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L’autogestion, disait-on !

Pratiques vivantes : développement, éducation et participation

Richesse et ambiguïté de l’approche collaborative aux Etats-Unis

Olivier Soubeyran

Volltext

1Comment ne pas s’intéresser et tenter d’en savoir plus sur ce nouveau processus de planification « l’approche collaborative » dont les mots clés sont : « coopération, aide mutuelle » et cela au moment même où les perspectives reaganiennes de planification nous ramènent plutôt au darwinisme social-économique, subordonnant la logique de l’Etat et l’identité des Territoires à celles du nouvel ordre économique et à la mise en place des « zones franches ».

  • 1 Kropotkin est un géographe de la fin du xixe, auteur entre autres de « l’entre-aide, un facteur d’a (...)

2Que vient faire cette résurgence kropotkinienne1 au milieu d’une philosophie sociale reaganienne plus proche de celle des « poor law » du xixe en Angleterre que celle des politiques sociales aux Etats-Unis dans les années 1960 ? L’étonnement est d’autant plus grand que l’approche collaborative (principalement utilisée pour résoudre les conflits environnementaux complexes à l’échelle locale ou régionale) est un mouvement qui connaît un succès croissant. Elle s’institutionnalise progressivement dans les établissements universitaires ; de plus en plus, des consultants en planification l’utilisent et le « National institute for dispute resolution » de Washington a déjà fait adopter dans cinq états des processus de résolution de conflit par l’approche collaborative.

3C’est donc un processus de planification sur lequel il y a lieu de s’interroger et qu’il faut prendre au sérieux.

4Un certain nombre de questions découle de ce premier étonnement : qu’est-ce que l’approche collaborative ? D’où vient-elle ? Comment interpréter son rôle et son succès dans l’Amérique reaganienne ?

5Mais il y a des questions plus spécifiques à poser, plus proches des domaines mêmes auxquels appartient l’approche collaborative : les pratiques et les conceptions de la planification.

6Face à un champ de la planification actuellement en crise aux Etats-Unis, de quelle façon l’approche collaborative peut-elle représenter « un plus », un avancement conceptuel, et pourquoi les professionnels sont-ils de plus en plus séduits par cette approche ?

7Avons-nous à faire à un nouveau processus de planification ?

Définition succincte et questionnement

Définition

Son domaine

8Il concerne la gestion et la résolution de conflits environnementaux complexes. Complexes par la multiplicité des acteurs impliqués (groupes environnementaux, groupes de citoyens, promoteurs, gouvernements locaux, agences, etc.) ; complexes par l’antagonisme des intérêts et objectifs véhiculés par ces mêmes acteurs ; complexes par le fait même que le processus institué de planification environnementale (NEPA) permet à de nombreux intervenants de bloquer une action ; complexes, enfin, car, dans la très grande majorité des cas, l’approche collaborative est utilisée lorsque le processus institué n’a pas résolu les conflits et qu’en les exacerbant il débouche sur le litige, c’est-à-dire le recours en justice.

Son approche

9Elle se définit donc comme la dernière génération des processus de participation, en opposition à une participation « classique » où le public s’implique dans les étapes ultimes du processus de décision (la participation est alors perçue comme un processus soit d’acquiescement soit d’opposition à l’action proposée). Au contraire, l’approche collaborative engage tous les partenaires (c’est-à-dire tous ceux qui ont le pouvoir de bloquer l’action) à s’impliquer le plus tôt possible dans le processus de décision, à aller au-delà de leurs intérêts, à réfléchir collectivement et à parvenir ensemble à une solution du conflit, dans laquelle tous les intervenants ont le sentiment d’être gagnants (l’approche collaborative insiste beaucoup sur le jeu win/win qu’elle instaure).

  • 2 E. Alexander: « After rationality what » APA Journal, winter 1984, pp. 62-69.
  • 3 D. Shon: The reflective practitioner, Basic Books, New York, 1983.

