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La pensée comptable

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Marc Hufty

Lignes

La nouvelle gestion publique : boîte à outils ou changement paradigmatique ?

Joost Mönks

Texte intégral

Vers un changement de paradigme en administration publique ?

1Le débat autour du new public management ou nouvelle gestion publique (NGP), un concept forgé et popularisé par Christopher Hood de la London School of Economies, constitue l’exemple type du processus par lequel des « théories » apparaissent et disparaissent soudainement dans le domaine du management. Constituées d’éléments à la fois descriptifs et normatifs (peut-être même idéologiques), ces idées sont souvent liées à des groupes d’intérêt, et certaines d’entre elles ne sont guère plus que des lubies propagées par les faiseurs de modes du métier comme les associations professionnelles, les médias spécialisés ou les consultants en management. Il est donc tout à fait légitime de se demander si la « nouvelle gestion publique » ne constitue qu’une de ces lubies ou au contraire si elle est appelée à se développer et à avoir un impact en profondeur sur la façon dont les administrations publiques sont conçues et gérées. Bref, la NGP peut-elle, comme le soutiennent certains, être présentée comme un « renouveau paradigmatique » ?

2Les sceptiques suggèrent que la nouvelle gestion publique résulte de la convergence entre trois facteurs : une emphase dramatique mise sur des problèmes concrets du moment (déficits financiers et mondialisation), un réseau d’experts désireux de vendre leurs solutions, et l’occasion saisie par des politiciens ou des gestionnaires publics d’attirer l’attention sur leurs problèmes ou de se profiler, tout en profitant de solutions toutes prêtes qui correspondent à l’air du temps. Dans cette optique, les succès initiaux de tels programmes de réformes administratifs sont perçus comme un « effet Hawthorne », donc destinés à s’estomper rapidement et à laisser place à une nouvelle « mode ». Cette perception s’applique à la nouvelle gestion publique, dont, rappelons-le, l’introduction est relativement récente, en particulier en Suisse. Cet argument est renforcé par l’observation selon laquelle la popularité de la NGP repose en partie sur l’ambiguïté de sa définition et sur les attentes, contradictoires, qu’elle génère. Alors que pour la droite elle apparaît comme une stratégie cohérente pour réduire le rôle de l’Etat-providence, la gauche y voit un moyen de renforcer l’Etat et de maintenir les services publics.

3Pour d’autres auteurs, la nouvelle gestion publique représente au contraire un changement de paradigme dans le management public. Pour Osborne et Gaebler, dont l’ouvrage Reinventing Government est devenu une référence commune dans ce débat, elle constitue un nouveau cadre analytique pour comprendre et penser la gestion publique. Ils présentent la NGP comme un « paradigme global » au sens de Thomas Kuhn, un ensemble cohérent d’hypothèses au sujet de la réalité qui permettent d’expliquer le monde mieux que les autres. Ce nouveau paradigme serait en train de remplacer le paradigme bureaucratique wébérien de l’administration publique, et ce de manière inéluctable. Dans la même veine, Aucoin affirme : « What has been taking place in almost every Government in developed political Systems and highly institutionalised administrative states is a new emphasis on the organisational design of public management. »

4D’autres commentateurs mettent en doute ce prétendu changement de paradigme. Pour Christopher Hood la NGP représente un changement important mais certainement pas universel. L’hypothèse d’un changement paradigmatique ne tiendrait que si l’on pouvait observer un processus de convergence dans la diffusion des idées de la NGP au sein des administrations publiques. Or, sur la base d’une étude comparative relative à l’application de la NGP dans les pays de l’OCDE publiée en 1995, Hood remarque autant de similitudes que de dissemblances : l’intégration des principes de la NGP dans ces divers pays au cours des années 80 a suivi un rythme fort inégal. Si les contraintes macroéconomiques et fiscales apparaissent comme un facteur déterminant dans la plupart des pays étudiés, Hood remarque que quelques-unes des économies les plus importantes de l’OCDE, le Japon, l’Allemagne et la Suisse, ont mis une moins grande emphase dans l’application de ces principes que d’autres comme la Suède, la Nouvelle-Zélande ou le Royaume-Uni. Pour Hood, cette différence pourrait provenir de la nature anglo-américaine des principes de la NGP, relatifs à l’ère Thatcher-Reagan, et de son lien avec des gouvernements marqués à droite, une explication difficile à soutenir si l’on considère l’importance accordée à la nouvelle gestion publique par les gouvernements sociaux-démocrates suédois. Flynn et Strehl mettent aussi en doute la thèse de la convergence. Dans leur ouvrage de 1996 sur le management du secteur public en Europe, ils soulignent l’influence des dispositions constitutionnelles, des bases légales et des facteurs culturels comme déterminants principaux de la divergence entre les processus de réforme administratifs et attirent l’attention sur les écarts importants entre les rapports officiels et la rhétorique : « Often there is much talking but in reality nothing much happens. » Ces deux études suggèrent toutefois qu’il n’existe pas de facteur unique permettant d’expliquer les variations dans la promotion et la mise en œuvre des programmes de NGP dans différents pays.

