dans un centre aéré

NIVEAU DE PERFORMANCE (retenu)

Tous les enfants savent à quel groupe ils appartiennent et où se déroule l’activité.
Aucun enfant n’est sans surveillance

RESSOURCES (moyens mis en œuvre)
- Humaines
- Matérielles
- Organisationnelles

1. - Un animateur
2. - Une table, trois chaises, une cassette, argent liquide, cahier, liste des inscrits, stylos, programme des activités.
3. - Rotation hebdomadaire.

MODE DE FONCTIONNEMEN
- Procédures
- Modes opératoires
- Modes relationnels

voir procédure

SYSTÈME DE MESURE

4. Entretiens mensuels avec le personnel en contact.
5. Questionnaires
6. Contrôles ponctuels

Tableau 9 : Exemple de processeur. Accueil d’un enfant dans un centre de loisir

4 - Identification des processus dans les PME

151Dans les entreprises ou organisations plus importantes (clubs de golf, fédérations sportives, bases de loisirs etc.) les choses sont plus complexes. Il devient nécessaire d’identifier tous les processus mis en jeu et d’en faire une cartographie donnant une vision synthétique de l’activité de l’organisme servant de modèle aux collaborateurs, dirigeants et partenaires.

152Illustration du schéma 26 (page 151) représentant une cartographie du processus pour un gros club de gymnastique d’entretien :

153 a) - Les processus de direction comprennent :

  • le processus de définition de la politique du club (vote des orientations en AG, définition des objectifs opérationnels par le conseil d’administration, communication dans toute l’organisation),
  • le processus d’élaboration des prévisionnels : actions et budgets,
  • le processus de définition de la politique de management des bénévoles et salariés du club,
  • le processus de gestion de la qualité.

154 b) - Les processus supports comprennent :

  • le processus de gestion des ressources humaines (définition des compétences nécessaires, recrutement des animateurs et administratifs, définition des missions des différents acteurs etc.),
  • le processus de renouvellement des dirigeants et des cadres techniques,
  • le processus de recherche de subventions,
  • le processus de communication,
  • le processus de gestion financière et comptable,
  • le processus de mise à disposition et d’entretien des infrastructures et matériels,
  • le processus d’achat de matériel et d’équipement.

155 c) - Les processus opérationnels comprennent

  • le processus de gestion des adhérents (renouvellement des adhésions, recrutement de nouveaux adhérents, fidélisation),
  • le processus de conception et réalisation des séances,
  • le processus de conception d’activités annexes à la pratique de la gymnastique d’entretien (buvette, sorties randonnée, stages loisir...),
  • le processus de conception et d’animation d’événements exceptionnels (fête du sport, salons, rencontres inter-clubs...).

Schéma 26 : Les différents processus

5 - Comment décrire un processus dans une PME de service ?

156Les choses étant plus complexes, pour chacun des processus considérés, il s’agira de décrire l’enchaînement optimal des tâches en vue de l’obtention d’une valeur ajoutée maximale aux yeux des bénéficiaires du processus.

157• Méthode de description du processus :

  • Interview dans l’entreprise ou l’organisation pour savoir ce que font les différents collaborateurs de l’organisation afin de repérer les processus opérationnels et les processus supports existants.
  • Organiser un groupe de travail, avec le personnel opérationnel, par secteur d’activités.
  • Définir les activités, en terme de données d’entrée, d’activités principales, de données de sortie, de ressources et processus supports et de contrôles à l’aide de la méthode suivante :

ÉLEMENTS DU PROCESSUS

QUESTIONS

Les données d’entrée

"De quoi avez-vous besoin pour faire votre travail ?"

Les activités principales

"Qu’elle est votre raison d’être dans l’organisation, que faites-vous ?"

Les données de sortie

"Qu’est-ce que vous fournissez ? quels résultats obtenez-vous ? pour quoi faire ?"

Les ressources

"De quels moyens avez-vous besoin pour réaliser votre travail ? "

Les processus support

"De quels services avez-vous besoin ?"

Les moyens de contrôle Indicateurs

"Comment mesurez-vous les résultats ?"
"Quels sont vos critères ?"

Tableau 10 : Définition d’un processus

CE QU’IL FAUT RETENIR
L’approche processus permet d’aborder l’organisation de l’entreprise dans une logique client.
Elle permet d’optimiser la valeur créée pour les clients et de fiabiliser l’ensemble de la chaîne d’activité concernée par cette création de valeur.
En révélant les logiques transversales qui animent les services, cette approche permet :
• l’identification des interfaces qu’il est indispensable de maîtriser entre services
Exemple : prise en charge du client pour passer de l’accueil à l’enseignement, coordination entre le planning d’enseignement et le planning d’entretien des installations...
• la détection des tâches inutiles. Exemple : faire passer les réclamations clients par le manager qui, de toutes façons, les renverra sur le personnel concerné...
• la détection des tâches spécifiques au métier sur lesquelles il faut investir. Exemple : pour des stages de golf, l’approche pédagogique de l’enseignant...
• le regroupement des tâches jusqu’alors confiées à différentes fonctions au profit d’une meilleure maîtrise des relations clients. Exemple ; pour un golf, un même coordonnateur pour les plannings d’animation et d’entretien.

5 - Représentation d’un processus : la procédure

158On peut utiliser différents modes de représentation de processus. Cependant il convient de privilégier les modes de représentations graphiques car ils permettent une compréhension simple et synthétique du processus concerné.

159Les représentations graphiques d’un processus peuvent être :

  • Macroscopiques : visualisation des étapes du processus
  • Détaillées : visualisation des tâches élémentaires.

160Cette représentation graphique s’appelle une procédure.

Procédure : manière spécifiée d’effectuer une activité ou un processus (Norme ISO 9000)

5.1 - Intérêt de la formalisation des procédures dans les services

161Bien sûr, nous tendons vers la qualité. Mais comme la perfection n’est pas de ce monde, il est toujours possible de s’améliorer. Pour cela, il faut évoluer car le changement c’est le progrès. D’où la nécessité de briser une certaine routine.

162Que préférons-nous :

« PENSER LE CHANGEMENT OU CHANGER LE PANSEMENT »

163La qualité est résumée dans le terme de confiance. Celle des clients externes de l’organisation, ceux qui lui donnent sa raison d’être (les adhérents), mais aussi celle des clients internes, ceux qui y vivent (élus, dirigeants, salariés).

Pour donner confiance, il faut d’abord se donner confiance : comment ?
- en écrivant ce que l’on fait,
- en faisant ce que l’on a écrit,
- en étant capable de le prouver.

164Écrire ce que l’on fait, c’est décrire la manière de s’y prendre, la méthode pratique pour obtenir un résultat attendu, l’action ou l’enchaînement des actions. Cette description s’appelle une procédure. Plutôt que de contrôler les services fournis ou de constater l’absence de qualité du service obtenu, mieux vaut s’assurer que le fournisseur est parfaitement organisé pour produire le service.

  • Si les méthodes de travail de chacun sont bien définies par écrit, dans des procédures, des modes opératoires, des instructions,
  • Si chacun connaît ses responsabilités, et possède les compétences voulues,
  • Si les circuits de documents et d’informations sont bien précisés.

165Alors, il est probable que le service aujourd’hui conforme, le sera aussi demain.