10Contrairement au modèle rationnel (ce qu’Alexander2 appelle le paradigme normal de la planification), l’approche collaborative insiste beaucoup plus sur la formulation du problème que sur sa résolution. Elle fonde donc son attitude méthodologique sur le problem setting et non sur le problem ou puzzle solving3 Autrement dit, ce qui est au centre du processus de décision (et qui n’était pas problématique pour le modèle rationnel), c’est le design collectif de la triade :

Son produit

11Si l’objet de l’approche collaborative est la prise en charge des conflits, l’objectif est la fabrication d’un consensus. C’est l’idée clé de cette approche : car non seulement le consensus est l’objectif, mais il est aussi le moyen par lequel nous l’atteignons.

La place du professionnel

12Mais comment faire émerger le consensus ? C’est ici qu’intervient le professionnel de la planification. Bien évidemment, il ne se positionne plus comme le fidèle serviteur de la rationalité technique, capable de poser les conditions du puzzle solving, mais au contraire comme un médiateur ; c’est-à-dire comme quelqu’un qui ne hiérarchise pas à priori les objectifs, intérêts et langages des différents partenaires, qui va tenter de fabriquer une rationalité commune à tous les acteurs et faire émerger le consensus.

Questionnement

13Il y a un aspect fascinant dans l’approche collaborative. A priori, personne n’est contre la vertu. Pourquoi ne pas faire coopérer, s’entraider promoteurs, lobbies environnementaux, agences gouvernementales, groupes de citoyens, etc. Pourquoi ne pas tout faire pour qu’ils aillent au-delà de leurs intérêts propres pour parvenir au consensus, où tout le monde aura l’impression d’y gagner. Si l’approche collaborative était le fait d’une élucubration théorique, cela n’aurait rien de très fascinant et son auteur serait très vite taxé d’utopiste ou de boy-scout...

14Seulement voilà, l’approche collaborative est d’abord une pratique qui réunit des acteurs rompus à l’adversial approach, et qui pour la plupart ont participé très activement aux batailles environnementales depuis les années 1970. Alors pourquoi cette réussite de l’approche collaborative ? Pourquoi les protagonistes semblent-ils reléguer aux oubliettes les questions de pouvoir, d’expertises inégales (alors qu’elles étaient au centre de leurs préoccupations auparavant) ? Pour tenter de comprendre ce phénomène, je vous propose de répondre à une double question :

  1. Comment fonctionne socialement l’approche collaborative et quels sont ses effets sur la crise sociale ?

  2. Qu’est-ce qui fait que « cela marche » ? D’où vient son pouvoir résolutif ?

Le fonctionnement social de l’approche collaborative

Concepts et interprétations

15Ambiguïté et équivoque sont deux notions centrales pour comprendre le rôle et le succès de l’approche collaborative. Ambiguïté au sens où elle peut nourrir, servir des logiques et des projets actoriels soit incompatibles soit incomparables. Equivoque au sens où chaque acteur perçoit que la pratique de l’approche collaborative peut avoir potentiellement des effets contre-productifs, non seulement pour sa propre logique, mais aussi pour celle des autres.

Ambiguïté — incomparabilité

  • 4 C.W. Churchman: « The case against planning: the beloved community » Design Methods and theories, v (...)

16Les raisons d’adhérer à l’approche collaborative peuvent être de niveaux très différents. Par exemple, pour certains, l’approche collaborative peut servir une perspective stratégique : pour l’administration reaganienne, l’approche collaborative est (si paradoxal que cela puisse paraître) un moyen de faire passer (mais en douceur) la dérégulation : Kropotkine au service du darwinisme social. Par ailleurs, tout à fait sur un autre plan, il se trouve que depuis quelques années déjà, les professionnels de la planification subissent une très forte crise de légitimation. Aussi bien d’ailleurs les professionnels au service des agences gouvernementales, structurés par l’approche technocratique, que les advocate planners. Ils sont de plus en plus nombreux, comme le disait Churchman4, à penser que :

« In the last two decades there has been a dramatic shift in management philosophy, from the dynamic, forceful follow-the leader type to the reflective, perspicacious, evaluative type.
In the good-and-bad old days, managers thought of themselves as forceful decision makers — the best of them avoiding the hesitant, I’m-not-sure-posture. »

17Ils sont désespérément à la recherche d’une nouvelle source de sens et de légitimation au-delà du mythe de la rationalité. Cette tendance s’observe surtout en planification environnementale, là où la frontière entre le technique et le politique est éminemment poreuse, et où les professionnels se sentent dépossédés de leur efficacité et de leur objet (car, au-delà des rapports d’impact, c’est en cours que bien souvent la résolution du conflit s’opérera). Or, précisément par rapport à cette quête de sens, de légitimation de leur action, l’approche collaborative apparaît comme une issue possible (nous verrons plus loin pourquoi).