5Cependant, il faut noter que l’écart constaté par ces études dans l’application et la diffusion de la NGP entre pays tend à se rétrécir, ce qui est illustré par la mise en œuvre de la NGP dans des pays traditionnellement réservés, la Suisse et l’Allemagne par exemple. De même, on constate l’apparition et l’enracinement d’importants lobbies appuyant la NGP dans divers pays de l’OCDE. S’il semble encore tôt pour parler de l’émergence d’un nouveau paradigme global en administration publique, la nouvelle gestion publique connaît une importance croissante et son influence comme ensemble de principes, de concepts et d’outils destinés à réformer le secteur public risque de se perpétuer. Il est probable que la NGP sert de fondement à une évolution ultérieure de la science et de la pratique de la gestion publique. On peut donc la considérer comme une des tendances les plus marquantes de l’administration publique au cours des années 90 et elle constitue sans doute une avancée dans le domaine du management public qui va au-delà des habituelles modes ou lubies. Elle doit néanmoins faire face à un nombre de critiques et de défis fondamentaux et, comme le montrera brièvement la prochaine section, différentes tendances et formes d’application existent selon les pays, qui tendent à se démarquer selon l’accent mis sur l’efficience, la qualité et l’approche participative des réformes entreprises. Il n’existe pas de modèle unique de la NGP.

Une typologie internationale de la nouvelle gestion publique

6Sur la base d’études comparatives, on peut tenter de classifier l’expérience des divers pays comme suit. Le Royaume-Uni et la Nouvelle-Zélande représentent des pays orientés vers un type de réformes s’appuyant sur une idéologie forte, une démarche radicale et s’inspirant du marché. Les réformes aux niveaux national et local ont été mises en place selon un schéma centralisateur descendant, avec pour objectif de restructurer le secteur public sur la base du modèle du secteur privé et d’en réduire la taille. Aux Etats-Unis, en Allemagne, en Suisse et, dans une moindre mesure, aux Pays-Bas, il existe une différence importante entre la modernisation administrative aux niveaux national et local. Dans ces pays, les réformes procèdent a contrario selon une dynamique ascendante, les principaux efforts et résultats en termes de réforme administrative se trouvant au niveau local. Par opposition aux cas du Royaume-Uni et de la Nouvelle-Zélande, les réformes tendent à être moins radicales et mises en place de manière pragmatique et progressive, en l’absence d’un débat fortement connoté idéologiquement. Pour la plupart des pays, c’est au niveau local que les résultats des réformes se remarquent le plus. Il en va ainsi, comme le précise Haselbekke en référence au cas hollandais, de par la plus grande nécessité de réaffirmer et de réorganiser le processus de production au niveau local. Les gouvernements centraux ont quant à eux une possibilité plus grande d’échapper à cette contrainte, pour un certain temps au moins, en transférant une partie du poids des coupures budgétaires vers les gouvernements locaux ou en finançant leurs dépenses par des emprunts. De plus, ajoute-t-il, l’identification et la mesure des outputs sont plus faciles au niveau local, car le service délivré à la communauté est plus tangible et proche du « client ». Pour l’instant, la NGP demeure largement un phénomène anglo-saxon et germanique, aucun des pays latins de l’OCDE, que ce soit la France, l’Italie, l’Espagne ou le Portugal, ne s’étant manifestement engagé vers une modernisation de son administration selon les préceptes de la NGP.

7Haldemann, sur la base d’une brève analyse des programmes de réforme en Australie, en Nouvelle-Zélande, au Royaume-Uni, en Scandinavie et en Suisse, mais aussi Finger distinguent trois types de réformes basés sur la NGP, en fonction de l’initiateur et du contexte :

  • les réformes orientées vers l’efficience financière ;

  • les réformes orientées vers la qualité et le rapprochement du « client » ;

  • les réformes orientées vers la participation communautaire.