166 Représentation de la procédure

167La procédure doit tenir sur une feuille de format A4. On préférera donc une représentation graphique. Elle doit être visuelle, simple, comprise et si possible mise au point par toutes les personnes concernées. Elle doit répondre aux questions qui fait quoi ? Pour quand ? Comment ? Si nécessaire et quand ?

168Elle doit citer les modes opératoires et les documents de références nécessaires.

169Elle doit montrer les bouclages et verrous prévus, les points de passage obligés et l’archivage.

170Si la description du procédé est claire, si les règles d’application en sont précises et complètes, la procédure sera connue de toutes les personnes concernées. Par conséquent le procédé sera plus fiable, plus sûr.

171 Les procédures ont en commun plusieurs caractéristiques :

172Elles représentent :

173• un circuit :

  • elles doivent assurer des bouclages, des retours en arrière qui permettent de corriger les dysfonctionnements.
  • elles doivent assurer des points de contrôles, des étapes de vérification de l’avancement des actions par rapport aux prévisions.

174• Le contenu :

  • la forme doit être pertinente avec le fond,
  • le document doit refléter le réel, le processus.

175Par ailleurs, elles permettent de :

  • mémoriser le processus, et d’assurer sa continuité,
  • de vérifier si le processus est bien adapté au besoin, s’il est efficace,
  • la prise d’information, la confirmation d’informations, le « feed back », la re formulation.

Les procédures ne sont pas figées à jamais sur le papier, mais évolutives.

5.2 - Critères de création d’une procédure

  1. Les risques d’oublis, d’erreurs, de confusions
  2. Les difficultés, absence de définition des interfaces
  3. Les exigences normatives (pour que chacun applique la même règle)
  4. Les non-conformités (pour faire émerger les défaillances)
  5. Le procédé nouveau (pour le décrire)
  6. La technique nouvelle (pour maîtriser sa mise en œuvre)
  7. La transmission d’un savoir-faire (assure la répétitivité)
  8. L’obligation de synthèse.

176POUR CONSTRUIRE UNE PROCÉDURE IL FAUT :

177 Trouver les termes justes et précis, les mots-clés,

178 Sélectionner les informations nécessaires. Rien de plus,

179 Citer tous les documents nécessaires à consulter, à remplir,

180 Prévoir tous les cas de figure, sans exception à la règle.

5.3 - Symbolique simple conseillée pour les procédures

Tableau 11 : Symbolique des procédures

5.4 - Exemple de formalisation d’un processus sous forme de procédure

181À noter que dans les différents chapitres de cet ouvrage, nous avons utilisé cette formalisation.

6 - Outils de management opérationnels pour améliorer la qualité dans les services

182Constat : les réunions traditionnelles de discussion autour d’une table ont largement montré leur inefficacité dans ce genre de problème. Ce mode de fonctionnement déclenche :

  • une prise du pouvoir par les personnalités dominantes,
  • des relations interindividuelles conflictuelles (prises de parole commençant régulièrement par « Je ne suis pas d’accord »,
  • un mutisme de certaines personnes tandis que d’autres s’expriment. Mais leur intervention est immédiatement rejetée par les dominants, d’où un profond sentiment de frustration,
  • une cacophonie totale,
  • un désintéressement général.

183À la fin de la réunion, si l’on constate que l’on n’a pas résolu le problème, deux solutions existent :

  • programmer une autre réunion (qui donnera des résultats équivalents à la précédente (un mal chronique, la réunionnite !)
  • laisser faire en sachant que de toute manière les décisions seront prises unilatéralement par les responsables, (vive la démocratie participative !).

184L’objet de ce chapitre n’est pas de balayer tous les outils disponibles (il faudrait plusieurs ouvrages), mais de proposer aux hommes de terrain trois outils de base utilisés quotidiennement, depuis des années. Ils ont démontré qu’ils permettaient de résoudre 80 % des dysfonctionnements dans les PME/TPE, notamment dans le secteur associatif.

185Une première catégorie d’outils permet de travailler efficacement collectivement de prendre des décisions consensuelles. En effet, qui n’a jamais déploré le « peu d’efficacité » des réunions de travail, provoquant d’ailleurs une phobie, « la réunionnite » !

6.1 - Outils et méthode pour travailler en équipe : les O.M.Q

186Les outils de la qualité ne sont pas réservés aux spécialistes. Ce sont des outils d’usage courant destinés à tous, responsables, associés, collaborateurs..

187 Rappel de l’acception du mot outil ?

188« L’outil est un objet fabriqué qui sert à agir sur la matière, à faire un travail ».

189L’outil est accompagné d’un mode d’emploi et exige un savoir-faire de la part de l’utilisateur.

190La connotation manuelle du terme « outil » doit bien rappeler que, pour être efficace dans l’utilisation d’un outil, il faut compréhension et utilisation répétée de l’outil pour en acquérir la maîtrise. Il en est de même pour les outils de la qualité.

191Même si, en qualité le terme de « méthode » semble plus approprié, c’est celui d’outil qui reste utilisé. En effet, un outil du management de la qualité est destiné au travail de groupe alors qu’un outil traditionnel (le marteau !) est rarement destiné à un travail de groupe.

192Nous devons donc accepter définitivement ce terme « outils » afin d’éliminer les confusions et les réticences qui nous ont entraîné à les négliger depuis leur apparition en Occident, vers 1990.

193 Des outils pour quoi faire ?

194Les outils permettent de traiter concrètement des cas donc de résoudre des problèmes. Une combinaison appropriée de plusieurs outils augmente encore leur efficacité.

195Les méthodes et outils du management de la qualité sont apparus dans les années 80 au Japon et 90 en Europe.

196Ils permettent une amélioration de la qualité adaptée aux fonctionnements actuels des organisations.

197En effet, si on fait un rapide parcours historique, on constate que :

  • dans les années 30 aux USA et les années 50 au Japon, les problèmes étaient traités, au quotidien, sur la non-conformité aux spécifications et aux standards. Ce sont les améliorations correctives qui utilisent des méthodes et outils de contrôle, de comptage comme l’échantillonnage, les statistiques, les standards...
  • dans les années 70, avec la crise pétrolière, les organisations s’engagent dans une analyse d’apparition des problèmes en recherchant les causes, en concevant des solutions les plus adaptées possible, en évaluant les effets des solutions apportées.

198Ces deux modes de fonctionnement permettent une amélioration quotidienne, concrète, au fur et à mesure de l’apparition des problèmes, des dysfonctionnements. Les actions menées sont réactives et consistent encore « à changer des pansements » et pas encore « à penser le changement ». Méthodes et outils s’associent déjà dans une démarche de résolution de problèmes.

199– à partir des années 80 au Japon et 90 en Occident les problèmes récurrents se situent :

  • dans le développement des nouveaux produits de service,
  • dans le développement de stratégies anticipatives.

200Il y a une recherche de pro activité au travers d’un comportement de perception, de prévision et d’anticipation des problèmes. On cherche alors à « penser le changement ».

201De plus en plus, les stratégies et outils sont conçus et combinés pour intervenir en amont dans la recherche de solution. Ces outils facilitent le traitement des données floues, abstraites ou complexes comme les données verbales, les avis explicites et implicites, le discours construit ou non, les constats ou les impressions et les opinions. Ils reposent sur l’analyse sémantique.