18Enfin, dans un autre registre, il est bien évident que l’approche collaborative peut nourrir la « community revitalisation » de nouveau très présente au niveau local.

Ambiguïté — antagonisme

19Prenons le couple : administration Reagan/groupes de pression environnementaux. D’un côté, nous connaissons les perspectives de cette administration sur la législation environnementale : elle est perçue comme un frein au développement économique, un frein à l’initiative, comme l’expression d’une époque dépassée où le gouvernement « régulait » l’activité économique en fonction d’idéaux sociaux. Or, aujourd’hui, le gouvernement doit avoir le courage de répudier ces « fausses promesses ». Face à la compétition du marché international, l’action du gouvernement doit mettre en place des conditions d’infrastructure qui accroissent la compétitivité du territoire, afin de capter une part du capital mobile. Cela veut dire idéalement faire de ces territoires des « free enterprise zone », libres de tout mécanisme de régulation ou de taxation. On comprend alors à quel point toute la régulation environnementale peut apparaître aux yeux de l’administration Reagan comme une « empêcheuse de planifier en rond ». Conséquences : des coupes sombres dans les budgets des organismes et agences gouvernementales. Cependant, « déréguler » drastiquement en matière environnementale et s’attaquer directement au NEPA, n’est pas si facile. Mais « déréguler » peut aussi se faire en contournant les processus institués. Il se trouve que l’approche collaborative présente cet avantage.

20D’un autre côté, le lobby environnemental, toujours puissant, est farouchement opposé aux perspectives reaganiennes. Il ne tient pas à voir miner tout ce qu’il a souvent acquis de haute lutte par les recours en justice, par la formation d’une jurisprudence, par l’influence qu’il a pu exercer sur la promulgation des lois environnementales, sur l’évolution des règles de mise en œuvre du NEPA, etc. Cependant, même si les groupes environnementaux tiennent au maintien du NEPA, leur intérêt n’est pas de se crisper sur le processus institué, mais, tout comme l’administration reaganienne, de le contourner.

  • 5 M. Gariepy : communication au même colloque.

21Pourquoi ? Parce que, d’une part, ainsi que le souligne Gariepy5, s’orienter vers la médiation (et donc contourner le processus institué), c’est éviter le risque d’un affrontement centré sur ces acquis, qui pourrait aboutir à remettre en cause le NEPA. Et rien n’est moins sûr que, dans ce cas, la mobilisation du public se ferait. Les thèmes environnementaux ne sont plus aussi porteurs que dans les années 70-75. Le démantèlement actuel en Californie d’organismes régionaux de planification environnementale est très symptomatique à cet égard. Il faut en conclure que pour les groupes environnementaux l’arme institutionnelle est efficace à condition de la brandir sans s’en servir.

Equivoque

22L’administration reaganienne se rapproche dans sa philosophie sociale d’un certain darwinisme. Elle se traduit, entre autres, par un mouvement de dérégulation que paradoxalement l’approche collaborative permet de réaliser. Mais pour un grand nombre de ses partisans, l’approche collaborative représente une philosophie sociale anti-darwinienne. En particulier dans le domaine de l’éducation enfantine sont créés des cours centrés sur un apprentissage de la vie sociale et donc de résolution de conflits, anti-darwinien. Qui peut alors prédire l’impact social que peut avoir cette autre formation de l’esprit ? Des professionnels de la planification, mais aussi des enseignants pensent à créer des jeux urbains, non plus centrés sur l’adversial approach mais sur l’aide mutuelle, la collaboration, le jeu win-win, etc.