8Le premier type tend à être engagé au niveau politique en réaction à une crise des finances publiques et se retrouve notamment au Royaume-Uni, en Nouvelle-Zélande et dans les programmes de réforme administrative de certains cantons suisses. Le second type, que Finger associe avec la philosophie d’Osborne et Gaebler (1993), est entrepris par une administration préoccupée par une efficience accrue et un souci de rapprochement du « citoyen-client ». Il est notoirement associé aux réformes en cours aux niveaux fédéral et communal aux Etats-Unis. On trouve le troisième type, participatif, en Scandinavie et aux Etats-Unis. Il tend à être entrepris par des citoyens insatisfaits de la qualité des services publics qui leur sont fournis. Alors que les réformes orientées vers l’efficience financière s’inspirent conceptuellement du modèle du marché, mettant l’emphase sur l’efficience et la concurrence, le modèle participatif intègre des éléments tels que la responsabilisation et la délégation du pouvoir aux citoyens ou aux fonctionnaires. Dans la pratique, la classification des expériences nationales n’apparaît toutefois pas si déterminée. En fait, l’examen comparatif de l’expérience de réforme de ces pays montre que les réformes et la modernisation administrative procèdent souvent d’une combinaison d’éléments dérivant à la fois du modèle du marché et du modèle participatif. Ces stratégies de réforme intègrent et mélangent, dès le début ou en cours de route, des caractéristiques liées aux modèles de l’efficience, de la qualité et de la participation. Les réformes communales en Nouvelle-Zélande (Christchurch) et aux Etats-Unis (Phoenix), par exemple, intègrent des éléments constitutifs de ces trois orientations, ce qui donne un modèle de réformes administratives participatives visant à l’efficience et à la satisfaction du client. Il en va de même du modèle proposé par Osborne et Gaebler, qui propose en somme de remplacer les traditionnelles bureaucraties administratives par une combinaison d’un gouvernement orienté vers le marché et d’une participation communautaire renforcée. Le marché permettrait l’efficience et l’efficacité, alors que la dévolution de pouvoir aux communautés apporterait l’aspect « chaleureux et affectueux » qui complète les mécanismes « impersonnels et sans pitié » du marché.

9D’autres commentateurs ont classé les principales tendances de cette modernisation selon que la priorité est accordée aux tenants du marché, aux « dévolutionnaires » ou aux réformistes organisationnels. Le premier groupe met l’accent sur l’efficience propre au système de concurrence du marché et sur les défauts inhérents aux caractéristiques organisationnelles ou aux structures d’incitation des services fournis par le secteur public. La solution qu’ils proposent réside dans la privatisation complète ou partielle de ces services et/ou dans la mise en place de mécanismes substitutifs analogues aux marchés. Le second groupe de réformateurs affirme que les services produits par un Etat centralisateur et paternaliste confinent les citoyens dans un rôle passif, alors que les politiciens, les administrateurs et les professionnels décident de ce dont ils ont besoin et comment cela devrait leur être fourni. Ils mettent l’emphase sur le besoin de réorganiser le secteur public afin de rendre les services plus accessibles, plus responsables et plus à l’écoute des usagers, ces derniers étant eux-mêmes dotés de plus de pouvoir. Le troisième groupe (les réformateurs organisationnels) prend racine dans le domaine du management et du comportement organisationnels. L’ouvrage In Search of Excellence de Peters et Waterman (1982), et particulièrement le thème de la proximité du client, a donné le ton dans ce groupe et introduit la nécessité d’une approche inspirée du privé et d’une nouvelle culture organisationnelle de la performance au sein du secteur public.

10Sur la base de ces analyses et en guise de tentative de typologie des expériences liées à la nouvelle gestion publique, je propose de distinguer quatre modèles « idéal-typiques » :

  • le modèle efficient, dominant vers la fin des années 70, avec son accent sur un secteur public inspiré du secteur privé, guidé par des notions comme celle de value for money et par les valeurs liées d’économie, d’efficience et, à un moindre degré, d’efficacité ;

  • le modèle de la flexibilité organisationnelle, caractérisé par l’assouplissement des organisations verticalement intégrées et le passage d’un management hiérarchique à un management par contrat ;

  • le modèle qualitatif, qui recherche la qualité des services publics et son orientation en fonction du client ;

  • le modèle participatif, orienté vers la dévolution de pouvoir aux communautés et la participation des citoyens à la définition et la fourniture des services publics.