202 Les bases de l’analyse sémantique

203Le traitement des données verbales nécessite également de la rigueur. Les différentes étapes sont les suivantes :

204 Collecter l’information

205L’information brute donne une traduction infidèle de la réalité. Il faut donc la traiter.

206 Transformer l’information en « données » :

207Pour rendre exploitable l’information il faut en dégager les éléments objectifs et significatifs par rapport au but fixé.

208Structurer l’information comporte trois étapes :

209 Grouper les données ayant des caractéristiques communes

210 Titrer chaque groupe à partir de leur point commun

211 Mettre en relations sous forme de diagramme afin de construire une « image » unifiée et concrète. Cela permet de passer à la décision et à l’action en évitant le discours fragmenté initial.

212 Mettre en relief les principaux points

213Distinguer l’important afin de travailler sur l’essentiel

214 Les fonctions de l’information verbale dans la résolution de problème

215Le traitement de l’information verbale sert à appréhender un problème pour lui trouver la solution adéquate. Initialement, l’information par rapport à un dysfonctionnement est toujours de type verbal.

216Des allers et retours successifs entre réflexion et expérience aident à la résolution de problème.

217Quelques éléments sont caractéristiques du langage :

2181 – l’ambivalence : raison et émotion construisent le langage informatif et le langage affectif. Les deux sont mêlés. L’amélioration des modes de fonctionnement passe par le traitement du langage de raison. Le langage des faits exclut donc les opinions et les inférences (inférer : parler de ce qu’on ne connaît pas à partir d’observations. Exemple : je vois qu’il tape du pied et je traduis : Il est énervé.

2192 – l’abstraction : le langage permet de s ‘exprimer à différents niveaux d’abstraction que l’on doit savoir distinguer. En descendant dans l’échelle d’abstraction pour aller vers des termes concrets on fait exprimer des faits.

220Exemple : j’ai un litige avec mon voisin. Mon voisin ne me dit pas bonjour. J’ai des difficultés à avoir un avis de mon voisin. Trois fois, ce mois-ci j’ai demandé à mon voisin une discussion sur un emplacement des poubelles communes mieux adapté pour les deux parties. Il m’a dit ne pas avoir le temps.

221Descendre par niveau d’abstraction permet donc d’arriver à du concret authentifiable ou contestable.

222Monter dans l’échelle d’abstraction permet de retrouver des éléments communs à plusieurs objets individuels et de mieux maîtriser la complexité d’une réalité.

2233 – La pensée binaire : elle fait partie de notre culture qui induit très souvent deux seules valeurs opposées : « le bon et le méchant », « le oui et le non », « le grand et le petit », etc. Cette notion est source d’erreurs (exemple : les témoignages sur un accident. Il est donc préférable d’utiliser des valeurs objectives et quantifiables lorsque possible).

224Exemple : Dire « Il fait 16 degrés, j’ai froid » au lieu de dire « Il fait froid ou il fait chaud » !

225Dire « Ecrivez en police 24 » au lieu de « Ecrivez en gros caractères » ou « Ecrivez le plus gros possible ».

226 Qu’est-ce qu’un problème ?

227Au sens large du terme un problème est une question à laquelle il faut apporter une réponse.

228Dans la démarche de résolution de problème, le problème est la différence constatée entre une situation souhaitée, programmée en fonction d’un objectif fixé au préalable et la situation existante insatisfaite. La résolution de problème tend à réduire les écarts entre idéal et réalité.

229Les problèmes rencontrés dans une organisation peuvent être de quatre types. Ils sont classifiables :

  • causes simples et solutions immédiates faisant appel à la connaissance, la compétence et l’expérience,
  • problème technologique dont les causes sont identifiées mais que l’on ne sait pas résoudre. Nécessité d’un lourd investissement. Il se fait avec la direction,
  • solution connue mais causes inconnues : les récidives sont donc possibles. Surveillance obligatoire,
  • causes technologiques de haut niveau et solutions méconnues : les outils de la qualité permettront de les rechercher en groupe. Ainsi chacun améliorera, en même temps, son aptitude à résoudre des problèmes.

230 Quelle est la démarche ?

231La démarche déductive s’appuyant sur des principes physiques, chimiques, scientifiques ou économiques et la démarche comparative (cas similaires déjà traités) ne nécessitent pas l’utilisation des outils qualité et concernent plutôt la recherche fondamentale que le secteur des services.

232La démarche de résolution de problème, à la différence, est inductive. L’identification des causes par questionnement permet, en partant des faits, de retrouver leur origine.

233Cette démarche efficace si rigoureuse permet la résolution de problèmes en matière de qualité mais également de coût, de temps de travail, de sécurité et de management des équipes.

234 Objectif de la démarche

235Comme pour toute entreprise, la démarche de résolution de problème a pour objectif final de produire les biens et services attendus par le consommateur/client afin de lui donner entière satisfaction, et ceci dans le temps (fidélisation).

236 Acteurs de la démarche

237La résolution des problèmes concerne, tour à tour, tous les collaborateurs au sein de l’organisation. Les responsables doivent savoir que, face à un problème, les comportements sont diversifiés :

  • les individus qui ont perdu d’avance : accompagner à faire le premier pas,
  • ceux qui nient toute responsabilité : faire prendre une initiative,
  • ceux qui ne voient rien (politique de l’autruche) : sensibiliser à l’existence et conséquences des problèmes,
  • les actifs cherchent à résoudre les problèmes : favoriser la maîtrise des méthodes et outils qualité.

238 Comment améliorer l’aptitude à la résolution de problème ?

239 Quelques principes

240Un groupe qui se fixe un objectif, résoudre un problème par exemple, doit reconnaître l’animateur qui lui permettra de travailler « ensemble ».

241Son rôle est essentiel : il est garant de la cohésion du groupe et du respect des objectifs fixés en commun à condition qu’il garde la confiance du groupe.

242Le responsable d’un groupe de résolution de problème doit se fixer des règles de fonctionnement avant même de les faire partager à son équipe :

  • chercher les problèmes plutôt que les ignorer,
  • observer les faits, relever des données précises et non approximatives,
  • utiliser les outils de la qualité mais avec une grande rigueur,
  • améliorer son savoir-faire dans de nouvelles techniques pour augmenter sa compétence,
  • respecter une méthode de travail et éviter de se disperser,
  • analyser les causes avec rigueur sans se précipiter sur des solutions apparentes,
  • utiliser réflexion et imagination ce que ne peut pas faire l’informatique,
  • respecter une approche rationnelle de démarche qualité,
  • traiter soi-même le problème aussi souvent que possible. Se « débarrasser » n’est pas déléguer,
  • faire preuve de détermination en finissant ce qui est commencé.

6.2 - La résolution de problèmes

243Comme pour une pratique sportive, la résolution de problème exige la connaissance des principes fondamentaux, le respect des règles, le suivi de la démarche. A ces seules conditions le progrès reste possible.

244La procédure de résolution de problème comporte 7 étapes incontournables.

Etapes

Phases

Actions

1

Définir le sujet

Identifier le problème
Choisir le sujet définitif

2

Analyser la situation et fixer les objectifs

Recueillir les données
Choisir les caractéristiques à traiter
Fixer l’objectif avec résultat à atteindre et délai

3

Planifier les actions

Décider des actions
Faire l’échéancier : dates responsabilités...