23Et si l’on se souvient des critiques adressées aux jeux urbains type CLUG (en particulier leur capacité à naturaliser une vision darwinienne de la régulation socio-spatiale), on peut parfaitement imaginer la même efficacité idéologique pour des jeux urbains fondés sur un autre système de valeurs. L’équivoque réside en ceci : d’un côté, l’approche collaborative sert une volonté de dérégulation elle-même expression d’un certain darwinisme social, mais d’un autre côté, rien ne permet de dire que cette philosophie sociale traduite dans la pratique de l’approche collaborative, n’en ressorte pas totalement pervertie. Inversement l’approche collaborative est d’abord l’expression d’une éthique de l’entraide, mais qui peut dire si les comportements qu’elle engendre seront socialement significatifs ?

Effets sur la crise sociale

Au niveau global

24Pourquoi insister sur ces deux notions, ambiguïté et équivoque ? C’est qu’elles nous permettent de saisir comment, de façon conjoncturelle, des stratégies, des logiques actorielles, des univers de sens, par ailleurs antagonistes ou incommensurables peuvent se retrouver et faire sens dans l’approche collaborative.

25Il est fondamental de comprendre que, dans notre esprit, ces deux notions ne servent pas à décrire une situation apparente. Au contraire, dans ce cas, ambiguïté et équivoque sont des principes de réalité. Et c’est justement parce qu’elle se nourrit et produit de l’ambiguïté et de l’équivoque que l’approche collaborative a une efficace sociale face à la crise.

26L’approche collaborative contribue ainsi à former une totalité sociale, qui précisément peut faire sens pour les acteurs qui y participent. Elle incarne donc un mécanisme de dépassement de la crise et du vide social au sens où Barel le définit :

« On pourrait appliquer au vide social, mot pour mot, ce que dit Atlan de la transformation d’information en bruit, comme symptôme de la crise d’un système biologique : en réalité, nous pensons qu’une crise correspond au contraire à un fonctionnement inversé du principe de complexité par le bruit, à une production de bruit par l’information. Tout se passe alors comme si les différents niveaux d’organisation ne se comprenaient plus, à l’intérieur du même système. Ce qui est information à un niveau, est perçu comme bruit à un autre niveau. On comprend qu’il ne s’agit pas simplement de destruction de l’information par le bruit... mais qu’il s’agit bien de création de bruit (pour le système), à partir d’information (pour un observateur à qui la notion de crise s’impose alors). »

  • 6 M. Livet : Le vide social, Esprit 1986.

27Face aux effets du modèle technocratique de la planification qui tendent à « extirper l’ambiguïté, l’équivoque des stratégies et des décisions des acteurs sociaux »6, l’approche collaborative agit comme une sorte de contre-poison. Elle permet de donner du jeu, de dégripper les rouages de la machine sociale en crise. Et cela au moment même où nous nous apercevons que cette ambiguïté des intérêts et des conditions sociales est non seulement irréductible, mais qu’elle est la condition du fonctionnement des processus sociaux.

Au niveau local

  • 7 P. Marris: Community planning and conception of change, Routledge and Kegan Paul, London, Boston... (...)

28Il est intéressant de noter le rôle que peut jouer l’approche collaborative au niveau local, pour les acteurs eux-mêmes. Tout se passe comme si l’approche collaborative fabriquait au coup par coup, dans chaque cas où l’on y recourt, de la sociabilité. C’est-à-dire de nouveau une possibilité pour les participants de « reintegrate meaning and action ». En d’autres termes on peut se demander si l’efficace de l’approche collaborative au niveau local, et pour le niveau local, ne serait pas de fabriquer un paradigme dominant au sens précis où Marris7 l’entend :

« A dominant paradigm represents the collective intelligence of society — the ability to ground action on a coherent sense of purpose and bring all relevant knowledge bo bear on an issue. »

29L’approche collaborative comblerait en quelque sorte le vacuum créé par l’administration reaganienne en matière de politique sociale, si par politique sociale «people’s well being rests funda-mentally not in goods but unique attachments to the people we love, to the particular communities, places, vocations in which the meaning of our lives has become invested... That has more to do with the meaning of life, I think, than the need to acquire, which is often an anxious substitute for the assurance of being loved.»

