Le renforcement des organisations d’auto-promotion par la fonction d’épargne-crédit : le cas de l’union des groupements villageois de l’Oudalan, Burkina Faso
p. 177-190
Texte intégral
L’historique du mouvement d’auto-promotion dans la région de l’Oudalan
Les groupements villageois et leur union
1La sécheresse de 1973-1974 fut une véritable catastrophe dans l’Oudalan, région sahélienne située au Nord du Burkina Faso, où la principale ressource est le bétail. Le cheptel fortement décimé, la plupart des campements ont été abandonnés et la population semi-nomade est partie dans des camps vers le Sud du pays. L’aide internationale n’a pu être distribuée convenablement aux populations restées sur place, vu leur dispersion géographique et compte tenu de l’absence d’organisations administratives structurées1. Cet événement créa un choc au niveau de quelques responsables traditionnels qui comprirent que s’ils ne se ressaisissaient pas en agissant sur leur environnement, c’était leur mode de vie et leur société qui allaient disparaître.
2Des agences de développement ont démarré leurs actions dans ce contexte ; parmi elles, le Centre International de Développement et de Recherche (CIDR), organisation non gouvernementale française, soutenu par la mission catholique locale et par des donateurs du Nord. Engagé d’abord dans des actions techniques (reconstitution du cheptel, vulgarisation agricole, pharmacies villageoises et économie familiale), le projet CIDR a pris conscience rapidement que seules des actions d’appui à l’organisation à la base pourraient créer une dynamique suffisante pour soutenir le projet socio-économique propre des populations.
3De 1978 à 1982, des groupements villageois se sont mis en place, appuyés par le projet. Ils étaient tous plurifonctionnels, avec de nombreuses activités de production, d’aménagement et d’équipement. Les groupements villageois se consolidant progressivement, le besoin d’organisation économique plus structuré se fit sentir. Cela amena la création de l’Union des Groupements Villageois de l’Oudalan (UGVO) qui regroupait une quarantaine de groupements villageois, d’ethnies différentes (Peul, Touareg, Songhai, Mossi, Mallebé, Bella, etc..) et de situations économiques variées (éleveurs, agriculteurs, éleveurs-agriculteurs, agriculteurs-éleveurs).
4Leur principal souci était de pouvoir maîtriser le plus complètement possible leur approvisionnement en céréales, étant donné le déficit chronique de la région. Et pour ce faire, il fallait valoriser leur seule ressource monétarisable, le bétail, en organisant sa commercialisation.
5L’UGVO s’est organisée autour de ces deux activités structurantes, charnières de l’économie régionale : création de zones avec leurs responsables de l’approvisionnement en céréales et de la commercialisation du bétail, mise en place d’un bureau chargé des négociations avec les partenaires extérieurs et de la programmation des actions. Des opérations d’envergure de commercialisation du bétail furent mises sur pied, en collaboration avec l’ONERA (Office National d’Exploitation des Ressources Animales), dans le cadre de contrats bilatéraux d’exportation vers le Ghana et la Côte d’Ivoire. Et l’approvisionnement groupé en céréales se mit en place.
6Cette étape était cruciale pour les groupements villageois car, en même temps qu’ils s’organisaient d’une manière interne, des contacts et des contrats avec l’environnement technique, économique, financier et politique se multipliaient.
7De 1985 à 1987, à l’occasion d’une nouvelle sécheresse, l’UGVO a dû faire le point face au bouleversement social qu’avaient entraîné toutes ces modifications. Un certain immobilisme en termes d’action en a découlé, avec en revanche une certaine effervescence sociale et politique qui permit un réexamen complet des options principales. Pouvoir et contre-pouvoir se mirent en place. Les groupements de base en profitèrent pour s’émanciper, se consolider, faire la part entre ce qui relève de leurs projets propres et ce qui doit être mené en commun dans l’esprit d’un développement régional.
8En voie de franchir cette étape, l’UGVO, qui compte actuellement plus de 65 groupements membres, a acquis une nouvelle maturité où les responsabilités sont plus clairement définies et les tâches mieux réparties.
L’origine de la fonction d’épargne-crédit
9Ce fut en 1983 que l’idée a germé d’introduire des caisses villageoises d’épargne et de crédit au sein des villages membres de l’UGVO.
