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Démarche-qualité et organisations sportives

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Claude Vasseur

Chapitre 1. Connaissances de bases pour gérer les services

Texte intégral

1 – La notion de compétence du prestataire de service

1Pour s’engager vis à vis du client sur une garantie sérieuse de service, on doit être compétent. Que faut-il entendre par compétent ?

2La définition utilisée par la majorité des experts en la matière est la suivante : ensemble de connaissances, de stratégie de résolution de problèmes (avec méthodes et outils) et de savoir être, pour atteindre un résultat prédéfini.

  • 2 Le Boterf (G.).- L’ingénierie des compétences. Editions d’Organisation 1998

3Le Boterf2 décline ces trois niveaux de la manière suivante

  • Deux catégories de connaissance

  • Des connaissances générales (notions, principes, concepts) qui servent à comprendre un phénomène, un problème, une situation et à savoir de quelle manière les choses fonctionnent.

  • Des connaissances spécifiques à la profession. Elles servent à s’adapter et à agir sur mesure.

  • Quatre catégories de savoir-faire

4Des savoir-faire nécessaires à l’analyse, à la résolution de problème, à la conception et à la réalisation de projets, permettant de développer une stratégie. Traiter l’information, raisonner.

5Des savoir-faire permettant de décrire les méthodes, la manière de s’y prendre. Comment procéder.

6Des savoir-faire opérationnels. Ce sont les outils que l’ont maîtrise pratiquement sur le terrain, ils permettent de Faire.

7Des savoirs et des savoir-faire issus de l’expérience, de la pratique, ce sont les « tours de main ». Savoir y faire.

8Les savoir être : ce sont les aptitudes et les qualités caractéristiques de la personnalité de l’individu qui permettent de s’engager. Ils s’expriment en capacités.

9Capacités relationnelles permettant de coopérer efficacement avec les autres. Savoir coopérer, Savoir se conduire, Communiquer.

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2 – Notion de services

11Les spécialistes appellent tout ce qui peut être commercialisé « un produit ». Ils précisent simplement qu’il y a des produits concrets, tangibles et des produits immatériels, intangibles.

12Sur le terrain, on parle de prestataire de service, mais par exemple on parle de « produit touristique », de « produit banquier ». En réalité, il y a une différence de nature entre les produits et les services.

  • 3 Eiglier et Langeard : La servuction Edisciences 1987

13La notion de service met en premier lieu l’accent sur le caractère immatériel de la prestation. C’est la première différence qui existe entre les services et les produits. Noyé (INSEP) définit le service « comme une mise à disposition pendant un temps limité d’une compétence humaine et/ou de moyens matériels ». Eiglier et Langeard3 nous fournissent un certain nombre de repères par rapport aux services. Ils constatent qu’en référence aux produits manufacturés, existent les termes : Produire (l’intention), Production (le processus), Produit (le résultat).

14Dans les services nous avons : Servir (l’intention), Service (le résultat), mais il n’y a dans aucune langue, un mot qui caractérise le Processus. Or tout chef d’entreprise est capable de parler de sa production c’est-à-dire du processus de transformation pour passer de la matière première au produit fini, résultat d’un système composé des éléments suivants :

  • la matière première, à transformer

  • les machines outils, adaptées à la matière première et au résultat attendu

  • les ouvriers spécialisés, sachant utiliser les machines

15Le produit, est le résultat des transformations.

Schéma 1 : La production

16Dans les services, un processus existe aussi entre l’intention et le résultat qui mérite autant de rigueur que dans les produits ; Eiglier et Langeard l’ont appelé « la servuction ». La servuction est aux services ce que la production est aux produits.

17Ce processus s’élabore par analogie avec les produits.

2.1 - La production du service

18Pour produire un service il faut :

  • de la main-d’œuvre non manufacturière mais de service, c’est-à-dire le personnel en contact avec le client. Pour un golf : l’hôtesse d’accueil, l’enseignant, le commissaire de parcours, etc.

  • des éléments matériels équivalents à des machines, que l’on appelle supports physiques. Dans un golf : le parcours, le practice, le club house, etc.

19Dans l’exemple d’une formation, quand on s’interroge sur l’équivalent de la matière première dans les services, vient à l’esprit immédiatement « le contenu du cours ou la pédagogie de l’enseignant ». Ce n’est qu’ensuite qu’on pense aux « stagiaires ».

20Effectivement, l’équivalent de la matière première dans les services c’est le client. C’est bien lui qui est transformé, car pour nous, un service est nécessairement une transformation permettant de passer d’un état initial non satisfaisant à un état final plus satisfaisant pour le client.

21Ceci est évident dans l’exemple du service de formation et dans les services de loisir.

22Définition de la production de l’entreprise de service :

  • 4 Op. cit.

23« C’est l’organisation systématique et cohérente de tous les éléments physiques et humains de l’interface client-entreprise nécessaires à la réalisation d’une prestation de service dont les caractéristiques commerciales et les niveaux de la qualité ont été déterminés ». Eiglier, Langeard, 19874.

24Le processus de service est un système en inter-relation. Sa maîtrise passe par la connaissance des caractéristiques des éléments, mais aussi par l’analyse des caractéristiques des inter relations représentées dans le schéma par les flèches aller-retour.

2.2 - Les éléments du système de production du service

Le Client

25Il est impliqué dans la fabrication du service. Sa présence est indispensable, sinon il n’y a pas service mais potentialité de service.

Le support physique

26Il s’agit du support matériel nécessaire à la production du service utilisé soit par le personnel en contact, soit par le client, soit encore par les deux. Il existe deux grandes catégories :

  • les infrastructures (installations sportives, locaux d’accueil, locaux administratifs et, de plus en plus fréquemment, un club house) ;

  • le matériel sportif (appareils de musculation, filet de tennis, etc.), l’ameublement et matériel de fonction (tables, ordinateurs, etc.).

Le personnel en contact

27Il s’agit du personnel de l’entreprise dont le travail nécessite un contact direct avec le client : hôtesse d’accueil, enseignant, animateur, employé de banque etc.

Le service

28Il constitue l’objectif du système et par là même son résultat. Le service est donc la résultante de l’interaction des trois éléments de base. Il constitue le bénéfice qui doit satisfaire le besoin du client. Par exemple : le fait d’avoir fait un match de tennis, une partie de golf entre amis, de s’être musclé, etc.). Pour que le système de production d’un service soit complet, il faut ajouter à ces éléments de base :

Le système d’organisation interne de l’entreprise de service

29Le support physique et le personnel en contact ne sont que la partie visible de l’entreprise de Service. Ces deux éléments sont conditionnés par l’organisation interne de l’entreprise, c’est-à-dire :

  • les objectifs qu’elle poursuit (sociaux, commerciaux etc.),

  • la structure qu’elle a adoptée (SA, SARL, association loi 1901),

  • les activités en dehors de la présence des clients (comptabilité, nettoyage des locaux, etc.).