11Sur la base d’une telle typologie, les réformes administratives au niveau du gouvernement central au Royaume-Uni, en Nouvelle-Zélande et aux Pays-Bas peuvent être décrites comme une combinaison des modèles efficient et de la flexibilité organisationnelle. Cette combinaison s’applique aussi aux cas des administrations locales aux Pays-Bas, en Allemagne et en Suisse, au moins dans leur phase initiale. Toutefois, les différents modèles tendent à se compléter ou à évoluer dans le temps. L’expérience suggère que le modèle efficient, par exemple, est équilibré dès le début et en cours de route par une dimension participative ou qualitative, ou une combinaison des deux. L’exemple du Royaume-Uni, où la lourde insistance initiale thatchérienne sur l’efficience financière a été nuancée par une forte composante qualitative destinée à donner au programme de nouvelle gestion publique un visage plus humain et un contenu plus différencié, illustre bien cette tendance. Cela nous conduit à ce que Ferlie et al. (1996) qualifient de modèles hybrides de NGP, modèles qui, intégrant des éléments des différents modèles « purs », sont devenus dominants dans la plupart des pays étudiés. Une explication possible de la dominance de ces modèles hybrides réside dans la particularité du secteur public, dans ses différences fondamentales par rapport au secteur privé. Cette absence ou cette rareté de modèle « pur » de NGP devrait être prise en compte lors de l’étude de la nouvelle gestion publique.

Principes, concepts et outils de la NGP

12Les principaux principes, concepts et outils de la NGP observés dans les études comparatives peuvent être résumés par le tableau suivant. Les trois premiers principes relèvent en général du modèle de flexibilité organisationnelle, les trois suivants du modèle efficient et les deux derniers des modèles participatif et qualitatif. Ces concepts et idées, ici brièvement esquissés, ici, ont été décrits en détail par d’autres auteurs comme Schedler.

Principes, concepts et outils de la NGP

Principes, concepts et outils de la NGP

13Un des changements les plus importants introduits par la NGP est la décentralisation administrative et la création parallèle d’unités décentralisées et autonomes (des « agences » ou services autonomes) qui sont orientées au moyen d’accords de prestations et de budgets globaux.

14De manière à évoluer d’une structure administrative gouvernée par règles vers une structure gouvernée par résultats, une distinction organisationnelle explicite est réalisée entre la responsabilité politique destinée à fixer les objectifs politiques et la responsabilité administrative opérationnelle de la réalisation de ces objectifs. Le politique définit ce qui doit être fait (le quoi) et l’administratif détermine comment cela doit être réalisé (le comment). Dans cette perspective, le parlement, comme représentant du peuple, approuve le budget et définit les orientations et les objectifs. L’exécutif définit les objectifs stratégiques ainsi que les buts opérationnels, et alloue le budget. Finalement, l’administration exécute les objectifs stratégiques tout en gérant les décisions opérationnelles et le processus de production. Cela répond affirment les tenants de la NGP, au problème des systèmes administratifs traditionnels dans lesquels le parlement et l’exécutif tendent trop souvent à interférer l’un avec l’autre ainsi qu’avec les activités opérationnelles de l’administration, tout en négligeant leur fonction de preneurs de décisions stratégiques. De plus, l’exécutif a tendance à être surchargé par des décisions relatives à des détails opérationnels, car les décisions routinières ne sont pas déléguées aux niveaux administratifs inférieurs. Les unités administratives décentralisées sont alors dotées des ressources de gestion et du pouvoir décisionnel nécessaires. La mesure dans laquelle elles obtiennent des compétences de « gestion intégrale » sur l’organisation, les finances et les ressources humaines peut varier, mais ces unités, en contrepartie de cette autonomie accrue, deviennent responsables de la réalisation des objectifs définis. Cet équilibre entre l’autonomie et la responsabilité, formalisé dans des accords de prestations, est un des éléments clés de la NGP. Cela reflète bien l’idée centrale sur laquelle s’appuie la décentralisation : la responsabilisation accrue. Les organisations sont supposées travailler avec plus d’efficacité et d’efficience lorsqu’elles sont responsables de leur travail et de ses conséquences.