10La commercialisation du bétail créait un nouveau flux financier qu’il fallait canaliser pour éviter une nouvelle thésaurisation, notamment en animaux, dans une région déjà durement touchée par le surpâturage et la désertification. Par ailleurs les activités d’approvisionnement en céréales créaient de nouveaux besoins, tels que les crédits soudure dans les villages, qui incombaient aux groupements villageois et immobilisaient leur fonds de roulement et donc freinaient leurs capacités d’action.
11L’épargne-crédit apparut alors comme une réelle alternative à la capitalisation en bétail, mobilisant l’épargne locale issue de la vente d’animaux vers des crédits locaux aux individus et aux groupements, pour des besoins sociaux et productifs. Sa mise en œuvre était donc susceptible d’une part de réduire la dépendance des villages vis-à-vis de ressources extérieures pour des micro-initiatives, et d’autre part de permettre un accès au crédit institutionnel pour financer des projets économiques structurants.
12Les caisses villageoises d’épargne et de crédit ont été mises en place à un moment où les groupements villageois de l’Oudalan et leur Union étaient organisés et fonctionnels, avaient des perspectives de ressources monétaires non négligeables, avaient des projets économiques clairement identifiés et disposaient d’une base de savoir-faire en gestion. Les facteurs de succès se trouvaient ainsi réunis, permettant à cette nouvelle entreprise de démarrer dans de bonnes conditions.
La mise en place des caisses d’épargne et de crédit en Oudalan
Les principes méthodologiques
A. La caisse au village
13La caisse est ouverte à tous les habitants du village, qu’il s’agisse d’individus (hommes, femmes, jeunes) ou de groupes, formels et informels. Cette caractéristique lui donne une base sociale, claire et cohérente, correspondant à une entité organisée et reconnue par ses membres comme par l’environnement. Elle lui permet de s’appuyer sur les mécanismes socio-économiques qui régissent la vie du village, tant comme moteur que comme régulateur.
14Créée à l’initiative du groupement villageois, mais dans un cadre plus large que celui des seuls membres du groupement, la caisse permet l’intégration de nouveaux acteurs dans une organisation villageoise. De ce fait, elle renforce le positionnement du groupement dans le village en le plaçant comme partenaire dynamique et ouvert d’un développement local intégral.
La caisse autogérée
15L’ensemble des règles qui régissent le fonctionnement d’une caisse sont discutées et décidées en assemblée générale villageoise. Elles concernent aussi bien les critères d’adhésion, les formes de dépôt, les types de crédit, voire leurs fourchettes, que la fixation des taux d’intérêt du crédit et de l’épargne.
16Ce principe permet aux villageois de bien analyser, avant la création de la caisse puis tout au long de son activité, les objectifs qu’ils veulent lui assigner ainsi que le rôle spécifique que peut jouer cet outil financier dans le développement du village, en complémentarité avec les autres organisations sociales et économiques existantes. Il contribue à renforcer la capacité du village à se définir un projet global, dans un processus de maîtrise des mécanismes économiques et financiers.
17De même, l’ensemble des responsables, gestionnaires et membres du comité de crédit, sont choisis par l’assemblée villageoise. Ils assument les fonctions et tâches pour lesquelles ils ont été mandatés par l’assemblée villageoise à laquelle ils rendent compte :
les gestionnaires tiennent les documents comptables, enregistrent les demandes de crédit et exécutent les décisions du comité ;
le comité de crédit étudie les demandes, décide de l’octroi en fonction du demandeur, de l’objet, du montant et de la durée, assure le suivi et le recouvrement des crédits ;
l’assemblée villageoise décide de l’affectation des bénéfices.
18Ce principe est garant de la maîtrise et de l’autonomie technique du village en ce qui concerne la gestion de la caisse.
Une caisse d’épargne et de crédit
19La caisse distribue des crédits à ses membres à partir des ressources propres du village, c’est-à-dire les cotisations plus les dépôts à terme des adhérents. Elle travaille donc sur des montants globaux qui sont proportionnels à sa capacité de gestion. Les enveloppes individuelles de crédit sont également adaptées aux capacités de gestion des villageois.