30Cette partie est appelée le « back-office ». C’est-à-dire toutes les opérations faites en l’absence du client mais en relation directe avec le personnel en contact et le support physique, donc qui ont une action sur le service et le client.

31Les processus mis en jeu dans le « back office » sont proches ou identiques à ceux de l’industrie. On peut donc utiliser les mêmes outils.

32La partie en présence du client est appelée le « front-office ». Ici l’aspect humain est fondamental. Les méthodes et outils de l’industrie ne sont pas du tout opérationnels.

Les autres clients

33Il est rare que le service soit offert à un seul client à la fois. Ainsi, les relations entre les clients vont influer sur l’appréciation de la qualité du service. Par exemple, un golfeur préférera un parcours peu fréquenté pour pouvoir jouer en prenant son temps, alors qu’un adhérent d’un centre de fitness choisira une salle bien fréquentée pour pouvoir rencontrer des pratiquants.

34Dans tous les cas le comportement des autres clients, leur nombre, ont des répercussions sur le degré de satisfaction de l’utilisateur du service.

Schéma 2 : La servuction

35On constate dans ce schéma que le client est à la fois consommateur du service mais aussi coproducteur de la prestation. C’est la différence fondamentale entre les produits et les services.

36Qui n’a pas vécu la situation consistant à demander son chemin à quelqu’un ? La personne nous indique parfaitement le chemin à suivre, mais quelques temps après nous sommes de nouveau perdu : nous n’avons pas retenu les informations. Le service n’a pas abouti alors que la personne qui nous a renseigné nous a indiqué parfaitement le chemin. Pourtant si nous avions fait l’effort de noter ce qu’avait dit la personne, nous aurions trouvé notre chemin sans problème. Ce qui a changé entre les deux exemples c’est le comportement « du client » : il a participé à la réussite du service.

37Dans l’achat d’une voiture, on ne participe pas au montage de la voiture. Mais lorsque nous achetons un service nous participons à l’élaboration de ce service.

38Pour maîtriser cette servuction il faut définir les caractéristiques des ses éléments, puis de ses interactions.

39L’expérience pratique sur le terrain du loisir sportif nous permet d’indiquer les caractéristiques générales des différents éléments de cette servuction. (cf. tableau page 30).

40La justification et la cohérence de ces caractéristiques seront développées dans les différents chapitres de cet ouvrage, et reprises dans la conclusion finale.

2.3 - Caractéristiques des éléments de la « servuction » du service de loisir sportif

2.4 - Les caractéristiques des relations entre les éléments de la servuction

41Le schéma de la servuction, est un outil opérationnel d’analyse générale du processus d’élaboration d’un service, à condition de ne pas s’arrêter aux quatre éléments qui le constituent et de ne pas considérer les flèches du schéma comme un élément d’artifice et décoratif.

42En effet, chaque flèche constitue un axe thématique qui doit être approfondi pour chaque service. Sur le terrain chaque axe thématique représente une multitude de situations.

Les axes thématiques

43Pour définir les axes nous utiliserons un tableau à double entrée dont le sens de lecture part des colonnes.

44R1 : Influence du support physique sur le support physique : contrairement au apparences elle existe dans la mesure où il y a interaction compte tenu des circonstances.

45Par exemple jouer avec un ballon de foot rouge sur un terrain enneigé !

46R2 : Influence du support physique sur le client : elle constitue l’axe du confort. Les caractéristiques du support physique conditionnent le bien-être du client. Le support physique doit non seulement permettre la pratique du client mais aussi l’inciter à la pratique.

47R3 : Influence du support physique sur le personnel en contact : c’est l’axe de la qualité de la vie au travail. C’est avoir aussi tous les moyens nécessaires à sa mission.

48R4 : Influence du support physique sur le service : c’est l’axe de l’objectivation. Le service étant intangible, sa concrétisation passe par une matérialisation (exemple le tapis en papier avec deux pieds dessinés dessus, la housse plastique que le garagiste pose dans la voiture à la place du chauffeur pour objectiver le fait qu’il n’a pas sali la voiture lors d’une révision, ou le diplôme attestant de votre saut à l’élastique...).

49R5 : Influence du client sur le support physique : c’est l’axe de la dégradation ou de la préservation du matériel, ou du milieu. C’est également l’axe de la préservation de l’environnement.

50R6 : Influence du client sur le client : c’est l’axe de l’affirmation de soi, du positionnement en dominant ou dominé. Cet axe existe lorsque plusieurs clients consomment le même service au même moment. Il s’agit du positionnement de chacun par rapport aux autres. Cet axe comprend aussi l’influence du client sur lui-même, l’autosuggestion, la maîtrise de soi.

51R7 : Impact du client sur le personnel en contact : c’est l’axe de la sollicitation. Les caractéristiques du client sollicitent l’adaptation et l’innovation du personnel en contact.

52R8 : Impact du client sur le service : c’est l’axe de la coproduction. Le comportement du client fait partie intégrante du résultat du service, ainsi que l’activité qu’il va déployer pendant sa consommation du service.

53R9 : Influence du personnel en contact sur le support physique : c’est l’axe de la gestion et de l’adaptation de l’évolution des supports.

54R10 : Action du personnel en contact sur le client : c’est l’axe de la gestion de l’affectif. Le comportement du personnel en contact va déclencher des réactions affectives chez le client, et définir son mode d’implication et son degré d’investissement.

55R11 : Influence du personnel en contact sur le personnel en contact : c’est l’axe de la coopération. Cette interaction existe lorsque deux ou plusieurs personnels en contact s’occupent des mêmes clients (l’équipe pédagogique d’un centre de formation, l’équipe d’animation d’un centre de vacances).

56R12 : Action du personnel en contact sur le service : c’est l’axe de la gestion des écarts entre le but recherché et le résultat obtenu. Le personnel en contact doit négocier les résultats du service avec le client.

57R13 : Impact du service sur le support physique : c’est l’axe de l’usure.

58R14 : Impact du service sur le client : c’est l’axe de la satisfaction du client.

59R15 : Impact du service sur le personnel en contact : c’est l’axe de l’énergétique de l’action pour le personnel. La production du service et son résultat sont la motivation du personnel.

60R16 : Influence du service sur le service : cette action est présente en temps réel. C’est l’axe de l’amélioration permanente.