15La mise en place d’une autonomie opérationnelle substantielle pour le fournisseur de services va de pair avec la séparation des rôles de financier (le parlement), d’acheteur (l’exécutif en général) et de prestataire (l’administration ou d’autres prestataires de services) des services publics. Au moyen de cette division des tâches, un « marché » est créé dans lequel les prestataires de services – qu’ils soient publics ou privés – se concurrencent pour obtenir le contrat de prestations d’un certain service. L’administration ne peut ainsi plus être à la fois financier et prestataire, tout en monopolisant un service spécifique. Dans le cas typique de services qui ne peuvent être fournis que par un seul prestataire (police ou administration des impôts par exemple), l’absence de mécanismes de marché direct peut être compensée par d’autres mécanismes s’en approchant, comme le benchmarking.

16Un des dangers de cette séparation et de la fragmentation institutionnelle des agences réside dans la perte de contrôle des agences autonomes, ce qui présente le risque d’actions administratives isolées et non coordonnées. La NGP – du moins ses partisans l’affirment – répond à ce risque en mettant en place de nouveaux outils pour le pilotage et le contrôle des agences. Ces nouveaux mécanismes et outils de régulation constituent eux aussi un élément clé de la NGP, ce qui est illustré par l’étiquette que prend la réforme administrative en Allemagne : Neues Steuerungsmodell (nouveau modèle de pilotage). Le fondement de ce mécanisme de pilotage consiste à passer de la régulation par les ressources (inputs) à la régulation par les résultats (outputs) : l’objectif principal de la régulation devient ce qui est produit par l’administration. Dans beaucoup de pays, le principal instrument de régulation par résultats est constitué d’accords de prestations ainsi que de leurs budgets globaux et de mécanismes de contrôle collatéraux. Les accords de prestations précisent, à l’aide d’indicateurs, la quantité et la qualité de ce que l’unité s’engage à produire. En retour, elle reçoit un budget global, non plus détaillé poste par poste, mais forfaitaire. L’unité administrative est libre d’utiliser ce budget comme bon lui semble pour produire ce à quoi elle s’est engagée de la manière la plus efficiente et efficace possible. Les indicateurs de performance sont le résultat de négociations entre l’exécutif, qui fonctionne en général en tant qu’acheteur du produit, et l’unité administrative ou le fournisseur privé, en tant que prestataire, et ils sont approuvés par le parlement, en tant que financier. Différents modèles de pilotage avec accord de prestations se sont développés à travers le monde, mais c’est le modèle de gestion avec accord de la Ville de Tilburg, aux Pays-Bas, qui a servi de source d’inspiration à diverses expériences en Allemagne et en Suisse.

17Le processus de passation d’accords de prestations suppose en même temps la création de transparence, une définition claire des « produits », des « acheteurs » et des structures de coûts administratifs, et la mise en place d’un système de contrôle de l’activité des agences autonomes afin de permettre le pilotage politique de cette activité. Cela est à mon sens un des principaux apports de la NGP. De nombreuses administrations n’ont souvent qu’une vague idée de ce qu’est leur « produit » et ignorent à quel coût elles le produisent. A travers la mise en place de la transparence, une meilleure information et une capacité de contrôle accrue permettent de renforcer le contrôle politique et la capacité de pilotage des fournisseurs de services publics. La NGP apporte ainsi une contribution substantielle à cet objectif en lui fournissant un cadre cohérent et compréhensif.

Les défis de la nouvelle gestion publique

18De nombreux principes et outils de la nouvelle gestion publique ne sont pas nouveaux. Ils ont été développés dans les sciences sociales, économiques, de l’organisation et du management, et s’appuient souvent sur des idées et des concepts déjà présents dans les administrations publiques ou constituent une adaptation des méthodes de gestion du secteur privé au secteur public. La nouveauté de la NGP réside toutefois dans la combinaison de ces idées, principes et outils pour en faire des concepts et des stratégies de réforme cohérents en vue de la réforme administrative. Un certain nombre de critiques peuvent néanmoins être formulées à l’égard de la conception même de certains éléments de la NGP en général, et à l’égard du modèle de gestion avec accord de prestations à la Tilburg en particulier. Ces critiques, qui forment autant de défis auxquels doit faire face la nouvelle gestion publique, portent entre autres sur les thèmes suivants :