30Et de ce point de vue, l’approche collaborative représente une pratique planificatrice où l’enjeu est bien la réduction d’incertitude, non plus technocratique, mais existentielle. Il s’agit de recréer une circularité entre sens et action pour les partenaires et, entre eux, de refabriquer une source de sens et de légitimation de l’action planificatrice, de combler l’anxiété dont nous parle Marris :

«These critical periods of social choice are also stressful; and under stress people are vulnerable to ideas which displace or deny the sources of their anxiety. The choices they make in times of social disintegration, therefore, will not reflect simply a rational reassessment of their self-interest. People will look for scape-goats, turn towards myths of a homelier past, retreat into other-wordly religions or extreme self-centredness, or into the simple, cathartie meanings of violent conflict — and all theses impulses are open to manipulation, as much as the search for a better understanding.»

Les raisons de l’efficacité de l’approche collaborative

Les hypothèses

31Interrogez les professionnels, les groupes de citoyens, les groupes de pression environnementaux et demandez-leur le motif de leur adhésion à l’approche collaborative. La plupart vous répondront : «it works».

32Lorsque, en bon universitaire, vous soulevez les problèmes qui devraient interroger la réalité de ce diagnostic (par exemple, la qualité du consensus, l’expertise inégale...), ces mêmes personnes vous répondront : it works. Comme si ces problèmes étaient d’une autre époque, comme si nous voulions nous acharner à créer des difficultés théoriques alors que la réalité de la pratique les dépassait, sans que l’on sache bien comment, pour nous conduire à l’évidence it works. Les théoriciens se poseraient donc de faux problèmes.

33Apparemment donc les conditions de validation de l’approche collaborative résident dans son pouvoir résolutif intrinsèque. Et c’est parce que les protagonistes constatent son efficacité à débloquer des situations, résoudre des problèmes, qu’ils sont alors séduits et valident cette approche. Bref, un schéma tout à fait normal où la constatation du pouvoir résolutif serait à l’amont du processus de validation.

34Seulement, parce que nous sommes précisément dans un champ de la planification en crise, où il n’y a pas de paradigme dominant, il faut au contraire concevoir un renversement du processus de validation. La constatation du pouvoir résolutif de l’approche collaborative n’est pas à l’amont, mais à l’aval du processus de validation.

35C’est parce que les protagonistes sont séduits qu’ils constatent que l’approche collaborative marche (et pas l’inverse). Par conséquent, c’est dans le bouclage du social sur lui-même, qu’il nous faut saisir les conditions de validation de l’approche collaborative.

36Voici donc notre perspective. Mais celle-ci ne rend pas anecdotique l’étude de l’approche collaborative en elle-même pour saisir les mécanismes de sa validation. Car, ce qui est fondamental, c’est de comprendre de quelles façons (même si l’on admet que les conditions de validation sont d’abord socialement posées, donc se conçoivent comme un bouclage du social sur lui-même), l’approche collaborative peut assurer ce relais du social sur lui-même.

37Un point fondamental : le fait que l’approche collaborative accroche, séduise le tissu social et, en particulier les professionnels, n’est pas dû à sa nouveauté théorique, mais rhétorique. La meilleure preuve en est qu’il existe depuis quelques années déjà des alternatives théoriques au modèle rationnel très proches de l’approche collaborative (approche argumentative, dialectique, critique, etc.). Mais ces alternatives n’ont jamais pu accrocher le tissu social et les professionnels de la planification (donc se donner les moyens de leur validation) précisément à cause de leur rhétorique (nous y reviendrons un peu plus loin). Pour l’instant, revenons à l’approche collaborative et à une présentation succincte de son système d’argumentation.

La rhétorique de l’approche collaborative

38De la lecture de brochures et articles et des discussions avec les partisans de l’approche collaborative, se dégage un système d’argumentation, dont voici le résumé.

39Depuis les années 70, les processus de planification environnementaux se sont hautement complexifiés, alors même que les rapports entre les différents acteurs se sont fortement légalisés. Les « management conflicts » sont de plus en plus résolus par des recours en justice (le litige).