2.5 - Thématique des interrelations de la servuction

SUPPORT PHYSIQUE

CLIENT

PERSONNEL EN CONTACT

SERVICE

SUPPORT
PHYSIQUE

R1
Adaptation
Fonctionnalité

R5
Dégradation
Préservation

R9
Gestion de l’adaptation et de l’évolution

R13
Usure

CLIENT

R2
Confort
Incitation

R6
Affirmation de soi

R10
Gestion de l’affectif1

R14
Satisfaction des besoins

PERSONNEL EN CONTACT

R3
Qualité de vie professionnelle

R7
Sollicitation

R11
Gestion de la Coopération

R15
Energétique de l’action

SERVICE

R4
Objectivation
Concrétisation

R8
Participation Comportement nécessaire à la Co-production

R12
Gestion écart
But-Résultat

R16
Amélioration permanente

Tableau 1 : Thématiques des axes de relation entre les éléments de la servuction

61Une interaction A → B symbolisée par une flèche doit être analysée en terme de :

62Impact, influence, action des caractéristiques de l’élément A sur l’élément B.

63Avec cette méthode, on peut analyser ou objectiver l’action des différentes caractéristiques d’un élément sur l’autre. Lors de la conception ou l’amélioration d’une prestation de service, cette analyse permet de dégager les caractéristiques servant nos objectifs des caractéristiques pénalisant l’atteinte de ces mêmes objectifs.

64Chaque élément ayant plusieurs comportements ou caractéristiques : chaque flèche dans le schéma représente donc une infinité de flèches qui montre bien la complexité du processus de service.

65Heureusement, l’expérience montre que l’on trouve des catégories assez représentatives de caractéristiques ou comportements de base ce qui nous permet de simplifier l’opération..

66Dans le tableau page 33, nous nous contenterons de prendre un exemple concret d’inter-relation entre les éléments dans « une course en montagne avec un guide ».

2.6 - Illustration : course en montagne avec un guide

SUPPORT PHYSIQUE

CLIENT

PERSONNEL EN CONTACT

SERVICE

SUPPORT PHYSIQUE

Une chute de sérac modifie la configuration du terrain

Il laisse traîner des déchets qui polluent le site

Rend la voie plus facile par un équipement

Dégradation de l’environnement

CLIENT

La paroi verticale provoque une sensation de vertige

Le client est mal à l’aise face au vide, mais il prend sur lui et continue

Sur un passage engagé le client a peur, les encouragements du guide permettent de passer

Le client arrive au sommet et ressent une émotion intense

PERSONNEL EN CONTACT

Les mauvaises conditions météo l’obligent à être extrêmement vigilant

Il ne respecte pas les consignes de sécurité et oblige le guide à hausser le ton

Le guide ayant décidé de continuer, revient sur sa décision pour faire demi-tour

Satisfaction du devoir accompli suite à une ascension réussie

SERVICE

Une photo prise au sommet prouve « l’exploit »

Par manque de condition physique, il ne peut arriver au sommet

Impose un rythme trop rapide qui épuise le client qui abandonne l’ascension

Tableau 2 : Exemple de relations

3 - Classification des services

67Le service que nous avons défini comme une prestation immatérielle nous amène à nous poser la question de savoir ce qu’est une prestation. Cette notion recouvre des situations et des logiques d’action différentes qui nous permettent de classer les services en trois catégories.

681 - Mise à disposition du client de matériels ou d’équipements : station de lavage de voitures, location d’un cours de tennis, green-fee : les aspects tangibles sont importants. Dans ce cas, la transaction a pour but l’achat, l’utilisation ou la consommation d’un bien mais c’est le service qui en permet l’obtention.

  • 5 Dupont (F.) : Le management des services. Eska 2000

69Dupont Frédéric5 définit trois types de situation :

  • La restauration illustre parfaitement l’exemple de la prestation de service qui utilise des produits qu’elle propose à la consommation. La prestation existe parce qu’elle incorpore des biens en les transformant.

  • Dans d’autres situations, la prestation de service accompagne la délivrance d’un bien ou d’un équipement comme la location, la livraison, le service après vente.

  • Enfin le service peut consister purement et simplement à mettre à disposition un bien matériel.

702 - Exécution de tâches à la place du client : coiffeur, laverie...

713 - Mise à disposition du client de processus : traiteur, jardinier, etc. Le service est jugé sur le résultat. La fonction du service est de libérer du temps.

72Pour transformer le client (conseil, formation, divertissement), la prestation de service est purement immatérielle. Dans ce cadre l’objectif de la transaction « achat – prestation » est totalement impalpable que ce soit pour :

  • Satisfaire un besoin intellectuel (conférence, formation) ou

  • Bénéficier d’une expertise (conseil en entreprise, consultation médicale) ou

  • Satisfaire un besoin hédoniste déclenchant le bien-être (cinéma, vacances, loisirs sportifs).

73À partir de là, deux questions fondamentales se posent :

  • à qui, à quoi, l’activité est-elle destinée ?

  • cette activité est-elle tangible ou intangible ?

74En identifiant la cible des services et en analysant la manière dont celle-ci est modifiée ou changée par une opération précise, on peut parvenir à une meilleure compréhension de la nature même du service et des principaux bénéfices tirés par le client. Cela permet de répondre à la question essentielle « quelle est notre véritable activité ? ».

75Pour répondre à cette question nous pouvons classer les processus de service en quatre catégories :

76a) Processus d’action tangible sur le corps des personnes

  • Transport de passagers

  • Santé

  • Salons de beauté

  • Fitness

  • Restauration

  • Coiffure

  • Hôtellerie

77b) Processus d’action tangible sur les biens ou objets physiques :

  • Transport de marchandises

  • Réparations

  • Gardiennage

  • Distribution

  • Livraisons à domiciles

  • Déménagements

78c) Processus d’action intangible portant sur le psychisme des personnes :

  • Publicité

  • Spectacles

  • Loisirs/sportifs

  • Conseil

  • Formation

  • Psychothérapie

  • Religion

79d) Processus d’action intangible destinée à des actifs intangibles :

  • Comptabilité

  • Banque

  • Assurance

  • Bourse

  • Traitement de données

  • Transmission de données

80Réfléchir aux processus de service qui concernent un individu permet d’identifier le bénéfice qui en résulte et la valeur créée mais également certains des coûts non financiers, tels que le temps, l’effort mental ou physique et même la crainte, la douleur physique que le client ressent lorsqu’il reçoit la prestation.

4 - Analyse des différences entre les produits et les services

81Finalement les différences entre les produits et les services sont peu nombreuses mais lourdes de conséquence.

4.1 - L’intangibilité du service

82Nous l’avons déjà signalé, ce qui différencie le produit du service c’est que ce dernier est intangible. On peut essayer un produit, voir comment il fonctionne avant de se décider à l’acheter. Le service par contre ne pourra être jugé qu’au moment de sa consommation : on devra d’abord effectuer le stage de ski que l’on a payé pour se rendre compte s’il est conforme ou non à ce que l’on a souhaité.