  • Le système de gestion avec accord de prestations présente le risque d’introversion. En réalité, il s’agit dans l’ensemble d’outils qui sont orientés vers l’organisation interne du processus de production de l’administration. L’impact sur la société (effectivité), qui est en fin de compte l’élément déterminant de l’action étatique, risque d’être négligé. Une des critiques courantes de la gestion avec accord de prestations à la Tilburg porte, dès lors, sur le risque d’arriver à un système qui soit « sourd » et « aveugle », c’est-à-dire un système qui se focalise principalement sur la mise en place d’une organisation interne efficace en négligeant la question du pourquoi de la production administrative et des besoins des citoyens et de la société. Le moyen, une gestion efficace de la production publique basée sur des accords de prestations, présente le danger de devenir une fin en soi. En théorie, les exemples du modèle de Tilburg ou du système néo-zélandais proposent un ensemble d’outils de gestion cohérents liant les outputs de l’administration aux impacts espérés de la politique. Ces impacts sont à leur tour quantifiés et s’appellent « objectifs politiques mesurables » à Tilburg ou strategic resuit areas en Nouvelle-Zélande. Néanmoins, il s’est avéré en pratique très difficile de quantifier les impacts espérés et d’établir des liens clairs entre outputs et impacts. Cette difficulté peut s’expliquer par la nature même des biens collectifs, ainsi que le sont des « biens » comme la sécurité ou la cohésion sociale, qui par définition ne se prêtent pas à quantification. Elle s’explique aussi par la résistance des politiciens à la quantification ex ante des choix politiques. Lorsque la NGP essaie malgré tout de réduire, de façon dogmatique, des objectifs politiques en unités mesurables, elle risque d’être hors propos puisque à ce moment elle veille certes à ce que « les choses soient bien faites » (efficience), mais elle n’assure pas que « les bonnes choses soient faites » (effectivité). Ce problème n’est toutefois pas spécifique à la NGP ; il se présente dans toute évaluation des politiques publiques et appelle une recherche approfondie sur la quantification adéquate et nuancée des impacts espérés.

  • Un deuxième volet de critiques de la NGP s’articule autour de sa conception en somme traditionaliste et centraliste du système politico-administratif et de la démocratie. Malgré l’ambition proclamée de la NGP de constituer une réponse aux symptômes négatifs de la « bureaucratie traditionnelle », la NGP est en réalité souvent conçue comme une espèce de perfectionnement de la bureaucratie et une modernisation rationnelle de la relation traditionnelle entre la politique et son bras séculaire, l’administration. Dans cette conception, et comme c’est le cas par exemple à Tilburg, l’organisation politico-administrative est perçue comme une pyramide, avec les politiciens en haut et les fonctionnaires, comme exécutants de la volonté politique, en bas. On peut se demander si une telle vision centraliste correspond encore à un monde de plus en plus complexe et fragmenté, caractérisé par l’absence d’un centre unique de définition des objectifs sociétaux. Les réformes administratives et politiques sont liées, mais elles forment néanmoins deux aspects distincts du système politico-administratif et peuvent suivre des trajectoires de réforme distinctes. La NGP met l’emphase sur l’administration et néglige les réformes politiques, qui, ce me semble, doivent accompagner, voire précéder, les réformes de l’administration. Ainsi la NGP appelle la réforme des mécanismes politiques de prise de décision. Cette réforme ne devrait pas viser au renforcement de la primauté traditionnelle de la démocratie représentative, mais chercher, au contraire, à développer des modes de prise de décision collectifs, participatifs et décentralisés.

19Voilà quelques-uns des thèmes autour desquels se dégagent des critiques de la NGP. Ces critiques ne signifient pas qu’il faille rejeter la NGP ; au contraire, il s’agit de savoir faire une utilisation judicieuse des outils qu’elle propose en tant qu’ensemble pragmatique pour la gestion et le pilotage efficaces et transparents de la production publique et de l’utiliser comme point de départ pour une véritable transformation du mode de fonctionnement du système politico-administratif. C’est dans ce domaine que la NGP a fait ses preuves et a montré son intérêt. Il faut dès lors éviter que la NGP devienne une sorte d’idéologie qui tente de transposer une rationalité fonctionnelle et économique au domaine politique, car ce dernier se fonde sur une rationalité substantive, basée sur des normes et des valeurs qui vont au-delà d’un raisonnement économique.

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Table des illustrations

Titre Principes, concepts et outils de la NGP
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Auteur

Doctorant, Faculté des sciences économiques et sociales, Université de Genève

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