40Or, un tel processus de planification, dans lequel les recours en justice deviennent de plus en plus systématiques, coûtent très cher, occasionnent des délais importants, est sans fin et finalement fabrique des situations bloquées. Il y a exacerbation des conflits et incompatibilité d’intérêts, fabrication de méfiance et de frustration réciproque, puisque par définition, les adjudicatory mechanisms are design to select winners and losers, often ignoring claims on one side or another. Loin d’attribuer une connotation de pathologie sociale à la notion de conflit, l’approche collaborative insiste sur le fait que progressivement les processus de litiges sont devenus contre-productifs, étant la source d’un processus de dérégulation sociale, aboutissant à des actions planificatrices au parcours sans fin, erratiques. Il y a perte de sens pour les acteurs, blocage de la machine sociale.

41L’adversial approach ne peut plus résoudre le conflit, puisqu’elle en est la cause. D’où l’évidence du problème : l’absence de consensus, l’évidence de la solution : la fabrication du consensus, et un processus de résolution de type « design collectif » (qui permet d’ouvrir une situation bloquée, de travailler sur un langage et comportement créatifs qui permettent d’aller au-delà des intérêts).

L’approche collaborative et l’imaginaire social

  • 8 M. Castells: « crise, planning and the quality of life: managing the new historical relationships b (...)

42Cette argumentation touche un imaginaire social aujourd’hui en mutation. Un imaginaire social qui n’est plus habité par l’attitude critique qui a tant caractérisé les années 70-75 (tant au niveau de la pratique que des débats théoriques). L’imaginaire social est aujourd’hui hanté par la peur de l’atomisation du corps social, par le vide social dont précisément le litige est un symptôme. Il exprime aussi un besoin forcené de clôture, de sécurisation, de recréation du sens, de consensus face à la crise sociale et économique, et à l’éclatement de ses politiques sociales. Il est bien évident qu’une telle mutation de l’imaginaire social est liée à de multiples phénomènes (désarticulation des économies nationales et leur repositionnement dans un nouveau système économique mondial, baisse du rôle de l’Etat en matière de planification qui rend caduques des alternatives planificatrices comme l’advocacy planning, les effets progressivement contre-productifs des processus de résolution de conflits, etc.). Mais ce qui importe ici, c’est de bien noter ce point d’accrochage essentiel entre ce qu’exprime l’approche collaborative et les frustrations de l’imaginaire social. Nulle autre peut-être que la position de M. Castells8 n’est significative de cette évolution :

«the time of crisis is also a time potential change. Uncertainty goes along with innovation. After the end of all political and intellectual certgainties that were the backbone of our lives we must accept the challenge to innovate, to discover, and to experiment, « if we wish to overcome » the unberreable dilemma between cynical nihilism and dogmatic routine.»

43Il n’est pas difficile de comprendre à quel point l’approche collaborative touche de plein fouet cet imaginaire social, à quel point elle peut séduire. Mais en même temps, l’approche collaborative a la capacité technique de combler cette séduction et de construire une clé technique de validation. Comment ? L’objectif de l’approche collaborative est la fabrication d’un consensus. Or s’il y a consensus social à l’heure actuelle, c’est précisément celui d’en fabriquer un. Ce consensus sur le consensus, devrait donner un degré de liberté énorme sur la nature du consensus.

44Et c’est bien ce qui se passe en réalité, et c’est bien ce que l’on peut reprocher à l’approche collaborative : la qualité du consensus. Mais c’est peut-être le prix à payer pour que l’approche collaborative se construise elle-même une de ses conditions de validation. Souvenons-nous qu’il doit exister un consensus social sur la source du sens et de la légitimité de l’action planificatrice pour que cette dernière soit validée. Or, c’est précisément ce que réussit à atteindre l’approche collaborative, en refabriquant une condition essentielle de la validation d’une procédure planificatrice. De plus, en se fixant la construction d’un consensus social local, elle fabrique à la fois le produit et le filtre au travers desquels les acteurs concernés jugent d’une action et de ses conséquences.