Première conséquence :

83- La première difficulté est de se représenter a priori le service que l’on achetera, puisque contrairement au produit on ne peut pas essayer le service avant sa commercialisation. La représentation du service par le client relèvera toujours du domaine de 1’imaginaire. Il y aura donc très probablement décalage entre ce qu’il imagine et ce qu’il trouvera sur le terrain d’autant plus que les commerciaux qui vendent le service ne sont pas forcément ceux qui délivreront la prestation. Eux aussi ont parfois une représentation du service pas toujours conforme à la réalité.

84D’autre part, la commercialisation a tendance à « embellir » la réalité ou à occulter certains paramètres pour obtenir la vente.

85En effet, tout le monde connaît les déçus du catalogue !

Une anecdote
Une importante organisation de loisirs sportifs désirant innover dans ses offres propose pour une même activité deux types de stage : des stages sportifs et des stages loisirs. Cette organisation possédant plusieurs agences de commercialisation, nous nous sommes adressé à chacune des agences pour demander la différence entre les deux prestations et nous avons obtenu autant de réponses différentes.

86• Deux principes à respecter :

87Le service étant intangible il faut être le plus concret possible dans sa description et éviter les ambiguïtés, sources d’insatisfaction chez le client. Un exemple courant, les photographies vantant une région touristique avec un ciel immanquablement « bleu contrasté » obtenu avec des filtres spéciaux. L’exemple extrême, une publicité de l’Ile de La Réunion présentant la plage d’Étang Salé en sable blanc alors qu’en réalité il est noir volcanique.

88L’imaginaire du client allant, par définition, au-delà de la réalité, il est capital de ne pas en rajouter pour éviter les éventuelles déceptions.

89Pour la même raison, les prestataires doivent briefer les commerciaux de manière à ce qu’ils maîtrisent le contenu de la prestation délivrée.

Deuxième conséquence :

90L’intangibilité du service rend difficile le contrôle de la qualité car les objectifs à atteindre sont rarement définis avec précision en termes de performance. Par ailleurs, il est difficile pour le prestataire de cerner la perception et les critères d’évaluation des clients vis-à-vis du service.

91• Principes à respecter :

92Toujours définir, avec le client, le résultat attendu et si possible en termes de niveau de performance.

Troisième conséquence :

93La protection par brevet du service est impossible. Seule la marque peut être protégée (INPI), par conséquent quand le service est innovant et correspond à un besoin il est obligatoirement copié par la concurrence.

94• Principes à respecter :

  • Toujours faire un dépôt de marque

  • Ne pas « rechigner » à être copié. Cela prouve sa performance et sa notoriété. Pour arriver à ce résultat il faut beaucoup de temps (2 à 5 ans). Le savoir-faire et l’expérience acquis ne sont pas copiables par la concurrence. Elle aura toujours « un métro de retard ».

Une anecdote
« Le Club Méditerranée partout copié jamais égalé ».
L’Espace Renault par tous copié, ayant eu pendant 10 ans 100 % du marché et restant leader aujourd’hui avec 60 % de part de marché.
Le savoir-faire acquis leur ayant permis l’invention de la Twingo et du Scénic avant la concurrence.

4.2 - La simultanéité de la production et de la consommation du service

95Nous le savons, le client qui achète un produit ne participe pas à sa construction. Par contre, dans le domaine du service, le client est à la fois producteur et consommateur. Il participe à l’élaboration du service au moment où il le consomme. De son comportement au cours de la prestation va dépendre la qualité du résultat.

96Si le client n’est pas présent il n’y a pas de service. Il y a seulement potentialité de service.

97Exemple : un moniteur de ski sans élève ne gagne pas d’argent.

Première conséquence :

98Un service n’est pas stockable. S’il n’est pas vendu un jour, il est définitivement perdu. Par exemple : si toutes places ne sont pas louées dans un avion, les charges du voyage seront les mêmes, les bénéfices sont moindres.

99• Principes à respecter :

100Cette caractéristique du service est à l’origine de la création, par les compagnies aériennes, du surbooking. Il consiste à accepter un nombre de réservations supérieur au nombre de places dans l’avion en vertu du principe du désistement de dernière minute.

101Au cas où il y a plus de clients que de places, il sera fondamental d’offrir une solution acceptable au client laissé pour compte.

102Ce principe est rarement utilisé dans les TPE de services notamment dans la rentabilisation des heures creuses. Par exemple, les salles de musculation sont trop fréquentées de 17h à 21 h et quasiment vides le reste du temps.

103Solution :

104Utiliser le principe du Yield Management qui consiste à faire des offres commerciales moins chères en fonction du taux de fréquentation par la clientèle.

Une anecdote
Cela nous rappelle ce golf dont le prix d’entrée était de 350francs et qui n’avait pratiquement pas de fréquentation en début de semaine, surtout le lundi. Son directeur à qui nous proposions de faire payer le green fee 100 francs le lundi nous répondit “C’est de la folie, je perds 250 francs” ; il n’appliqua jamais ce conseil !

Deuxième conséquence :

105- L’intervention du client dans le processus d’élaboration du service fait que le prestataire n’est pas seul à pouvoir définir la qualité de ce qu’il va produire d’où la nécessité de former le client. Un bon client se comporte de façon prévisible dans un système donné. En général, les clients apprennent leur rôle tout d’abord par l’observation et l’imitation, puis par leur participation. Lorsque leur comportement correspond aux prévisions, la productivité s’améliore. Par conséquent il est important de gérer la participation du client à l’élaboration du service.

106Les dirigeants de TPE et PME de services estiment qu’il n’est pas de leur prérogative de former le client afin qu’il développe un comportement type permettant d’atteindre un niveau de qualité de service prédéfini. « Je suis bien obligé de prendre les clients comme ils sont ! Les clients sont comme ça, je n’y peux rien ! ».

107Et pourtant ! les prestataires performants prennent tous en compte cette dimension du processus de service.

108Exemples :

  • le distributeur de billets de banque nous impose une certaine procédure qui, si elle n’est pas respectée, ne permet pas d’obtenir de l’argent liquide,

  • les responsables de la grande distribution ont obtenu des clients qui ramènent systématiquement les caddy à l’endroit adéquat,

  • le cinéma « dynamique » au Futuroscope amène les clients devant l’entrée et, à l’aide d’une vidéo, les prépare aux actions qu’ils devront mener pour s’installer dans la salle, de manière à ce que la projection puisse avoir lieu sans perte de temps.

109• Principes à respecter :

  • Définir de la façon la plus concrète possible l’objectif et le niveau de performance (cf. chapitre 5) de la prestation que l’on va délivrer.

  • Définir systématiquement le comportement de base du client, nécessaire pour atteindre le niveau de prestation souhaité par le prestataire de service.

  • Obtenir impérativement le comportement souhaité c’est-à-dire dans la plupart des cas obtenir une transformation du comportement initial. Pour cela, il faut mettre en place un processus de transformation efficace.