4

Analyser les causes

Vérifier la valeur des caractéristiques existantes
Recenser les causes
Analyser les causes principales
Choisir les causes à traiter

5

Rechercher et mettre en œuvre les solutions

Proposer des solutions
Étudier les possibilités de mise en œuvre
Vérifier méthodiquement les solutions
Préparer la mise en œuvre des solutions
Mettre en œuvre

6

Vérifier les résultats

Vérifier les effets des solutions apportées
Comparer aux valeurs cibles
Évaluer les gains de tous ordres

7

Définir et choisir des indicateurs de contrôle

Revoir les règles et en établir de nouvelles
Créer des méthodes de veille
Faire connaître aux collaborateurs les nouvelles méthodes
Former les responsables
Vérifier dans le temps les nouveaux acquis

245Il faut prendre en compte des principes rationnels de fonctionnement :

  • identifier les problèmes urgents et traiter des priorités en
    • comprenant que seul un petit nombre de problèmes est important
    • sélectionnant les problèmes dont la résolution aura les résultats les plus positifs.
  • raisonner à partir des faits et non d’hypothèses en
    • évitant de prendre des décisions uniquement fondées sur l’expérience et/ou l’intuition,
    • vérifiant les faits et en les acceptant.
  • agir sur les méthodes de travail pour atteindre les résultats : gérer les processus.

246Il faut accepter de ne plus se polariser exclusivement sur les résultats. Le problème n’est pas dans le résultat mais bien dans la méthode de travail.

247Il faut donc gérer les processus d’exécution des tâches afin d’obtenir toujours le même résultat et maîtriser ou réduire leur variabilité.

248Le processus désigne habituellement l’ensemble des méthodes et des actions qui aboutissent à un résultat. Pour améliorer ces processus il faut :

  • analyser et améliorer les méthodes de travail,
  • retenir les meilleures méthodes, en faire des règles à enseigner et faire utiliser,
  • analyser tout le processus afin de le maîtriser,
  • réfléchir à des améliorations pour toujours augmenter le niveau de qualité du travail.

249 • repérer la dispersion et en identifier les causes. La qualité n’est jamais tout à fait identique car l’environnement et les conditions de travail varient. Les données sont dispersées autour d’une valeur centrale plus stable. Il faut donc les maintenir dans des limites exploitables.

250 • mettre en place des solutions définitives pour réduire les répétitions d’erreurs identiques. Pour cela il est indispensable de remonter jusqu’aux causes et de trouver les vraies solutions, celles qui éliminent les causes.

251Trois types de solutions sont répertoriés :

  • solution d’urgence qui demande une résolution immédiate et corrective,
  • solution individuelle permanente sur tous les problèmes relevés touchant les produits, les processus ou les différentes tâches,
  • solutions préventives qui permettent d’améliorer le système en évitant les problèmes dus à une même cause.

252 En conclusion : faire appliquer les règles définies et instaurées pour uniformiser, simplifier et formaliser les méthodes, les outils, les moyens, pour une même unité de travail, un même service ; réduire gaspillage, dispersion, tensions et rendre plus régulière et constante la qualité ; établir des règles énoncées en termes clairs, précis et concrets sous forme de procédures appropriées.

253 Retour à la notion d’outils

254Kaoru Iishikawa : « N’importe qui peut résoudre 95 % des problèmes à condition de savoir utiliser les outils de la qualité ».

255Puisqu’on ne construit pas une maison sans marteau ni clous, quelle est la boîte à outils de la résolution de problème ? Car il ne faut pas uniquement :

  • se fier à la seule intuition,
  • faire de vœux pieux,
  • utiliser des hypothèses sans bien fondé.

256Il est nécessaire d’agir sur les faits et, à ce stade, les outils de la qualité sont nécessaires pour :

  • recueillir toutes les données,
  • analyser les données dans le détail,
  • identifier les causes,
  • sélectionner les causes qui ont une influence déterminente sur le résultat.

257Les premiers et les nouveaux outils sont utilisés en complémentarité. Ils interviennent au quotidien dans une même finalité : la prise en compte du client dans l’entreprise (que la voix du client entre dans l’entreprise).

258De toute évidence, parmi « les premiers outils », nombreux sont ceux indispensables au quotidien. Nous les utilisons tous pour assurer notre fonctionnement. Ainsi les feuilles de relevés qui permettent la collecte et l’organisation de données existantes, les graphiques qui traitent les données et rendent communs des résultats ou des informations de manière claire et lisible, les histogrammes qui facilitent la représentation, suivre et surveiller le fonctionnement d’un procédé, ou encore les cartes de contrôle, les diagrammes. Les outils ont un rôle curatif en facilitant le traitement des problèmes et un rôle préventif actif en permettant d’améliorer le procédé étudié avec, pour objectif, d’éviter la réapparition du problème traité : la « récurrence ».

259Les sept nouveaux outils entrent davantage dans une stratégie de prévention prospective en aidant à traiter les problèmes potentiels. Ils aident à gérer, piloter et organiser la Qualité à tous les niveaux de l’entreprise dans une démarche qui depuis les années 80 prend en compte en permanence les besoins du client (c’est le QFD : Quality Function Deployment).

260Les nouveaux outils entrent dans la préparation de la réalisation de projets, à des niveaux différents :

Tableau 12 : Logique des O.M.Q

261Utiliser les connaissances est le seul moyen de ne pas les perdre. Pour utiliser les outils, donc pour les maîtriser, il est indispensable de le faire dans une stratégie de plan d’action, d’opérationnalisation avec suivi et évaluation rigoureux définis au préalable.

262La stratégie doit être définie dans une politique générale de l’entreprise afin de décliner la qualité à tous les niveaux, de faire progresser l’ensemble du système qualité, de réduire les écarts analysés.

263L’utilisation des outils dans une approche de résolution de problème facilite la maîtrise de ces outils et l’accord de la cohérence à la démarche.

ÉTAPES DU PROJET

OUTIL

Définir le problème

Diagramme des affinités

Définir l’effet

Diagramme des relations

Préparer la mise en œuvre de la solution

Diagramme en arbre

Hiérarchiser les causes

Diagramme matriciel

Etudier les conséquences possibles de la solution choisie

Diagramme des alternatives

Planifier les travaux

Diagramme fléché

Tableau 13 : Résolution de problème et O.M.Q

264 Le matériel utilisé

  • un grand panneau de papier kraft (1,5m X 3m),
  • des cartes bristol de couleurs (X 3),
  • de la colle pour des manipulations successives,
  • des marqueurs de couleurs différentes,
  • du scotch ou pâte pour fixer le papier kraft au mur.

265Les outils les plus utilisés sont le diagramme des affinités, le diagramme des relations ou le diagramme causes - effet, outil de la première génération, et le diagramme en arbre. Aussi nous allons les aborder dans leur utilisation.

266La méthode est la même pour tous jusqu’à la phase finale de représentation graphique qui diffère en fonction de la question posée (quoi, pourquoi, comment ?) et de l’exploitation spécifique faite. Nous voyons donc le déroulement de la méthode sur un outil en sachant que la formation aux OMQ est indispensable pour être efficiente.

6.3 - Méthode pour travailler en équipe

267Le KJ. ou diagramme des affinités (du nom de Kawakita Jiro.)

268Lorsque l’on décide de résoudre un problème, il est souvent nécessaire de commencer par s’accorder sur l’objet même du problème.