L’approche collaborative et la crise de légitimité de la connaissance

  • 9 Kreimer and All: « A theory of critical reflection in the planning process » design Methods and thé (...)

45L’approche collaborative n’a, dans son contenu théorique, rien de nouveau. Dès la fin des années 70, par exemple, Kreimer et All9 exposent les grands principes de l’approche « critique » (ou argumentative, ou dialectique), qui résonnent parfaitement avec ceux de l’approche collaborative et cette dernière peut, jusqu’à un certain point, y puiser ses justifications et sa légitimation théorique. Mais du coup, on peut se demander pourquoi l’approche critique est loin d’avoir eu la même force d’implantation et de reconnaissance que l’approche collaborative actuellement ?

46La réponse réside peut-être plus dans la différence d’énonciation du contenu (et du méta-message) que dans le contenu lui-même. La question est d’autant plus intéressante que, en fait, ces conceptions critiques insistent sur la nature argumentative et rhétorique du processus de planification. Mais le niveau rhétorique n’est pas lui-même une part importante de leur formulation théorique. C’est-à-dire que l’argumentation qui pourrait être développée pour convaincre le « planner » qu’une telle conception pourrait lui fournir une source de sens et de légitimation, ne semble pas être un pôle actif de la fabrication de ces conceptions. Ces dernières comme le rappelait H. Blanco, restent fondamentalement critiques, au sens commun du terme, c’est-à-dire qu’elles se construisent plus sur la démolition du mythe de l’expert, du professionnel, champion de la rationalité technique, que sur la reconstitution d’une sphère hétéronome.

47Or, nous l’avons déjà souligné, il y a une crise de confiance dans la connaissance professionnelle. Les « planners » restent traumatisés par le jugement de N. Glazer : le planning est une profession mineure. Beaucoup sont d’accord avec les critiques du modèle rationnel, sur le fait que pour s’en prévaloir, il faut à ce point le tordre et le relativiser, qu’il indique son propre essoufflement. Pourtant, souvent les mêmes planificateurs s’accrochent au discours de la rationalité technique parce qu’elle reste une source de légitimation qui donne un sens à leur action. C’est ce pouvoir de séduction du modèle rationnel que n’ont pas eu les approches critiques, qui se coupent ainsi d’une possible validation et d’une reconnaissance théorique.

48Or, de ce point de vue, la grande force de l’approche collaborative est de fournir au planificateur une alternative à la justification « scientiste ». Alternative très attirante et convaincante puisqu’en apparence, elle résout la situation schizophrénique du « planner » (entre l’action et la légitimation) et lui permet de constater son utilité, son extériorité et cela tout en travaillant sur la fabrication de systèmes socio-spatiaux autonomes. Dans ce succès, il faut voir au moins trois raisons :

  1. L’approche collaborative part toujours d’une situation où les participants reconnaissent (y compris le promoteur) qu’ils fabriquent un jeu lose/lose. La médiation est réclamée par les différentes parties. Le « planner » arrive donc sur un terrain qui lui est particulièrement favorable.

  2. L’approche collaborative travaille sur l’événement unique. Chaque cas est un cas entièrement nouveau, incommensurable aux autres. Il n’y a pas une mise en mémoire des expériences dans des procédures, dans des lois, dans une « jurisprudence » qui, petit à petit, déposséderaient le planificateur médiateur de son savoir-faire, pour l’algorithmiser dans des structures (ce qu’avait fait le processus de litige). C’est évidemment une situation ambiguë ; pour les groupes de citoyens par exemple, rien n’est jamais acquis.

  3. Enfin, le médiateur agit un peu comme un psychanalyste en faisant émerger le consensus. Le « planner » se veut l’élément « neutre » : responsabilisation totale du milieu local, déresponsabilisation et extériorité pour le « planner ». Il se positionne comme un rouage essentiel, mais transparent, dans un processus qui est auto-référentiel pour le local.

49Le planner, lui, retrouve l’hétéro-référentialité qu’il avait dans les années 60 (la source de sa légitimation dans une rationalité technique dont il n’est que le serviteur) ; mais elle loge cette fois-ci dans le milieu local lui-même. Il fait d’une pierre deux coups, puisqu’en cas de problèmes, le milieu local ne peut se retourner que contre lui-même.