110Donc deux processus doivent être mis en place :

  1. Celui nécessaire pour pouvoir démarrer et/ou développer la prestation

  2. Celui nécessaire pour délivrer la prestation proprement dite

111Peu de prestataires de services de TPE, et PME sont conscients de cette obligation. Ils partent du principe que les clients sont ainsi, et que l’on ne peut rien y faire même si cela leur posent problème.

Une anecdote
Nous n’avons jamais rencontré, malgré une longue pratique, un directeur de golf qui ne se soit plaint du non respect de l’étiquette par les joueurs. Et pourtant, ils ont tous mis des pancartes demandant le respect de l’étiquette ! Pourquoi donc continuer à mettre des pancartes ?

112Il est clair que changer le comportement du joueur, pour le directeur de golf, pose plus de problèmes qu’au directeur de grande surface pour faire ramener les caddy. Raison supplémentaire pour se pencher sérieusement sur les solutions.

Troisième conséquence :

113Le client juge tout à la fois :

  • le processus de service

  • la relation avec le personnel

  • le résultat de la prestation

114Son appréciation est globale et dépend de la qualité du contact avec l’ensemble des éléments de la servuction aussi bien le front office que le back office.

115D’autre part, ses relations avec les autres clients vont aussi intervenir dans son jugement.

4.3 - L’hétérogénéité des prestations

116Le fait que le service soit intangible empêche souvent d’offrir une prestation identique d’une semaine sur l’autre aux différents clients qui passent dans une structure de vacances par exemple.

Les conséquences
Difficulté de la standardisation des services, d’où la sensation de « risque » ressentie par le client qui achète le service et ne peut savoir s’il aura la même qualité que celui qu’il a acheté précédemment. Or des études américaines ont montré que la majorité des clients étaient prêts à accepter des niveaux de services inférieurs pour autant que ses services soient plus fiables.
Ce souci de standardisation de la prestation se concrétise pratiquement toujours par une standardisation de tout ce qui est support physique ou matériel. Par exemple la tenue vestimentaire du personnel en contact. Or, la standardisation la plus importante doit porter sur le processus, et le comportement du personnel en contact. Les solutions les plus communément utilisées sont des consignes (SBAM : sourire, bonjour, au revoir, merci), cela n’est pas suffisant car le sourire peut être un rictus, et le bonjour agressif !
- un aspect positif cependant : le fait que les services soient hétérogènes amène le personnel à inventer, suivant les situations, des réponses nouvelles. Si ces situations sont analysées et capitalisées, elles sont source d’innovation et de progrès.

4.4 - L’importance du personnel en contact

117Dans les entreprises fournissant des produits, le pourcentage du personnel en contact avec les clients est relativement faible, comme par exemple le nombre de commerciaux par rapport au personnel qui travaille sur les chaînes ou dans les ateliers de construction de voitures.

118Dans la société prestataire de services c’est au contraire la majorité et parfois même 100 % du personnel qui est directement en contact avec le client.

Les conséquences
Le jugement du client sur le service sera fortement conditionné par la communication qui s’établira entre lui et le personnel en contact.
Il est nécessaire de laisser une large part d’initiative au personnel en contact afin de pouvoir corriger les dysfonctionnements qui apparaissent lors de la prestation donc en présence du client. C’est la notion de “l’empowerment”. Pour cela il faut que le manager lui en donne les moyens. (Voir chapitre VI : Le management des ressources dans les services).
Un impact important du management dans les entreprises de service : la gestion des ressources humaines et la qualité des rapports entre le manager et le personnel seront fondamentales dans le conditionnement de l’état d’esprit des personnels vis-à-vis des clients.

5 - L’offre de service : les exemples du fitness et du golf

119La notion d’offre de services est à l’entreprise de services ce que la notion de politique de produits est à l’entreprise industrielle.

120Quelles sont les services offerts à la clientèle ? Comment peut-on analyser cette offre ? Quels sont ses modes de fonctionnement ?

121Telles sont les questions auxquelles doit répondre le chef d’entreprise.

122Le concept d’offre de services repose sur le constat que toute entreprise de services de loisir ne propose pas un seul mais plusieurs services dont la nature doit être précisée.

5.1 - Le service de base

123Il constitue la vocation de l’entreprise, son savoir faire. C’est lui qui attirera les clients en proposant de satisfaire leurs souhaits. Le service de base, dans le domaine du loisir sportif, est souvent complexe et se compose de plusieurs services élémentaires, tels que, pour une salle de fitness par exemple, la musculation, le low-impact, le step, la gymnastique d’entretien, la gymnastique douce, le streching, le fitness adolescent, etc.

124Rappelons qu’un service élémentaire se caractérise par une servuction : c’est-à-dire un type de clients, un support physique spécifique, un personnel en contact spécialisé et un service dont le concept est parfaitement défini.

Le service de base est parfois entouré d’autres services : les services périphériques.

5.2 - Les services périphériques

125Ce sont des « plus » que l’on fournit aux clients de manière à améliorer le service de base. Par exemple, toujours dans une salle de fitness, il peut y avoir un coin bar, des saunas, des UV, un espace enfants, un coin shop où l’on peut acheter des produits diététiques ou des vêtements, etc.

126Dans un système donné, certains de ces services périphériques sont considérés comme obligatoires par l’entreprise pour accéder au service de base. Par exemple, la réservation de départ pour pouvoir faire une partie de golf. D’autres sont laissés au choix du client, comme la restauration par exemple.

5.3 - Le service global

127Le système qui comprend : un service de base en interrelation avec des systèmes périphériques, constitue ce que l’on appelle un service global.

128La notion de satisfaction du client est un indice général et donc simplificateur. Le client est capable de dire s’il est satisfait ou non car c’est un élan naturel de son appréciation. Il intègre l’ensemble des services dont il a bénéficié sans entrer dans une évaluation individuelle. C’est donc bien le service global qu’il évalue.

129À chaque service de base correspond un segment de clientèle bien spécifique. Par exemple, dans les clubs de golf, il y a deux grands segments de clientèle, les membres permanents adhérents au club et les clients passagers. N’ayant pas les mêmes besoins, il est nécessaire de leur offrir un service global différencié.

130Bannissons les services “ATTRAPE TOUT” (tous les segments de clientèle).

131L’exemple du golf est significatif. Pour des raisons économiques la plupart des golfs ouvrent leurs services aux membres et aux joueurs occasionnels. Or, ces deux catégories de golfeurs ont des attentes différentes et antinomiques. Par conséquent, les deux groupes sont insatisfaits.

132Prenons l’exemple de la restauration pour un golf où se côtoient, comme clientèle, des golfeurs, des clients venant uniquement déjeuner dans un cadre agréable et les membres d’un séminaire :

  • les golfeurs demandent une restauration légère, rapide et sur l’instant,

  • les extérieurs veulent un repas complet et prendre le temps de passer un bon moment,

  • les séminaristes doivent respecter un créneau horaire,

  • les premiers devront patienter par manque de place, les seconds seront invités discrètement à écourter l’occupation des tables, les troisièmes auront du retard.