20Ce principe garantit une bonne maîtrise technico-économique de l’outil épargne-crédit. En outre, il contribue à l’acquisition de l’autonomie financière de la caisse, soit lorsqu’elle travaille uniquement à partir de ses ressources propres, soit lorsqu’elle négocie ultérieurement un refinancement sur la base d’un coefficient de ses ressources auprès d’une autre institution, l’Union des caisses ou la banque, à laquelle elle aura apporté la preuve de son expérience et de sa crédibilité.
21La caisse villageoise autogérée s’est révélée être un concept adapté et facilement appropriable par les villages. Avec le temps et l’expérience, certains principes ont été assouplis, au cas par cas ; par exemple la base territoriale villageoise s’est élargie, pour des campements d’éleveurs, à la notion de caisse pluri-campements, la cooptation restant le fondement social.
B. L’association des caisses d’épargne et de crédit de l’Oudalan
22En créant l’Association des Caisses d’Epargne et de Crédit de l’Oudalan (ACECO), les caisses villageoises se dotent, à l’échelle de la province, d’une instance qui permet :
l’échange d’expérience entre caisses,
l’exercice d’une transparence préparant à l’auto-évaluation,
une concertation pour une politique commune vis-à-vis de l’environnement institutionnel, et
la programmation de la diffusion du système d’épargne-crédit.
23Par ailleurs, l’ACECO joue aussi le rôle d’un service commun pour les opérations financières telles que les placements et les refinancements.
24Le principe de la mise en place d’une instance régionale inter-caisses est indispensable pour conforter chacune des caisses individuelles, les unir, leur fournir des prestations que chacune ne peut prendre en charge seule. De plus, il favorise la diffusion horizontale, c’est-à-dire de village à village, des caisses d’épargne et de crédit.
L’évolution des Caisses en Oudalan
25L’option prise conjointement par l’UGVO et le projet fut de commencer avec les villages où existaient un groupement villageois dynamique et une bonne cohésion sociale, et qui étaient volontaires pour tenter l’expérience de caisse villageoise d’épargne et de crédit. Rappelons ici que l’épargne sous forme monétaire et « délocalisée » (placée dans une caisse villageoise) était une complète innovation dans ce milieu d’éleveurs. Les villages volontaires ne furent pas nombreux, au moment de passer à l’acte. Cinq villages furent sélectionnés et des caisses villageoises d’épargne et de crédit y furent implantées en 1985. Pendant deux ans, elles sont restées au nombre de cinq. Ce n’est qu’à partir de 1988 que l’on assiste à la création de nouvelles caisses.
26L’association des Caisses d’Epargne et de Crédit de l’Oudalan (ACECO) a été fondée en 1986. Réseau informel se réunissant deux à trois fois l’an pour un échange d’expérience entre caisses, l’ACECO a reçu, dès 1986, deux « fonds » de la part des organismes qui financent le projet CIDR d’appui à la création de caisses villageoises. Il s’agit d’une part d’un « Fonds d’équipement pour de nouvelles caisses », et d’autre part d’un « Fonds de garantie » qui, contrairement au premier, n’est pas réellement affecté à l’avance et dont les modalités de gestion ont été laissées à l’initiative des acteurs locaux. Pour gérer ces deux fonds, l’ACECO s’est doté d’un bureau restreint avec un président et deux secrétaires élus. Elle a ouvert différents comptes bancaires et a donc mis en place une comptabilité spécifique. Progressivement, les réunions inter-caisses se sont structurées, se tenant à intervalles réguliers quatre fois l’an, avec un ordre du jour pour chaque réunion.
27Dès 1987, avec une faible partie du « Fonds de garantie », l’ACECO a expérimenté le refinancement de deux caisses sur la base d’une négociation inter-caisses et de l’établissement de contrats avec les caisses emprunteuses. A cette occasion, des règles internes ont été fixées pour accéder au refinancement. Une certaine transparence concernant le fonctionnement de chaque caisse a été instaurée afin de permettre à l’assemblée de décider, en connaissance de cause, de la caisse qui peut en bénéficier.