50Voici donc très brièvement exposées les raisons pour lesquelles l’approche collaborative est en train de séduire beaucoup de planners. Elle est en train, en fait, de fabriquer un pôle de validation pour les approches qui pourraient l’enrober et l’informer théoriquement.

51Peut-on alors parler d’avancement conceptuel ?

Conclusion

52Ces alternatives butaient sur un certain nombre de problèmes, qui ne pouvaient avoir de solution qu’une fois la « théorie en acte », qu’une fois dans la pratique... condition justement qu’elles ne pouvaient remplir.

53Or, l’approche collaborative donne des réponses à ces problèmes et, en ce sens, on peut parler d’avancement conceptuel. Ainsi Kreimer soulève le problème de l’augmentation probable des coûts induits par ce type de procédure participative. L’approche collaborative insiste constamment sur le fait qu’elle coûte moins cher que les procédures centrées sur le win/lose.

54D’autres problèmes ont des réponses qui nous ramènent aux étonnements évoqués au début de notre texte. Ainsi Kreimer note: Though it is the very essence of the argumentative method, explicitness creates a number of significant problems parmi lesquels:

  • les difficultés pour les partenaires à s’ouvrir, exposer leurs valeurs, leurs croyances profondes au-delà d’une surface discursive qui oppose les participants

  • l’impossibilité d’avoir de vraies règles dialectiques

  • l’expertise inégale

  • le problème du pouvoir, « the deadliest enemy of the dialectical argumentative method ».

55Or, que disent les protagonistes de l’approche collaborative ? Toutes ces questions leur apparaissent tout à fait secondaires au sens où, dans la pratique, elles ne représentent pas un frein à son bon fonctionnement et à l’obtention d’un consensus. L’approche collaborative semble indiquer aux théoriciens que leurs alternatives critiques soulèvent de faux problèmes. Mais alors qui peut se targuer de poser les vrais problèmes ?

56Du point de vue des conditions de validation d’une conception planificatrice et de sa capacité à dépasser le niveau théorique, pour être avalisée dans la pratique, une réponse peut être donnée.

57Il faut bien comprendre que les alternatives critiques ne butent pas sur des problèmes « réels » que l’on va rencontrer dans la pratique. Elles butent sur les conséquences des métaphores qui les fondent : une conception fondamentale du changement de la reproduction, une emphase sur les structures sociales en terme de pouvoir qui, ainsi que l’a montré P. Marris, tend à devenir « self-defeating ». Et si les approches critiques n’arrivent pas à agripper le tissu social, c’est qu’il n’y a plus de relais entre ce qui fonde le modèle et ce qui habite l’imaginaire social. Et c’est en ce sens-là que nous parlions plus haut de faux problèmes. Faux, parce qu’ils sont l’expression de métaphores fondatrices imprégnant le modèle, mais qui ne font plus sens dans l’imaginaire social, à l’heure actuelle.

Anmerkungen

1 Kropotkin est un géographe de la fin du xixe, auteur entre autres de « l’entre-aide, un facteur d’aide à l’évolution ».

2 E. Alexander: « After rationality what » APA Journal, winter 1984, pp. 62-69.

3 D. Shon: The reflective practitioner, Basic Books, New York, 1983.

4 C.W. Churchman: « The case against planning: the beloved community » Design Methods and theories, vol. 12, n° 3/4, 1978.

5 M. Gariepy : communication au même colloque.

6 M. Livet : Le vide social, Esprit 1986.

7 P. Marris: Community planning and conception of change, Routledge and Kegan Paul, London, Boston... 1982.

8 M. Castells: « crise, planning and the quality of life: managing the new historical relationships between space and society » Working Paper n° 3, 1983 IURD, U. Berkeley, April 1982.

9 Kreimer and All: « A theory of critical reflection in the planning process » design Methods and théories, vol. 12, n° 3/4 pp. 156-169, 1978.

Autor

Professeur, Institut d’urbanisme, Faculté de l’aménagement, Montreal, Canada.

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