133Conclusion : on crée de 1’insatisfaction pour les trois catégories de clients, et, sans en prévenir le directeur, chaque catégorie s’organisera dorénavant pour aller satisfaire ses attentes ailleurs.

134Rappelons que conquérir un client coûte dix fois plus cher que de le fidéliser.

135On peut faire cohabiter ces trois segments à la condition d’offrir à chacun une servuction spécifique.

136Les golfs exclusivement réservés aux adhérents (golfs privés fermés) et ceux exclusivement réservés aux green fee ne connaissent pas ce genre de problème.

5.4 - Le cas de plusieurs services de base

137Nous venons de parler de segments de clientèle différents mais centrés sur le même service de base. Or dans une structure prestataires de services peuvent entrer des segments de clientèles ayant pour usage exclusif un service périphérique. Celui-ci devient alors un service de base dérivé.

138En restant dans l’exemple du golf, nous avons un premier service global centré sur la pratique golfique, donc sur les golfeurs, et un deuxième service global dérivé et centré sur les personnes qui ne viennent que pour la restauration. Ces deux segments de clientèle peuvent utiliser les autres services périphériques, comme le bar ou le pro-shop.

139Enfin, il faut signaler que dans la plupart des offres de services, à côté des services traditionnels où l’on retrouve en interrelation le client, le personnel en contact, le support physique et le service, coexistent des productions automatisées, c’est-à-dire opérées par le client sans personnel en contact, tel que le distributeur de boissons ou de balles de golf.

140Toutes ces productions ont un point commun qui est le client. Il constitue la pièce centrale du dispositif dans les sociétés prestataires de service.

OFFRES DE SERVICES D’UN COMPLEXE GOLFIQUE

OFFRES DE SERVICES D’UN COMPLEXE GOLFIQUE

Shéma 3 : L’offre de services

141Pour une entreprise de service l’intérêt de maîtriser son offre de service repose sur les considérations suivantes :

142- Ne pas faire d’erreur sur la vocation de l’entreprise. Bien savoir quel est mon métier de base donc mon service de base.

Une anecdote
Une entreprise du sud de la France avait déridé de construire un golf pour gagner de l’argent avec les golfeurs. A. ce jour, le chiffre d’affaire généré par le golf est de 20 %, le reste est issu de l’hôtellerie et surtout de l’hébergement de séminaires.

143On peut constater que de nombreux golfs ont développé ce cas de figure, c’est-à-dire au départ un service de base de golf avec des services périphériques hôtel – restaurant - location salles séminaires où l’on ne sait plus exactement quelle est la vocation de l’entreprise. On trouve même dans la communication des appellations du type « hôtel – golf – club de... » !

  • Pouvoir augmenter son chiffre d’affaire grâce aux centres de profit que représentent certains services périphériques payants.

  • Ne pas tomber dans l’erreur, lorsque l’on veut analyser un dysfonctionnement de réfléchir sur le service global mais systématiquement descendre au niveau du service élémentaire.

  • Pouvoir se différencier de la concurrence par des services périphériques dans la mesure où les services de base sont de plus en plus identiques. On comprend pourquoi l’analyse de l’offre de service de la concurrence est essentielle dans la mesure où elle permet à l’entreprise de pouvoir se distinguer par une offre plus originale. Un des moyens pour y arriver est de maîtriser la notion de flexibilité du service que nous allons développer maintenant.

6 - La flexibilité du service

144Le concept de flexibilité, tel que défini par Jean Harvey, s’appréhende à partir de trois notions à différencier :

  • La variété qui provient de la diversité des clients au sens sociologique et psychologique.

  • La variabilité qui provient de la difficulté de la standardisation de la prestation.

145La flexibilité a pour but de résoudre le problème de segmentation de la clientèle dans les services les plus compliqués c’est-à-dire ceux du type « action tangible portant sur le corps des personnes » et « action intangible portant sur le psychisme des personnes » comme les services de formation et de loisir sportif.

146Le principe de segmentation basé sur les caractéristiques socioprofessionnelles (CSP) n’est pas opérationnel dans ce type de service. Un banquier peut utiliser les CSP comme critère de segmentation. En effet, il ne proposera pas le même type de prêt à des étudiants, à un chef de famille ou un chef d’entreprise.

147Dans les services type loisir sportif, la segmentation doit se faire non pas sur les CSP (bien quelles aient une influence par exemple sur le pouvoir d’achat) mais sur des catégories de besoins et d’attentes à satisfaire. Ceci doit être concrétisé par un concept de service fort.

Une anecdote
Un directeur de golf déride pour recruter de la clientèle, et rentabiliser l’occupation du parcours de golf en dehors de la fin de semaine, de mettre en place la stratégie suivante.
La cible de clientèle sera :
le lundi, les commerçants
le mercredi, les scolaires
le jeudi, les étudiants
les vendredi, samedi, dimanche, les golfeurs traditionnels
le mardi,...les femmes !
Malgré un gros effort de communication (publicité, prospectus, invitations) l’augmentation de la fréquentation du golf n’a pas évolué.

148Pourquoi ?

149Tout simplement parce que l’argument consistant à proposer à des CSP de jouer au golf ensemble ne répond à aucune motivation. Par contre, proposer à des gens de venir pratiquer, tel jour, « un golf détente » ou « un golf de performance visant à améliorer son handicap » etc. permet d’attirer les segments de clientèle concernés, et de faire se côtoyer un commerçant, un étudiant, un cadre, un retraité... Cela ne pose aucun problème.

150La Fédération française de tennis propose depuis 1999 un programme adapté aux pratiquants de loisir sur quatre thèmes :

151DECOUVERTE avec tennis découverte et tennis sensation

152FORME avec du tennis forme et tonic

153PERFORMANCE avec du tennis performance et technico-tactique

154ANIMATION avec du tennis détente, multi-jeux, et du tennis fun

155La flexibilité consiste bien à segmenter la clientèle donc à réduire la variété des clients qui va consommer la prestation puis faire un offre la plus diversifiée à cette clientèle sans pénaliser l’entreprise.

6.1 - Les sources de variété de la clientèle

156La variété de la clientèle doit prendre en compte :

157- Le volume, c’est-à-dire les fluctuations d’affluence en fonction des horaires ou des périodes.

158Cela rejoint la notion de capacité des services. Un service peut être très performant pour un groupe donné et devenir inopérant à partir d’un certain nombre. Tout le monde a entendu parler du problème des classes surchargées dans les écoles.

159Le prestataire de service doit donc impérativement définir le seuil à partir duquel il n’est plus capable d’assurer une prestation de qualité.