28Par ailleurs, du fait de ses contacts avec le système bancaire institutionnel - en particulier la Caisse Nationale de Crédit Agricole (CNCA) - l’ACE-CO s’est vue confier les disponibilités de nouvelles caisses qui n’ont pas encore atteint un montant d’épargne suffisant pour démarrer le crédit.
Le tableau suivant donne l’évolution des caisses villageoises pendant la période 1987/90 :

29Ces données permettent de constater que la pénétration des caisses dans le milieu s’est faite à un rythme lent, au gré des moyens financiers et de la capacité d’assimilation de la population. Cependant, à l’occasion de la bonne récolte 1988, l’accélération quantitative et qualitative qu’a pris le processus en Oudalan peut signifier que la période d’observation initiale s’achève et que le système d’épargne-crédit va passer à une autre étape de son évolution. En effet, cette année-là, quatre nouvelles caisses villageoises ont été mises en place et de nombreux autres villages ont posé leur candidature pour faire de même.
30De son côté, l’ACECO a établi un programme et un budget de fonctionnement (distinct de celui du projet) et a bénéficié d’une aide financière pour le couvrir. Désormais, l’homologue burkinabé du projet, coopté par les paysans, devient le salarié de l’association.
31En 1989, la fonction de « caisse centrale » qui prend en charge les opérations financières (placement, refinancement) s’individualise en cherchant son autofinancement par les services rendus, alors que l’ACECO continue à consolider ses fonctions d’animation, de formation, de suivi/contrôle et de concertation inter-caisses.
32Il apparaît clairement que, dès lors que les responsables de l’ACECO ont pris pleinement leurs responsabilités dans l’animation du mouvement, la diffusion horizontale s’est déclenchée. Dix nouvelles caisses verront le jour au cours de cette année.
33Le projet considère qu’un appui technique permanent n’est nécessaire que pour deux années encore, le temps de parfaire le transfert de compétence en gestion au salarié et aux responsables de l’ACECO et de renforcer les liens entre celle-ci et son environnement juridique (Ministère de l’Action Paysanne), technique et financier (CNCA), et professionnel (autres mouvements d’épargne et de crédit au Burkina Faso et en Afrique de l’Ouest).
Les instruments d’appui non financiers
34Les instruments utilisés par le projet pour appuyer la mise en place puis le fonctionnement des caisses villageoises et de leur association sont au nombre de quatre : l’animation, la formation, le suivi-contrôle et l’évaluation et l’auto-évaluation animée.
L’animation
35Conçue comme un moyen d’information et de sensibilisation pour les villages potentiellement intéressés par l’implantation d’une caisse, l’animation est aussi un instrument de dialogue entre le projet et les villageois, à l’occasion de décisions importantes à prendre, de difficultés à résoudre ou d’initiatives à mettre en œuvre. Le public-cible de ces animations varie selon les besoins et peut être, tour à tour, l’assemblée villageoise, le comité de crédit, les groupes, les femmes, etc.
36Au début, le chef de projet et son assistant burkinabé assuraient seuls l’animation. Après la mise en place de l’ACECO et un temps nécessaire de maturation, ses responsables ont pris cette responsabilité en main, soit seuls, soit en collaboration avec l’équipe du projet.
La formation
37Plusieurs types et niveaux de formation ont été mis en uvre :
38Au niveau villageois :
Formation initiale des gérants et secrétaires de caisses à l’enregistrement des opérations et à la tenue des documents comptables ; puis formation continue dans le cadre du suivi.
Formation des membres du comité de crédit à l’analyse des demandes et au suivi et recouvrement des crédits, ainsi qu’à leur rôle dans l’animation du village pour une meilleure participation à la caisse. Le suivi et les sessions d’animation ultérieures, à l’occasion du passage de l’équipe du projet, constituent une forme de formation continue.
39Au niveau provincial :
Formation des responsables élus de l’ACECO à la gestion des fonds, à l’articulation bancaire, aux relations avec les partenaires extérieurs (bailleurs de fonds et autres projets).
-Formation de l’assistant technique burkinabé, salarié permanent de l’ACECO, à la comptabilité, à la gestion, à l’animation, aux démarches administratives. Pour ce dernier, outre la formation théorique et « sur le tas » reçue sur le terrain sous la responsabilité du chef de projet, des stages à la CNCA ont été organisés.