269Par exemple : « La qualité coûte chère ».

270Cela veut-il dire que les moyens consacrés à la qualité sont surdimensionnés par rapport à un niveau auquel on se réfère ? Ou bien que l’efficacité des moyens utilisés ne correspond pas à notre attente ? Ou encore que la qualité perçue par le client nous est si défavorable que nous perdons des parts de marché ?

271 L’objectif du diagramme des affinités est d’aboutir à une représentation structurée et commune d’un problème.

272Lorsque les personnes appelées à travailler ensemble sur un même problème appartiennent à des services distincts (bureau d’étude ou fabrication par exemple), sont de cultures différentes (commerciale ou technique) ou n’ont pas l’occasion de travailler en commun (dirigeants et cadres techniques dans les associations sportives), alors il s’avère souvent nécessaire de prendre le temps de s’accorder sur le sens des affirmations à partir desquelles on se propose d’étudier un problème.

273C’est un appel à la créativité.

274L’approche intuitive et créative demeure une caractéristique du diagramme des affinités.

275Elle se prête à la gestion des situations de groupe dans leurs aspects irrationnels, dans leurs réactions émotionnelles, en vue de les rendre productives pour de nouveaux schémas de pensée consensuels et avec l’objectif d’exploiter ces résultats lors d’une étape ultérieure.

276Voici les situations typiques d’utilisation du diagramme des affinités :

  • Les faits ou les concepts à travailler se situent dans l’irrationnel. Les idées sont très générales et difficiles à appréhender. Le diagramme des affinités permet de représenter une « géographie » des idées en question.
  • La rupture avec les concepts traditionnels est nécessaire. Lorsque les solutions sont dépassées, alors il y a heu d’essayer le diagramme des affinités pour élargir le champ de pensée du groupe.
  • Une aide est nécessaire pour mettre en œuvre, avec succès, une solution.

277Par contre, lorsque le problème est simple ou nécessite une solution immédiate, on ne recommande pas d’utiliser le diagramme des affinités.

278 Construction d’un diagramme des affinités

279Les étapes successives de la construction d’un diagramme des affinités sont listées ci-après.

280La construction de ce diagramme nécessite un créneau horaire de deux à trois heures.

281Chaque étape a son importance. Il convient de la traiter correctement pour obtenir une bonne efficacité de la méthode. Pour ceux qui démarrent dans l’apphcation de ce type d’outil, il est vivement recommandé de suivre rigoureusement la marche indiquée, en particulier lors des séances de formation.

282Phase 1 - Organisation préalable

283Phase 2 - Choix de la « bonne » question

284Phase 3 - Lancement d’une brève discussion de cinq minutes

285Phase 4 - Production des idées

286Phase 5 - Accord sur le sens des idées (la lecture de ce qui est écrit)

287Phase 6 - Regroupement des idées (fiches)

288Phase 7 - Vérification des omissions Phase 8 - Réalisation des titres

289Phase 9 - Regroupement des titres (deuxième niveau de regroupement)

290Phase 10 - Sélection des titres de second niveau

291Phase 11 - Relations entre les regroupements

292Phase 12 - Présentation finale Phase 13 - Évaluation et conclusion

293La méthode en 13 phases a été mise au point chez Philips France à partir des méthodes existantes.

294 Phase 1 - Organisation préalable

295Nécessité de préparer la salle et le matériel pour mener à bien la séance de travail. Prévoir quatre heures.

296 Phase 2 - Choix la bonne question

297La question que l’on se propose de traiter doit concerner l’ensemble du groupe et même le motiver pour y apporter une réponse.

298Elle est conçue pour faire progresser le groupe vers un objectif. Il ne s’agit pas de « manipuler » les participants, de les pousser à exprimer une opinion à laquelle ils n’adhéreraient pas, mais de les aider à se comprendre, reconnaître les points de vue communs ainsi que leurs différences.

299 Phase 3 - Lancement d’une brève discussion de cinq minutes

300Faire un tour de table ou chacun s’exprime en moins d’une minute sur le thème choisi, de manière à bien cerner le thème de travail.

301 Phase 4 - Production des idées

302Ecrire une idée par fiche, en lettres majuscules. La phrase doit se référer à un fait, donc écarter autant que possible tout jugement et être le plus explicite possible.

303Alors se fait l’affichage des premières idées créant ainsi l’effet de brainstorming.

304 Phase 5 - Accord sur la compréhension de ce qui est écrit

305L’animateur s’assure que l’ensemble des participants comprend de la même façon ce qui est écrit. Cette phase de travail conduit les participants à demander des explications sur le sens de l’idée exprimée par le rédacteur de la fiche. Si nécessaire la fiche est réécrite.

306 Phase 6 - Regroupement des fiches

307Cette phase consiste à faire regrouper, par les participants, les fiches par ensembles de deux ou trois fiches ayant des significations proches. Celles qui ne se prêtent pas à ces regroupements sont traitées en tant que « solitaires ».

308Tout le monde prend part au regroupement. S’en remettre à l’intuition et la sensibilité :

  • ne pas chercher d’enchaînements logiques, ni chronologiques,
  • ne pas choisir les fiches sur la base d’une similitude apparente entre les mots ou les sujets,
  • ne pas choisir les fiches à partir d’idées stéréotypées.

309Cette étape se réalise en silence et chacun s’emploie à découvrir le sens des regroupements des autres avec l’aide de l’animateur.

310 Phase 7 - Vérification des omissions

311Lors des regroupements, les discussions entre les participants font généralement apparaître l’oubli de certaines idées qu’il faut alors ajouter.

312 Phase 8 - Réalisation des titres

313On attribue un titre à chaque groupe de fiches réalisées. Le titre est constitué par une phrase brève synthétisant le sens de chacune des fiches du groupe.

314Les principales erreurs à éviter dans la création des titres sont les suivantes :

  • le titre n’est pas une phrase mais un mot ou un embryon de phrase,
  • le titre n’est pas fidèle aux idées exprimées. Car :
    • une idée est perdue,
    • une partie du sens des idées groupées n’apparaît pas,
    • une notion absente dans les idées est ajoutée.
  • Le niveau d’abstraction n’est pas approprié :
    • l’abstraction trop élevée exprime un sens trop général par rapport aux idées représentées,
    • la simple addition des idées ne conduit pas à faire progresser sur l’échelle sémantique.
  • Le titre comporte un jugement,
  • Le titre est banal : utilisation de certains mots passe-partout destinés à éviter le travail intellectuel de la création du titre,
  • Les inférences :
    • le titre introduit une relation de cause à effet avec les idées qu’il doit représenter,
    • le titre est une proposition de solution au problème représenté par les idées du groupe.
  • Le titre ne correspond pas au thème traité.

315 Phase 9 - Regroupement des titres

316À partir des titres obtenus précédemment on cherche à regrouper dans un niveau d’abstraction supplémentaire des idées voisines dans ce niveau. Seuls les titres sont pris en considération pour le regroupement mais ils gardent, avec eux, toutes les fiches afférentes.

317 Phase 10 - Titres de second niveau

318Les regroupements ainsi effectués font l’objet d’un titre comme précédemment.