  • Le temps de passage d’un client à un autre, c’est-à-dire le temps de latence entre deux prestations de service, doit être le plus court possible du point de vue de l’entreprise, pour des raisons de rentabilité, et du point de vue du client pour des raisons de gestion de temps. (Les remontées mécaniques des stations de ski françaises pourraient s’inspirer des techniques des parcs d’attractions pour gérer les files d’attente tant au plan de l’organisation, qu’au plan de la perception de la durée de l’attente car aujourd’hui nous savons que ce n’est pas le temps réel qui est jugé mais le temps perçu).

  • Le moment auquel le client souhaite utiliser le service, c’est la notion du « 24 heures sur 24, 7 jours sur 7 »,

  • le lieu où le client souhaite profiter du service. Il faut savoir que de plus en plus la tendance est que le service doit se déplacer vers le client et non le contraire (les livraisons, le coiffeur à domicile),

  • les besoins des différents segments et les diverses attentes à l’intérieur d’un segment.

160Il faut savoir qu’être flexible sur le volume et le passage d’un client à un autre, qui sont des effets de groupe, ne crée pas de valeur ajoutée. En effet, nous ne sommes pas plus satisfait à la suite d’un bon repas du fait que le restaurateur soit capable de servir 150 personnes en même temps !

161Par contre, la flexibilité permet de ne pas perdre de clients, dans la mesure où celui-ci est très mécontent lorsqu’il essuie un refus de la part d’un restaurant qui affiche complet.

162Par contre, être flexible sur le moment, le lieu et les attentes qui sont des éléments individuels centrés sur une logique de différenciation permet de créer de la valeur ajoutée au service.

6.2 - Stratégie de définition de la flexibilité d’un service

163Pour maîtriser la flexibilité il faut d’abord réduire la variété à la source, puis composer avec la variété résiduelle.

Schéma 4 : Réduction à la source

6.3 - Les moyens de réduction à la source

Premier moyen :

164Un concept de service fort, correspondant à des attentes précises qui permet de fermer plus ou moins l’entonnoir. Mac Donald est en train de diminuer sa réduction à la source, dans la mesure où au départ il ne proposait que des hamburgers, alors qu’aujourd’hui il propose des petits déjeuners, des goûters et des adaptations locales.

Deuxième moyen :

165C’est la formation du client pour lui faire effectuer un certain nombre d’opérations différentes de celles qu’il a l’habitude de faire. Elles vont lui faire gagner du temps tout en soulageant le personnel en contact. Prenons par exemple les bornes de dépôt de chèques dans les banques consistant à sortir des files d’attente les clients qui viennent uniquement déposer des chèques. L’observation sur le terrain montre que ces bornes sont peu utilisées. À cela deux raisons : les clients ne connaissent pas la procédure, et ils sont anxieux du devenir de leur chèque car ils n’ont pas de relevé.

166Aux États-Unis, il y a quelqu’un qui propose aux clients n’ayant que des chèques à déposer d’aller avec eux les déposer à la borne, et, par conséquent d’apprendre la procédure.

167Dans le même ordre d’idée, à l’aéroport d’Orly il y a des bornes automatiques d’enregistrement des passagers sans bagage. À certaines heures cela touche la masse de la clientèle (hommes d’affaires). Ces bornes ne sont pas utilisées car, après enquête, on constate que les usagers en ignorent l’existence.

168Réduire la variété à la source est une décision stratégique ; les choix sont fonction de la particularité des situations, de la personnalité du manager, et de la rentabilité souhaitée.

169C’est une opération difficile qui doit absolument être menée (pas de service attrape tout).

6.4 - Composer avec la variété résiduelle

170Une fois que l’on a réduit la variété à la source, donc ciblé notre segment de clientèle par un concept de service clair, il faut composer avec la variété résiduelle, les différences d’attentes du segment. Déterminer la nature de la flexibilité en définissant :

  • le niveau d’amplitude du service, le heu, les horaires de la délivrance du service,

  • la capacité du service (le nombre de clients que l’on peut satisfaire),

  • le type d’attentes que l’on va satisfaire,

  • le niveau de performance : le niveau de qualité que l’on veut atteindre.

171Pour composer avec la variété résiduelle, quatre moyens :

  • Formation du personnel en contact de manière à ce que celui-ci puisse faire face à cette variété. Exemple du Club Méditerranée qui forme ses animateurs sportifs à l’animation car un diplôme n’est pas synonyme de compétences.

  • Responsabilisation du personnel en contact : « empowerment ».

  • Mise en place d’équipes de service afin d’assurer une polyvalence non pas individuelle mais collective.

  • Automatisation de certaines prestations.

CE QU’IL FAUT RETENIR
Définir son niveau de flexibilité de service est une réflexion stratégique portant sur :
• le ciblage de la clientèle concernée par la prestation de service "un concept fort", pour réduire la variété à la source,
• la réponse la plus large possible aux attentes de cette clientèle pour composer avec la variété résiduelle.

7 - Les services associés au produits

172De plus en plus, les entreprises de production et notamment les PMI cherchent à se différencier en innovant par le service. Leurs produits trouvent de la valeur ajoutée dans la qualité et la richesse des services associés qu’ils fournissent.

173Cette imbrication du produit et du service, du matériel et de l’immatériel fait que l’innovation change de logique. Si l’innovation technologique commence à être maîtrisée, l’innovation de service est loin de l’être.

174Aujourd’hui, la maîtrise de la notion de service devient donc une compétence nécessaire quel que soit le type d’entreprise. Toutes sont concernées, quelle que soit leur branche d’activité, de la mécanique au bâtiment en passant par la distribution, les transports, les banques et assurances etc. tel que ce célèbre constructeur automobile qui, avec la voiture, propose un packaging comprenant le financement, l’entretien et l’assurance.

175Le service associé est un ensemble de services périphériques susceptibles de répondre à des besoins connexes au produit pour augmenter la satisfaction client et favoriser sa fidélisation.

176Un service associé c’est : la climatisation dans une salle d’attente, la fontaine d’eau fraîche dans l’hyper marché, un sourire au téléphone. C’est aussi l’information sur les produits et leurs caractéristiques permettant de pouvoir choisir en toute quiétude ; l’engagement sur les délais, leur respect, l’installation, l’assistance, le suivi etc.

177Ces éléments du service associé sont des attentes non exprimées par le consommateur mais tout à fait déterminantes dans son choix. Les entreprises doivent se pencher sérieusement sur ce service associé, car il leur permettra de se différencier de la concurrence étant donné que de plus en plus l’avantage concurrentiel purement produit disparaît.

8 - Le marketing qualitatif : le marketing des TPE

178La dernière notion que nous allons aborder dans le cadre des connaissances de base est celle du marketing qualitatif. Sur le terrain, on s’aperçoit que les méthodes sophistiquées et complexes du marketing traditionnel sont mal maîtrisées et même souvent méconnues des TPE/PME.