Suivi-contrôle
40Le projet apporte aux caisses un appui régulier, sous forme de suivi et de contrôle des enregistrements comptables et de la gestion (enveloppe de crédit, suivi et remboursement des crédits). Ces opérations de suivi sont aussi l’occasion de formation continue, de sessions d’animation et de dialogues avec les responsables et les membres des caisses.
Evaluation - auto-évaluation
41Une évaluation annuelle est réalisée par un responsable venant du siège du CIDR. Il s’agit d’un type d’évaluation qui associe l’équipe du projet et vise à lui apporter les éléments d’orientation de son travail. A cet effet, dès 1987, un système de suivi-évaluation-prévision a été introduit au sein du projet. Les indicateurs quantitatifs et qualitatifs utilisés ont été déterminés par l’équipe elle-même, avec l’appui du responsable au niveau du siège du CIDR.
42Par ailleurs, en 1988, à l’occasion d’une mission d’évaluation, une session de deux jours d’auto-évaluation a été expérimentée avec les délégués des différentes caisses, lors d’une réunion extraordinaire inter-- caisses. A l’aide d’un support chiffré où douze indicateurs significatifs d’évolution et de bonne marche figuraient, les responsables de chaque caisse ont procédé à un diagnostic de la situation de leurs caisses et à une réflexion sur la place de la caisse dans leur village et dans l’environnement. Ils ont été aidés par les responsables des autres caisses dans cet exercice.
43La session d’auto-évaluation a été perçue par les responsables de caisses comme un moment de formation et d’auto-formation. Une programmation en a découlé.
Le rôle de l’épargne-crédit dans une démarche d’auto-promotion
Les leçons d’une expérience d’appui dans une démarche d’auto-promotion
44Cette expérience de quinze ans d’appui à l’auto-promotion dans l’Oudalan permet de dégager deux facteurs qui ont joué des rôles primordiaux dans l’évolution observée, tant au sein des organisations de base que dans leurs relations avec le projet. Ce sont d’une part les rythmes propres d’évolution des mouvements d’auto-promotion, liés aux délais d’assimilation des innovations par le milieu, et d’autre part le choix du mode de structuration des organisations de base et d’exercice du pouvoir. Chacun de ces facteurs pose de nombreux dilemmes dans le partage des décisions et des responsabilités entre l’organisme d’appui et l’organisation d’auto-promotion.
Les rythmes propres d’évolution des mouvements d’auto-promotion
45Dans la vie d’un mouvement d’auto-promotion, c’est l’introduction d’innovations (techniques, économiques, organisationnelles) qui accélère le passage des groupes d’une étape à l’autre dans leur processus vers l’autonomie. Certaines innovations simples sont assimilables aisément et ne provoquent pas de changements sociaux considérables. Généralement ce sont les innovations techniques qui entrent dans cette catégorie (exemple : les diguettes anti-érosives). Lorsque les groupes en perçoivent le bien-fondé, l’innovation est rapidement adoptée par les gens qui s’organisent pour sa mise en œuvre et sa démultiplication. Par contre, certaines innovations, plus structurantes, nécessitent un délai plus long d’intégration dans le milieu du fait même qu’elles sont susceptibles de remettre en question, d’une manière plus profonde, la société concernée. C’est le cas ici des actions d’approvisionnement groupé en céréales et surtout de commercialisation du bétail qui ont nécessité, vu l’ampleur du problème, le passage d’une forme d’organisation individuelle- familiale à une forme plus lourde, plus structurée, inter-communautaire.
46Les innovations constituent donc un domaine privilégié d’intervention des organismes d’appui, puisqu’elle sont nécessaires au processus d’auto-promotion. Mais à quel moment les introduire ? Lorsque c’est opportun et que le besoin s’en fait sentir ou lorsque le groupe est suffisamment solide pour l’intégrer ? Plusieurs innovations complémentaires peuvent-elles être introduites simultanément ? Consécutivement ? Avec quels délais entre chacune d’elles ? Comment maîtriser socialement le temps nécessaire à l’appropriation culturelle d’une innovation structurante ?