319 Phase 11 - Les relations entres les groupements

320Pour pouvoir faire apparaître les relations entre les groupes d’idées, les participants devront, au préalable, avoir achevé une disposition satisfaisante de ces groupes. Cette disposition donne la meilleure image de la structure du problème pour l’ensemble des participants. Les relations logiques entre les groupes obtenus sont figurées par des flèches.

321 Phase 12 - Présentation finale

322Lorsque le travail de mise en place des éléments et des relations est achevé à la satisfaction du groupe, arrive le moment de figer ce résultat et de faire correctement ressortir la structure obtenue aux yeux d’une personne étrangère au groupe.

323Ce travail est une œuvre collective. Sa présentation est l’image de la fierté des participants d’y avoir collaborer.

324 Phase- 13 - Evaluation et conclusion

325Le processus de décision suppose une pondération des éléments du problème mis en relation. Une méthode simple consiste à distribuer à chaque participant trois pastilles autocollantes de couleurs différentes. Par exemple, le rouge représentera trois points, le bleu deux points et le vert un point.

326Tous les participants votent ensemble.

327Le total obtenu pour chaque groupe permet de reconnaître quels éléments sont prépondérants aux yeux du groupe.

328La représentation du problème à laquelle le groupe a abouti s’exprimera par une phrase courte. Elle sera inscrite sur le panneau.

329 La cohérence des outils de la qualité

330Les OMQ représentent une méthodologie aux possibilités d’application illimitée. La technique est toujours la même dans le déroulement des étapes. Changent seulement la question posée et la formalisation finale sous forme de diagramme.

331Lorsque l’équipe se pose la question du « Quoi ? », on cherche à clarifier un problème, à le limiter à l’essentiel, à avoir une vision de l’ensemble des relations. L’outil correspondant est le « diagramme des Affinités » ou K.J. On l’utilise donc pour définir des objectifs généraux, une stratégie, pour objectivier une représentation collective vague et obtenir un consensus.

332Exemple de K.J. (page 168).

333Lorsque l’équipe se pose la question du « Pourquoi ? », on recherche les causes fondamentales du problème. Ici, le plus important est de reconnaître, en groupe, les relations causes-effet. L’outil correspondant est le « Diagramme des relations » ou le « Diagramme d’Ishikawa », (page 168).

334Lorsque l’on est clair sur le problème grâce aux deux outils précédents, on passe au « Comment ? ». On recherche des éléments de solution. On l’utilise pour décliner les objectifs afin d’arriver aux objectifs opérationnels, puis aux moyens. Il se présente sous forme d’une arborescence : l’outil correspondant est le « diagramme en arbre ». Le tableau récapitulatif des fonctions psychosociales (page 66) est un exemple de diagramme en arbre.

Remarque importante : Pour le diagramme causes-effet et le diagramme en arbre, la pondération se fait sur les fiches émises par les participants et non pas comme pour le diagramme des affinités, sur les titres du 1 er niveau.

CE QU’IL FAUT RETENIR
La technique des OMQ permet :
• La prise de décision, leur fonction principale, autorisée par la pondération qui hiérarchise les problèmes donc de faire un choix et de passer à l’action.
• L’expression de tous car toutes les fiches sont affichées sauf si hors sujet.
• D’éviter la frustration puisque toutes les idées sont retenues.
• L’écoute et la communication : on échange que pour comprendre l’idée émise.
• D’éviter les interprétations.
• La suppression des conflits puisque le « Je ne suis pas d’accord » est banni.
• La suppression des digressions hors sujet.
• La structuration de la pensée collective.
• La prise de décision consensuelle.
• Une concrétisation objective du travail du groupe.
• D’avoir un rapport fidèle du travail du groupe : le diagramme.
• De posséder un document de base sur lequel on peut revenir, ultérieurement, pour évaluer le chemin parcouru.
• La crédibilité du responsable, grâce à l’efficacité de la méthode.
• La création d’une dynamique de groupe : chacun étant concerné car impliqué activement dans le résultat final.
- Par sa rédaction de fiches.
- Par sa participation à la compréhension des autres fiches.
- Par sa participation aux regroupements.
- Par sa participation à la définition des titres.
- Par son vote pondéré.
NB : régulièrement nous constatons que les votes n’ont pas porté prioritairement sur ses propres fiches !

DIAGRAMME DES AFFINITÉS OU K.J.

DIAGRAMME DES AFFINITÉS OU K.J.

DIAGRAMME CAUSES-EFFET OU ISHIKAWA

DIAGRAMME CAUSES-EFFET OU ISHIKAWA

335 Conclusion

336L’utilisation systématique de ces outils nous a permis de mieux comprendre pourquoi ils s’appellent Outils du Management de la Qualité : ils sont de véritables outils de management motivationnel d’une équipe. Nous ne comptons plus les réflexions du style :

  • « C’est la première fois que l’on produit un résultat collectif ! »,
  • « Pour une fois on y voit plus clair et, tous ensemble, nous avons décidé ! »,
  • « Enfin une réunion qui a été productive ! », « On n’a pas vu le temps passer ! », etc.
  • 3 Shiba S. - Les Outils du Management de la Qualité - Guide pédagogique - Edition Mouvement Français (...)

337Nous conseillons vivement à tous les responsables d’animation de réunion d’utiliser ces méthodes de travail. À ceux qui voudraient approfondir la question, il leur est conseiller de lire l’excellent ouvrage du Professeur Shiba3.

6.4 - La définition d’un objectif opérationnel

338Passé du niveau de la réflexion à l’action, grâce aux OMQ, on doit alors posséder des objectifs opérationnels. Or dans les services, les formulations d’objectifs, quand elles existent, sont encore assez généralistes. On se contente :

  • « d’améliorer l’accueil du client »,
  • « de travailler le déplacement au tennis »,
  • « d’assurer la relève des dirigeants »,
  • « de développer la communication », etc.

339Il n’est pas surprenant que l’on ait des difficultés à atteindre ces objectifs qui ne sont pas opérationnels. Si nous devions donner une autre définition de la qualité, nous proposerions : « La capacité à définir des objectifs et de se donner les moyens pour les atteindre ».

340Pour être opérationnel un objectif doit être :

  • clairement formulé,
  • le résultat à atteindre doit être mesurable,
  • un délai doit être fixé,
  • un responsable doit être désigné,
  • les contraintes doivent être définies.
  • 4 d’après Martin Ochsner - Techniques Individuelles de travail-Editions d’Organisation - Paris

341Pour prendre l’habitude de formuler correctement un objectif il est souhaitable d’utiliser un outil. Nous vous proposons le tableau suivant4.

6.5 - Rendre votre temps de travail efficace

342Outre l’utilisation des OMQ et la définition opérationnelle des objectifs, un troisième outil est nécessaire pour rentabiliser les séquences de travail.

343Il repose sur les principes de base. Pour toute séquence de travail on doit définir :

  • sa durée avec heure de début et de fin,
  • un objectif opérationnel (au sens défini ci-dessus) qu’elle que soit sa durée, une demi-heure ou trois heures,
  • la méthode et les moyens utilisés pour atteindre cet objectif,
  • les critères de réussite.

344Exemple de définition d’un ordre du jour d’une réunion respectant ses principes et donnant d’excellents résultats dans les milieux associatifs (une réunion de responsables régionaux d’une fédération sportive).