179Le marketing qualitatif traite de la relation utilisateur-objet. Les méthodes du marketing qualitatif sont plus simples et à la portée de ces entreprises et surtout leur permettent de mettre en œuvre des actions efficaces. Les TPE/PME éprouvent une crainte secrète à s’enquérir des attentes et insatisfactions des utilisateurs. Ce type d’entreprises, notamment dans le secteur de loisirs sportifs, vit encore sur cette orgueilleuse illusion qu’elle est seule capable de discerner ce qui est bon pour le client. Ce comportement est typique de l’enseignant et il est à noter que la loi exige que le loisir sportif, soit encadré par des enseignants titulaires d’un brevet d’État.

180Dans le marketing qualitatif, le consommateur cesse d’être perçu comme une contrainte par l’entreprise pour devenir l’indicateur indispensable des évolutions du marché et la source d’innovation pour de nouveaux services.

  • 6 Demory (B.) et Lancestre (A.).- Marketing qualitatif, Guide pratique Méthodes et outils – Les Press (...)

181Demory et Lancestre6 montrent que tout produit ou service fait quelque chose ou sert à faire quelque chose c’est-à-dire qu’il remplit des fonctions au nombre de trois :

  • Les fonctions techniques

  • Les fonctions psychosociales

  • Les fonctions symboliques

182Pour comprendre ces fonctions nous allons décrire un scénario autour de l’achat d’un pull-over.

183Premièrement, pour avoir envie d’acheter un pull-over je dois ressentir la sensation de froid c’est-à-dire en éprouver le besoin. Ce n’est qu’à ce moment qu’une relation se crée entre l’objet et l’individu.

184Le pull-over sert à tenir chaud, c’est la fonction technique.

185Voyons maintenant comment l’achat se produira. La personne passe devant une vitrine où il remarque un pull-over. Il entre dans le magasin et demande au vendeur un pull-over « comme celui de la vitrine ».

186Si le pull-over ne devait remplir que des fonctions techniques (ce qui est sa vocation), le client prendrait le pull et demanderait au vendeur combien il lui doit. Relation purement technique et rationnelle telle que la conçoivent bon nombre de prestataires.

187Cependant, les choses ne se passent jamais comme cela. Le client essaye le pull-over, se regarde dans une glace, il hésite et fait la mou « Non il ne me va pas ! ». Pourtant, ce pull-over est chaud mais en disant il ne me va pas, le client demande au pull-over de remplir une autre fonction que la fonction technique. Ce sont les fonctions psychosociales qui portent sur des problèmes affectifs, sociaux, psychologiques, esthétiques.

188En le faisant s’exprimer, on découvre qu’il cherche par le biais du pull-over à communiquer un certain nombre de choses : montrer qu’il est sportif, qu’il est svelte (certaines couleurs grossissent !, qu’il est séduisant, qu’il est jeune et dynamique etc.

189Il est fondamental de noter que ce sont ces fonctions psychosociales qui, la plupart du temps, déterminent l’acte d’achat dans la mesure où les fonctions techniques sont remplies ce qui aujourd’hui est toujours le cas. La preuve : on en arrive même à faire des achats qui ne possèdent même plus les fonctions techniques. Dans le cas présent le client prend un pull qui lui plait mais qui ne lui tient pas chaud.

190Ce client, peu après, est convoqué à un séminaire de formation à Paris, en présence du PDG de la société. Entrant dans la salle de séminaire, il entend le directeur adjoint demander au PDG « Tiens tu n’as pas mis ton pull fétiche ? » et le PDG de répondre « Non, il est ringard je vais en acheter un autre ! ». Grosse déception de la part de notre client qui bien sûr avait choisi inconsciemment le même pull que son PDG, vêtement symbolisant pour lui la réussite sociale !

191Le pull remplissait alors la troisième catégorie de fonction : les fonctions symboliques.

192Autre exemple, les jeunes de banlieue qui aujourd’hui portent du Lacoste.

193Autre repère pour reconnaître les trois catégories de fonctions, on constate que,

  • les fonctions techniques sont toujours conscientes et exprimées : « Je veux une voiture rapide, un stylo écrivant fin... ».

  • les fonctions psychosociales sont conscientes mais non exprimées. Il est rare que l’on demande au vendeur « Donnez-moi un pull qui me rajeunisse et me mincisse », et pourtant !

  • les fonctions symboliques sont inconscientes donc non exprimées directement.

Schéma 5 : Les fonctions de tous produits et services

CE QU’IL FAUT RETENIR
L’existence de ces trois fonctions est indéniable. Elles permettent de prendre conscience que :
• une fonction technique performante est une condition nécessaire mais pas suffisante, bien au contraire,
• le véritable déclencheur de l’acte d’achat : les fonctions psychosociales,
• les fonctions symboliques sont d’autant plus puissantes qu’elles sont inconscientes.
Tout prestataire de service doit être capable de répondre aux besoins qui sous tendent ces trois fonctions, sous peine de créer obligatoirement de la frustration chez le client.

194Nous n’avons pris que des exemples de produits pour expliquer ces trois fonctions, alors qu’elles existent également pour les services mais cela est un peu plus complexe. Nous allons les analyser maintenant en prenant l’exemple du loisir sportif.

Notes

2 Le Boterf (G.).- L’ingénierie des compétences. Editions d’Organisation 1998

3 Eiglier et Langeard : La servuction Edisciences 1987

4 Op. cit.

5 Dupont (F.) : Le management des services. Eska 2000

6 Demory (B.) et Lancestre (A.).- Marketing qualitatif, Guide pratique Méthodes et outils – Les Presses du Management 1990

Table des illustrations

URL http://books.openedition.org/insep/docannexe/image/1036/img-1.jpg
Fichier image/jpeg, 196k
Légende Schéma 1 : La production
URL http://books.openedition.org/insep/docannexe/image/1036/img-2.jpg
Fichier image/jpeg, 76k
Légende Schéma 2 : La servuction
URL http://books.openedition.org/insep/docannexe/image/1036/img-3.jpg
Fichier image/jpeg, 96k
URL http://books.openedition.org/insep/docannexe/image/1036/img-4.jpg
Fichier image/jpeg, 320k
Titre OFFRES DE SERVICES D’UN COMPLEXE GOLFIQUE
Légende Shéma 3 : L’offre de services
URL http://books.openedition.org/insep/docannexe/image/1036/img-5.jpg
Fichier image/jpeg, 244k
Légende Schéma 4 : Réduction à la source
URL http://books.openedition.org/insep/docannexe/image/1036/img-6.jpg
Fichier image/jpeg, 96k
Légende Schéma 5 : Les fonctions de tous produits et services
URL http://books.openedition.org/insep/docannexe/image/1036/img-7.jpg
Fichier image/jpeg, 130k

© INSEP-Éditions, 2003

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