Le choix du mode de structuration des groupements villageois et d’exercice du pouvoir
47Sans remettre en cause le choix des actions, qui était concerté et pris conjointement, ni le moment, qui correspondait à une nécessité vitale, on peut cependant a posteriori s’interroger sur le choix du mode de structuration des groupements villageois. Ce choix s’est porté sur la mise en place d’une Union régionale, chargée de mener, pour le compte des groupements villageois, les activités d’envergure dans les domaines de la commercialisation du bétail et de l’approvisionnement en céréales. Vis-à-vis des partenaires commerciaux et bancaires, l’économie d’échelle et la crédibilité qu’apportait l’Union étaient déterminantes. Mais plutôt que de se positionner en service commun ponctuel, répondant aux besoins des groupements au cas par cas, l’UGVO s’est structurée en Fédération, avec des procédures de prise de décision centralisatrices ; en quelque sorte, l’UGVO était devenue, à l’occasion de ces actions, le « patron » des groupements villageois, déresponsabilisant ces derniers et les rendant potentiellement dépendants d’elle.
48En outre, l’UGVO s’est consolidée en s’appuyant sur des hommes, choisis soit pour leur charisme, soit pour leurs compétences spécifiques, et le pouvoir se trouvait ainsi entre les mains d’un petit nombre de dirigeants. De cette situation a résulté une crise qui a pris la forme surprenante d’un immobilisme quasi-total pendant deux à trois années. Des signes montrent actuellement une évolution de cette situation.
49Les organisations de deuxième degré, c’est-à-dire réunissant des groupements de base, correspondent à des besoins réels à un moment d’extension des mouvements d’auto-promotion. Elles constituent un cadre d’échange d’expérience, d’information et de concertation politique, et jouent un rôle indispensable dans la diffusion horizontale de ces mouvements ; d’où l’importance de l’appui à ces organisations. Mais comment leur éviter la tentation de s’approprier des instruments économiques et financiers, qui sont vitaux pour le dynamisme des groupes de base et qui ne peuvent jouer pleinement leurs rôles que s’ils sont gérés d’une manière totalement décentralisée ? Est-il concevable de séparer les responsabilités politiques des responsabilités économiques et financières à l’intérieur de ces organisations ? La notion de « service commun » est-elle socialement appréhendable ? Comment la mettre en place ?
50Ces questions sont d’autant plus délicates que, dans l’environnement institutionnel des groupes d’auto-promotion, le concept de la structuration pyramidale continue à prévaloir car il est plus commode d’avoir une organisation paysanne « forte » comme interlocuteur unique.
Le rôle de l’épargne-crédit dans le renforcement institutionnel de l’UGVO
Les caractéristiques institutionnelles du système de caisses villageoises d’épargne et de crédit
51Après que l’idée d’introduire un instrument d’épargne-crédit en Oudalan ait été mûrie avec l’UGVO, les options « techniques » et stratégiques suivantes ont été prises lors de sa mise en place :
52a) Mise en place d’un réseau de caisses au niveau des villages, distinct et autonome par rapport aux groupements villageois, séparant ainsi les fonctions et les responsabilités économiques (groupements) des fonctions et responsabilités financières (caisses) afin de créer des lieux possibles de complémentarité, d’émulation et de dialogue.
53Cette option « politique » se justifiait par la nécessité, à un moment où l’UGVO se remettait en question, de renforcer les groupes de base en leur apportant des moyens d’autonomie et d’action et, par ailleurs, en ouvrant la caisse à l’ensemble du village, de décloisonner les groupements en élargissant la base de la solidarité villageoise.
54Elle est complétée d’une option « technique » qui est celle d’une gestion financière, nécessairement plus rigoureuse qu’une gestion d’activités socio-économiques, et qui doit donc répondre à une logique particulière.
55b) Articulation forte entre caisse et groupement au niveau local, mais recherche d’une complémentarité à inventer entre UGVO et ACECO au niveau régional, dans le souci de ne pas institutionnaliser des relations avant que celles-ci ne s’instaurent d’elles-mêmes avec le temps.