DÉFINITION D’UN OBJECTIF

DÉFINITION D’UN OBJECTIF

Tableau 14 : Définition des objectifs opérationnels

Horaire séquence

THÈME

RÉSULTAT ATTENDU

MÉTHODE ET MOYENS

CRITÈRES DE RÉUSSITE

9h30
10h

Présenter la réunion

L’ordre du jour présenté par l’animateur est validé par le groupe

Lecture de l’ordre du jour Questions et adaptation de l’ordre du jour avec le groupe

L’ordre du jour formalisé est accepté par tous.

10h
10h30

Se présenter

Permettre à chaque participant de la réunion de connaître les autres

Tour de table : nom, statut, origine géographique.

Tout le monde doit s’exprimer

10h45
12h15

La « Semaine Bleue »

Recenser les différents types d’actions menées dans l’opération « Semaine Bleue » par chaque responsable régional

Projection sur transparents et commentaire par région

Un listing des actions effectuées sur la « Semaine Bleue » pour l’ensemble des régions est établi

14h
17h

Le chef de projet ou leader

Construire le profil du chef de projet que doit être le Délégué Régional

Visionnage d’une cassette vidéo
Travaux en sous groupes de réflexion sur le contenu de la cassette
Définition des compétences du chef de projet

Une grille d’auto - évaluation pour les chefs de projet est élaborée

Tableau 15 : Grille de conception d’un ordre du jour de réunion

345Pour passer du « dire » au « faire » :

  • Dans tous les cas, rechercher des outils efficaces, bannir les discussions stériles,
  • Être efficace, c’est être capable de définir des objectifs opérationnels, de passer de l’intention à des résultats.
  • Lorsque l’on possède les objectifs opérationnels, il est plus facile de définir les moyens pour les atteindre. Plus l’objectif est précis, plus l’écart entre le résultat obtenu et l’objectif poursuivi sera faible.
  • Dans les services intangibles, notamment, toutes les actions intellectuelles, il est impératif comme dans les activités manuelles (exemple, planter un clou !) de bien définir la méthode de travail et les outils que l’on va utiliser.

6.6 - Les outils d’évaluation de la qualité de service

346Habituellement, l’évaluation des prestations de service est problématique, étant donné l’imprécision de la définition des objectifs de la prestation. Ceci évite la remise en cause dans la mesure où l’objectif vague est « toujours atteint ». Par exemple, « améliorer l’accueil » ou « faire progresser techniquement le pratiquant » ou encore « développer les compétences du stagiaire » !

347Nous estimons que le problème de l’évaluation est définitivement résolu lorsque le travail se fait au niveau des objectifs opérationnels. Par exemple, si l’objectif est « à partir de la semaine prochaine je ne fumerai qu’une cigarette par jour », chacun est capable, à tout moment, d’évaluer l’écart entre le but et le résultat obtenu. On n’a plus à se poser la question « Comment vais-je évaluer pour savoir si j’ai atteint mon objectif ? ». Les choses se compliquent lorsqu’il faut apprécier le niveau de satisfaction du client puisque cette appréciation relève d’un jugement global sur la prestation.

348Se pose alors le problème de l’écoute client.

6.7 - L’écoute client dans les T.P.E. du loisir sportif

349Nous avons eu la chance de pouvoir mettre au point une technique nouvelle d’écoute client, dans le cadre de l’IRDQ. Elle permet d’objectiver l’irrationnel chez le client, ses perceptions, ses impressions, ses représentations, ses a priori, ses attentes et son niveau de satisfaction.

350On la connaît sous le terme de : Analyse des Chronèmes®.

351 L’analyse des CHRONEMES® : Une nouvelle méthode d’écoute clients

352Il existe aujourd’hui de nombreuses techniques développées par les spécialistes du marketing et de la Qualité.

353Il est nécessaire de préciser les conditions d’utilisation de ces techniques, en relation avec les objectifs poursuivis et en fonction des spécificités des activités des organisations.

354L’écoute client peut contribuer à atteindre différents objectifs :

  • Observer la manière dont s’organise le comportement des utilisateurs du service
  • Connaître l’impact sur les utilisateurs, d’une nouvelle prestation
  • Capter l’évolution des attentes
  • Connaître la satisfaction ressentie par les utilisateurs d’une prestation
  • Identifier les caractéristiques de la prestation qui ont influencé ces perceptions de satisfaction
  • Évaluer le niveau de satisfaction généré par une prestation, etc.

355Nous constatons, à l’énoncé de cette diversité des finalités, qu’il est nécessaire d’aborder cette démarche d’une manière particulière pour chacun des objectifs à atteindre.

356La pression concurrentielle impose aux entreprises, aux organisations, aux clubs, de réaliser des “saisies” d’informations de plus en plus précises pour faire émerger des fonctions attractives au sens où Kano l’entend.

357Dans ce contexte, nous avons été amené à élaborer une nouvelle méthode d’écoute client : l’Analyse des Chronèmes.

358Il s’agit, avant tout d’un outil d’interface entre la logique prestataire et la logique client.

359Comme nous l’avons déjà signalé, la notion de qualité, côté producteur, fait essentiellement référence à des caractéristiques techniques qui peuvent être mesurées et testées objectivement (la qualité de conformité). Du point de vue du client, la qualité est une composante subjective variant selon les individus.

360Deux logiques sont alors mises en parallèle :

  • la logique prestataire basée sur les caractéristiques techniques de la prestation,
  • la logique client basée sur
    • ce qu’il perçoit de la prestation,
    • ce qu’il attend de la prestation,
    • les usages qu’il fait de la prestation.

361 Notion de qualité perçue

362L’usage, l’utilisation, le vécu d’un produit ou d’un service s’accompagne d’un ensemble de modifications de sa perception.

363Ces modifications génèrent l’évaluation de la qualité de la prestation par l’utilisateur et contribuent à l’évolution des besoins.

364Si le prestataire ne surveille pas cette évolution, un décalage peut s’opérer entre les composantes de la prestation livrée par le producteur et les attentes des clients.

365À partir de ce constat, on voit qu’il existe un enjeu fort économique et/ou stratégique à mesurer la qualité perçue par le client.

366 Notion de qualité attendue

367La qualité attendue est le résultat d’un certain nombre de choix élémentaires réalisés par l’utilisateur : son référentiel.

368Ces choix sont guidés par les avantages recherchés à travers le produit ou la prestation.

369La relation entre qualité attendue et qualité perçue est délicate à identifier. Elle diffère en fonction des étapes du processus d’achat :

  • avant la décision d’achat,
  • durant la consommation de la prestation.

370Avant l’achat, l’utilisateur se trouve devant plusieurs offres concurrentes. La perception de la qualité se fait à partir du potentiel offert par le service par rapport au niveau de la qualité attendue des services concurrents.

371Pendant l’usage, la perception se fait en fonction des événements qui interviennent ou non, attendus ou non.

372L’Analyse des Chronèmes® est ainsi une technique utilisée par le prestataire pour identifier le référentiel client et ses évolutions afin de mettre en phase ses propres références et ainsi d’améliorer ou de faire évoluer sa prestation.

373L’Analyse des Chronèmes® permet d’identifier :

  • les éléments de la prestation qui sont générateurs de satisfaction,
  • les éléments attachés à la « sur qualité »,
  • les éléments pour lesquels la prestation n’apporte pas de réponse (non qualité) et qui génère ainsi de l’insatisfaction,
  • les éléments conformes aux attentes des clients mais qui n’atteignent pas le niveau de performance souhaité.