56De fait, alors qu’au niveau des villages, l’intégration entre caisses et groupements s’est opérée naturellement et harmonieusement, l’UGVO est passée par plusieurs stades dans son attitude vis-à-vis des caisses et de l’ACECO. D’une bienveillance quelque peu paternaliste, elle s’est positionnée en concurrente dans le partage du pouvoir, puis avec la consolidation de l’ACECO, elle a entrepris de se positionner en observateur attentionné, prêt éventuellement à une négociation. Pour l’instant, les deux acteurs régionaux évoluent plutôt parallèlement, en entretenant une relation d’information réciproque et systématique.
Les effets exercés sur l’UGVO
57Ainsi, si l’on se pose a posteriori la question « en quoi l’épargne-crédit a contribué à renforcer l’UGVO », plusieurs aspects complémentaires apparaîtront.
Les caisses d’épargne et de crédit ont indéniablement renforcé la base, au niveau des villages. Elles ont favorisé l’éclosion d’initiatives. Elles ont consolidé les capacités d’organisation et de gestion. Elles ont permis une nouvelle expression de la solidarité villageoise, sur une base sociale plus large.
L’ACECO, par son mode de fonctionnement, a introduit dans le milieu une pratique de transparence dans l’information et de négociation dans les prises de décision et a provoqué un déclic dans la responsabilisation de ses membres. De ce fait, elle provoque une remise en question dans les manières de faire de l’UGVO, structure qui tendait vers une centralisation. En d’autres termes, l’émergence d’un nouvel acteur oblige les autres à se redéfinir et à se repositionner.
Le potentiel que représente l’ACECO en matière de développement (mobilisation de l’épargne « bétail » comme alternative à un élevage extensif, relais de crédits productifs en zone enclavée et excentrée, acteurs formés en gestion.) attire l’attention de nouveaux partenaires vers la région et conforte son image de zone dynamique, responsable et donc crédible. En cela, l’ACECO est un allié objectif de l’UGVO dans sa stratégie de relations avec son environnement institutionnel.
Enfin, de par leur inter-dépendance, l’ACECO et l’UGVO se complètent pour la définition d’une stratégie commune d’un développement régional. En effet, les caisses ont besoin, pour se développer, d’activités économiques porteuses que seule l’UGVO peut promouvoir et mettre en œuvre. De son côté, l’UGVO a besoin des caisses pour canaliser les ressources issues de ses opérations pour qu’elles soient réinjectées dans l’économie locale. A terme, l’ACECO peut devenir l’un des principaux partenaires financiers de l’UGVO, aux côtés de la CNCA, de l’Etat et des bailleurs de fonds extérieurs, tout en lui assurant une fondation solide pour une négociation équilibrée avec tous ceux-là, car forte d’un instrument financier qui lui est propre.
Conclusion
58L’épargne-crédit est un thème devenu « à la mode » et, en cela, il recèle certains dangers. Si son opportunité en tant qu’instrument financier au service de l’auto-développement n’est plus à démontrer et si le concept général est connu assez largement, par contre sa mise en place et sa maîtrise ne sont ni aisées ni réalisables sur une courte durée.
59Il apparaît assez clairement que les programmes d’épargne et de crédit doivent être menés en étroite association avec des actions plus larges d’appui à l’auto-promotion. Le moment choisi pour introduire l’épargne-crédit au sein d’un mouvement d’auto-promotion et son positionnement dans le système sont des paramètres déterminants.
60Un mouvement autogéré d’épargne et de crédit, aussi satisfaisant soit-il, ne peut prétendre au monopole en tant qu’instrument financier de l’auto-promotion. C’est en trouvant sa place spécifique parmi une gamme diversifiée d’instruments (fonds d’aide, fonds de garantie, crédits bancaires) qu’il contribuera le mieux au renforcement des organisations d’auto-promotion.
61Enfin, comme toute innovation, l’épargne-crédit bien intégrée dans la vie des organisations d’auto-promotion ne renforcera pas seulement leur autonomie financière, mais aussi leurs organisations, leurs capacités d’initiatives et leurs capacités de négociation.
Notes de bas de page
1 L’organisme Régional de Développement (ORD) du Sahel ne fut créée qu’en 1976.
Auteur
Centre international de Développement et de Recherche (CIDR) Autrèches, France

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