374 Principe de la méthode

375L’Analyse des Chronèmes® est une méthode qualitative d’écoute client qui s’appuie sur l’analyse de la signification de leur discours afin d’identifier les caractéristiques qui impactent le marché.

376Elle se décompose en cinq phases principales :

  • modélisation de la prestation à étudier,
  • choix des individus à interroger, échantillon,
  • captage de l’information,
  • traitement de l’information,
  • restitution des résultats.

377 Modélisation de la prestation a étudier

378Cette première phase consiste à définir, en compagne du commanditaire, l’objectif de l’étude et de délimiter le champ d’application de la méthode.

379 Choix des personnes à interroger

380Il est réalisé à partir de la segmentation de la clientèle de l’entreprise. La technique utilisée ici, est dite “Bayésienne” ou itérative car nous utilisons l’information captée lors des premiers entretiens pour définir la typologie des individus à interroger par la suite.

381En capitalisant ainsi l’information à chaque interview, nous observons au bout d’uen quinzaine d’entretiens, une saturation de l’information. Alors, le captage s’arrête lorsque n’apparaissent plus d’éléments nouveaux.

382 Captape de l’information

383Le recueil de l’information est réalisé à partir d’entretiens confidentiels, semi-directifs et individuels.

384Le client est amené à s’exprimer librement dans le cadre défini lors de la modélisation.

385Le protocole d’entretien se déroule en plusieurs étapes, à l’issue desquelles l’enquêteur va s’efforcer de faire émerger :

  • des faits,
  • des opinions,
  • des usages,
  • des conditions d’usage.

386 Traitement de l’information

387Le traitement de l’information recueillie s’effectue par une analyse de contenu qui consiste, dans un premier temps, à extraire les Unités sémantiques de bases du discours (chaque USB est un morceau du discours ayant un sens, représentant une idée unique), à les coder, les polariser et à identifier les caractéristiques de la prestation mises en jeu.

388Les informations nous permettent alors de reconstituer la prestation “vue” ou vécue par le client. Le traitement de l’information a pour objectif de faire émerger les axes d’amélioration potentiels en comparant la prestation vue par le client avec celle vue par le prestataire.

389 Restitution des résultats

390L’ensemble de l’Analyse fait l’objet d’un rapport écrit et d’une restitution orale.

391La mise en œuvre de la démarche complète Analyse des Chronèmes® permet de donner des résultats dans un délai court de 4 à 8 semaines.

392L’expérience acquise montre l’efficacité de la méthode dans les utilisations suivantes :

393• Mise en place d’un plan d’amélioration à cinq niveaux différents :

394 Conception : pour modifier les niveaux de performance de certaines fonctions de la prestation.

395 Production : pour ajuster les objectifs de conformité de la prestation.

396 Stratégie qualité : pour alimenter la démarche qualité et définir de nouveaux objectifs.

397 Marketing : pour segmenter le marché.

398 Stratégie : pour repositionner la stratégie de l’organisation sur le marché.

399• Alimenter un baromètre de satisfaction, qui permettra de suivre l’évolution de la satisfaction des clients sur les éléments clés de la prestation. L’Analyse des Chronèmes peut fournir alors les caractéristiques sur lesquelles le baromètre doit s’appuyer.

400• Établir une charte d’engagement sur les éléments :

  • différenciateurs par rapport à la concurrence
  • répondant aux attentes les plus fortes des clients

401 Avantages de l’analyse qualitative sur les questionnaires

402L’analyse qualitative évite les biais des méthodes quantitatives et donc des questionnaires avec lesquels :

  • les réponses sont fortement induites,
  • les réponses sont souvent évasives,
  • les réponses sont limitées par ce que l’on est capable de mettre dans les questions.

403Les personnes interrogées lors d’une analyse qualitative peuvent s’exprimer librement sur les thèmes qui les intéressent.

404Les personnes apprécient la méthode car elles sont saturées de questionnaires où leur expression est bridée.

405La méthode est en elle-même, pour le client, un élément différenciateur vis-à-vis de la concurrence. Elle est particulièrement adaptée pour les services de loisir compte tenu de la diversité de ce que les utilisateurs viennent y chercher.

406C’est avec cette méthode que nous avons défini les fonctions psychosociales des services du loisir sportif.

Notes

1 Monin (J.-M.) La Certification Qualité dans les Services Edition AFNOR - Paris 2001

2 Op. cit.

3 Shiba S. - Les Outils du Management de la Qualité - Guide pédagogique - Edition Mouvement Français pour la Qualité-Paris 1995

4 d’après Martin Ochsner - Techniques Individuelles de travail-Editions d’Organisation - Paris

Table des illustrations

Légende Schéma 18 : Les degrés de satisfaction engendrés par la performance des fonctions
URL http://books.openedition.org/insep/docannexe/image/881/img-1.jpg
Fichier image/jpeg, 70k
Légende Schéma 19 : La relation d’échange
URL http://books.openedition.org/insep/docannexe/image/881/img-2.jpg
Fichier image/jpeg, 41k
Légende Schéma 20 : Les apports réciproques dans un process de consommation
URL http://books.openedition.org/insep/docannexe/image/881/img-3.jpg
Fichier image/jpeg, 91k
Légende Schéma 21 : Qualité de conformité et qualité d’usage
URL http://books.openedition.org/insep/docannexe/image/881/img-4.jpg
Fichier image/jpeg, 59k
Légende Schéma 22 : Système de management de la qualité (ISO 9001)
URL http://books.openedition.org/insep/docannexe/image/881/img-5.jpg
Fichier image/jpeg, 118k
Légende Schéma 23 : Macroprocessus d’une prestation de service
URL http://books.openedition.org/insep/docannexe/image/881/img-6.jpg
Fichier image/jpeg, 81k
Légende Schéma 24 : Exemple pour une salle de fitness
URL http://books.openedition.org/insep/docannexe/image/881/img-7.jpg
Fichier image/jpeg, 193k
Légende Tableau 7 : Tableau de définition des fonctions de service
URL http://books.openedition.org/insep/docannexe/image/881/img-8.jpg
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Légende Schéma 26 : Les différents processus
URL http://books.openedition.org/insep/docannexe/image/881/img-9.jpg
Fichier image/jpeg, 156k
Légende Tableau 11 : Symbolique des procédures
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URL http://books.openedition.org/insep/docannexe/image/881/img-11.jpg
Fichier image/jpeg, 185k
Légende Tableau 12 : Logique des O.M.Q
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Fichier image/jpeg, 121k
Titre DIAGRAMME DES AFFINITÉS OU K.J.
URL http://books.openedition.org/insep/docannexe/image/881/img-13.jpg
Fichier image/jpeg, 434k
Titre DIAGRAMME CAUSES-EFFET OU ISHIKAWA
URL http://books.openedition.org/insep/docannexe/image/881/img-14.jpg
Fichier image/jpeg, 533k
Titre DÉFINITION D’UN OBJECTIF
Légende Tableau 14 : Définition des objectifs opérationnels
URL http://books.openedition.org/insep/docannexe/image/881/img-15.jpg
Fichier image/jpeg, 382k
Légende Schéma 27
URL http://books.openedition.org/insep/docannexe/image/881/img-16.jpg
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Légende Schéma 28
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© INSEP-Éditions, 2003

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